中層主管團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力打造SK集團(tuán)內(nèi)訓(xùn)課程講義12

什么是執(zhí)行力?執(zhí)行：把目標(biāo)變結(jié)果的行動(dòng)!執(zhí)行力：把目標(biāo)變結(jié)果的行動(dòng)能力!團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力：實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的組織能力！執(zhí)行力效力能力規(guī)則監(jiān)督意愿訓(xùn)練什么是執(zhí)行力?員工良好的愿望，得到卻是沉重的打擊，員工與企業(yè)合作的機(jī)制是什么？普通招聘考核學(xué)歷、中等招聘檢查工作水平、而如何在招聘時(shí)做好文化的兼容？領(lǐng)導(dǎo)時(shí)常埋怨“恨鐵不成鋼〞，員工卻抱怨“為什么受傷的總是我〞，領(lǐng)導(dǎo)心愿很好，但結(jié)果很糟？！您的企業(yè)有這些問(wèn)題嗎？員工的困惑為什么任務(wù)都完成了，領(lǐng)導(dǎo)還是不滿意？為什么每天下班的時(shí)候，總感覺(jué)一無(wú)所獲？為什么辛辛苦苦一年，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估卻是一般般？為什么都是同齡人，工資差異那么大？企業(yè)的苦惱做事無(wú)結(jié)果，借口一大堆總是在思考，就是沒(méi)行動(dòng)員工有苦勞、有疲勞，就是沒(méi)功績(jī)什么是任務(wù)？完成差事：領(lǐng)導(dǎo)要辦的都辦了例行公事：該走的程序走過(guò)了應(yīng)付了事：差不多就行了〔心態(tài)〕對(duì)程序負(fù)責(zé)、對(duì)形式負(fù)責(zé)、對(duì)苦勞負(fù)責(zé)，就是不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)什么是結(jié)果？有時(shí)間;有價(jià)值;可考核.結(jié)果是可以交換的價(jià)值怎樣做結(jié)果？1、三大原那么客戶原那么：結(jié)果是給客戶的，要讓客戶滿意才叫結(jié)果。交換原那么：結(jié)果是用來(lái)交換的，不能交換不叫結(jié)果。檢查原那么：結(jié)果是供人檢查的，量化才能檢查。怎樣做結(jié)果？2、兩個(gè)思維〔1〕外包思維：假設(shè)你出不來(lái)結(jié)果，我可以外包給別人做。但是，如果別人做到了，這個(gè)錢你來(lái)付！〔2〕底線思維：最根本的做不到，其他一切都沒(méi)有意義。先保證底線結(jié)果，再考慮完美。做結(jié)果的好方法１、承諾法：接到指令，復(fù)述一次明確的結(jié)果，然后主動(dòng)承諾結(jié)果，不給自己留后路。2、分解法：大結(jié)果分解成小結(jié)果，然后分塊執(zhí)行，防止小結(jié)果不確定，大結(jié)果得不到，設(shè)置結(jié)果，以一周為好。３、重點(diǎn)法：你的時(shí)間是永遠(yuǎn)守恒的，怎樣能在有限的時(shí)間做更多有效的事情？結(jié)果成就人生結(jié)果不能通過(guò)思考獲得結(jié)果從那里來(lái)？只能從行動(dòng)中來(lái)，結(jié)果不能通過(guò)思考獲得。無(wú)論你如何思考，也無(wú)論你思考的水平多高，結(jié)果都不可能通過(guò)思考獲得。結(jié)果成就人生結(jié)果面前人人平等只要是執(zhí)行就只講結(jié)果，不講結(jié)果就沒(méi)有好人，不講結(jié)果就沒(méi)有執(zhí)行。人力資源的績(jī)效考核，只有基于結(jié)果而不是任務(wù)，才會(huì)有更大的效果。結(jié)論企業(yè)的實(shí)踐調(diào)查說(shuō)明：97％以上的執(zhí)行不到位都源于管理不到位！很多管理者認(rèn)為：設(shè)立了管理制度就是實(shí)行管理了。很多管理者認(rèn)為：嚴(yán)格執(zhí)行制度就是管理到位了。很多企業(yè)追求管理時(shí)尚，用盡各種管理方法，結(jié)果是管理更加無(wú)效，反而令管理更糟。實(shí)際上，管理出預(yù)期的結(jié)果才是真正的管理到位如何打造團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力？與性格無(wú)關(guān)與形象無(wú)關(guān)與年齡無(wú)關(guān)與性別無(wú)關(guān)與心性無(wú)關(guān)……執(zhí)行人才共有的特點(diǎn)：對(duì)自己負(fù)責(zé)！對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)！執(zhí)行人才的特點(diǎn)1、信守承諾：信守承諾，就是說(shuō)到就做到，拿出結(jié)果。信守承諾對(duì)執(zhí)行力的意義：承諾，就是承擔(dān)了責(zé)任和后果；承諾，就是最簡(jiǎn)單的答復(fù)，也是最有效的溝通；承諾，就是最根底的信任源，別人相信你的起點(diǎn)。執(zhí)行人才三大標(biāo)準(zhǔn)警惕身邊的假承諾?。。　凹僭O(shè)------的條件滿足，我就能夠完成任務(wù)的多少。〞“假設(shè)沒(méi)有意外發(fā)生，我們可以完成多少任務(wù)。〞執(zhí)行人才三大標(biāo)準(zhǔn)承諾還沒(méi)開始，就給自己想好了借口。執(zhí)行人才三大標(biāo)準(zhǔn)2、結(jié)果導(dǎo)向：像導(dǎo)彈一樣，鎖定目標(biāo)，鎖定結(jié)果，一往無(wú)前，不達(dá)結(jié)果斷不罷休。結(jié)果導(dǎo)向訓(xùn)練方法：結(jié)果定義清楚，行動(dòng)之前明確最終的結(jié)果和目標(biāo)?？陬^語(yǔ)：凡事首先問(wèn)自己：我要的結(jié)果是什么？然后清楚地告訴領(lǐng)導(dǎo)或客戶：“我的結(jié)果是……〞。執(zhí)行人才三大標(biāo)準(zhǔn)3、永不言敗永不言敗是結(jié)果導(dǎo)向和信守承諾的保障唯一的失敗就是你選擇了放棄永不言?。翰贿_(dá)結(jié)果，決不放棄；失敗之后，迅速行動(dòng)執(zhí)行人才三大標(biāo)準(zhǔn)3、永不言敗永不言敗是結(jié)果導(dǎo)向和信守承諾的保障唯一的失敗就是你選擇了放棄永不言?。翰贿_(dá)結(jié)果，決不放棄；失敗之后，迅速行動(dòng)4R—制度執(zhí)行力我們面臨過(guò)這樣的問(wèn)題嗎？為什么年初的方案，到了年底“泡了湯〞？為什么我們有制度，但是執(zhí)行不好？為什么建立了薪酬體系，但是執(zhí)行力卻沒(méi)有提高？4R—制度執(zhí)行力4R是什么？4R是戰(zhàn)略實(shí)施工具，使公司所有員工的“心往一起走，勁往一塊使〞！4R是一套執(zhí)行理念，使公司形成以結(jié)果為導(dǎo)向的執(zhí)行文化。4R是一套做事方式，使部門和員工形成承諾、結(jié)果、獎(jiǎng)懲的自我提高機(jī)制。4R業(yè)務(wù)流程管理體系過(guò)程檢查Review一對(duì)一責(zé)任Responsibility結(jié)果定義Ready即時(shí)激勵(lì)Result結(jié)果凡事必有結(jié)果：R1有結(jié)果就必須落實(shí)到“我〞：R2對(duì)“我〞不相信就必須檢查：R3有檢查就必有獎(jiǎng)罰：R4R1：結(jié)果定義

R1是什么：事前定義做事的結(jié)果；有什么用：結(jié)果一致，下屬主動(dòng)；方法：執(zhí)行人重復(fù)一遍結(jié)果定義；結(jié)果定義合格標(biāo)準(zhǔn)：有時(shí)間、有價(jià)值、可考核。

心中有結(jié)果，執(zhí)行有效果！R2：一對(duì)一責(zé)任R2是什么：一對(duì)一責(zé)任有什么用：防止推卸責(zé)任方法：答復(fù)只準(zhǔn)用“我〞，不準(zhǔn)用“我們〞操作要點(diǎn)：沒(méi)有人愿意負(fù)責(zé)到底，除非變成“我的責(zé)任〞不要考核部門，要考核部門經(jīng)理千金重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)！R3：過(guò)程檢查R3是什么：跟蹤檢查階段結(jié)果有什么用：保證最后結(jié)果怎么做：第三方公證,公開檢查結(jié)果人們不會(huì)做你希望的、人們只會(huì)做你檢查的R3：過(guò)程檢查R3操作要點(diǎn)：越相信誰(shuí)，越檢查誰(shuí)；只相信數(shù)據(jù)和事實(shí)，不相信人；處分不能代替檢查；檢查人不能變成指令發(fā)出人；與執(zhí)行人商量結(jié)果定義。人們行動(dòng)的最大動(dòng)力來(lái)自于結(jié)果的反響R4：即時(shí)鼓勵(lì)R4是什么：即時(shí)獎(jiǎng)懲；有什么用：保持員工在執(zhí)行中的興奮狀態(tài)；方法：獎(jiǎng)懲不過(guò)夜；操作要點(diǎn)：好報(bào)才有好人；執(zhí)行力與薪酬無(wú)關(guān)。4R—企業(yè)有效的執(zhí)行力保障事前：結(jié)果定義，一對(duì)一責(zé)任，〔獎(jiǎng)懲承諾〕事中：跟蹤檢查事后：即時(shí)獎(jiǎng)懲〔獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)〕目的：結(jié)果方向：客戶價(jià)值從管人到管事從被動(dòng)管理到自我管理能人依賴到機(jī)制管理從權(quán)利驅(qū)動(dòng)到檢查驅(qū)動(dòng)YCYA承諾管理系統(tǒng)Y：Yes，承諾接到任務(wù)指令后，明確做出結(jié)果承諾C：Check，檢查檢查人對(duì)執(zhí)行人的過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督和檢查Y：第二個(gè)Yes，匯報(bào)任務(wù)完成后，要明確向指令發(fā)出人匯報(bào)結(jié)果完成情況A：Award，獎(jiǎng)懲根據(jù)檢查結(jié)果，即時(shí)獎(jiǎng)懲，“獎(jiǎng)懲不過(guò)夜〞中層執(zhí)行力我們的企業(yè)有沒(méi)有這些問(wèn)題？為什么總裁的指令，到了部門就走樣了、打折了？為什么自己很厲害，而你的員工卻不成長(zhǎng)？為什么不知不覺(jué)下屬的責(zé)任就跑到了你的身上？問(wèn)題的根源—中層執(zhí)行力不強(qiáng)中層決定成敗。沒(méi)有強(qiáng)的中層，就不可能有強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)和強(qiáng)的公司。中層不執(zhí)行的三大危害：戰(zhàn)略不落實(shí)；公司不賺錢；團(tuán)隊(duì)不成長(zhǎng)。問(wèn)題的根源—中層執(zhí)行力不強(qiáng)中層決定成敗。沒(méi)有強(qiáng)的中層，就不可能有強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)和強(qiáng)的公司。中層不執(zhí)行的三大危害：戰(zhàn)略不落實(shí)；公司不賺錢；團(tuán)隊(duì)不成長(zhǎng)。管理中層的重點(diǎn)角色任務(wù)M1：業(yè)績(jī)導(dǎo)向：像獵豹一樣盯住結(jié)果M2：系統(tǒng)謀劃：目標(biāo)清晰的行動(dòng)安排M3：教練指導(dǎo)：像教練一樣帶隊(duì)伍M4：注意力管理：什么是你最關(guān)注的像獵豹一樣盯住結(jié)果市場(chǎng)不相信眼淚，更不相信苦勞注重結(jié)果：不是強(qiáng)調(diào)如何努力M1：業(yè)績(jī)導(dǎo)向目標(biāo)清晰的行動(dòng)安排根據(jù)目標(biāo)做好謀劃是中層管理者的根本功制于事——鬼谷子強(qiáng)調(diào)要做好事情，就需要謀略制人而不見(jiàn)制于人——做事利用謀略就可以控制局面而不是被動(dòng)M2：系統(tǒng)謀劃大局觀責(zé)任心系統(tǒng)思考在企業(yè)內(nèi)部%

員工日常行為的系統(tǒng)影響？思考遠(yuǎn)大空調(diào)的廣場(chǎng)“油跡”案例系統(tǒng)的相互影響性巴西蝴蝶與禽流感系統(tǒng)思考的重要性系統(tǒng)思考M2：系統(tǒng)謀劃像教練一樣帶隊(duì)伍這種角色要求意味著以往那種將時(shí)間完全花費(fèi)在具體管理事務(wù)、調(diào)節(jié)人際關(guān)系的管理行為轉(zhuǎn)變?yōu)榇罅康闹笇?dǎo)行為，對(duì)員工進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)的根底上，注重對(duì)員工行為與意識(shí)的指導(dǎo)，幫助員工找出現(xiàn)狀與目標(biāo)要求之間的差距，分析出現(xiàn)的原因，并針對(duì)這些原因制定相應(yīng)的針對(duì)性改進(jìn)方案，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。M3：教練指導(dǎo)建立系統(tǒng)的教練體制行為輔導(dǎo)技術(shù)指導(dǎo)問(wèn)題解決改進(jìn)推動(dòng)管理者的職能：管人－理事到管人－教人－理事教育部屬使執(zhí)行成為習(xí)慣你最關(guān)注什么中層的兩大關(guān)注點(diǎn)：第一關(guān)注點(diǎn)：70％在于人，30％在于事。第二關(guān)注點(diǎn)：優(yōu)先事務(wù)M4：注意力管理%

優(yōu)先事務(wù)根據(jù)各類行動(dòng)的重要性進(jìn)行時(shí)間排序，并尋找優(yōu)先事務(wù)的關(guān)鍵影響要素，確保優(yōu)先事務(wù)得到優(yōu)先執(zhí)行。優(yōu)先事務(wù)重要緊急重要而且緊急重要但不緊急不重要也不緊急不重要但緊急%

講清結(jié)果講清后果做檢查做獎(jiǎng)罰做機(jī)制中層執(zhí)行的方法—“兩講三做〞%

1、中層比員工不是能力更強(qiáng)，而應(yīng)當(dāng)是責(zé)任感更強(qiáng)；2、中層是戰(zhàn)略的第一執(zhí)行人，中層執(zhí)行決定部門結(jié)果，部門結(jié)果斷定公司命運(yùn)；3、中層是管理者，管理的核心是檢查，沒(méi)有檢查，就沒(méi)有公司的正常運(yùn)行，而檢查就需要強(qiáng)烈的責(zé)任心；結(jié)論%

中層：請(qǐng)像老板一樣思考、像員工一樣行動(dòng)如果你想要權(quán)力，你就壓住所有人，如果你想要業(yè)績(jī)，就讓所有下屬超過(guò)你！結(jié)論管理一線的重點(diǎn)角色任務(wù)M1：創(chuàng)新執(zhí)行：像羅文一樣完成任務(wù)M2：遵守標(biāo)準(zhǔn)：職業(yè)化前鋒的職業(yè)化要求M3：解決問(wèn)題：只有解決問(wèn)題的知識(shí)才是有價(jià)值的知識(shí)M1：創(chuàng)新執(zhí)行－像羅文一樣完成任務(wù)許多執(zhí)行行為的失敗不是行為本身的失敗，而是執(zhí)行者的創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)和缺乏創(chuàng)新造成的誤區(qū)：無(wú)折扣執(zhí)行就是否認(rèn)創(chuàng)新關(guān)鍵：教條主義不等于高效執(zhí)行M2：遵守標(biāo)準(zhǔn)－職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)永遠(yuǎn)把公司標(biāo)準(zhǔn)視為不可逾越的權(quán)威，逾規(guī)不等于勇敢和創(chuàng)新遵守標(biāo)準(zhǔn)比勤勞和智慧更重要

M3：解決問(wèn)題－有價(jià)值的知識(shí)永遠(yuǎn)把問(wèn)題解決技能作為核心能力，而不是把知識(shí)豐富作為追求目標(biāo)，問(wèn)題處理能力而不是知識(shí)智慧決定著職業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值做不到就是不盡職您的企業(yè)有這些問(wèn)題嗎？公司有制度、執(zhí)行有規(guī)那么、堅(jiān)持兩三天、“規(guī)那么〞自然變。員工小聰明太多，總在想捷徑偷工減料，不能認(rèn)真執(zhí)行？專業(yè)人才一是難招、二是要價(jià)太高、三是培養(yǎng)不了、四是怕人挖跑？如何快速培養(yǎng)行業(yè)優(yōu)秀的專業(yè)人才？做事沒(méi)決心，想了又想，聊了又聊、大會(huì)小會(huì)重復(fù)開，工作就是不動(dòng)彈？同樣的錯(cuò)誤重復(fù)犯，同樣的問(wèn)題每次抓，理由總比結(jié)果多、借口總比業(yè)績(jī)多？執(zhí)行為什么難？事前，做出決策后又進(jìn)入再?zèng)Q策，沒(méi)完沒(méi)了，本質(zhì)上是對(duì)困難的畏懼，是在尋找不做、晚做或推脫的借口。事中，行動(dòng)過(guò)慢，追求完美，最終什么都沒(méi)做出來(lái)，或者做出來(lái)，已經(jīng)失去了意義。事后：沒(méi)有結(jié)果，理由和借口一籮框，讓你很無(wú)奈。目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，很多情況下是方案問(wèn)題目標(biāo)與方案的偏離傳統(tǒng)方案的弊端如何編制有效方案戰(zhàn)略組合與有效方案方案中的工程組合方案過(guò)程中的有效監(jiān)控各層級(jí)通過(guò)方案進(jìn)行的銜接第一條管理線：目標(biāo)方案執(zhí)行方案就是具體的執(zhí)行行動(dòng)和活動(dòng)的安排與方案，是經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的具體化。方案就像梯子上的橫檔，既是你的立足之地，也是你前進(jìn)的目標(biāo)。方案階段就是起步階段，是成功的真正關(guān)鍵階段。第一條管理線：目標(biāo)方案太忙或過(guò)于懶散而不去做方案；在做的方案與您在組織中所處的地位不相稱；在尚未獲得充分信息和上司意見(jiàn)的情況下做方案；在沒(méi)有獲得方案執(zhí)行者意見(jiàn)的情況下閉門造車；制訂方案不切合實(shí)際或過(guò)于復(fù)雜而難以落實(shí)；未能貫徹執(zhí)行方案；方案缺少精確數(shù)據(jù)；方案缺乏明確的方向或目的。方案要防止的八個(gè)常見(jiàn)錯(cuò)誤執(zhí)行方案的要素1、具體目標(biāo)2、階段性成果3、時(shí)間表4、責(zé)任人與配合人5、預(yù)算費(fèi)用6、方案中的具體工程7、支持資源目標(biāo)確定 方案提出 內(nèi)部研究 向上報(bào)批 布置任務(wù) 監(jiān)督檢查執(zhí)行方案的程序決策層集團(tuán)總目標(biāo)公司/部門目標(biāo)下屬部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)保證措施保證措施自上而下分解目標(biāo)自下而上制定計(jì)劃督導(dǎo)層執(zhí)行層基層員工保證措施保證措施目標(biāo)與方案分解流程年度業(yè)績(jī)匯報(bào)年度業(yè)績(jī)匯報(bào)宣布新目標(biāo)、舉措月度業(yè)績(jī)匯報(bào)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)季度業(yè)績(jī)匯報(bào)季度業(yè)績(jī)匯報(bào)季度業(yè)績(jī)匯報(bào)?上半年業(yè)績(jī)匯報(bào)?計(jì)劃調(diào)整修訂?全年業(yè)績(jī)總結(jié)?批準(zhǔn)下一年預(yù)算計(jì)劃月度業(yè)績(jī)匯報(bào)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)集團(tuán)各公司一級(jí)部門二級(jí)部門員工個(gè)人12月11月10月9月8月7月6月5月4月3月2月1月方案實(shí)施督導(dǎo)體系GE案例通用電氣公司(GE)是世界上最大的多元化效勞性公司，同時(shí)也是高質(zhì)量、高科技工業(yè)和消費(fèi)產(chǎn)品的提供者。從飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電設(shè)備到金融效勞，從醫(yī)療造影、電視節(jié)目到塑料，GE公司致力于通過(guò)多項(xiàng)技術(shù)和效勞創(chuàng)造更美好的生活。GE執(zhí)行的根本機(jī)制考核、檢查、干中學(xué)、一直改進(jìn)和更新中進(jìn)化組建強(qiáng)有力的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子建立事業(yè)部/責(zé)任中心為框架的組織結(jié)構(gòu)制定一個(gè)致勝的事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)管理和過(guò)程管理的結(jié)合來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃：長(zhǎng)遠(yuǎn)〔Vision〕：開展方向，不是具體經(jīng)營(yíng)指標(biāo)中期：三年內(nèi)的開展規(guī)模、戰(zhàn)略路線、領(lǐng)域定位近期：一年內(nèi)的業(yè)績(jī)目標(biāo)參與的人員:事業(yè)部負(fù)責(zé)人，業(yè)績(jī)目標(biāo)責(zé)任人業(yè)務(wù)開展部，市場(chǎng)部咨詢公司信息收集咨詢公司市場(chǎng)調(diào)研公司供給商的資料提供考核、檢查、干中學(xué)、在改進(jìn)和更新中進(jìn)化組建強(qiáng)有力的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子建立事業(yè)部/責(zé)任中心為框架的組織結(jié)構(gòu)制定一個(gè)致勝的事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)管理和過(guò)程管理的結(jié)合來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施目標(biāo)和過(guò)程的結(jié)推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略的執(zhí)行--年度預(yù)算的制定和執(zhí)行：預(yù)算的準(zhǔn)備需要3個(gè)月左右，包括滾動(dòng)調(diào)整三年規(guī)劃是全員的預(yù)算。應(yīng)使每個(gè)人都直接或間接地與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤。計(jì)算方法：利潤(rùn)本錢毛利人均具體預(yù)算自上而下，由下而上，不斷深入和完善與商務(wù)戰(zhàn)略相一致并與行動(dòng)方案掛鉤定期檢查，及時(shí)解決問(wèn)題方法：財(cái)務(wù)管理及預(yù)算實(shí)施〔SessionII〕考核、檢查、干中學(xué)、在改進(jìn)和更新中進(jìn)化組建強(qiáng)有力的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子建立事業(yè)部/責(zé)任中心為框架的組織結(jié)構(gòu)制定一個(gè)致勝的事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)管理和過(guò)程管理的結(jié)合來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施業(yè)務(wù)檢查和總結(jié)制度：每個(gè)部門都有一個(gè)每周更新的行動(dòng)方案，明確里程碑，責(zé)任人和完成日期。部門每周例會(huì)〔通常是會(huì)議〕檢查行動(dòng)方案的執(zhí)行情況。高層領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)參加。每季度事業(yè)部?jī)?nèi)部要花幾天總結(jié)業(yè)績(jī)和重點(diǎn)工作完成情況。高層領(lǐng)導(dǎo)班子都會(huì)參加。會(huì)上應(yīng)該有非常鋒利的討論。作用：高層領(lǐng)導(dǎo)可以直接了解一線情況。及時(shí)總結(jié)，迅速提高管理水平。方法：群策群力Workout人才開展SessionC質(zhì)量運(yùn)動(dòng)6-Sigma目標(biāo)和過(guò)程的結(jié)推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施

IBM郭士納：“人們不會(huì)做你希望他做的事，只會(huì)做你檢查他做的事〞鴻海集團(tuán)總裁郭臺(tái)銘；執(zhí)行力說(shuō)穿了，就是看你有沒(méi)有決心。第二條管理線：執(zhí)行督導(dǎo)豐田督導(dǎo)原那么：深解日常事務(wù)親臨現(xiàn)場(chǎng)查看必須追溯源頭親自證實(shí)資料不斷反省改進(jìn)第二條管理線：執(zhí)行督導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)反響流程我們的很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不知道讓部屬如何答復(fù)，當(dāng)部屬答復(fù)的文不對(duì)題或抓不住重點(diǎn)的時(shí)候很惱火，其實(shí)這在很大程度上是缺乏標(biāo)準(zhǔn)化匯報(bào)流程的一個(gè)結(jié)果。非標(biāo)準(zhǔn)化的答復(fù)既耽誤了管理者的時(shí)間又不利于問(wèn)題的解決。因此應(yīng)該建立標(biāo)準(zhǔn)化的督導(dǎo)制度：1.標(biāo)準(zhǔn)報(bào)告： 包括日?qǐng)?bào)－月報(bào)－季報(bào)－年報(bào)－重點(diǎn)工程報(bào)告。2.會(huì)議紀(jì)要反響：建立標(biāo)準(zhǔn)的會(huì)議紀(jì)要制度，并要求部屬對(duì)會(huì)議紀(jì)要涉及 內(nèi)容提供標(biāo)準(zhǔn)格式報(bào)告。3.標(biāo)準(zhǔn)化匯報(bào)程序：包括匯報(bào)要求內(nèi)容、匯報(bào)時(shí)間、匯報(bào)范圍、主要問(wèn)題、解決方案、上期問(wèn)題解決進(jìn)展、保密程度、責(zé)任人。4.重點(diǎn)反響程序:對(duì)于重點(diǎn)工程或內(nèi)容，公司以及指令發(fā)布者要建立針對(duì)重點(diǎn)的反響流程，一般是建立定期的階段性反響制度，如期報(bào)、簡(jiǎn)報(bào)、專門報(bào)告、重點(diǎn)問(wèn)題紀(jì)要、工程說(shuō)明會(huì)、工程溝通會(huì)。在關(guān)鍵工程的關(guān)鍵時(shí)期，甚至要求不間斷的匯報(bào)和反響，如重大活動(dòng)舉行的前夕，重大工程工程的投標(biāo)等。5.系統(tǒng)檢查流程:系統(tǒng)檢查流程是保證指令到位、執(zhí)行到位的根本流程，是保證公司健康運(yùn)行的根底，其特點(diǎn)是設(shè)立專門的檢查部門機(jī)構(gòu)親自到 一線，通過(guò)專業(yè)的檢查人員進(jìn)行程序性的檢查和督導(dǎo)，如企業(yè)中的 監(jiān)察部、督導(dǎo)室、審計(jì)處等。標(biāo)準(zhǔn)反響流程第三條管理線：制度建設(shè)制度觀念：要么成為僵化的代名詞，要么成為無(wú)用的代名詞管理為什么需要制度建設(shè)制度有效需要正確的制度理念與細(xì)心呵護(hù)1787年美國(guó)的制憲會(huì)議討論建立一種什么制度，才能使國(guó)家在我們?nèi)ナ篮瞄L(zhǎng)時(shí)間以后仍有出色的總統(tǒng)？我們要建立一個(gè)什么樣的長(zhǎng)勝不衰的國(guó)家？依據(jù)什么原那么建國(guó)？國(guó)家機(jī)器怎樣運(yùn)轉(zhuǎn)？我們應(yīng)該實(shí)行什么樣的方針、建立什么樣的體制，才能創(chuàng)立我們真正希望的國(guó)家？標(biāo)準(zhǔn)訓(xùn)練是確保管理到位的根本保證管理始于訓(xùn)練，止于訓(xùn)練，訓(xùn)練有素的員工戰(zhàn)斗力強(qiáng)，凝聚力強(qiáng)第四條管理線：標(biāo)準(zhǔn)訓(xùn)練4環(huán)境布置

5《文化手冊(cè)》內(nèi)部66《外部讀本》7《文化建設(shè)指南》（方法）1管理沙龍與元慶午餐會(huì)2主題足球賽3主題黨團(tuán)活動(dòng)12招聘13考核14評(píng)審調(diào)查8《聯(lián)想價(jià)值觀示例漫畫》9專欄10全員討論11經(jīng)典案例評(píng)選15核心課程16研討主題活動(dòng)體驗(yàn)式培訓(xùn)主題宣講案例應(yīng)用考核激勵(lì)聯(lián)想訓(xùn)練體系：“入模子〞與“啟明星〞三大方式：聽(tīng)到－閱讀－體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)訓(xùn)練工程價(jià)值觀訓(xùn)練工程：形成以核心價(jià)值觀為主體的理念文件體系及其訓(xùn)練；執(zhí)行力訓(xùn)練工程：通過(guò)系統(tǒng)的執(zhí)行力訓(xùn)練形成強(qiáng)大執(zhí)行力；職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)工程：通過(guò)的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)訓(xùn)練培育強(qiáng)大的職業(yè)化隊(duì)伍。方式：參謀輔導(dǎo)－先導(dǎo)小組－焦點(diǎn)小組－案例教育－集中培訓(xùn)－內(nèi)部討論－標(biāo)竿建設(shè)第五條管理線：橫向關(guān)系程序化的橫向聯(lián)系線路相互效勞的原那么相互制衡的要求方太：我是一切的根源與“拆掉圍墻〞崗位職責(zé)與角色要求流程導(dǎo)向的橫向責(zé)任體系GE的文化大革命和“無(wú)邊界組織〞建設(shè)臺(tái)灣中華汽車的橫向管理案例討論：管理系統(tǒng)的問(wèn)題？RB是一家大規(guī)模的筆記本電腦電池、電池的企業(yè)，其客戶的特點(diǎn)是數(shù)量不多，主要集中于IBM、HP、DELL、ACER等大型電腦制造企業(yè)和諾基亞、波導(dǎo)、聯(lián)想等制造商。RB內(nèi)部的組織架構(gòu)為總裁負(fù)責(zé)下的垂直體系，主要部門有：商務(wù)部－負(fù)責(zé)接單、客戶效勞、市場(chǎng)信息收集與分析技術(shù)部－負(fù)責(zé)為訂單產(chǎn)品提供技術(shù)參數(shù)工藝部－負(fù)責(zé)為訂單產(chǎn)品提供工藝標(biāo)準(zhǔn)制造部－負(fù)責(zé)生產(chǎn)物流部－負(fù)責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)、包裝、運(yùn)輸?shù)劝咐懻摚汗芾硐到y(tǒng)的問(wèn)題？為了提高生產(chǎn)效率以及對(duì)客戶的效勞效率，RB公司采取訂單工程制，即訂單工程經(jīng)理負(fù)責(zé)制，工程經(jīng)理由商務(wù)部中的高級(jí)經(jīng)理〔負(fù)責(zé)接單與客戶效勞〕擔(dān)任。于是出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象：工程經(jīng)理接到了一個(gè)需要40天完成的筆記本電腦電池訂單后，找到技術(shù)部，要求在規(guī)定的2天內(nèi)部提供技術(shù)參數(shù)，技術(shù)部認(rèn)為手上訂單事務(wù)很多，無(wú)法正常提供，最好4天完成；找到工藝部，要求在3天提供工藝標(biāo)準(zhǔn)，工藝部認(rèn)為時(shí)間太緊，最好5天完成；到了制造部，要求25天完成，制造部以生產(chǎn)排期緊張為由，最后生產(chǎn)了30天；到了物流部只有1天時(shí)間了，物流部最后花了3天將產(chǎn)品運(yùn)到客戶那里，比合同期晚了2天，幾乎造成客戶的索賠。工程經(jīng)理感到了困惑：在公司辦點(diǎn)事怎么這樣難？總裁感到了困惑：公司的這幫人怎么了？不知道客戶著急呀？第六條管理線：群策群力缺乏群眾參與往往是管理不到位的直接原因之一錯(cuò)誤的群眾參與往往是導(dǎo)致管理實(shí)效正確的群眾參與一定是管理到位的必要條件群眾參與的路徑與方法雀巢的戰(zhàn)略性對(duì)話教練式推動(dòng)新航的創(chuàng)新管理小組建立信息、知識(shí)內(nèi)部開放的環(huán)境能夠不間斷地將眾多個(gè)人智慧轉(zhuǎn)換為組織智慧第六條管理線：群策群力執(zhí)行力的“九大關(guān)鍵點(diǎn)〞關(guān)鍵點(diǎn)1：第一次現(xiàn)象〔PON〕執(zhí)行不到位往往是對(duì)于第一次現(xiàn)象的漠視和原諒。執(zhí)行力的“九大關(guān)鍵點(diǎn)〞關(guān)鍵點(diǎn)2：關(guān)鍵時(shí)刻〔POT〕MOT的運(yùn)用－一系列關(guān)鍵時(shí)刻執(zhí)行力的“九大關(guān)鍵點(diǎn)〞關(guān)鍵點(diǎn)3：關(guān)鍵控制點(diǎn)〔POC〕執(zhí)行過(guò)程的控制點(diǎn)：方案－檢查執(zhí)行力的“九大關(guān)鍵點(diǎn)〞關(guān)鍵點(diǎn)4：階段性疲勞點(diǎn)〔POE〕球體斜坡理論與人性。職業(yè)疲勞—疲勞的結(jié)果執(zhí)行力的“九大關(guān)鍵點(diǎn)〞關(guān)鍵點(diǎn)5：責(zé)任接口點(diǎn)〔POR〕責(zé)任接口點(diǎn)是最容易出現(xiàn)管理問(wèn)題的地方。誰(shuí)的責(zé)任？我是一切的根源。我為什么要做這件事？執(zhí)行力的“九大關(guān)鍵點(diǎn)〞責(zé)任點(diǎn)原那么只有勇于承擔(dān)責(zé)任，才能有更大的責(zé)任時(shí)機(jī)；只有強(qiáng)烈的責(zé)任心，才擁有真正的人品；只有關(guān)鍵時(shí)刻的責(zé)任意識(shí)，才能造就真正的職業(yè)化只有遵守職責(zé)并不限于職責(zé)，才能創(chuàng)造真正的責(zé)任；只有制度確定的責(zé)任和強(qiáng)烈的責(zé)任心結(jié)合在一起，才能真正建立責(zé)任接口點(diǎn)；不要兒戲，我們是成年人，責(zé)任心是成人的表達(dá)，用成人的標(biāo)準(zhǔn)要求自己；要對(duì)公司要求你扮演的角色承擔(dān)責(zé)任，完全靠制度強(qiáng)制的責(zé)任不可靠。遇到協(xié)作往前邁一步，才叫做責(zé)任心。執(zhí)行力的“九大關(guān)鍵點(diǎn)〞關(guān)鍵點(diǎn)6：獎(jiǎng)勵(lì)處分點(diǎn)〔POA〕韓非子：天下治者，賞罰而已獎(jiǎng)罰制度是最根本的執(zhí)行推動(dòng)手段堅(jiān)決的承諾與堅(jiān)決的履行明確的承諾與準(zhǔn)確的履行有效獎(jiǎng)罰點(diǎn)的6大要素：對(duì)象正確：不能獎(jiǎng)罰錯(cuò)了對(duì)象時(shí)間準(zhǔn)確：不能過(guò)早或延遲很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)容適當(dāng)：不能給錯(cuò)了內(nèi)容。普通工人與白領(lǐng)持續(xù)過(guò)程：獎(jiǎng)罰是持續(xù)進(jìn)行的，不能時(shí)斷時(shí)續(xù)，也不能只看結(jié)果規(guī)那么明確：規(guī)那么要提前明確執(zhí)行力的“九大關(guān)鍵點(diǎn)〞執(zhí)行力的“九大關(guān)鍵點(diǎn)〞關(guān)鍵點(diǎn)7：?jiǎn)栴}沖突點(diǎn)〔POP〕最容易出現(xiàn)問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)。經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)。利益摩擦點(diǎn)：新人老人－職位變化－部門協(xié)作－收入方式。關(guān)鍵點(diǎn)8：利益區(qū)分點(diǎn)〔POL〕永遠(yuǎn)是最敏感的利益點(diǎn)的管理理念中國(guó)人的利益要求執(zhí)行力的“九大關(guān)鍵點(diǎn)〞關(guān)鍵點(diǎn)9：焦點(diǎn)問(wèn)題點(diǎn)〔POF〕焦點(diǎn)問(wèn)題的出現(xiàn)員工的關(guān)注點(diǎn)焦點(diǎn)問(wèn)題的擴(kuò)散性影響甚遠(yuǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)執(zhí)行力的“九大關(guān)鍵點(diǎn)〞管理優(yōu)化管理成功依賴不斷的優(yōu)化優(yōu)化的關(guān)鍵在于持續(xù)豐田的管理優(yōu)化圈優(yōu)化圈的特征在于閉環(huán)推行6個(gè)希格瑪?shù)膭?dòng)力PDCA循環(huán)：方案PLAN-行動(dòng)DO-審核CHECK-處理ACT6SIGMA：DMAIC界定DEFINE-測(cè)量MEASURE-分析ANALYZE-改進(jìn)IMPROVE-控制CONTROLSDCA循環(huán)流程化STANDARDIZE-行動(dòng)DO-復(fù)核CHECK-處理ACT如何確保你的管理不斷優(yōu)化一個(gè)核心：根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場(chǎng)，不斷提高目標(biāo)〔每天提高1%〕——市場(chǎng)永遠(yuǎn)不變的法那么就是永遠(yuǎn)在變二個(gè)根本方法：矩陣推進(jìn)工作法、日清工作法、目視管理。三個(gè)根本原那么：閉環(huán)的原那么、比較分析的原那么、不斷優(yōu)化的原那么。海爾基層管理工作的一二三、三六九三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)提升體系、執(zhí)行推進(jìn)體系、有效鼓勵(lì)體系。六個(gè)典型管理法：崗位管理、班組管理、情景管理、職能管理、經(jīng)營(yíng)決策管理、全員鼓勵(lì)管理海爾基層管理工作的一二三、三六九九個(gè)要素：5W3H1SWhy——目的——發(fā)生問(wèn)題的原因What——標(biāo)準(zhǔn)——何項(xiàng)工作發(fā)生了何問(wèn)題Where——地點(diǎn)——問(wèn)題發(fā)生在何地Who——責(zé)任人——問(wèn)題的責(zé)任者When——進(jìn)度——問(wèn)題發(fā)生在何時(shí)How——方法——如何解決Howmuch——數(shù)量——同類問(wèn)題有多少Howmuchcost——本錢——造成多大損失Safety——平安——有無(wú)平安本卷須知海爾基層管理工作的一二三、三六九四步九程序第四步第一步第二步第三步計(jì)劃與布置員工自檢互檢上級(jí)巡檢與抽檢自清班長(zhǎng)考核車間主任審核分廠領(lǐng)導(dǎo)審核公司審核分廠整改海爾問(wèn)題清理操作標(biāo)準(zhǔn)速度第一、完美第二的兩個(gè)原那么差的結(jié)果，也比沒(méi)有結(jié)果強(qiáng)不要因?yàn)樽非笸昝赖慕Y(jié)果，而貽誤戰(zhàn)機(jī)先開槍，后瞄準(zhǔn)不要等找到完美的方法才行動(dòng)，執(zhí)行就是我現(xiàn)在能做的，我就做，在做的過(guò)程中尋找更好的方法實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，去做，才知道方法的好壞，甚至才能找到方法。執(zhí)行的四十八字真經(jīng)——每天喊起來(lái)！認(rèn)真第一，聰明第二結(jié)果提前，自我退后鎖定目標(biāo)，專注重復(fù)決心第一，成敗第二速度第一，完美第二結(jié)果第一，理由第二R4：即時(shí)鼓勵(lì)R4是什么：即時(shí)獎(jiǎng)懲；有什么用：保持員工在執(zhí)行中的興奮狀態(tài)；方法：獎(jiǎng)懲不過(guò)夜；操作要點(diǎn)：好報(bào)才有好人；執(zhí)行力與薪酬無(wú)關(guān)。4R—企業(yè)有效的執(zhí)行力保障事前：結(jié)果定義，一對(duì)一責(zé)任，〔獎(jiǎng)懲承諾〕事中：跟蹤檢查事后：即時(shí)獎(jiǎng)懲〔獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)〕目的：結(jié)果方向：客戶價(jià)值從管人到管事從被動(dòng)管理到自我管理能人依賴到機(jī)制管理從權(quán)利驅(qū)動(dòng)到檢查驅(qū)動(dòng)YCYA承諾管理系統(tǒng)Y：Yes，承諾接到任務(wù)指令后，明確做出結(jié)果承諾C：Check，檢查檢查人對(duì)執(zhí)行人的過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督和檢查Y：第二個(gè)Yes，匯報(bào)任務(wù)完成后，要明確向指令發(fā)出人匯報(bào)結(jié)果完成情況A：Award，獎(jiǎng)懲根據(jù)檢查結(jié)果，即時(shí)獎(jiǎng)懲，“獎(jiǎng)懲不過(guò)夜〞中層執(zhí)行力我們的企業(yè)有沒(méi)有這些問(wèn)題？為什么總裁的指令，到了部門就走樣了、打折了？為什么自己很厲害，而你的員工卻不成長(zhǎng)？為什么不知不覺(jué)下屬的責(zé)任就跑到了你的身上？問(wèn)題的根源—中層執(zhí)行力不強(qiáng)中層決定成敗。沒(méi)有強(qiáng)的中層，就不可能有強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)和強(qiáng)的公司。中層不執(zhí)行的三大危害：戰(zhàn)略不落實(shí)；公司不賺錢；團(tuán)隊(duì)不成長(zhǎng)。問(wèn)題的根源—中層執(zhí)行力不強(qiáng)中層決定成敗。沒(méi)有強(qiáng)的中層，就不可能有強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)和強(qiáng)的公司。中層不執(zhí)行的三大危害：戰(zhàn)略不落實(shí)；公司不賺錢；團(tuán)隊(duì)不成長(zhǎng)。管理中層的重點(diǎn)角色任務(wù)M1：業(yè)績(jī)導(dǎo)向：像獵豹一樣盯住結(jié)果M2：系統(tǒng)謀劃：目標(biāo)清晰的行動(dòng)安排M3：教練指導(dǎo)：像教練一樣帶隊(duì)伍M4：注意力管理：什么是你最關(guān)注的像獵豹一樣盯住結(jié)果市場(chǎng)不相信眼淚，更不相信苦勞注重結(jié)果：不是強(qiáng)調(diào)如何努力M1：業(yè)績(jī)導(dǎo)向目標(biāo)清晰的行動(dòng)安排根據(jù)目標(biāo)做好謀劃是中層管理者的根本功制于事——鬼谷子強(qiáng)調(diào)要做好事情，就需要謀略制人而不見(jiàn)制于人——做事利用謀略就可以控制局面而不是被動(dòng)M2：系統(tǒng)謀劃大局觀責(zé)任心系統(tǒng)思考在企業(yè)內(nèi)部%

員工日常行為的系統(tǒng)影響？思考遠(yuǎn)大空調(diào)的廣場(chǎng)“油跡”案例系統(tǒng)的相互影響性巴西蝴蝶與禽流感系統(tǒng)思考的重要性系統(tǒng)思考M2：系統(tǒng)謀劃像教練一樣帶隊(duì)伍這種角色要求意味著以往那種將時(shí)間完全花費(fèi)在具體管理事務(wù)、調(diào)節(jié)人際關(guān)系的管理行為轉(zhuǎn)變?yōu)榇罅康闹笇?dǎo)行為，對(duì)員工進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)的根底上，注重對(duì)員工行為與意識(shí)的指導(dǎo)，幫助員工找出現(xiàn)狀與目標(biāo)要求之間的差距，分析出現(xiàn)的原因，并針對(duì)這些原因制定相應(yīng)的針對(duì)性改進(jìn)方案，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。M3：教練指導(dǎo)建立系統(tǒng)的教練體制行為輔導(dǎo)技術(shù)指導(dǎo)問(wèn)題解決改進(jìn)推動(dòng)管理者的職能：管人－理事到管人－教人－理事教育部屬使執(zhí)行成為習(xí)慣你最關(guān)注什么中層的兩大關(guān)注點(diǎn)：第一關(guān)注點(diǎn)：70％在于人，30％在于事。第二關(guān)注點(diǎn)：優(yōu)先事務(wù)M4：注意力管理%

優(yōu)先事務(wù)根據(jù)各類行動(dòng)的重要性進(jìn)行時(shí)間排序，并尋找優(yōu)先事務(wù)的關(guān)鍵影響要素，確保優(yōu)先事務(wù)得到優(yōu)先執(zhí)行。優(yōu)先事務(wù)重要緊急重要而且緊急重要但不緊急不重要也不緊急不重要但緊急%

講清結(jié)果講清后果做檢查做獎(jiǎng)罰做機(jī)制中層執(zhí)行的方法—“兩講三做〞%

1、中層比員工不是能力更強(qiáng)，而應(yīng)當(dāng)是責(zé)任感更強(qiáng)；2、中層是戰(zhàn)略的第一執(zhí)行人，中層執(zhí)行決定部門結(jié)果，部門結(jié)果斷定公司命運(yùn)；3、中層是管理者，管理的核心是檢查，沒(méi)有檢查，就沒(méi)有公司的正常運(yùn)行，而檢查就需要強(qiáng)烈的責(zé)任心；結(jié)論%

中層：請(qǐng)像老板一樣思考、像員工一樣行動(dòng)如果你想要權(quán)力，你就壓住所有人，如果你想要業(yè)績(jī)，就讓所有下屬超過(guò)你！結(jié)論管理一線的重點(diǎn)角色任務(wù)M1：創(chuàng)新執(zhí)行：像羅文一樣完成任務(wù)M2：遵守標(biāo)準(zhǔn)：職業(yè)化前鋒的職業(yè)化要求M3：解決問(wèn)題：只有解決問(wèn)題的知識(shí)才是有價(jià)值的知識(shí)M1：創(chuàng)新執(zhí)行－像羅文一樣完成任務(wù)許多執(zhí)行行為的失敗不是行為本身的失敗，而是執(zhí)行者的創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)和缺乏創(chuàng)新造成的誤區(qū)：無(wú)折扣執(zhí)行就是否認(rèn)創(chuàng)新關(guān)鍵：教條主義不等于高效執(zhí)行M2：遵守標(biāo)準(zhǔn)－職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)永遠(yuǎn)把公司標(biāo)準(zhǔn)視為不可逾越的權(quán)威，逾規(guī)不等于勇敢和創(chuàng)新遵守標(biāo)準(zhǔn)比勤勞和智慧更重要

M3：解決問(wèn)題－有價(jià)值的知識(shí)永遠(yuǎn)把問(wèn)題解決技能作為核心能力，而不是把知識(shí)豐富作為追求目標(biāo)，問(wèn)題處理能力而不是知識(shí)智慧決定著職業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值做不到就是不盡職您的企業(yè)有這些問(wèn)題嗎？公司有制度、執(zhí)行有規(guī)那么、堅(jiān)持兩三天、“規(guī)那么〞自然變。員工小聰明太多，總在想捷徑偷工減料，不能認(rèn)真執(zhí)行？專業(yè)人才一是難招、二是要價(jià)太高、三是培養(yǎng)不了、四是怕人挖跑？如何快速培養(yǎng)行業(yè)優(yōu)秀的專業(yè)人才？做事沒(méi)決心，想了又想，聊了又聊、大會(huì)小會(huì)重復(fù)開，工作就是不動(dòng)彈？同樣的錯(cuò)誤重復(fù)犯，同樣的問(wèn)題每次抓，理由總比結(jié)果多、借口總比業(yè)績(jī)多？執(zhí)行為什么難？事前，做出決策后又進(jìn)入再?zèng)Q策，沒(méi)完沒(méi)了，本質(zhì)上是對(duì)困難的畏懼，是在尋找不做、晚做或推脫的借口。事中，行動(dòng)過(guò)慢，追求完美，最終什么都沒(méi)做出來(lái)，或者做出來(lái)，已經(jīng)失去了意義。事后：沒(méi)有結(jié)果，理由和借口一籮框，讓你很無(wú)奈。目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，很多情況下是方案問(wèn)題目標(biāo)與方案的偏離傳統(tǒng)方案的弊端如何編制有效方案戰(zhàn)略組合與有效方案方案中的工程組合方案過(guò)程中的有效監(jiān)控各層級(jí)通過(guò)方案進(jìn)行的銜接第一條管理線：目標(biāo)方案執(zhí)行方案就是具體的執(zhí)行行動(dòng)和活動(dòng)的安排與方案，是經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的具體化。方案就像梯子上的橫檔，既是你的立足之地，也是你前進(jìn)的目標(biāo)。方案階段就是起步階段，是成功的真正關(guān)鍵階段。第一條管理線：目標(biāo)方案太忙或過(guò)于懶散而不去做方案；在做的方案與您在組織中所處的地位不相稱；在尚未獲得充分信息和上司意見(jiàn)的情況下做方案；在沒(méi)有獲得方案執(zhí)行者意見(jiàn)的情況下閉門造車；制訂方案不切合實(shí)際或過(guò)于復(fù)雜而難以落實(shí)；未能貫徹執(zhí)行方案；方案缺少精確數(shù)據(jù)；方案缺乏明確的方向或目的。方案要防止的八個(gè)常見(jiàn)錯(cuò)誤執(zhí)行方案的要素1、具體目標(biāo)2、階段性成果3、時(shí)間表4、責(zé)任人與配合人5、預(yù)算費(fèi)用6、方案中的具體工程7、支持資源目標(biāo)確定 方案提出 內(nèi)部研究 向上報(bào)批 布置任務(wù) 監(jiān)督檢查執(zhí)行方案的程序決策層集團(tuán)總目標(biāo)公司/部門目標(biāo)下屬部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)保證措施保證措施自上而下分解目標(biāo)自下而上制定計(jì)劃督導(dǎo)層執(zhí)行層基層員工保證措施保證措施目標(biāo)與方案分解流程年度業(yè)績(jī)匯報(bào)年度業(yè)績(jī)匯報(bào)宣布新目標(biāo)、舉措月度業(yè)績(jī)匯報(bào)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)季度業(yè)績(jī)匯報(bào)季度業(yè)績(jī)匯報(bào)季度業(yè)績(jī)匯報(bào)?上半年業(yè)績(jī)匯報(bào)?計(jì)劃調(diào)整修訂?全年業(yè)績(jī)總結(jié)?批準(zhǔn)下一年預(yù)算計(jì)劃月度業(yè)績(jī)匯報(bào)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)集團(tuán)各公司一級(jí)部門二級(jí)部門員工個(gè)人12月11月10月9月8月7月6月5月4月3月2月1月方案實(shí)施督導(dǎo)體系GE案例通用電氣公司(GE)是世界上最大的多元化效勞性公司，同時(shí)也是高質(zhì)量、高科技工業(yè)和消費(fèi)產(chǎn)品的提供者。從飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電設(shè)備到金融效勞，從醫(yī)療造影、電視節(jié)目到塑料，GE公司致力于通過(guò)多項(xiàng)技術(shù)和效勞創(chuàng)造更美好的生活。GE執(zhí)行的根本機(jī)制考核、檢查、干中學(xué)、一直改進(jìn)和更新中進(jìn)化組建強(qiáng)有力的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子建立事業(yè)部/責(zé)任中心為框架的組織結(jié)構(gòu)制定一個(gè)致勝的事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)管理和過(guò)程管理的結(jié)合來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃：長(zhǎng)遠(yuǎn)〔Vision〕：開展方向，不是具體經(jīng)營(yíng)指標(biāo)中期：三年內(nèi)的開展規(guī)模、戰(zhàn)略路線、領(lǐng)域定位近期：一年內(nèi)的業(yè)績(jī)目標(biāo)參與的人員:事業(yè)部負(fù)責(zé)人，業(yè)績(jī)目標(biāo)責(zé)任人業(yè)務(wù)開展部，市場(chǎng)部咨詢公司信息收集咨詢公司市場(chǎng)調(diào)研公司供給商的資料提供考核、檢查、干中學(xué)、在改進(jìn)和更新中進(jìn)化組建強(qiáng)有力的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子建立事業(yè)部/責(zé)任中心為框架的組織結(jié)構(gòu)制定一個(gè)致勝的事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)管理和過(guò)程管理的結(jié)合來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施目標(biāo)和過(guò)程的結(jié)推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略的執(zhí)行--年度預(yù)算的制定和執(zhí)行：預(yù)算的準(zhǔn)備需要3個(gè)月左右，包括滾動(dòng)調(diào)整三年規(guī)劃是全員的預(yù)算。應(yīng)使每個(gè)人都直接或間接地與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤。計(jì)算方法：利潤(rùn)本錢毛利人均具體預(yù)算自上而下，由下而上，不斷深入和完善與商務(wù)戰(zhàn)略相一致并與行動(dòng)方案掛鉤定期檢查，及時(shí)解決問(wèn)題方法：財(cái)務(wù)管理及預(yù)算實(shí)施〔SessionII〕考核、檢查、干中學(xué)、在改進(jìn)和更新中進(jìn)化組建強(qiáng)有力的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子建立事業(yè)部/責(zé)任中心為框架的組織結(jié)構(gòu)制定一個(gè)致勝的事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)管理和過(guò)程管理的結(jié)合來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施業(yè)務(wù)檢查和總結(jié)制度：每個(gè)部門都有一個(gè)每周更新的行動(dòng)方案，明確里程碑，責(zé)任人和完成日期。部門每周例會(huì)〔通常是會(huì)議〕檢查行動(dòng)方案的執(zhí)行情況。高層領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)參加。每季度事業(yè)部?jī)?nèi)部要花幾天總結(jié)業(yè)績(jī)和重點(diǎn)工作完成情況。高層領(lǐng)導(dǎo)班子都會(huì)參加。會(huì)上應(yīng)該有非常鋒利的討論。作用：高層領(lǐng)導(dǎo)可以直接了解一線情況。及時(shí)總結(jié)，迅速提高管理水平。方法：群策群力Workout人才開展SessionC質(zhì)量運(yùn)動(dòng)6-Sigma目標(biāo)和過(guò)程的結(jié)推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施

IBM郭士納：“人們不會(huì)做你希望他做的事，只會(huì)做你檢查他做的事〞鴻海集團(tuán)總裁郭臺(tái)銘；執(zhí)行力說(shuō)穿了，就是看你有沒(méi)有決心。第二條管理線：執(zhí)行督導(dǎo)豐田督導(dǎo)原那么：深解日常事務(wù)親臨現(xiàn)場(chǎng)查看必須追溯源頭親自證實(shí)資料不斷反省改進(jìn)第二條管理線：執(zhí)行督導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)反響流程我們的很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不知道讓部屬如何答復(fù)，當(dāng)部屬答復(fù)的文不對(duì)題或抓不住重點(diǎn)的時(shí)候很惱火，其實(shí)這在很大程度上是缺乏標(biāo)準(zhǔn)化匯報(bào)流程的一個(gè)結(jié)果。非標(biāo)準(zhǔn)化的答復(fù)既耽誤了管理者的時(shí)間又不利于問(wèn)題的解決。因此應(yīng)該建立標(biāo)準(zhǔn)化的督導(dǎo)制度：1.標(biāo)準(zhǔn)報(bào)告： 包括日?qǐng)?bào)－月報(bào)－季報(bào)－年報(bào)－重點(diǎn)工程報(bào)告。2.會(huì)議紀(jì)要反響：建立標(biāo)準(zhǔn)的會(huì)議紀(jì)要制度，并要求部屬對(duì)會(huì)議紀(jì)要涉及 內(nèi)容提供標(biāo)準(zhǔn)格式報(bào)告。3.標(biāo)準(zhǔn)化匯報(bào)程序：包括匯報(bào)要求內(nèi)容、匯報(bào)時(shí)間、匯報(bào)范圍、主要問(wèn)題、解決方案、上期問(wèn)題解決進(jìn)展、保密程度、責(zé)任人。4.重點(diǎn)反響程序:對(duì)于重點(diǎn)工程或內(nèi)容，公司以及指令發(fā)布者要建立針對(duì)重點(diǎn)的反響流程，一般是建立定期的階段性反響制度，如期報(bào)、簡(jiǎn)報(bào)、專門報(bào)告、重點(diǎn)問(wèn)題紀(jì)要、工程說(shuō)明會(huì)、工程溝通會(huì)。在關(guān)鍵工程的關(guān)鍵時(shí)期，甚至要求不間斷的匯報(bào)和反響，如重大活動(dòng)舉行的前夕，重大工程工程的投標(biāo)等。5.系統(tǒng)檢查流程:系統(tǒng)檢查流程是保證指令到位、執(zhí)行到位的根本流程，是保證公司健康運(yùn)行的根底，其特點(diǎn)是設(shè)立專門的檢查部門機(jī)構(gòu)親自到 一線，通過(guò)專業(yè)的檢查人員進(jìn)行程序性的檢查和督導(dǎo)，如企業(yè)中的 監(jiān)察部、督導(dǎo)室、審計(jì)處等。標(biāo)準(zhǔn)反響流程第三條管理線：制度建設(shè)制度觀念：要么成為僵化的代名詞，要么成為無(wú)用的代名詞管理為什么需要制度建設(shè)制度有效需要正確的制度理念與細(xì)心呵護(hù)1787年美國(guó)的制憲會(huì)議討論建立一種什么制度，才能使國(guó)家在我們?nèi)ナ篮瞄L(zhǎng)時(shí)間以后仍有出色的總統(tǒng)？我們要建立一個(gè)什么樣的長(zhǎng)勝不衰的國(guó)家？依據(jù)什么原那么建國(guó)？國(guó)家機(jī)器怎樣運(yùn)轉(zhuǎn)？我們應(yīng)該實(shí)行什么樣的方針、建立什么樣的體制，才能創(chuàng)立我們真正希望的國(guó)家？標(biāo)準(zhǔn)訓(xùn)練是確保管理到位的根本保證管理始于訓(xùn)練，止于訓(xùn)練，訓(xùn)練有素的員工戰(zhàn)斗力強(qiáng)，凝聚力強(qiáng)第四條管理線：標(biāo)準(zhǔn)訓(xùn)練4環(huán)境布置

5《文化手冊(cè)》內(nèi)部66《外部讀本》7《文化建設(shè)指南》（方法）1管理沙龍與元慶午餐會(huì)2主題足球賽3主題黨團(tuán)活動(dòng)12招聘13考核14評(píng)審調(diào)查8《聯(lián)想價(jià)值觀示例漫畫》9專欄10全員討論11經(jīng)典案例評(píng)選15核心課程16研討主題活動(dòng)體驗(yàn)式培訓(xùn)主題宣講案例應(yīng)用考核激勵(lì)聯(lián)想訓(xùn)練體系：“入模子〞與“啟明星〞三大方式：聽(tīng)到－閱讀－體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)訓(xùn)練工程價(jià)值觀訓(xùn)練工程：形成以核心價(jià)值觀為主體的理念文件體系及其訓(xùn)練；執(zhí)行力訓(xùn)練工程：通過(guò)系統(tǒng)的執(zhí)行力訓(xùn)練形成強(qiáng)大執(zhí)行力；職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)工程：通過(guò)的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)訓(xùn)練培育強(qiáng)大的職業(yè)化隊(duì)伍。方式：參謀輔導(dǎo)－先導(dǎo)小組－焦點(diǎn)小組－案例教育－集中培訓(xùn)－內(nèi)部討論－標(biāo)竿建設(shè)第五條管理線：橫向關(guān)系程序化的橫向聯(lián)系線路相互效勞的原那么相互制衡的要求方太：我是一切的根源與“拆掉圍墻〞崗位職責(zé)與角色要求流程導(dǎo)向的橫向責(zé)任體系GE的文化大革命和“無(wú)邊界組織〞建設(shè)臺(tái)灣中華汽車的橫向管理案例討論：管理系統(tǒng)的問(wèn)題？RB是一家大規(guī)模的筆記本電腦電池、電池的企業(yè)，其客戶的特點(diǎn)是數(shù)量不多，主要集中于IBM、HP、DELL、ACER等大型電腦制造企業(yè)和諾基亞、波導(dǎo)、聯(lián)想等制造商。RB內(nèi)部的組織架構(gòu)為總裁負(fù)責(zé)下的垂直體系，主要部門有：商務(wù)部－負(fù)責(zé)接單、客戶效勞、市場(chǎng)信息收集與分析技術(shù)部－負(fù)責(zé)為訂單產(chǎn)品提供技術(shù)參數(shù)工藝部－負(fù)責(zé)為訂單產(chǎn)品提供工藝標(biāo)準(zhǔn)制造部－負(fù)責(zé)生產(chǎn)物流部－負(fù)責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)、包裝、運(yùn)輸?shù)劝咐懻摚汗芾硐到y(tǒng)的問(wèn)題？為了提高生產(chǎn)效率以及對(duì)客戶的效勞效率，RB公司采取訂單工程制，即訂單工程經(jīng)理負(fù)責(zé)制，工程經(jīng)理由商務(wù)部中的高級(jí)經(jīng)理〔負(fù)責(zé)接單與客戶效勞〕擔(dān)任。于是出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象：工程經(jīng)理接到了一個(gè)需要40天完成的筆記本電腦電池訂單后，找到技術(shù)部，要求在規(guī)定的2天內(nèi)部提供技術(shù)參數(shù)，技術(shù)部認(rèn)為手上訂單事務(wù)很多，無(wú)法正常提供，最好4天完成；找到工藝部，要求在3天提供工藝標(biāo)準(zhǔn)，工藝部認(rèn)為時(shí)間太緊，最好5天完成；到了制造部，要求25天完成，制造部以生產(chǎn)排期緊張為由，最后生產(chǎn)了30天；到了物流部只有1天時(shí)間了，物流部最后花了3天將產(chǎn)品運(yùn)到客戶那里，比合同期晚了2天，幾乎造成客戶的索賠。工程經(jīng)理感到了困惑：在公司辦點(diǎn)事怎么這樣難？總裁感到了困惑：公司的這幫人怎么了？不知道客戶著急呀？第六條管理線：群策群力缺乏群眾參與往往是管理不到位的直接原因之一錯(cuò)誤的群眾參與往往是導(dǎo)致管理實(shí)效正確的群眾參與一定是管理到位的必要條件群眾參與的路徑與方法雀巢的戰(zhàn)略性對(duì)話教練式推動(dòng)新航的創(chuàng)新管理小組建立信息、知識(shí)內(nèi)部開放的環(huán)境能夠不間斷地將眾多個(gè)人智慧轉(zhuǎn)換為組織智慧第六條管理線：群策群力執(zhí)行力的“