工商金融銀行業(yè)績管理體系使用手冊

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(1.0版)二000年一月一日中國工商銀行低價轉(zhuǎn)讓:超低價轉(zhuǎn)讓3800元買回的管理咨詢資料,有興趣的朋友請聯(lián)系.mail:mengyingmy2001@qq:2821481792“咨詢?nèi)纲Y料完整版”與市面上流行的零散的幾百元的一些所謂咨詢報告PPT文件絕不相同與其他出售資料書籍，網(wǎng)上下載的絕不相同!此次開放的“咨詢?nèi)纲Y料”包括麥肯錫、波士頓、畢博、羅蘭貝格、埃森哲等國際知名咨詢公司和北大縱橫、新華信、遠(yuǎn)卓、漢普等優(yōu)秀的本土咨詢公司2000年至2004年期間的咨詢項目資料及相關(guān)方法、工具及成果。“咨詢?nèi)纲Y料”中含有咨詢項目過程性文件和完整的提交文件，相信這些資料不論對于您本人還是貴公司都有很好的參考價值和借鑒意義。對于咨詢?nèi)耸縼碚f，“咨詢?nèi)纲Y料”更是撰寫項目建議書、編制咨詢報告、建立行業(yè)知識庫、建立公司自身方法體系、咨詢項目接單及過程管理等活動的有效支持工具?！白稍?nèi)纲Y料”列表請查閱附件。為確保您放心購買，您可以提前驗證資料的真實性和價值性。您可以向我們索取資料詳盡目錄，在目錄里任選兩份文檔，告訴我們這兩份文檔的標(biāo)題，我們會通過email或QQ傳給您，方便您進(jìn)行資料品質(zhì)的校驗。3序言任何一個成功的企業(yè)都必須具有以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化和有效考核，獎勵優(yōu)良業(yè)績的管理體系，因此，如何建立積極向上的業(yè)績文化和公正、有效的業(yè)績考評和獎勵體系是工行向世界級的管理水平邁進(jìn)的重要一步本操作手冊旨在描述如何適用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，衡量分理處主任和儲蓄所主任(也適用于所有其它崗位)的業(yè)績表現(xiàn)，上下溝通每個員工的業(yè)績考評結(jié)果以及與激勵機(jī)制掛鉤的辦法和程序。具體地說，本手冊將包括業(yè)績管理的4個主要方面用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量業(yè)績對各項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)立目標(biāo)根據(jù)目標(biāo)考核業(yè)績將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機(jī)制緊密掛鉤加外我們還將敘述業(yè)績管理流程。最后會以分理處和儲蓄所為例，說明業(yè)績管理報告的格式本手冊是以工行/麥肯錫營運成本控制合作項目的第二階段中關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的工作為基礎(chǔ)，同時借鑒了國際上先進(jìn)銀行的有關(guān)經(jīng)驗。我們希望通過在項目的第三階段和工行今后的工作中的具體動用來進(jìn)一步完善本手冊，幫助工行達(dá)到世界級的業(yè)績水平4強(qiáng)大的業(yè)績文化所需的七大關(guān)鍵元素業(yè)績文化的元素業(yè)績文化將組織集中于幾個關(guān)鍵的業(yè)績變量上制定既有挑戰(zhàn)性，又切實可行的“需努力才能實現(xiàn)的目標(biāo)”將公司目標(biāo)分解為針對組織單元和個人的具體目標(biāo)激烈并協(xié)助員工達(dá)到出色的業(yè)績根據(jù)個人業(yè)績的好壞實施有效的獎懲將員工個人發(fā)展建立在業(yè)績基礎(chǔ)上持續(xù)宣傳并遵循有助改善業(yè)績的價值標(biāo)準(zhǔn)5WellFargo業(yè)績文化的關(guān)鍵要素側(cè)重重要的可變因素分行和一線人員根據(jù)新增銷售量，客戶保留率以及成本，實行打分制來進(jìn)行獎勵目標(biāo)分解為一線工作人員按不同產(chǎn)品分別制定個人業(yè)績目標(biāo)，并參照目標(biāo)對所有人員的業(yè)績進(jìn)行清晰透明的排名口號“你不希望總是落在最后”個人親自承擔(dān)業(yè)績后果“你將負(fù)責(zé)你個人管轄范圍內(nèi)的一切事務(wù)，并且不存在任何借口”根據(jù)個人和小組業(yè)績對一線人員實行浮動薪酬機(jī)制與銷售密切相關(guān)的激勵機(jī)制(可達(dá)基本工資的50%)強(qiáng)制實施的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)(例如：客戶等待5分鐘以上可獲5美元)對銷售人員的薪酬根據(jù)產(chǎn)品的盈利率的不同而不同雇員的事業(yè)發(fā)展肌以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)許多分行人員由其它行業(yè)招聘而來每位職員在工作初期需經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)和考核期宣傳并遵循有助改善業(yè)績的價值標(biāo)準(zhǔn)“自給自足“-新投資的所資金必須源于其它地方的成本節(jié)省每周頒布根據(jù)不同產(chǎn)品每位雇員的銷售排名6BancOne業(yè)績文化的關(guān)鍵要素關(guān)注關(guān)鍵性可變因素兩個關(guān)鍵性可變因素：資產(chǎn)回報率(1.35%)和利潤增長(年均15%)設(shè)定通過努力才可以實現(xiàn)的目標(biāo)JohnMcCoy參與設(shè)定各附屬企業(yè)的目標(biāo)根據(jù)資產(chǎn)回報率/收益增長制定各下屬企業(yè)的總獎金額分解目標(biāo)制定各部門和下屬企業(yè)的預(yù)算，以保證集團(tuán)目標(biāo)的實現(xiàn)根據(jù)個人業(yè)績的好壞實施有效的獎懲下屬企業(yè)和部門經(jīng)理有高風(fēng)險性的績效獎勵：如實現(xiàn)或超過目標(biāo)，獎金額可達(dá)基本工資的10%(另加股權(quán))；如果連續(xù)達(dá)不到目標(biāo)，則予以降級或解雇(一年)在BancOne，收入等于榮譽勛章基于業(yè)績發(fā)展員工找出有特殊才能的員工，并對其進(jìn)行經(jīng)常性的觀察JohnMcCoy運用大量時間發(fā)展員工中高層管理人員也參與培訓(xùn)項目”BancOne學(xué)院“，介紹BankOne的風(fēng)格，文化和價值高層管理人員通常在不同的州和下屬公司進(jìn)行工作輪換交流并堅持有助提高業(yè)績的價值觀公司總部的管理理由于”給予下屬公司過于清晰的達(dá)到目標(biāo)的建議“而被解職指標(biāo)業(yè)績落后的下屬公司通過與業(yè)績優(yōu)良的下屬公司比較和分享經(jīng)驗來找出最佳方案7業(yè)績管理體系的4個主要組成部分1.用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量業(yè)績2.對各項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)立目標(biāo)3.根據(jù)目標(biāo)衡量業(yè)績4.將業(yè)績與激勵機(jī)制直接掛鉤思路每個員工的工作業(yè)績都可以用幾個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來衡量這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實際上是工行總體業(yè)績，根據(jù)其主要驅(qū)動力層層分解，而表現(xiàn)在每個員工身上的業(yè)績每個員工的業(yè)績指標(biāo)必須是可以

“控制”負(fù)責(zé)的項目不同層面和職能的員工應(yīng)有不同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)每個員工都應(yīng)在年初與其主管就各項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)立具體目標(biāo)設(shè)立目標(biāo)有各種不同的方法，工行各部門應(yīng)視情況靈活決定一個好的目標(biāo)應(yīng)該能激勵員工發(fā)揮潛能，所以既不應(yīng)是容易實現(xiàn)，也不應(yīng)是根本不可能實現(xiàn)的東西各級主管可以在年末時照年初的目標(biāo)衡量下屬員工的業(yè)績表現(xiàn)，而員工也能報此檢查自己的得失和原因根據(jù)這一年的業(yè)績表現(xiàn)，主管和員工可以一起討論明確下一年的目標(biāo)和員工自身改進(jìn)的方向所有優(yōu)秀國際銀行都用激勵機(jī)制鞭策員工實現(xiàn)并超越目標(biāo)激勵機(jī)制包括薪酬獎勵和非物質(zhì)獎勵二種。工行應(yīng)靈活運用其不同組合有效激勵員工不同程度的業(yè)績表現(xiàn)應(yīng)有不同程度的激勵措施一一對應(yīng)，獎罰分明結(jié)論應(yīng)為每個員工制定其特衣的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，以公正衡量其業(yè)績表現(xiàn)每個員工的每項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)即應(yīng)有明確而具挑戰(zhàn)性的奮斗目標(biāo)以促進(jìn)員工不斷進(jìn)步根據(jù)目標(biāo)來衡量業(yè)績使主管對員工的考核更實質(zhì)化，而員工也更清楚自己今后的努力方向業(yè)績必須與激勵機(jī)制緊密持鉤，以獎勵先進(jìn)懲罰落后8目錄1.用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量業(yè)績2.對各項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)立目標(biāo)3.根據(jù)目標(biāo)考核業(yè)績4.將業(yè)績與激勵機(jī)制緊密掛鉤5.業(yè)績管理流程6.分理處、儲蓄所業(yè)績管理報表舉例9目錄1.用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量業(yè)績1.1什么是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1.24個主要崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)舉例2.對各項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)立目標(biāo)3.根據(jù)目標(biāo)考核業(yè)績4.將業(yè)績與激勵機(jī)制緊密掛鉤5.業(yè)績管理流程6.分理處、儲蓄所業(yè)績管理報表舉例10目錄1.用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量業(yè)績1.1什么是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1.24個主要崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)舉例2.對各項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)立目標(biāo)3.根據(jù)目標(biāo)考核業(yè)績4.將業(yè)績與激勵機(jī)制緊密掛鉤5.業(yè)績管理流程6.分理處、儲蓄所業(yè)績管理報表舉例111.1什么是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)找出關(guān)鍵驅(qū)動因素總結(jié)出管理層可控制的業(yè)績項目確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)營運利潤營運收益營運成本利息收益手續(xù)費收入工資性費用非工資性費用存款利息收入貸款利息收入人均工資性4費用總員工數(shù)可控部分不可控部分舉例存款項存款結(jié)構(gòu)呆、壞帳回收率貸款存量職工勞動生產(chǎn)率以下一定階段性的目標(biāo)ATM交易筆數(shù)/ATM/月AA級貸款客戶新增數(shù)把這些業(yè)績項目和目標(biāo)轉(zhuǎn)化成能體現(xiàn)員工財務(wù)和經(jīng)驗業(yè)績表現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)12關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特點補(bǔ)充慣用的會計數(shù)據(jù)財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)包括外部衡量標(biāo)準(zhǔn)容易理解并且有意義沒有必要無所不包有時只是暫時的很多關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將來自公司財務(wù)和管理會計中已有的非常具體的數(shù)據(jù)。這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)將仍被需要，但是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)這些數(shù)據(jù)的另一種詮釋和選擇。這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將使一些現(xiàn)有的管理信息系統(tǒng)的輸出數(shù)據(jù)顯得重復(fù)除了常用的財務(wù)指標(biāo)(例如，銷售回報、資產(chǎn)使用)，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)通常包括具體或運作北美的一些衡量標(biāo)準(zhǔn)(例如，每個銷售人員的電話數(shù)量、產(chǎn)品/客戶數(shù)量、每人處理交易數(shù)量)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)經(jīng)常包括能夠展現(xiàn)在競爭或市場目標(biāo)方面所取得的進(jìn)步(例如，市場份額、競爭對手價格對比，競爭對手參照對比)很多關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)都是一些比例，能夠展示變量之間的有意義的相互關(guān)系，任何一個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須有清楚的前因后果關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不一定非要衡量什么，其目的是將重心放在重要的議題上，雖然CEO有興趣只找出“魔力指標(biāo)”，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不大可能被有效地精簡為3-4個數(shù)字可能會暫時的引入一個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，具體衡量某一細(xì)節(jié)方面的當(dāng)前重復(fù)。但這個目前的重復(fù)不再代表重要的議題時，可能就需要放棄這個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)13遞交關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)作為基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)來源關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的產(chǎn)生–數(shù)據(jù)處理–格式安排遞送方式的選擇書面的數(shù)據(jù)文件書面的例外報告電子遞送

(可選擇打印)KPIs適用于高層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)如果文字材料過多則不便管理前提是要有一致認(rèn)可的例外報告參數(shù)當(dāng)數(shù)據(jù)量過大而不宜用書面文件時，或需定期時數(shù)據(jù)做不同方式的處理時，這種方法就很重要便于使用電腦進(jìn)行診斷和決策14使用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來管理和提高業(yè)績之前之后戰(zhàn)略方向/目標(biāo)不明目標(biāo)明確，并體現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中業(yè)務(wù)單元的高級管理層及公司總部不了解業(yè)務(wù)單元業(yè)績背后的驅(qū)動力是什么關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將重點放在業(yè)績的主要驅(qū)動力上對業(yè)務(wù)提出的問題缺乏重點，信息需求的隨機(jī)性強(qiáng)，缺乏規(guī)范的交流溝通?經(jīng)理們使用不同的數(shù)據(jù)集，這樣就會交時間浪費在核對結(jié)果上，也使溝通和團(tuán)隊合作發(fā)生困難每個人都使用統(tǒng)一的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，因而能著重于應(yīng)采取什么行動對業(yè)績的反饋較少對由關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來衡量的業(yè)績進(jìn)行建設(shè)性的討論有些問題不能得到解決關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)審核流程規(guī)范了管理層的做法，并能促使他們采取行動15關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的金字塔高層的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) * 但關(guān)鍵的操作性指標(biāo)完全可能成為高層的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分行總經(jīng)理支行經(jīng)理分理處和儲蓄所經(jīng)理??關(guān)鍵

業(yè)績指標(biāo)

的制定和

分解可隨管理

層的不同而達(dá)不同的程度，但它們都是以統(tǒng)一的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)例：資產(chǎn)回報率成本/收益比人均利潤存貨比市場占有率呆、壞帳回收率例：存款收益貸款收益市場占有率例：存款增量人均營運成本人均交易筆數(shù)等16一份關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)文件的基本優(yōu)點清晰的管理信息明確了哪些事項應(yīng)做為重點新數(shù)據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中包括了一些過去從沒用過重要標(biāo)準(zhǔn)單一來源關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可能是第一次將信息匯總到一份文件中統(tǒng)一的形式采用常用的，最佳典范形式統(tǒng)一的數(shù)據(jù)所有的經(jīng)理都采用一致認(rèn)可的數(shù)據(jù)集改善演示使用圖表表示時間推移和不同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的并列很可以是一大進(jìn)步，并有助于分析的進(jìn)行產(chǎn)生速度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確認(rèn)流程通常能幫助企業(yè)加速數(shù)據(jù)傳輸17目錄1.用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量業(yè)績1.1什么是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1.24個主要崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)舉例 1.2.1一級分行行長的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1.2.2分、支行行長的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1.2.3分理處主任的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1.2.4儲蓄所主任的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2.對各項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)立目標(biāo)3.根據(jù)目標(biāo)考核業(yè)績4.將業(yè)績與激勵機(jī)制緊密掛鉤5.業(yè)績管理流程6.分理處、儲蓄所業(yè)績管理報表舉例18建立綜合的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的原則關(guān)鍵決策我們的建議原理各關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)運用相對目標(biāo)還是絕對目標(biāo)？運用相對指標(biāo)達(dá)標(biāo)率用比率這一相對指標(biāo)便于不同部門相互比較，這可用同樣的換算關(guān)系折算得分各關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的得分與目標(biāo)完成結(jié)果應(yīng)為線性的還是加速遞增的？隨著業(yè)績水平的提高，要使業(yè)績水平進(jìn)一步提高，所付出的勞動和努力是加速遞增的，評分制度應(yīng)體現(xiàn)這種加速晉級關(guān)系，以便激勵員工不斷爭取更高的業(yè)績水平各關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重將如何分配？根據(jù)工作重心進(jìn)行調(diào)整綜合業(yè)績指標(biāo)體系應(yīng)能體現(xiàn)長江造型的戰(zhàn)略目標(biāo)，工作重心，并隨市場調(diào)整而作適當(dāng)變化加速遞增19確定部門或崗位的業(yè)績主驅(qū)動力及部門及崗位所能控制的有關(guān)項目 * 營運成本=固定資產(chǎn)折舊+業(yè)務(wù)招待費+業(yè)務(wù)宣傳費+其他支出+營業(yè)費用+。。。 ** 營運收益=可控制項目資產(chǎn)回報率利潤資產(chǎn)÷市場份額XXX成本收益比營運成本*營運收益**÷XXX20根據(jù)主要的可控項目，確定部門及崗位的主要職責(zé)主要可控項目一級分行行長的主要職責(zé)提高分行的資產(chǎn)回報率，提高資產(chǎn)的有效使用資產(chǎn)回報率改善成本/收益比，使單位投入帶來的效益最大化成本/收益比人均利潤最大化人均利潤擴(kuò)大市場份額市場份額保持合理的存貸比，以便效益最大化xxx提高貸款質(zhì)量，加強(qiáng)呆壞帳清收工作，提高呆壞帳回收率xxx21制訂考核一級分行行長業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)績效衡量指標(biāo)資產(chǎn)回報率成本/收益比人均利潤存貸比呆壞帳回收率利潤最大化定義利潤/資產(chǎn)總額，用以衡量資產(chǎn)投入的回報率營運成本/營運收益利潤/員工數(shù)，用以衡量勞動生產(chǎn)率貸款額/存款額回收的呆壞帳/呆壞帳總額市場占有率擴(kuò)大市場份額分行的存款額/該分行所在地區(qū)的總存款，用以衡量分行的市場占有率22建立考核一級分行行長業(yè)績的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系權(quán)重(1)得分實際得分(2)加權(quán)得分(3)=(1)x(2)資產(chǎn)回報率100分75分50分25分0分人均利潤存貸比總計100%目標(biāo)以上各項之和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)成本/收益比超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%目標(biāo)值的90%目標(biāo)值的90-100%超過目標(biāo)值的0-15%超過目標(biāo)值的15-35%超過目標(biāo)值的35%以上超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%市場占有率超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%目標(biāo)值的90%目標(biāo)值的90-100%超過目標(biāo)值的0-15%超過目標(biāo)值的15-35%超過目標(biāo)值的35%以上20%20%20%20%10%呆、壞帳回收率超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%10%23確定分、支行業(yè)績的主驅(qū)動力及分、支行行長所能控制的有關(guān)項目營運利潤營運收益營運成本工資性費用*非工資性費用利息收入手續(xù)費收入存款利息收入貸款利息收入+人均工資性費用總員工數(shù)可控制部分不可控制部分***投資收益存款結(jié)構(gòu)貸款質(zhì)量++++可控制項目 * 包括職工工資、勞動及待業(yè)保險費、勞動保護(hù)費、職工福利費、職工教育經(jīng)費和住房公積金 ** 包括印刷及辦公用品、差旅會議費，宣教費、低值易耗品、業(yè)務(wù)宣傳費、電子運轉(zhuǎn)及科研費、鈔幣運送費，郵電費，取暖降溫費，水電費，修理費，租賃費，業(yè)務(wù)招待費，安全防范費，固定資產(chǎn)折舊，車船燃料費，稅金，資產(chǎn)攤銷費、固定資產(chǎn)占用費、外事費，咨詢費，其他支出，其他公雜費 *** 包括固定資產(chǎn)折舊、資產(chǎn)攤銷費和固定資產(chǎn)占用費存款額24根據(jù)主要的可控項目，確定分、支行行長的主要職責(zé)主要可控項目分、支行行長的主要職責(zé)可控制部分的非工資性費用減少不必要的耗費，提高資源利用率所需員工數(shù)提高柜員、信貸人員及后臺工作人員的勞動生產(chǎn)率，提高ATM的使用率，減少所需員工手續(xù)費收入提高手續(xù)費收入貸款收益提高貸款質(zhì)量，降低對高風(fēng)險客戶的貸款、降低風(fēng)險損失率，加強(qiáng)呆壞帳清收工作，提高呆壞帳回收率存款收益擴(kuò)大存款額，擴(kuò)大市場占有率，優(yōu)化存款結(jié)構(gòu)，降低平均支付利率，使存款利差收益最大化25 * 詳細(xì)說明請參見下頁制訂衡量分、支行行長業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)績效衡量指標(biāo)定義收益最

大化提高勞動生產(chǎn)率提高資源利用率業(yè)務(wù)積分*市場占有率呆、壞帳回收率月人均交易筆數(shù)月ATM交易筆數(shù)/ATM每筆手工交易所需的可控非工資性費用每筆ATM交易所需的可控非工資性費用針對不同收益率的業(yè)務(wù)品種，規(guī)定不同的積分分、支行存款額，該地區(qū)存款總額，用以衡量市場占有率回收的呆壞帳/呆、壞帳總額，用以衡量盤活貸款，清收呆、壞帳的效率手工交易筆數(shù)/信貸人員以外的總?cè)藬?shù)，用以衡量勞動生產(chǎn)率用以衡量ATM機(jī)的使用率可控非工資性費用/手工交易筆數(shù)，用以衡量非人力資源的使用效率，其中可控非工資性費用指除固定資產(chǎn)折舊、資產(chǎn)攤銷費和固定資產(chǎn)占用費以外的所有非工資性費用可控非工資性費用/ATM交易筆數(shù)26分、支行行長業(yè)務(wù)積分的核算方式 *根據(jù)抽樣1000筆儲蓄存款，600筆對公存款和2500筆貸款分析**對活期存款而言，指每人每月凈增1戶所得積分；對定期存款而言，指每人每月凈增2000元所得積分，凈增 額指新增定期存款額–提前支取的定期存款額***余額根據(jù)不同的區(qū)域，分、支行有所不同。此處根據(jù)綜合抽樣調(diào)查，舉例說明業(yè)務(wù)產(chǎn)品<1,500元1,500~5,000元5,000~10,000元10,000元<10,00010,000~30,00030,000~100,000100,000~1,000,0001,000,000AA級及以上A級BB級BB級B級及以下手續(xù)費收入(每萬元)業(yè)務(wù)種類活期儲蓄存款(旬均余額***)單位活期存款(旬均余額)定期存款(每2000元X年)貸款(每10萬元X年)中間業(yè)務(wù)收益率*-5元/戶52元/戶179元/戶1,255元/戶-3元/戶343元/戶1,393元/戶9,911元/戶157,537元/戶50元/2000元凈利差：2%凈利差：-2%凈利差：-3%凈利差：-14%凈利差：-19%單位積分**0142006202003,00014-4-6-30-4020027業(yè)務(wù)積分達(dá)標(biāo)率與實際得分之間是一種加速晉級的換算關(guān)系達(dá)標(biāo)率與實際得分之間換算關(guān)系達(dá)標(biāo)率實際得分設(shè)計原則達(dá)標(biāo)率每提高10個百分點，所帶來的實際得分是加速提高的加速晉級換算激勵員工不斷追求更高的達(dá)標(biāo)(超標(biāo))率達(dá)到一定程度后，實際得分有最高限實際得分=02535507595125160200245300達(dá)標(biāo)率<80%80%達(dá)標(biāo)率<90%90%達(dá)標(biāo)率<100%100%達(dá)標(biāo)率<110%110%達(dá)標(biāo)率<120%120%達(dá)標(biāo)率<130%130%達(dá)標(biāo)率<140%140%達(dá)標(biāo)率<150%150%達(dá)標(biāo)率<160%160%達(dá)標(biāo)率<170%達(dá)標(biāo)率170%28建立考核分、支行行長業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)體系權(quán)重(1)得分實際得分(2)加權(quán)得分(3)=(1)x(2)業(yè)務(wù)積分40%100分75分50分25分0分月人均交易筆數(shù)10%超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%月ATM交易筆數(shù)/ATM10%每筆交易所需的可控非工資性費用目標(biāo)值的90%以下目標(biāo)值的90-100%超過目標(biāo)值0-15%超過目標(biāo)值15-35%超過目標(biāo)值35%以上總計100%目標(biāo)以上各項之和10%請參照上頁計算得分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)市場占有率每筆ATM交易所需的可控非工資性費用10%超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%目標(biāo)值的90%以下目標(biāo)值的90-100%超過目標(biāo)值0-15%超過目標(biāo)值15-35%超過目標(biāo)值35%以上10%呆、壞帳回收率超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%10%29確定分理處業(yè)績的主驅(qū)動力及分理處主任所能控制的有關(guān)項目營運利潤營運收益營運成本工資性費用**非工資性費用***利息收益手續(xù)費收入存款利息收入貸款利息收入存款額利差借入資金利息由存款結(jié)構(gòu)決定的實際支付利率毛利收入信貸損失+–人均工資性費用總員工數(shù)可控制部分不可控制部分****+ * 將來設(shè)立專門的清收中心后，此項指標(biāo)將不再用于考核分理處主任 ** 包括職工工資、勞動及待業(yè)保險費、勞動保護(hù)費、職工福利費、職工教育經(jīng)費和住房公積金 *** 包括印刷及辦公用品、差旅會議費，宣教費、低值易耗品、業(yè)務(wù)宣傳費、電子運轉(zhuǎn)及科研費、鈔幣運送費，郵電費，取暖降溫費，水電費，修理費，租賃費，業(yè)務(wù)招待費，安全防范費，固定資產(chǎn)折舊，車船燃料費，稅金，資產(chǎn)攤銷費、固定資產(chǎn)占用費、外事費，咨詢費，其他支出，其他公雜費 **** 包括固定資產(chǎn)折舊、資產(chǎn)攤銷費和固定資產(chǎn)占用費–+可控制項目呆壞帳回收率*30根據(jù)主要的可控項目，確定分理處的主要職責(zé)主要可控項目分理處主任的主要職責(zé)可控制部分的非工資性費用減少不必要的耗費，提高資源利用率所需員工數(shù)提高柜員、信貸人員及后臺工作人員的勞動生產(chǎn)率，提高ATM的使用率，減少所需員工手續(xù)費收入提高手續(xù)費收入貸款收益加強(qiáng)貸款催收管理，提高呆、壞帳回收率，盤活貸款存量存款收益擴(kuò)大存款額，優(yōu)化存款結(jié)構(gòu)，降低平均支付利率，使存款利差收益最大化31 * 詳細(xì)說明請參見下頁制訂衡量分理處主任業(yè)績的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)績效衡量指標(biāo)定義收益最

大化提高勞動生產(chǎn)率提高資源利用率業(yè)務(wù)積分*月人均交易筆數(shù)月ATM交易筆數(shù)/ATM針對不同收益率的業(yè)務(wù)品種，規(guī)定不同的積分手工交易筆數(shù)/信貸人員以外的總?cè)藬?shù)，用以衡量勞動生產(chǎn)率僅適用于配有ATM機(jī)的分理處，用以衡量ATM機(jī)的使用率呆、壞帳回收率回收的呆、壞帳/呆、壞帳總額可控非工資性費用/手工交易筆數(shù)，用以衡量非人力資源的使用效率，其中可控非工資性費用指除固定資產(chǎn)折舊、資產(chǎn)攤銷費和固定資產(chǎn)占用費以外的所有非工資性費用每筆ATM交易所需的可控非工資性費用可控非工資性費用/ATM交易筆數(shù)每筆手工交易所需的可控非工資性費用32業(yè)務(wù)積分的核算方式 *根據(jù)抽樣1000筆儲蓄存款，600筆對公存款和2500筆貸款分析**對活期存款而言，指每人每月凈增1戶所得積分；對定期存款而言，指每人每月凈增2000元所得積分，凈增 額指新增定期存款額–提前支取的定期存款額***余額根據(jù)不同的區(qū)域、分理處有所不同，此處根據(jù)綜合抽樣調(diào)查，舉例說明業(yè)務(wù)產(chǎn)品<1,500元1,500~5,000元5,000~10,000元10,000元<10,00010,000~30,00030,000~100,000100,000~1,000,0001,000,000手續(xù)費收入(每萬元)業(yè)務(wù)種類活期儲蓄存款(旬均余額)***單位活期存款(旬均余額)定期存款(每2000元X年)中間業(yè)務(wù)收益率*-5元/戶52元/戶179元/戶1,255元/戶-3元/戶343元/戶1,393元/戶9,911元/戶157,537元/戶50元/2000元單位積分**0142006202003,000120033* 對于無ATM機(jī)的分理處，此項權(quán)重為20%**僅適用于配備有ATM機(jī)的分理處建立考核分理處主任業(yè)績的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系權(quán)重(1)得分實際得分(2)加權(quán)得分(3)=(1)x(2)業(yè)務(wù)積分40%100分75分50分25分0分月人均交易筆數(shù)*10%超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%月ATM交易筆數(shù)/ATM**10%每筆交易所需的可控非工資性費用目標(biāo)值的90%以下目標(biāo)值的90-100%超過目標(biāo)值0-15%超過目標(biāo)值15-35%超過目標(biāo)值35%以上總計100%目標(biāo)以上各項之和10%請參照上頁計算得分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)呆、壞帳回收率每筆ATM交易所需的可控非工資性費用10%超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%目標(biāo)值的90%以下目標(biāo)值的90-100%超過目標(biāo)值0-15%超過目標(biāo)值15-35%超過目標(biāo)值35%以上20%34確定儲蓄所業(yè)績的主驅(qū)動力及儲蓄所主任所能控制的有關(guān)項目 * 包括職工工資、勞動及待業(yè)保險費、勞動保護(hù)費、職工福利費、職工教育經(jīng)費和住房公積金 ** 包括印刷及辦公用品、差旅會議費，宣教費、低值易耗品、業(yè)務(wù)宣傳費、電子運轉(zhuǎn)及科研費、鈔幣運送費，郵電費，取暖降溫費，水電費，修理費，租賃費，業(yè)務(wù)招待費，安全防范費，固定資產(chǎn)折舊，車船燃料費，稅金，資產(chǎn)攤銷費、固定資產(chǎn)占用費、外事費，咨詢費，其他支出，其他公雜費 *** 包括固定資產(chǎn)折舊、資產(chǎn)攤銷費和固定資產(chǎn)占用費可控制項目營運收益營運成本存款額利差借入資金利率由存款結(jié)構(gòu)決定的實際支付利率工資性費用*非工資性費用**可控制部分不可控制部分***人均工資性費用總員工數(shù)X–X+–+營運利潤35根據(jù)主要的可控項目，確定儲蓄所主任的主要職責(zé)主要可控項目儲蓄所主任的主要職責(zé)營運收益擴(kuò)大存款額，優(yōu)化存款結(jié)構(gòu)，降低實際支付利率，使利差收益最大化所需員工數(shù)提高勞動生產(chǎn)率，提高ATM的使用率，減少所需員工可控制部分的非工資性費用減少不必要的耗費，提高資源利用率36 * 詳細(xì)說明請參見下頁制訂考核儲蓄所主任業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)績效衡量指標(biāo)定義利差收益最大化提高勞動生產(chǎn)率提高資源利用率業(yè)務(wù)積分*月人均交易筆數(shù)月ATM交易筆數(shù)/ATM每筆手工交易所需的可控非工資性費用針對不同收益率的業(yè)務(wù)品種，規(guī)定不同的積分手工交易筆數(shù)/總?cè)藬?shù)，用以衡量勞動生產(chǎn)率僅適用于配有ATM機(jī)的儲蓄所，用以衡量ATM機(jī)的使用率可控非工資性費用/手工交易筆數(shù)，用以衡量非人力資源的使用效率，其中可控非工資性費用指除固定資產(chǎn)折舊、資產(chǎn)攤銷費和固定資產(chǎn)占用費以外的所有非工資性費用每筆ATM交易所需的可控非工資性費用可控非工資性費用/ATM交易筆數(shù)37 * 儲蓄存款的每戶收益根據(jù)抽樣1,000筆活期儲蓄分析，具體計算方式請參見下頁 ** 對活期存款而言，指每人每月凈增1戶所得積分；對定期存款而言，指每人每月凈增2000元所得積分凈增額指新增定期存款額-提前支取的定期存款額 *** 余額根據(jù)不同的區(qū)域、儲蓄所有所不同。此處根據(jù)綜合抽樣調(diào)查，舉例說明業(yè)務(wù)積分的核算方式業(yè)務(wù)種類業(yè)務(wù)產(chǎn)品收益率*單位積分**(1)活期儲蓄存款(按旬均余額劃分)***<1,500元1,500~5,000元5,000~10,000元10,000元-5元/戶52元/戶179元/戶1,255元/戶50元/2000元014201定期儲蓄存款(每2000千元X年)38* 對于無ATM機(jī)的儲蓄所，此項權(quán)重為40%**僅適用于配備有ATM機(jī)的儲蓄所***對于無ATM機(jī)的儲蓄所，此項權(quán)重為20%關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重(1)得分實際得分(2)加權(quán)得分(3)=(1)x(2)業(yè)務(wù)積分40%100分75分50分25分0分月人均交易筆數(shù)*20%超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%月ATM交易筆數(shù)/ATM**20%超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%每筆手工交易所需的可控非工資性費用***20%目標(biāo)值的90%以下目標(biāo)值的90-100%超過目標(biāo)值0-15%超過目標(biāo)值15-35%超過目標(biāo)值35%以上總計100%目標(biāo)以上各項之和10%請參照上頁計算得分建立考核儲蓄所主任業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)體系每筆ATM交易所需的可控非工資性費用**目標(biāo)值的90%以下目標(biāo)值的90-100%超過目標(biāo)值0-15%超過目標(biāo)值15-35%超過目標(biāo)值35%以上10%39目錄1.用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量業(yè)績2.對各項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)立目標(biāo)3.根據(jù)目標(biāo)考核業(yè)績4.將業(yè)績與激勵機(jī)制緊密掛鉤5.業(yè)績管理流程6.分理處、儲蓄所業(yè)績管理報表舉例40制定個人業(yè)績目標(biāo)的方式設(shè)計原則根據(jù)主要的驅(qū)動因素確定目標(biāo)制定方式目標(biāo)執(zhí)行者也應(yīng)參與目標(biāo)制定過程并同意該目標(biāo)有些目標(biāo)的實現(xiàn)可考慮分階段進(jìn)行目標(biāo)應(yīng)具有現(xiàn)實性，在一定努力基礎(chǔ)上可以獲得成功設(shè)計程序確定負(fù)責(zé)人設(shè)立目標(biāo)制定目標(biāo)的負(fù)責(zé)人應(yīng)對目標(biāo)執(zhí)行人有直接的管理權(quán)對于外部環(huán)境相關(guān)性較強(qiáng)的KPI，根據(jù)歷史表現(xiàn)制定對于內(nèi)部管理相關(guān)性較強(qiáng)的KPI，分階段設(shè)立目標(biāo)全行內(nèi)平均水平全行內(nèi)最佳水平由目標(biāo)制定負(fù)責(zé)人主持召開目標(biāo)制定會議目標(biāo)執(zhí)行者應(yīng)參與制定過程將KPI分類與外部環(huán)境密切相關(guān)的KPI(如市場占有率)與內(nèi)部管理、控制密切相關(guān)的KPI(與交易、成本有關(guān)的KPI)下達(dá)目標(biāo)召開目標(biāo)落實會議41各種方法的優(yōu)與劣優(yōu)點逐年遞增法目標(biāo)分解法上限平均法平均加合法一年內(nèi)半年內(nèi)三個月內(nèi)什么樣的目標(biāo)何時實現(xiàn)目標(biāo)每次的目標(biāo)總高于以往的成就，有進(jìn)取心總體目標(biāo)明確并能與個人目標(biāo)掛鉤促進(jìn)落后者向先進(jìn)靠攏體現(xiàn)了同一崗位的整體目標(biāo)與銀行年度預(yù)算、考核掛鉤，較易執(zhí)行和配合與另2種選擇相比是一種適中的方法能較及時考核員工，并及時調(diào)整目標(biāo)缺點可能不使用于一定較成熟的行業(yè)和沒有財務(wù)指標(biāo)的崗位分解過程復(fù)雜繁瑣，且欠缺統(tǒng)一指標(biāo)對先進(jìn)者缺乏更高要求目標(biāo)往往不夠積極，且對先進(jìn)者往往缺少更高要求對基層干部的考核可能周期太長，缺乏及時性無明顯缺點過于頻繁且人力物力投入過高結(jié)論工行的大多數(shù)崗位都有較量化的業(yè)績指標(biāo)，且有向世界水平努力的雄心，所以應(yīng)以近年遞增法為主每半年制定新目標(biāo)建議的選擇42制定目標(biāo)的各種方法優(yōu)點制定目標(biāo)何時實現(xiàn)目標(biāo)根據(jù)員工以往業(yè)績制定1個遞增百分比從而確定下一階段目標(biāo)根據(jù)工商總體目標(biāo)逐層分解，分配每位員工因此要實現(xiàn)的目標(biāo)對同一種崗位的前1/3業(yè)績優(yōu)良者取平均作為目標(biāo)對同一崗位各個員工的業(yè)績?nèi)∑骄俪艘砸粋€改進(jìn)系數(shù)每1年考核業(yè)績并調(diào)整目標(biāo)每半年考核業(yè)績并調(diào)整目標(biāo)每3個月考核業(yè)績并調(diào)整目標(biāo)建議的選擇什么樣的目標(biāo)逐年遞增法目標(biāo)分解法上限平均法平均加合法一年內(nèi)半年內(nèi)三個月內(nèi)43許多國際銀行以不同方法組合制定各層級的目標(biāo)國際銀行舉例宏觀目標(biāo)分行年度目標(biāo)(長期有效性和可比性)分行微觀目標(biāo)(具體項目得到一致認(rèn)事，并予監(jiān)控)分行貢獻(xiàn)利潤率DM‘000199319941995交互銷售率19931994目標(biāo)1995客戶滿意度不需特別條款的客戶比例出勤率自動化提款比例兼職比例相對利差2.12.43.03.23.54.060%688087%909550%607010%18353.2%3.53.8第一/二工作周，每個雇員每周分析5個負(fù)績效客戶，嘗試銷售新產(chǎn)品每周將20個客戶轉(zhuǎn)化為自動提款機(jī)使用者第三/四工作周，每個雇員每周銷售10個含獎金為儲蓄帳戶44設(shè)立分理處主任業(yè)績目標(biāo)與內(nèi)部管理控制相關(guān)密切的KPI每筆手工交易所需的可控非工資性費用月ATM交易筆數(shù)/ATM月人均交易筆數(shù)現(xiàn)行水平分行平均水平分行最佳水平全行最佳水平與外部環(huán)境相關(guān)密切的KPI業(yè)務(wù)積分前年去年今年明年的目標(biāo)值負(fù)責(zé)人：分、支行行長呆、壞帳回收率趕超時間如：半年如：1年如：2年趕超時間半年1年趕超時間半年1年2年趕超時間半年1年2年每筆ATM交易所需的可控的工資性費用趕超時間半年1年2年5005505501/3(500+550+550)x1.1=5905%10%25%30%3,0002,8003,5004,000300400400700半年0.8310.50.43.33.332.545儲蓄所主任業(yè)績目標(biāo)的制定方式與內(nèi)部管理控制相關(guān)密切的KPI每筆手工交易所需的可控非工資性費用月ATM交易筆數(shù)/ATM月人均交易筆數(shù)現(xiàn)行水平分行平均水平分行最佳水平全行最佳水平與外部環(huán)境相關(guān)密切的KPI業(yè)務(wù)積分前年去年今年明年的目標(biāo)值負(fù)責(zé)人：分、支行行長趕超時間如：半年如：1年如：2年趕超時間如：半年如：1年如：2年趕超時間如：半年如：1年如：2年每筆ATM交易所需的可控的工資性費用趕超時間如：半年如：1年如：2年480450400~4903,5002,8004,0003,0004004004007000.510.670.433.322.546目錄1.用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量業(yè)績2.對各項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)立目標(biāo)3.根據(jù)目標(biāo)考核業(yè)績4.將業(yè)績與激勵機(jī)制緊密掛鉤5.業(yè)績管理流程6.分理處、儲蓄所業(yè)績管理報表舉例47考核業(yè)績的方式設(shè)計原則收集有關(guān)數(shù)據(jù)編制業(yè)績管理報表，業(yè)績管理報表是業(yè)績考核的主要依據(jù)業(yè)績管理報表應(yīng)發(fā)給接受考核和負(fù)責(zé)考核的雙方人員，使雙方人員都能參與分析業(yè)績結(jié)果接受考核者有途徑為自己解釋和辯護(hù)，但不能參與考核決定考核程序收集數(shù)據(jù)分析差距由專人負(fù)責(zé)收集和核查數(shù)據(jù)所需數(shù)據(jù)應(yīng)力求簡單，以避免不必要的工作量接受考核者負(fù)責(zé)檢查、報告報表中等數(shù)據(jù)差錯接受考核者可用書面或口頭的形式提供自己的分析看法負(fù)責(zé)考核者相應(yīng)作獨立的分析工作編制報表根據(jù)業(yè)績管理報表格式編制報表報表格式可根據(jù)各階段不同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)而作調(diào)整進(jìn)行考核根據(jù)分析結(jié)果考核業(yè)績寫出考核結(jié)果核下一步結(jié)論48考核業(yè)績的不同選擇方案詳細(xì)描述如何考核業(yè)績考核頻率由接受考核者的上級主管組成考核委員會，根據(jù)業(yè)績管理報表討論決定業(yè)績考評和下一步建議由接受考核者向考核委員會當(dāng)面述職，并接受考核委員會成員的提問和質(zhì)詢，考核委員會根據(jù)述職情況作決定每位接受考核者有1位上級代表通過和他事先面談和聽取其它同事的反映，再根據(jù)業(yè)績管理報表向考核委員會報告各人業(yè)績，這位上級代表一般不應(yīng)是受考核者的直接主管建議的選擇何種形式內(nèi)部討論個人述職代表辯護(hù)一年半年三個月每年考核一次每半年考核一次每3個月考核一次49各種方法的優(yōu)與劣優(yōu)點比較簡單易行缺點考核者不可能了解每個考核者的情況，所以可能流于形式結(jié)論“代表辯護(hù)”制能較公正而有效地考核員工如每半年進(jìn)行一次，應(yīng)該是可行的考核頻率何種形式內(nèi)部討論個人述職代表辯護(hù)一年半年三個月受考核者有機(jī)會為自己辯護(hù)需時很長，且可能引起不必要的對立代表對所代表的受考核者有充分了解，并可作充分分析和評估需要許多主管者貢獻(xiàn)時間與受考核者面談與年底的各項工作相配套不能及時與半年的目標(biāo)制定相配套不能作為日常及時反饋和評估機(jī)制及時對業(yè)績提供反饋投入過大我們的建議50評審會圍繞每一位候選人討論約20分鐘確保對標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識提出可能改變評估人對候選人印象的以事實為基礎(chǔ)的觀點市場條件，例如周期性需求或地區(qū)經(jīng)濟(jì)蕭條影響業(yè)績的外部因素個人考慮對每位候選人的情況進(jìn)行總結(jié)根據(jù)定性討論結(jié)果為每位候選人評級評審會中的評審結(jié)果可以有細(xì)微不同，例如在業(yè)績等級前加“+”或“-”舉例51成功因素效果確保評估會議以事實為依據(jù)，并具有建設(shè)性由于信息的敏感性，下級必須信任評估組成員為了評估完整，除了業(yè)務(wù)經(jīng)理外，還需要包括其他經(jīng)理避免評估中的浮夸作風(fēng)確保能共同了解各類衡量和黃金標(biāo)準(zhǔn)避免“集體思維”和對現(xiàn)狀的過度滿足保證流程的不偏不倚建立討論的共同平臺將主觀性、個人化意見降到最低避免受制于純粹量化措施的局面“基本正確”優(yōu)于“完全錯誤”成功因素評估組包括正確的人員共同了解管理挑戰(zhàn)和由上而下式衡量第三方的熟練的流程協(xié)調(diào)者客觀的黃金標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合質(zhì)/量流程52業(yè)務(wù)積分的核算方式 *根據(jù)抽樣1000筆儲蓄存款，600筆對公存款和2500筆貸款分析**對活期存款而言，指每人每月凈增1戶所得積分；對定期存款而言，指每人每月凈增2000元所得積分，凈增 額指新增定期存款額–提前支取的定期存款額***余額根據(jù)不同的區(qū)域、分理處有所不同，此處根據(jù)綜合抽樣調(diào)查，舉例說明業(yè)務(wù)產(chǎn)品<1,500元1,500~5,000元5,000~10,000元10,000元<10,00010,000~30,00030,000~100,000100,000~1,000,0001,000,000手續(xù)費收入(每萬元)業(yè)務(wù)種類活期儲蓄存款(旬均余額)***單位活期存款(旬均余額)定期存款(每2000元X年)中間業(yè)務(wù)收益率*-5元/戶52元/戶179元/戶1,255元/戶-3元/戶343元/戶1,393元/戶9,911元/戶157,537元/戶50元/2000元單位積分**0142006202003,000120053* 對于無ATM機(jī)的分理處，此項權(quán)重為20%**僅適用于配備有ATM機(jī)的分理處建立考核分理處主任業(yè)績的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系權(quán)重(1)得分實際得分(2)加權(quán)得分(3)=(1)x(2)業(yè)務(wù)積分40%100分75分50分25分0分月人均交易筆數(shù)*10%超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%月ATM交易筆數(shù)/ATM**10%每筆交易所需的可控非工資性費用目標(biāo)值的90%以下目標(biāo)值的90-100%超過目標(biāo)值0-15%超過目標(biāo)值15-35%超過目標(biāo)值35%以上總計100%目標(biāo)以上各項之和10%請參照上頁計算得分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)呆、壞帳回收率每筆ATM交易所需的可控非工資性費用10%超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%目標(biāo)值的90%以下目標(biāo)值的90-100%超過目標(biāo)值0-15%超過目標(biāo)值15-35%超過目標(biāo)值35%以上20%54 * 儲蓄存款的每戶收益根據(jù)抽樣1,000筆活期儲蓄分析，具體計算方式請參見下頁 ** 對活期存款而言，指每人每月凈增1戶所得積分；對定期存款而言，指每人每月凈增2000元所得積分凈增額指新增定期存款額-提前支取的定期存款額 *** 余額根據(jù)不同的區(qū)域、儲蓄所有所不同。此處根據(jù)綜合抽樣調(diào)查，舉例說明業(yè)務(wù)積分的核算方式業(yè)務(wù)種類業(yè)務(wù)產(chǎn)品收益率*單位積分**(1)活期儲蓄存款(按旬均余額劃分)***<1,500元1,500~5,000元5,000~10,000元10,000元-5元/戶52元/戶179元/戶1,255元/戶50元/2000元014201定期儲蓄存款(每2000千元X年)55* 對于無ATM機(jī)的儲蓄所，此項權(quán)重為40%**僅適用于配備有ATM機(jī)的儲蓄所***對于無ATM機(jī)的儲蓄所，此項權(quán)重為20%關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重(1)得分實際得分(2)加權(quán)得分(3)=(1)x(2)業(yè)務(wù)積分40%100分75分50分25分0分月人均交易筆數(shù)*20%超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%月ATM交易筆數(shù)/ATM**20%超標(biāo)10%以上超標(biāo)0-10%達(dá)標(biāo)85-100%達(dá)標(biāo)65-85%達(dá)標(biāo)<65%每筆手工交易所需的可控非工資性費用***20%目標(biāo)值的90%以下目標(biāo)值的90-100%超過目標(biāo)值0-15%超過目標(biāo)值15-35%超過目標(biāo)值35%以上總計100%目標(biāo)以上各項之和10%請參照上頁計算得分建立考核儲蓄所主任業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)體系每筆ATM交易所需的可控非工資性費用**目標(biāo)值的90%以下目標(biāo)值的90-100%超過目標(biāo)值0-15%超過目標(biāo)值15-35%超過目標(biāo)值35%以上10%56業(yè)務(wù)積分達(dá)標(biāo)率與實際得分之間是一種加速晉級的換算關(guān)系達(dá)標(biāo)率與實際得分之間換算關(guān)系達(dá)標(biāo)率實際得分設(shè)計原則達(dá)標(biāo)率每提高10個百分點，所帶來的實際得分是加速提高的加速晉級換算激勵員工不斷追求更高的達(dá)標(biāo)(超標(biāo))率達(dá)到一定程度后，實際得分有最高限實際得分=02535507595125160200245300達(dá)標(biāo)率<80%80%達(dá)標(biāo)率<90%90%達(dá)標(biāo)率<100%100%達(dá)標(biāo)率<110%110%達(dá)標(biāo)率<120%120%達(dá)標(biāo)率<130%130%達(dá)標(biāo)率<140%140%達(dá)標(biāo)率<150%150%達(dá)標(biāo)率<160%160%達(dá)標(biāo)率<170%達(dá)標(biāo)率170%573.2反饋、討論考核結(jié)果的不同辦法優(yōu)點反饋、討論考核結(jié)果1位考核主管與受考者面談，告知考核結(jié)果并指出希望受考核者要改進(jìn)的地方還可以討論受考核者得到的獎金高低和其它情況我們的建議一對一面談小組討論可供選擇同一部門的受考核者一起聽取考核結(jié)果并一起討論各人的看法和改進(jìn)舉措58各種選擇的優(yōu)勢優(yōu)點缺點一對一面談小組討論能夠就各人的特殊情況作實質(zhì)性的討論耗時較多有利于小組同事間的溝通并營造一種集體精神小組討論可能缺少對個人的針對性和深度建議一對一面談較能達(dá)到針對性地反饋考核結(jié)果的目的我們的建議59發(fā)展行動計劃每個候選人及其經(jīng)理應(yīng)共同制定包含以下內(nèi)容的計劃培訓(xùn)指導(dǎo)新的責(zé)任這份計劃可作為業(yè)績合同的附錄針對業(yè)務(wù)單元，應(yīng)對以下內(nèi)容達(dá)成一致崗位替換招聘需求流程改善實施推廣舉例60目錄1.用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量業(yè)績2.對各項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)立目標(biāo)3.根據(jù)目標(biāo)考核業(yè)績4.將業(yè)績與激勵機(jī)制緊密掛鉤5.業(yè)績管理流程6.分理處、儲蓄所業(yè)績管理報表舉例61一個良好的激勵機(jī)制應(yīng)當(dāng)是...建議的方式獎勵水平激勵機(jī)制應(yīng)與個人業(yè)績相關(guān)，并且獎勵水平有一定的比重(根據(jù)工行現(xiàn)行工資結(jié)構(gòu)，浮動工資應(yīng)與業(yè)績表現(xiàn)全額掛鉤)主要原因較低的獎勵水平不能調(diào)動職工積極性，不能表現(xiàn)上級領(lǐng)導(dǎo)對該業(yè)績的重視程度；但獎勵水平也不能過高，否則固定工資水平偏低，無法保證基本生活需求獲獎?wù)叻植紭I(yè)績最優(yōu)者與最差者的獎勵應(yīng)拉開差距獲獎?wù)叻植紤?yīng)“兩頭小，中間大”，并且獲獎面應(yīng)涉及到80%的有關(guān)人員如果沒有拉開優(yōu)劣之間的差距，無法調(diào)動個人積極性如果獲獎面較窄，人們會認(rèn)為很難獲得獎勵，反而打擊積極性并且造成“少數(shù)幾個表現(xiàn)突出的人”與“其他大部分人”之間的分化獎勵方式獎勵方式應(yīng)多樣化，包括物質(zhì)，非物質(zhì)以及職業(yè)升遷。物質(zhì)獎勵包括發(fā)放獎金、上調(diào)基本工資；非物質(zhì)獎勵包括表彰、行長簽名信等，還應(yīng)根據(jù)業(yè)績決定升遷、去留良好的激勵機(jī)制不僅包括物質(zhì)上的獎勵，還包括非物質(zhì)獎勵及職業(yè)前景62各種不同的激勵方式詳細(xì)說明給予較高的固定工資，獎金平均為固定工資10%固定工資滿足較低生活水平，但提供可觀獎金潛力固定工作不足以維持日常開銷，但獎金可能很高獎金多少與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)得分一一對應(yīng)，直接掛鉤將員工按業(yè)績得分高低排序，前5%為頭等獎，次5%為二等獎，以此下推對業(yè)績優(yōu)異者大副提高基本工資，一貫落后者向下浮動對業(yè)績優(yōu)異者升職，對落后者降職表揚先進(jìn)，評估落后根據(jù)具體情況，對？？員工換崗，使其做可以勝任的工作對有潛力和進(jìn)取心的員工給予培訓(xùn)機(jī)會我們的建議激勵機(jī)制如何與業(yè)績掛鉤獎金與固定工資的比例平均獎金為固定工資10%為固定工資30%為固定工資50%與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)得分掛鉤按業(yè)績排名百分比上下浮動基本工資升職/降職非物質(zhì)獎勵表揚/批評換崗/下崗培訓(xùn)機(jī)會63各種方法的優(yōu)與劣優(yōu)點職工收入較穩(wěn)定，且較易掌握職工收入的穩(wěn)定性和激勵性均能兼顧具很大激勵性比較清楚明了，易操作易操作，且能控制獎金總額能有效獎勵業(yè)績突出者能有效調(diào)動使用人員較易操作激勵性大對年青有為者是有效的激勵缺點建議要以適當(dāng)?shù)莫劷?固定工資比，按不同的業(yè)績檔次來制定激勵機(jī)制，另外還必須輔以各種非物質(zhì)獎勵我們的建議獎金與固定工資的比例如何與業(yè)績掛鉤非物質(zhì)獎勵平均獎金為固定工資10%為固定工資30%為固定工資50%與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)得分掛鉤按業(yè)績排名百分比上下浮動基本工資升職/降職表揚/批評換崗/下崗培訓(xùn)機(jī)會缺少激勵性無明顯缺點

職工過于缺少安全感總體獎金水平較難掌握無明顯缺點

不能經(jīng)常使用

易造成員工？？激勵性不夠人員安置困難只適用于一部分人64成功實施激勵機(jī)制的必要條件不要條件高層領(lǐng)導(dǎo)要有堅定的決心和魄力，獎先進(jìn)罰后進(jìn)，以塑造整個銀行的業(yè)績文化有明確、公正的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評估業(yè)績在保證員工基本生活水平的前提下拉開收入差距將裁員而節(jié)省的經(jīng)費用作獎金獎勵業(yè)績優(yōu)異者成功實施激勵機(jī)制的效果整銀行上下形成一種積極進(jìn)取的業(yè)績文化業(yè)績優(yōu)異者與落后者的收入水平顯著拉開收入水平公正地體現(xiàn)業(yè)績狀況積極進(jìn)取的員工得到更多的升遷和培訓(xùn)機(jī)會，而不是進(jìn)取的員工則逐漸下降，甚至淘汰65不同等級的激勵系統(tǒng)的平均股本收益率激勵系統(tǒng)的質(zhì)量百分比出色很好平均存在缺陷國際銀行舉例66十家美國銀行中針對分行經(jīng)理的激勵手段–1993以獎金形式發(fā)放的工資百分比資料來源：訪談；麥肯錫 參與率百分比分行財務(wù)業(yè)績分行的營業(yè)額顧客滿意度產(chǎn)品受推薦率地區(qū)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)NationsBankWellFargoHomeSavingsofAmericaNationsBankRoyalBankofCanadaCitibankBankofMontrealSunTrustTorontoDominionBankofNovaScolia405-30157-15125-125-12114-104030<75406080-9020üN/aüüü加凈交易額üüüüüüüüüüüü國際銀行舉例ChemicalBank67根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)得分，確定個人所得獎金占固定工資*的比例獎金占固定工資的比例關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)得分%設(shè)計原則個人獎金與業(yè)績指標(biāo)得分線性相關(guān)，便于計算個人獎金占固定工資的最高限為30%，此時業(yè)績指標(biāo)得分為180分獎金占固定工資的比例=1/6X

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)得分/100X100% * 包括現(xiàn)行工資組成中的基本工資和津貼部分獎金的最高限68目錄1.用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量業(yè)績2.對各項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)立目標(biāo)3.根據(jù)目標(biāo)考核業(yè)績4.將業(yè)績與激勵機(jī)制緊密掛鉤5.業(yè)績管理流程6.分理處、儲蓄所業(yè)績管理報表舉例69 * 如果將來撤去支行管理層，則可由分行辦公室和人事處負(fù)責(zé)業(yè)績管理業(yè)績管理流程分理處主任儲蓄所主任1.制定目標(biāo)2.收集數(shù)據(jù)3.編制報表4.找出，分析差距5.舉行考核會議6.反饋時間每年6月和1月初明確下一階段關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)部門主管根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和部門平均制定目標(biāo)并與經(jīng)理討論與部門主管簽字同意目標(biāo)，并制定行動計劃每年5月和12月初各部門數(shù)據(jù)屆時自動匯總支行辦公室負(fù)責(zé)處理，獎罰數(shù)據(jù)5月和12月中支行辦公室負(fù)責(zé)編制報表將報表抄送考核負(fù)責(zé)人和受考核者聽取，受考核者對報表的反饋，并作適當(dāng)調(diào)整5月和12月中分析主要成績和差距與受考核者溝通，分析原因考核討論材料5月和12月底進(jìn)行考核會議，討論每位受考核者的業(yè)績根據(jù)考核結(jié)果對每位受考核者提出下一步改進(jìn)方向如了解，提出激勵方案6月和1月初由有關(guān)主管與每位受考核者一一面談，轉(zhuǎn)達(dá)考核結(jié)果聽取受考核者反應(yīng)共同決定下一步計劃最終成果對各項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對方認(rèn)同的目標(biāo)行動計劃填好的數(shù)據(jù)表定稿的業(yè)績管理報表對每位受考核者的簡短考核初評表對受考核者的評估，建議和激勵方案經(jīng)受考核者同意的考核評估表負(fù)責(zé)人支行行長分理處主任支行辦公室主任支行辦公室主任支行辦公室主任支行辦公室主任支行正副行長分理處主任支行正副行長分理處主任支行正副行長分理處主任70 * 以分理處、儲蓄所主任為討論對象 ** 如受考核者為分理處主任，則其主管為支行行長，以此類推業(yè)績管理關(guān)鍵活動詳述*關(guān)鍵活動方法參與人員頻率1.制定目標(biāo)就各項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的具體目標(biāo)在主管與受考核者之間達(dá)成一致，制定方法可以參考?xì)v史數(shù)據(jù)核同類平均水平主管與受考核者**所有活動的頻率均為半年2.收集數(shù)據(jù)監(jiān)督下屬各部上報數(shù)據(jù)或從信息中心獲取由支行辦公室主任負(fù)責(zé)，辦公室人員和有關(guān)部門做具體工作3.編制報表將數(shù)據(jù)按管理報表格式匯總，管理報表格式見第6部分由支行辦公室主任負(fù)責(zé)，辦公室人員做具體工作，受考核者對報表內(nèi)容提出反饋4.分析差距綜合考慮受考核者的一貫表現(xiàn)、外界因素、其它同類人員的表現(xiàn)情況分析業(yè)績代表受考核者的考核主管5.考核會議用10-20分鐘討論每位受考核者的業(yè)績表現(xiàn)，決定下一步改進(jìn)方向和激勵方案支行正副行長和其它同級人員負(fù)責(zé)考核分理處主任同一支行的各位分理處主任參與考核儲蓄所主任受考核者的考核代表參加會議6.反饋與受考核者交談，反饋考核結(jié)果并聽取反應(yīng)考核代表和受考核者71制定個人業(yè)績目標(biāo)的方式設(shè)計原則根據(jù)主要的驅(qū)動因素確定目標(biāo)制定方式目標(biāo)執(zhí)行者也應(yīng)參與目標(biāo)制定過程并同意該目標(biāo)有些目標(biāo)的實現(xiàn)可考慮分階段進(jìn)行目標(biāo)應(yīng)具有現(xiàn)實性，在一定努力基礎(chǔ)上可以獲得成功設(shè)計程序確定負(fù)責(zé)人設(shè)立目標(biāo)制定目標(biāo)的負(fù)責(zé)人應(yīng)對目標(biāo)執(zhí)行人有直接的管理權(quán)對于外部環(huán)境相關(guān)性較強(qiáng)的KPI，根據(jù)歷史表現(xiàn)制定對于內(nèi)部管理相關(guān)性較強(qiáng)的KPI，分階段設(shè)立目標(biāo)全行內(nèi)平均水平全行內(nèi)最佳水平由目標(biāo)制定負(fù)責(zé)人主持召開目標(biāo)制定會議目標(biāo)執(zhí)行者應(yīng)參與制定過程將KPI分類與外部環(huán)境密切相關(guān)的KPI(如市場占有率)與內(nèi)部管理、控制密切相關(guān)的KPI(與交易、成本有關(guān)的KPI)下達(dá)目標(biāo)召開目標(biāo)落實會議72跟蹤關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的業(yè)績管理報告–原則業(yè)績管理報告設(shè)計原則數(shù)據(jù)上報要及時數(shù)據(jù)上報要經(jīng)常數(shù)據(jù)上報要一致數(shù)據(jù)上報各層面要連貫管理報告要與激勵機(jī)制和預(yù)算制度相配套切實可行、行之有效的業(yè)績管理報告73獲取業(yè)績管理報告的資料來源及方式報表報表制作方式報表制作人報表報送對象分理處主任業(yè)績管理報告手工填制并逐步轉(zhuǎn)化為自動化生成計算中心分理處主任資料來源交易流水帳貸款臺帳財務(wù)報表職工花名冊頻率每季一次各分、支行下屬分理處綜合業(yè)績管理報告自動化計算中心分、支行行長分理處主任業(yè)績管理報告每季一次74單位全分、支行匯總本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)元元元元萬元筆筆人人臺元原始數(shù)據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)得分40%20%10%10%10%10%項目活期儲蓄(旬均余額<1500元)活期儲蓄(旬均余額1500-5,000元)活期儲蓄(旬均余額5,000-10,000元)活期儲蓄(旬均余額10,000元)單位活期儲蓄(旬均余額<10,000元)單位活期儲蓄(旬均余額10,000-30,000元)單位活期儲蓄(旬均余額30,000-100,000元)單位活期儲蓄(旬均余額100,000-1,000,000元)單位活期儲蓄(旬均余額1,000,000元)本月新增的定期存款提前支取的定期存款回收的呆、壞帳呆壞帳總額手續(xù)費收入月手工交易筆數(shù)月ATM交易筆數(shù)總員工數(shù)信貸人員ATM機(jī)可控非工資性費用業(yè)務(wù)積分呆、壞帳率回收率月人均交易筆數(shù)月ATM交易筆數(shù)/ATM每筆手工交易所需的非工資性費用每筆ATM交易所需的非工資性費用全分、支行平均跟蹤分理處主任關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的業(yè)績管理報告本月上月上年同期75獲取業(yè)績管理報告的資料來源及方式報表報表制作方式報表制作人報表報送對象儲蓄所主任業(yè)績管理報告手工填制并逐步轉(zhuǎn)化為自動化生成計算中心儲蓄所主任資料來源交易流水帳財務(wù)報表職工花名冊頻率每季一次各分、支行下屬儲蓄所綜合業(yè)績管理報告自動化計算中心分、支行行長儲蓄所主任業(yè)績管理報告每季一次76跟蹤儲蓄所主任關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的業(yè)績管理報告單位上年同期上月活期儲蓄(旬均余額<1500元)活期儲蓄(旬均余額1500-

5000元)活期儲蓄(旬均余額5000-10000元)活期儲蓄(旬均余額10000元)本期新增的定期儲蓄(折算成一年期限)提前支取的定期存款月手工交易筆數(shù)月ATM交易筆數(shù)總員工數(shù)ATM機(jī)可控非工資性費用業(yè)務(wù)積分月人均交易筆數(shù)月ATM交易筆數(shù)/ATM每筆手工交易所需的非工資性費用每筆ATM交易所需的非工資性費用月凈增戶數(shù)月凈增戶數(shù)

月凈增戶數(shù)月凈增戶數(shù)元(以本金X期限換算而得)元筆筆人臺元原始數(shù)據(jù)項目本月本月全支行平均本月全行平均關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)得分40%20%20%10%10%77編制管理業(yè)績報表考核對象報表編制人方法報表抄送對象分理處主任儲蓄所主任計算中心計算中心根據(jù)核實后的數(shù)據(jù)按報表格式填寫詳見第6部分分理處主任業(yè)績管理報表樣本根據(jù)核實后的數(shù)據(jù)按報表格式填寫詳見第6部分儲蓄所主任業(yè)績管理報表樣本考核代表受考核的分理處主任考核代表受考核的分理處主任78考核會議審批考核總結(jié)對業(yè)績管理報表分析、溝通的過程考核代表分析報表數(shù)據(jù)考核代表與受考核者進(jìn)行面試，受考核者可對報表中數(shù)據(jù)提出質(zhì)疑和解釋考核代表根據(jù)面談情況和自其中反饋修改報表并擬定考核總結(jié)草案管理業(yè)績報表要點：分析時應(yīng)綜合考慮業(yè)績數(shù)據(jù)、外部環(huán)境、同類人員的總體業(yè)績等各方面因素要點：這是考核代表聽取受考核者反映并核實一些事實的重要環(huán)節(jié)，不能省略要點：考核代表應(yīng)綜合考慮受考核者的個人觀點和其他同事的反映，作出以事實為依據(jù)的考核總結(jié)草案?？己丝偨Y(jié)草案中應(yīng)有具行動性的今后改進(jìn)方向？79評估總結(jié)管理小組：_________________姓名成就其他管理標(biāo)準(zhǔn)總體評估在目前崗位上的潛力今后改進(jìn)方向舉例80考核會議的詳細(xì)描述考核對象參加者議程最終結(jié)果分理處主任儲蓄所主任支行行長

(主持會議)考核代表支行副行長分行計財處、人事處主管分理處主任

(主持會議)考核代表分、支行負(fù)責(zé)財務(wù)、人事方面的經(jīng)理考核代表陳述對考核對象的考核結(jié)果和一些事實依據(jù)(5分鐘)討論考核總結(jié)和今后改進(jìn)方向?qū)徸h通過考核總結(jié)并和今后改進(jìn)方向并通過確定激勵方案考核代表陳述對考核對象的考核結(jié)果和一些事實依據(jù)(5分鐘)討論考核總結(jié)和今后改進(jìn)方向?qū)徸h通過考核總結(jié)并和今后改進(jìn)方向并通過確定激勵方案考核總結(jié)今后改進(jìn)方向建議激勵方案考核總結(jié)今后改進(jìn)方向建議激勵方案81評審會舉例圍繞每一位候選人討論約20分鐘確保對標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識提出可能改變評估人對候選人印象的以事實為基礎(chǔ)的觀點市場條件，例如周期性需求或地區(qū)經(jīng)濟(jì)蕭條影響業(yè)績的外部因素個人考慮對每位候選人的情況進(jìn)行總結(jié)根據(jù)定性討論結(jié)果為每位候選人評級評審會中的評審結(jié)果可以有細(xì)微不同，例如在業(yè)績等級前加“+”或“-”舉例82反饋考核結(jié)果反饋形式參與人員反饋內(nèi)容一對一面試考核代表考核對象對考核對象的業(yè)績評估在今后6個月的努力方向激勵方案聽取考核對象的反應(yīng)作必要解釋最終結(jié)果向考核對象溝通考核結(jié)果并求得一致激勵考核對象在今后半年內(nèi)進(jìn)一步改進(jìn)，同時為下一輪目標(biāo)制定打下基礎(chǔ)83目錄1.用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量業(yè)績2.對各項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)立目標(biāo)3.根據(jù)目標(biāo)考核業(yè)績4.將業(yè)績與激勵機(jī)制緊密掛鉤5.業(yè)績管理流程6.分理處、儲蓄所業(yè)績管理報表舉例6.1分離處主管6.2儲蓄所主管84目錄1.用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量業(yè)績2.對各項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)立目標(biāo)3.根據(jù)目標(biāo)考核業(yè)績4.將業(yè)績與激勵機(jī)制緊密掛鉤5.業(yè)績管理流程6.分理處、儲蓄所業(yè)績管理報表舉例

6.1分離處主管

6.2儲蓄所主管85分理處主任業(yè)績管理報表關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值(1)實際值(2)達(dá)標(biāo)率(3)=(2)/(1)x100%業(yè)務(wù)積分月人均交易筆數(shù)月ATM交易筆/ATM每筆手工交易所需的可控非工資性費用呆壞帳回收率每筆ATM交易所需的可控非工資性費用5902,800400110%3.36203,0003000.835%3.3105%107%75%83%50%100%權(quán)重401010102010得分507575100075得分52.586考核對象意見反饋考核對象：__________考核代表：__________討論時間：__________關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)得分意見反饋具體介紹其它同事意見考核代表決定修改得分業(yè)務(wù)積分呆壞帳回收率月人均交易筆數(shù)月ATM交易筆/ATM每筆手工交易所需的可控非工資性費用每筆ATM交易所需的可控非工資性費用總得分87評估總結(jié)管理小組：_________________姓名成就其他管理標(biāo)準(zhǔn)總體評估在目前崗位上的潛力今后改進(jìn)方向88單位本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)本月凈增戶數(shù)元元元元元筆筆人人臺元元原始數(shù)據(jù)項目活期儲蓄(旬均余額<1500元)活期儲蓄(旬均余額1500-5,000元)活期儲蓄(旬均余額5,000-10,000元)活期儲蓄(旬均余額10,000元)單位活期儲蓄(旬均余額<10,000元)單位活期儲蓄(旬均余額10,000-30,000元)單位活期儲蓄(旬均余額30,000-100,000元)單位活期儲蓄(旬均余額100,000-1,000,000元)單位活期儲蓄(旬均余額1,000,000元)本月新增的定期存款提前支取的定期存款回收的呆、壞帳呆壞帳總額手續(xù)費收入月手工交易筆數(shù)月ATM交易筆數(shù)總員工數(shù)信貸人員ATM機(jī)手工交易非工資性費用ATM交易非工資性費用分理處主任的業(yè)績管理報告本月備用510101103030100100,00001,000,00020,000,00010,00012,00030051110,0001,00089業(yè)務(wù)積分的核算方式業(yè)務(wù)產(chǎn)品業(yè)務(wù)種類活期儲蓄存款(旬均余額***)單位活期存款(旬均余額)定期存款***(每2000元X年)中間業(yè)務(wù)合計人均新增戶數(shù)(額度)(2)5/5=1戶10/5=2戶10/5=2戶1/5=0.2戶10/5=2戶30/5=6戶30/5=6戶10/5=2戶0/5=0戶(100,000-0)/2000/5=10(10,000/10,000/5=0.2單位積分(1)0142006202003,0001200<1,500元1,500~5,000元5,000~10,000元10,000元<10,00010,000~30,00030,000~100,000100,000~1,000,0001,000,000手續(xù)費收入(每萬元)積分(3)=(1)x(2)1x0=02x1=22x4=80.2x20=46x0=06x6=366x20=1202x200=4000x3000=010x1=100.2x200=40620備用90其它業(yè)績指標(biāo)的核算方式指標(biāo)計算公式實際數(shù)據(jù)計算結(jié)果回收呆壞帳額呆壞帳回收率呆壞帳總額手工交易筆數(shù)月人均手工交易筆數(shù)不包括信貸人員的總?cè)藬?shù)ATM交易筆數(shù)月ATM交易筆數(shù)/ATMATM機(jī)手工交易費用每筆手工交易所需的非工資性費用交易筆數(shù)ATM交易費用每筆ATM交易所需的非工資性費用ATM交易筆數(shù)1,000,00020,000,0001200012,0001,0003005%3,0003000.833.3備用91根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)確定獎金獎金占固定工資的比例百分比KPI得分52.5應(yīng)得獎金比例9%獎金占固定資比例=KPI得分10016xx100%=52.510016xx100%～9%～備用92確定獎金金額+獎金(90元)固定工資(1,000元)獎金占固定工資的比例(9%)基本工資(600元)津貼(400元)x備用93目錄1.用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量業(yè)績2.對各項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)立目標(biāo)3.根據(jù)目標(biāo)考核業(yè)績4.將業(yè)績與激勵機(jī)制緊密掛鉤5.業(yè)績管理流程6.分理處、儲蓄所業(yè)績管理報表舉例

6.1分離處主管

6.2儲蓄所主管94儲蓄所主任業(yè)績管理報表關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值(1)實際值(2)達(dá)標(biāo)率(3)=(2)/(1)x100%業(yè)務(wù)積分月人均交易筆數(shù)月ATM交易筆/ATM每筆手工交易所需的可控非工資性費用每筆ATM交易所需的可控非工資性費用權(quán)重得分月人均交易筆數(shù)4902,80040013.3512.53,0004000.672105%107%100%67%61%40202010105075501001006595考核對象意見反饋考核對象：__________考核代表：__________討論時間：__________關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)得分意見反饋具體介紹其它同事意見考核代表決定修改得分業(yè)務(wù)積分月人均交易筆數(shù)月ATM交易筆/ATM每筆手工交易所需的可控非工資性費用每筆ATM交易所需的可控非工資性費用總得分96評估總結(jié)管理小組：_________________姓名成就其他管理標(biāo)準(zhǔn)總體評估在目前崗位上的潛力今后改進(jìn)方向97跟蹤儲蓄所主任關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的業(yè)績管理報告單位活期儲蓄(旬均余額<1500元)活期儲蓄(旬均余額1500-5000元)活期儲蓄(旬均余額5000-10000元)活期儲蓄(旬均余額10000元)本期新增的定期儲蓄(折算成一年期限)提前支取的定期存款月手工交易筆數(shù)月ATM交易筆數(shù)總員工數(shù)ATM機(jī)可控非工資性費用ATM交易非工資性費用月凈增戶數(shù)月凈增戶數(shù)月凈增戶數(shù)月凈增戶數(shù)元(以本金X期限換算而得)元筆筆人臺元元原始數(shù)據(jù)項目本月得