(品牌管理)淺析品牌危機(jī)管理的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

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目錄摘要：2關(guān)鍵詞：2壹、品牌危機(jī)管理的涵義2（壹）品牌危機(jī)管理發(fā)生的規(guī)律及特征2（二）品牌危機(jī)的性質(zhì)及表現(xiàn)特點(diǎn)3二、品牌危機(jī)管理中出現(xiàn)的問題4（壹）危機(jī)管理中引人思考的案例分析5（二）于經(jīng)典危機(jī)管理案例中發(fā)現(xiàn)存于的問題7三、品牌危機(jī)管理的解決辦法8（壹）品牌危機(jī)管理的對策9（二）品牌危機(jī)管理的原則10參考文獻(xiàn)：11淺析品牌危機(jī)管理的機(jī)遇和挑戰(zhàn)摘要：現(xiàn)代社會處于信息大爆炸的時代，企業(yè)于激烈的社會競爭中隨時隨地均面臨著危機(jī)，而當(dāng)危機(jī)出現(xiàn)時，網(wǎng)絡(luò)，報紙，電視等媒體也成了信息傳播的主要手段，對企業(yè)的危急存亡有非常重要的影響。危機(jī)發(fā)生對于企業(yè)自身來說既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)，本文將于壹系列的案例中發(fā)現(xiàn)當(dāng)今企業(yè)面臨危機(jī)時于處理過程中的問題，綜合的分析他們各自處理危機(jī)的得和失，探討企業(yè)危機(jī)管理的現(xiàn)實(shí)意義以及應(yīng)對措施，從現(xiàn)實(shí)出發(fā)綜合的評價以及分析，希望能夠?qū)ζ放莆C(jī)管理起到壹種借鑒和參考。關(guān)鍵詞：品牌危機(jī)，危機(jī)管理，品牌形象，公關(guān)之道壹、品牌危機(jī)管理的涵義既然講到品牌危機(jī)管理那我們先要明白品牌是什么概念，品牌于營銷上被定義為是壹個集合概念，它包括品牌名稱、品牌標(biāo)識、商標(biāo)，用作銷售者或者銷售集團(tuán)的標(biāo)識，于實(shí)質(zhì)上代表著賣者對交付給買者的產(chǎn)品特征、利益和服務(wù)的壹貫性承諾。所以說品牌的形成凝聚了企業(yè)深刻的內(nèi)涵和心血，壹旦品牌出現(xiàn)危機(jī)，面臨的只有倆條路，也就是哈姆雷特說的生存仍是毀滅，這確實(shí)是個問題，于這種情況下品牌的危機(jī)管理也就顯得尤為重要。（壹）品牌危機(jī)管理發(fā)生的規(guī)律及特征危機(jī)無時不于，危機(jī)無處不于，對于企業(yè)來說于這樣的社會上需要接受社會各界的監(jiān)督和檢查，危機(jī)管理也就意味著最壞情況的發(fā)生，對于品牌而言危機(jī)的發(fā)生也不是毫無規(guī)律和跡象可尋的，壹般而言最容易遭受危機(jī)的企業(yè)壹般有以下特征：1、企業(yè)最近剛剛經(jīng)歷了壹場危機(jī)企業(yè)應(yīng)該從剛剛過去的危機(jī)里吸取教訓(xùn)時刻保持警惕避免另壹危機(jī)來臨時仍沉浸于上壹次危機(jī)度過的劫后重生或打擊的壹蹶不振里，比如我們熟悉的蒙牛集團(tuán)，那個快速發(fā)展的優(yōu)秀民營企業(yè)，中國乳業(yè)行列里像火箭壹樣快速前進(jìn)的企業(yè)于三聚氰胺事件過后又遭遇了特侖蘇門，之后的蒙牛集團(tuán)因?yàn)樽非罂焖僭鲩L內(nèi)部管理混亂，漏洞百出，負(fù)債惡化，三聚氰胺事件使得牛根生和蒙牛的形象急劇下滑，最終蒙牛的形象因?yàn)榇壬崎T和特侖蘇遭受到前所未有的質(zhì)疑，2009年七月中糧集團(tuán)聯(lián)手厚樸基金入股蒙牛，壹個中國民營企業(yè)的明星就這樣轉(zhuǎn)嫁國企，不能不說是中國民營企業(yè)的遺憾。2、企業(yè)面臨財務(wù)困境面臨財務(wù)困境的企業(yè)容易發(fā)生危機(jī)。當(dāng)企業(yè)面臨財務(wù)危機(jī)時往往會忽視危機(jī)的警示信號，因?yàn)樗袑μ幘硜碚f更重要的事情去做，當(dāng)然財務(wù)問題也好損了企業(yè)的良好信譽(yù)。通常于這個時候供應(yīng)商得不到及時付款，員工的工資被消減或拖延發(fā)放。沒有公眾支持的企業(yè)也容易發(fā)生危機(jī)。3、企業(yè)有壹個有很高知名度的老總壹般的企業(yè)如果有壹個非常有名的老總經(jīng)常于媒體上亮相，現(xiàn)代人們的對娛八卦以及知名人士的經(jīng)歷和生活均非常的關(guān)注，所以由于管理者處處受到關(guān)注，企業(yè)也成為人們的焦點(diǎn)。4、企業(yè)成長過快快速成長的企業(yè)容易遭受危機(jī)，因?yàn)楣蛦T可能缺乏經(jīng)驗(yàn)或沒有經(jīng)過合適的培訓(xùn)，他可能進(jìn)入壹個很不明了的市場，此為因?yàn)槿粘５墓?jié)奏過快企業(yè)沒有時間來考慮薄弱環(huán)節(jié)，危機(jī)就可能發(fā)生了。5、企業(yè)處于行業(yè)內(nèi)市場份額的前三位這樣的企業(yè)通常為行業(yè)分析家和行業(yè)媒體關(guān)注的對象，人們會仔細(xì)研究它的行動和對策，那么這樣的企業(yè)就會感到極大的壓力，競爭對手也于等著他們犯錯，出紕漏或停滯不前，這些均是能夠炒作的題材也會對企業(yè)造成致命的破壞。（二）品牌危機(jī)的性質(zhì)及表現(xiàn)特點(diǎn)危機(jī)的出現(xiàn)對于企業(yè)來說既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)，公關(guān)能力強(qiáng)的能夠于危急中及時挽救受損的形象，取得公眾的信任和支持，公關(guān)能力相對低能的就會壹蹶不振選擇沉默繼而于行業(yè)競爭中失去競爭力。當(dāng)矛盾發(fā)公眾會對生的時候，公眾會對某個問題表示很不滿，而且將這種不滿轉(zhuǎn)化成抗議行動，品牌危機(jī)管理是當(dāng)今企業(yè)于社會的高速發(fā)展中面臨的壹個重要問題，壹個事情的出現(xiàn)必有它的原因也有其表現(xiàn)的特點(diǎn)，品牌的危機(jī)管理我認(rèn)為它涵蓋了很深的意義，主要包括以下的四點(diǎn)：1、突然性，危機(jī)發(fā)生的時候往往是出其不意毫無征兆的，然而正是這種突然性他要求企業(yè)再出現(xiàn)危機(jī)之后能夠做好公關(guān)及時的化解，這才體現(xiàn)了企業(yè)處理危機(jī)的能力。2、緊急性，危機(jī)發(fā)生的時候往往是企業(yè)面臨重大的改革或生死存亡的時候，這種緊急性要求去也沒有回旋的余地，必須于正確的時間做出正確的選擇和決定給出正確的解決法案化解危機(jī)。3、危害性，這是毋庸質(zhì)疑的，隨著壹個企業(yè)危機(jī)的出現(xiàn)，企業(yè)從產(chǎn)品銷售，股票價格，利益收入，社會信譽(yù)等方面均面臨著極大的損失，這是危機(jī)發(fā)生帶來的必然結(jié)果。4、機(jī)遇性，于任何時候任何事情的發(fā)生壹定均伴隨著機(jī)遇和挑戰(zhàn)，危機(jī)出現(xiàn)了，如果處理得當(dāng)采取正確的方法和危機(jī)公關(guān)管理，那么總有守得云開見月明的時候，企業(yè)也可能面臨著更大的發(fā)展空間。二、品牌危機(jī)管理中出現(xiàn)的問題2008年對于中國來說是個多事之年，發(fā)生了太多的事情讓中國人記憶猶新，也發(fā)生了太多的事情讓我們刻骨銘心，這壹年有汶川地震的悲痛，也有奧運(yùn)成功的喜悅，2008必將承載著太多的中國元素計入后人的史冊。對于中國企業(yè)來說2008也是壹個危機(jī)之年，多少的企業(yè)于這壹年經(jīng)歷震蕩和洗禮，從年初的“艷照門”引發(fā)的代言人品牌形象危機(jī)到后來的東航云南分公司的罷飛時間再到后來的三聚氰胺，以及2008年8月8號之后因著“飛人”劉翔退賽所帶來的他所代言的各大品牌危機(jī)公關(guān)管理，當(dāng)危機(jī)來臨時有的抓住了機(jī)遇成功化解了危機(jī)繼續(xù)于以后的日子笑傲群雄，也有的于危機(jī)來臨時選擇了做壹只鴕鳥沉默以對，或只作無謂的狡辯，以壹種不真誠的態(tài)度來回饋消費(fèi)者和大眾，這樣的企業(yè)最終將會漸漸消失于大眾的視野。接踵而來的2009年也是各大企業(yè)的危機(jī)頻發(fā)的壹年，王老吉夏枯草事件，到谷歌色情門再到后來的五糧液反證券法，農(nóng)夫山泉的水源污染和公眾對“壹分錢”慈善款去處的質(zhì)疑。隨著時間的推移危機(jī)管理能力也日漸成為衡量壹個企業(yè)能否于激烈的市場警鐘有核心競爭力的關(guān)鍵指標(biāo)，企業(yè)要想于危急中得以生存和發(fā)展就要于危機(jī)來臨時能夠處變不驚，沉著應(yīng)對，有坐鎮(zhèn)不亂有運(yùn)籌帷幄的能力，當(dāng)然強(qiáng)有力的公關(guān)能力是最重要的，當(dāng)危機(jī)來臨時不同的企業(yè)選擇了不同的做法當(dāng)下著重講幾例以便發(fā)現(xiàn)企業(yè)于危機(jī)管理中存于的問題。（壹）危機(jī)管理中引人思考的案例分析2008年8月18日劉翔因?yàn)槟_傷的原因退出了國人期待已久的男子110米欄的賽場，隨著劉翔因腳傷而痛苦的表情，現(xiàn)場的觀眾震驚了，電視機(jī)前的億萬中國人也震驚了，當(dāng)然最震驚的是那些贊助商和劉翔所代言的品牌們，由此引發(fā)了他所代言的各大品牌的危機(jī)管理。隨后各大品牌均調(diào)整了劉翔所代言的廣告，VISA卡的“刷新夢想,12秒88”顯然已經(jīng)不合時宜，所以從劉翔退賽以后再也不見蹤跡，伊利的“有我，中國強(qiáng)”劉翔領(lǐng)頭的廣告也不見蹤跡取而代之的是郭晶晶，中國移動也稱和劉翔的合作已經(jīng)到期后不再合作，寫到這里心里真的很痛，為這些企業(yè)的做法感到心痛，劉翔雖然因腳傷退賽，但這些廣告上的反應(yīng)太讓人失望，仁義何于？雖然市場經(jīng)濟(jì)壹切往經(jīng)濟(jì)利益上見，可是這樣的反應(yīng)也從壹個側(cè)面見到這些企業(yè)危機(jī)公關(guān)能力的低能，其中讓人欣慰的是耐克于劉翔退賽的第壹天就更改了廣告詞“愛比賽，愛拼上所有尊嚴(yán)，愛再把它贏回來。愛壹切付出，愛榮耀，愛挫折。愛運(yùn)動，即使它傷了你的心”且且于北京，上海，廣州等地均投放了該廣告預(yù)計大約載150萬的花費(fèi)，耐克于第壹時間把公眾對于劉翔的關(guān)心很自然的引用到自己的廣告和產(chǎn)品上來，真的很讓人感動也打動了很多人的心，這樣的企業(yè)于品牌出現(xiàn)危機(jī)之后能夠及時準(zhǔn)確的做出反應(yīng)展示的額是壹個國際知名品牌應(yīng)有的素質(zhì)和危機(jī)管理超強(qiáng)的能力。從劉翔的退賽我們見到的是什么呢，是壹個企業(yè)于面臨危機(jī)的時候有沒有壹個危機(jī)管理的能力能不能于第壹時間以實(shí)際行動站出來解決問題，和耐克相比國內(nèi)的大部分品牌均是于口頭上表示理解支持，可實(shí)際行動卻是像VISA卡、伊利等等品牌壹樣于第壹時間撤掉了劉翔所代言的廣告，可是就劉翔的關(guān)注度來見即使他退賽他的公眾關(guān)注度和廣告價值依然很大，中國自古是壹個人情味比較濃的國家，寬容度也很高只要處理得當(dāng)仍是能夠化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)，再者劉翔的退賽所引發(fā)的代言危機(jī)和“艷照門”是不同的，劉翔于公眾心理是壹個速度驚人，有競技精神，相貌英俊，陽光健康，孝敬父母，和人和善的積極向上的形象，雖然他退賽了，可是因?yàn)槟_傷不是因?yàn)樾猿舐劵蛘哌`法犯罪，因傷退賽怎么了？最大的損失不是這些于贊助商也不是國人的期待而是他自己，四年前的輝煌不能再續(xù)寫，奧運(yùn)夢想不能于2008年繼續(xù)，這些對于劉翔來說均是很傷痛的，他仍要背上這些廣告品牌于他退賽后的不支持，如此的路徑下是或者說沒有人道主義，我覺得這是大多數(shù)拼組品牌危機(jī)公關(guān)和人性的缺失。劉翔于大家眼里代表的更是壹種精神和愛國的情緒，這種退賽的局面如果贊助商能夠做好危機(jī)管理像耐克，平安集團(tuán)壹樣我相信對于品牌的建立和維護(hù)將是更大的給予。中國的民族企業(yè)于這方面仍有很多的功課要補(bǔ)，很多的經(jīng)驗(yàn)需要學(xué)習(xí)。品牌危機(jī)管理本來就是壹個企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略的重中之重，于危機(jī)出現(xiàn)的時候各個企業(yè)的管理方法不同自然也就結(jié)局和命運(yùn)不同，下面講壹個于當(dāng)時風(fēng)光壹時如今卻成壹枕黃粱的秦池酒業(yè)，秦池原是山東臨朐的壹家小酒廠1990年領(lǐng)導(dǎo)工商執(zhí)照，6年后壹擲三億加冕央視標(biāo)王震驚全國。它于1993年因廣告營銷走向輝煌，1996年以6666萬元奪得標(biāo)王以“綠色的秦池，永遠(yuǎn)的秦池”中標(biāo)，然后壹個月簽下4億的銷售合同銷售利潤翻了五倍達(dá)到9.8億，1996年用上壹年利潤的9.8倍3.2億再次奪標(biāo)成為輿論和媒體的焦點(diǎn)，當(dāng)時的秦池酒業(yè)沉浸于每天開進(jìn)央視壹輛桑塔納開出壹輛奧迪的興奮和激動中，不料1997年北京《經(jīng)濟(jì)參考報》關(guān)于秦池為川酒勾兌的系列報道引發(fā)了秦池的信任危機(jī)。川酒勾兌這是事實(shí)也是行業(yè)慣例。面對質(zhì)疑這位昔日的廣告高手的危機(jī)公關(guān)能力卻相當(dāng)?shù)牡湍埽x擇了像壹只鴕鳥壹樣的沉默相對，事態(tài)急劇惡化，當(dāng)年風(fēng)光無限的秦池酒成了無品質(zhì)的廣告酒，由將近15億的銷售利潤下滑到6.5億，現(xiàn)金流量也產(chǎn)生了困難，巨額的廣告費(fèi)無從交納，到了1998年下滑到3億且且欠稅運(yùn)營，大名鼎鼎的秦池酒名譽(yù)毀于壹旦，壹片狼藉。因湊不夠400萬仍債被壹家包裝材料供應(yīng)商告上法庭，曾價值上億的秦池品牌被拿去拍賣抵債。是什么原因?qū)е铝饲爻氐难杆贉缤瞿?，我想是于危機(jī)來臨時的公關(guān)低能。同樣的危機(jī)公關(guān)面前世界著名的快餐肯德基是怎么做的呢？2005年3月15日肯德基旗下的奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞堡被檢測出含有“蘇丹紅壹號”，這應(yīng)該是多么重大的危機(jī)啊，比起秦池酒業(yè)的川酒勾兌應(yīng)該說是有過之而無不及，這可是性命攸關(guān)的事情，可是這位跨國大企業(yè)是怎么做的呢？3月16日的上午，肯德基就要求所有門店均停止銷售新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡。到了17：00，肯德基連鎖店的管理公司百勝餐飲集團(tuán)就向消費(fèi)者公開道歉,集團(tuán)總裁蘇敬軾也明確表示，將會追查關(guān)聯(lián)供應(yīng)商的責(zé)任，到了3月17日，《南方均市報》、《廣州日報》等媒體于頭版頭條，大篇幅刊登介紹了關(guān)于肯德基致歉的關(guān)聯(lián)報道。其他許多媒體也對肯德基勇于認(rèn)錯的態(tài)度表示贊賞。這是肯德基對于危機(jī)發(fā)生及時的正確做決定所帶來的良好反應(yīng)，3月19日，肯德基連續(xù)向媒體發(fā)布了4篇聲明，介紹“涉紅”產(chǎn)品的檢查及處理情況。同時百勝餐飲集團(tuán)總裁蘇敬軾也發(fā)布了調(diào)查蘇丹紅的路徑圖：肯德基產(chǎn)品調(diào)料中發(fā)現(xiàn)蘇丹紅成份———調(diào)查這倆款產(chǎn)品的配料來源———發(fā)現(xiàn)該配料來自中山基快富公司———追查所有中山基快富公司進(jìn)料———鎖定來自中山基快富的9批辣椒粉———9批辣椒粉中有2批發(fā)現(xiàn)蘇丹紅成份 查實(shí)中山基快富是從宏芳香料（昆山）XX公司采購的原料。這樣根據(jù)線索重新追查使用過含“蘇丹紅”調(diào)料的其它連鎖店的產(chǎn)品它們是北京朝陽區(qū)肯德基萬惠店抽查發(fā)現(xiàn)香辣雞翅、香辣雞腿漢堡、勁爆雞米花三種產(chǎn)品含蘇丹紅，至此北京的這三種產(chǎn)品停售。3月23日，肯德基就于全國恢復(fù)了被停產(chǎn)品的銷售。蘇敬軾說，“中國百勝餐飲集團(tuán)當(dāng)下負(fù)責(zé)任地向全國消費(fèi)者保證：肯德基所有產(chǎn)品均不含蘇丹紅成份，完全能夠安心使用”。28日百勝餐飲集團(tuán)也召開新聞發(fā)布會，蘇敬軾現(xiàn)場品嘗肯德基食品。百勝集團(tuán)表示決定采取中國餐飲行業(yè)史無前例的措施確保食品安全。4月2日，肯德基開始對四款“涉紅”產(chǎn)品進(jìn)行促銷活動，最高降價幅度達(dá)到3折，至此肯德基銷售逐漸恢復(fù)元?dú)狻?月6日，肯德基主動配合中央電視臺《新聞?wù){(diào)查》和《每周質(zhì)量方案》等欄目的采訪，記者的關(guān)注焦點(diǎn)已由肯德基“涉紅”轉(zhuǎn)變?yōu)閷υ虾蜕a(chǎn)鏈的全方位追蹤。至此，肯德基順利度過“蘇丹紅”危機(jī)，肯德基僅用了四17天的時間就化解了如此的壹場危機(jī)，靠的是什么呢，這確實(shí)值得我們好好的學(xué)習(xí)和借鑒，這是知名企業(yè)積累的深厚文化和危機(jī)意識。其中運(yùn)用的危機(jī)管理的方法也涵蓋里很多的企業(yè)文化和危機(jī)管理的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該說壹個經(jīng)典的危機(jī)管理的案例。從這些案例中我們能夠見出什么或者發(fā)現(xiàn)了哪些問題呢?（二）于經(jīng)典危機(jī)管理案例中發(fā)現(xiàn)存于的問題1、沒有危機(jī)意識，能否于危機(jī)來的時候有令人滿意的反應(yīng)是壹個企業(yè)是否有持久競爭力的關(guān)鍵指標(biāo)。危機(jī)管理中存于著太多的問題，沒有危機(jī)意識是現(xiàn)代企業(yè)面臨的最大的危機(jī)。伊索寓言里有這樣壹則故事：森林里有壹只野豬不停地對著樹干磨它的獠牙，壹只狐貍見了不解地問：“當(dāng)下沒有見到獵人，你為什么不躺下來休息享樂呢?”野豬回答說：“等到獵人出現(xiàn)時再來磨牙就來不及啦!”野豬抗拒被捕獵的利器，不是它那鋒利的獠牙而是它那超前的“危機(jī)意識”。同理，于激烈的市場競爭中，壹個企業(yè)如果于運(yùn)營紅火時缺乏憂患意識，于順境時無身陷逆境的準(zhǔn)備，那就意味著困難和危機(jī)即將出現(xiàn)。因此企業(yè)的決策者和全體員工要樹立危機(jī)意識，進(jìn)行品牌教育。只有廣大員工真正認(rèn)識到市場競爭的殘酷性，感到危機(jī)時刻均于他們身邊，才能及早防范，將危機(jī)消滅于萌芽狀。2、于平時沒有樹立壹個良好的品牌形象，消費(fèi)者和輿論大眾的品牌忠實(shí)度不高，所謂當(dāng)危機(jī)來臨的時候大家的質(zhì)疑和不滿以及憤怒會很高，例如，1999年可口可樂公司于歐洲事件爆發(fā)后的處理行動上有些遲緩，可是這次品牌危機(jī)仍然于短短的倆周時間內(nèi)獲得平息，這于很大的程度上應(yīng)歸功于可口可樂公司自1885年以來形成的良好的品牌形象，以及可口可樂公司引領(lǐng)消費(fèi)者而形成的無可比擬的品牌忠誠度。換言之，如果企業(yè)于“風(fēng)和日麗”的日子里，為其品牌建立良好的信譽(yù)，那么當(dāng)品牌危機(jī)到來的時候，企業(yè)就多了壹張擋箭牌。消費(fèi)者、股東、新聞媒體、執(zhí)法者等，可能會批評企業(yè)的品牌，但同時也會給企業(yè)壹個改過自新的機(jī)會。3、品牌的保護(hù)力度不夠，沒能很好的運(yùn)用好法律，生產(chǎn)，技術(shù)以及輿論媒體的正面力量。4、當(dāng)危機(jī)來臨的時候沒能于第壹時間以壹種負(fù)責(zé)任的態(tài)度出當(dāng)下公眾面前，道歉和善后處理做得不夠妥當(dāng)。危機(jī)公關(guān)的人應(yīng)該是決策成員，至少必須擁有接近最高領(lǐng)導(dǎo)人的途徑。這樣公關(guān)人員才有可能于處理危機(jī)時及時、果斷，不致貽誤時機(jī)而造成更大的損失。處理危機(jī)的人和運(yùn)營管理過程、各職能部門的絕緣是不可想象的三、品牌危機(jī)管理的解決辦法現(xiàn)今社會網(wǎng)絡(luò)的普及和發(fā)展讓企業(yè)隨時均危機(jī)四伏，因?yàn)槲覀儾恢老乱伎桃l(fā)生什么，危機(jī)四伏的現(xiàn)狀網(wǎng)絡(luò)媒體的發(fā)達(dá)均給現(xiàn)代企業(yè)帶來了更大的壓力和挑戰(zhàn)，于任何時候這種壓力和挑戰(zhàn)均是且存的，危機(jī)來了企業(yè)應(yīng)該怎么做來化危機(jī)和無形呢。（壹）品牌危機(jī)管理的對策1、樹立良好的品牌形象，提高消費(fèi)者品牌忠誠度，例如可口可樂公司，這樣的企業(yè)擁有很多的忠誠顧客，企業(yè)多年來也積累了壹種很強(qiáng)大的品牌文化和良好的品牌形象，所以當(dāng)危機(jī)來臨時，它能為自己解決問題贏得消費(fèi)者的理解和支持，贏得解決問題的時間。2、于平時做好品牌的保護(hù)，可口可樂，肯德基，強(qiáng)生，耐克，平安保險等等均曾遇到過危機(jī)，除了他們具備很強(qiáng)的危機(jī)公關(guān)能力以外，他們的品牌保護(hù)也很出色，例如可口可樂公司的秘方只有倆個人知道，這樣就很好的保護(hù)了自己的獨(dú)特性，于任何時候出現(xiàn)問題均查有可據(jù)，再者要學(xué)會用法律的武器來保護(hù)自己，商標(biāo)的注冊，要及時保護(hù)也要做到位，堅決杜絕那些不法分子的利用。3、當(dāng)危機(jī)出現(xiàn)時要迅速的組成危機(jī)應(yīng)變的小組，要涉及各個環(huán)節(jié)例如，調(diào)查組，聯(lián)絡(luò)組，處理報道組等等，危機(jī)發(fā)生了何時召開新聞發(fā)布會，如何使工作變得行之有效，必須制定壹份包括應(yīng)對各個方面的危機(jī)應(yīng)急計劃，這份應(yīng)急的計劃且須詳細(xì)具體，這樣各個小組能夠行之有效的去開展工作，有條不紊，肯德基的蘇丹紅事件肯定有這樣的危機(jī)應(yīng)急小組，這也是成功企業(yè)取勝的關(guān)鍵。4、危機(jī)發(fā)生時態(tài)度是關(guān)鍵。不管我們得到的是正面的仍負(fù)面的報道，企業(yè)均應(yīng)該和媒體保持良好的溝通，得罪了記者對企業(yè)來說是沒有好處的。公司的CEO要于第壹時間站出來向公眾道歉，這樣才能彰顯企業(yè)的風(fēng)度和深厚的底蘊(yùn),所謂大丈夫能屈能伸，于山雨欲來風(fēng)滿樓的時候若企業(yè)沒有足夠的誠意消費(fèi)者是不會買賬的，那最終的結(jié)果也是企業(yè)形象的大打折扣，三聚氰胺事件發(fā)生時是中國乳汁行業(yè)的悲哀，而我們蒙牛集團(tuán)的牛根生沒有于第壹時間出來道歉也為很多人所詬病，雖然有了后來的萬言檢討書，但這也反映了蒙牛的危機(jī)公關(guān)存于壹些過失，本人壹致見好蒙牛也很欣賞牛根生，但當(dāng)下蒙牛的結(jié)局應(yīng)該說也有危機(jī)公關(guān)的失誤于里面。5、產(chǎn)品召回，這是對消費(fèi)者負(fù)責(zé)的最重要體現(xiàn)，，企業(yè)的利潤應(yīng)該和消費(fèi)者的利益息息關(guān)聯(lián)，盡管產(chǎn)品召回對于任何的應(yīng)料生產(chǎn)商和零售商來說均是壹件成本昂貴的事，可是制造商或者零售商要想獲得消費(fèi)者的理解和原諒?fù)旎負(fù)p失就必須把公眾的利益放于第壹位，產(chǎn)品召回體現(xiàn)的是對消費(fèi)者的尊重和生命安全的重視，是體現(xiàn)壹個公司的仁義和道德的關(guān)鍵。產(chǎn)品的召時壹定要做好宣傳，宣傳是把雙刃劍，曝光率太高會倆面不討好，會傷害品牌累計公司的其他產(chǎn)品，如果處理太低調(diào)消費(fèi)者因受傷害就不能理解也不能降低他們的傷害程度，必須實(shí)現(xiàn)和媒體建立好良好的溝通以最快，最有效的方法去執(zhí)行，時刻準(zhǔn)備著接受大眾的質(zhì)疑和考驗(yàn)。6、進(jìn)行積極地真誠的內(nèi)外部的溝通。面對危機(jī)關(guān)鍵是要能夠臨危不亂，處變不驚沉著冷靜積極的去處理事情，堅決不能采取不置可否或者無可奉告的態(tài)度，因?yàn)槠放剖且挤N承諾是消費(fèi)者心里最信賴的壹面鏡子，如果出現(xiàn)了信譽(yù)危機(jī)那么道歉是必然的，對外面面對媒體要真誠的表達(dá)自己的歉意和自責(zé)，其次要表示會積極的調(diào)查解決事情，因?yàn)椴恍械氖虑榘l(fā)生是誰均不愿意見到的事情。7、正確的面對媒體，利用媒體，媒體是當(dāng)今社會了解世界的主要力量，是壹種輿論工具所以出現(xiàn)危機(jī)的時候面對媒體壹定要真實(shí)不得虛假。百事可樂公司曾經(jīng)出現(xiàn)過瓶內(nèi)有針頭的危機(jī)，于艾滋病滿眼的時代出現(xiàn)危機(jī)無疑是壹件于輿論的風(fēng)口浪尖上的事情，百事可樂正是因?yàn)楹芎玫睦昧嗣襟w和各大電視臺的全程追蹤報道，找到事情的真相是別人的誣陷而已，讓公眾對百事可樂重拾信心，化險為夷。所以說媒體的力量于當(dāng)今社會很強(qiáng)大，企業(yè)應(yīng)該好好利用媒體。（二）品牌危機(jī)管理的原則品牌危機(jī)管理是當(dāng)下的熱門話題也是當(dāng)今社會企業(yè)面臨的重大的挑戰(zhàn)能否把挑戰(zhàn)變?yōu)樽陨戆l(fā)展的機(jī)遇既體現(xiàn)了壹個企業(yè)的品牌危機(jī)管理能力，所以于品牌危機(jī)管理的時候要把握好以下幾個原則：1、主動性原則。任何危機(jī)發(fā)生后，均不可回避和被動性應(yīng)付，當(dāng)務(wù)之急是要積極直面危機(jī)，首先要阻斷、控制其蔓延、擴(kuò)散的速度、范圍，有效控制局勢，挽救品牌生命，為重塑品牌形象，度過危機(jī)奠定基礎(chǔ)：切不可因急于追究責(zé)任而任憑事態(tài)發(fā)展。2、快捷性原則。對品牌危機(jī)的反應(yīng)必須快捷，無論是對受害者、消費(fèi)者、社會公眾，仍是對新聞媒介，均盡可能成為首先到位者，以便迅速、快捷地消除公眾對品牌的疑慮。于危機(jī)發(fā)生的第壹個24小時至關(guān)重要，如果危機(jī)處理失去最佳時機(jī)，即使事后再努力，也往往于事無補(bǔ)。3、誠意性原則。消費(fèi)者的權(quán)益高于壹切，保護(hù)消費(fèi)者的利益，減少受害者損失，是品牌危機(jī)處理的第壹要務(wù)。因此品牌危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)應(yīng)及時向消費(fèi)者、受害者表示歉意，必要時仍要通過新聞媒介向社會公眾發(fā)表致歉公告，主動承擔(dān)應(yīng)負(fù)的責(zé)任，以顯示企業(yè)對消費(fèi)者、受害者的真誠，從而贏得消費(fèi)者、受害者以及社會公眾和輿論的廣泛理解和同情，而切不可只關(guān)心自身品牌形象的損害。4、真實(shí)性原則。危機(jī)爆發(fā)后，必須主動向公眾講明事實(shí)的全部真相，而不必遮遮掩掩，欲蓋彌彰，那樣反而會增加公眾的好奇、猜測乃至反感，到最后就會變成憤怒，延長危機(jī)影響的時間，增強(qiáng)危機(jī)的傷害力，不利于控制局面。只有真實(shí)傳播，才能爭取主動，把品牌形象的損失降低到最小限度。5、統(tǒng)壹性原則