管理學(xué)第九章激勵課件

第九章

激勵

第一節(jié)

激勵的原理第二節(jié)人性假設(shè)理論

第三節(jié)激勵理論

第四節(jié)激勵方法

本章教學(xué)內(nèi)容

人性假設(shè)理論；期望值理論；公平理論

雙因素理論；運用激勵理論設(shè)計激勵方法

本章重點本章難點第一節(jié)

激勵的原理

一、激勵的概念二、激勵與行為三、激勵產(chǎn)生的內(nèi)因與外因四、需要的管理學(xué)意義一、需求、動機、行為之間的關(guān)系

（一）需求：人們對某種目標(biāo)的渴求和欲望，包括基本的需求和各種高層次的需求。（二）動機：驅(qū)使人產(chǎn)生某種行為的內(nèi)在力量。動機由需求引起.（三）行為：凡人類有意識的活動都可稱之為行為。由動機決定。二、激勵的概念

激勵是指通過影響人們的內(nèi)在需求或動機，從而加強、引導(dǎo)和維持行為的活動或過程。激勵的對象是人.激勵是組織中人的行為的動力。未得到的需要是產(chǎn)生激勵的起點，進而導(dǎo)致某種行為。在管理中，激勵的功能就是研究如何根據(jù)人的行為規(guī)律來提高人的積極性。第二節(jié)人性假設(shè)理論

一、經(jīng)濟人假設(shè)二、社會人假設(shè)三、自我實現(xiàn)人假設(shè)四、復(fù)雜人假設(shè)五、對人性假設(shè)理論的分析

一、經(jīng)濟人假設(shè)（一）經(jīng)濟人假設(shè)的主要內(nèi)容（二）相應(yīng)的管理人員職責(zé)與管理方式經(jīng)濟人假設(shè)的主要內(nèi)容

（又稱Ｘ理論）1、大多數(shù)人都是懶惰的，他們盡可能地逃避工作；2、大多數(shù)人都沒有什么雄心壯志，也不喜歡負什么責(zé)任，而寧可讓別人領(lǐng)導(dǎo)3、大多數(shù)人的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)都是相矛盾的，為了達到組織目標(biāo)必須靠外力嚴加管制；

4、大多數(shù)人為了滿足基本的生理需要和安全需要，將會選擇經(jīng)濟上獲利最大的事情去做。

5、人大致分為兩類，大多數(shù)人符合上述假設(shè)，少數(shù)人能克制自己，這部分人應(yīng)當(dāng)負起管理的責(zé)任。相應(yīng)的管理人員職責(zé)與管理方式管理人員關(guān)心的是如何提高勞動生產(chǎn)率，完成任務(wù)，他的主要職能就是計劃、組織、指引和監(jiān)督。管理人員主要是應(yīng)用職權(quán)，發(fā)號施令，使對方服從，而不考慮在情感上和道義上如何給人以尊重。強調(diào)嚴密的組織和制定具體的規(guī)范和工作制度，如工時定額等應(yīng)以金錢報酬來收買員工的效力和服從；同時對消極怠工進行嚴懲。

二、社會人假設(shè)（一）社會人假設(shè)的基本內(nèi)容（二）相應(yīng)的管理措施社會人假設(shè)是根據(jù)霍桑試驗提出來的。所謂社會人是指人在進行工作時，將物質(zhì)利益看成次要因素，人們最重視的是和周圍人的友好相處，滿足社會和歸屬的需要。

社會人假設(shè)的基本內(nèi)容交往的需要是人們行為的主要動機，也是人與人的關(guān)系形成整體感的主要因素。工業(yè)革命所帶來的專業(yè)分工和機械化的結(jié)果，使勞動失去了許多內(nèi)在的含義，只能從工作的社會意義上尋求安慰。工人與工人之間關(guān)系所形成的影響力，比管理部門所采取的管理措施和獎勵更具有影響。管理人員應(yīng)當(dāng)滿足職工歸屬、交往和友誼的需要，工人的效率隨管理人員滿足他們需要程度的提高而增加。相應(yīng)的管理措施管理人員不能只把目光局限在完成任務(wù)上，而應(yīng)注意對人的關(guān)心、體貼、愛護和尊重，建立相互了解、團結(jié)融洽的人際關(guān)系和友好感情。管理人員在獎勵時，應(yīng)當(dāng)注意集體獎勵，而不能只采取個人獎勵。管理人員由計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督的作用變成上級和下級之間的中間人作用，應(yīng)當(dāng)經(jīng)常了解工人感情和聽取意見并向上級發(fā)出呼吁。

三、自我實現(xiàn)人假設(shè)（一）自我實現(xiàn)人假設(shè)的主要內(nèi)容（二）相應(yīng)的管理措施自我實現(xiàn)人假設(shè)的主要內(nèi)容（又稱Ｙ理論）Ｙ理論對人的重要假設(shè)：人并非是懶惰的，厭惡工作并不是人的本性，要求工作是人的本能。（如何看待工作要看具體的環(huán)境而定）外力的控制和處罰并不是促進人們?yōu)榻M織目標(biāo)作出努力的唯一手段。人們在執(zhí)行任務(wù)中可自我指導(dǎo)和自我控制。個人目標(biāo)和組織目標(biāo)是可以統(tǒng)一的。在適當(dāng)?shù)臈l件下，一般人不僅會接受責(zé)任，而且也學(xué)會尋求承擔(dān)責(zé)任。大多數(shù)人，而不是少數(shù)的人，在解決組織的困難問題時都能發(fā)揮高度想像力、聰明才智和創(chuàng)造能力。（正確決策的能力）在現(xiàn)代工業(yè)生活條件下，一般的人只是部分地發(fā)揮了其潛在能力。

相應(yīng)的管理措施改變管理重點。主要是創(chuàng)造能使人發(fā)揮才能的工作環(huán)境。改變激勵方式。主要是給予來自工作本身的內(nèi)在激勵，讓他擔(dān)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的工作，擔(dān)負更多的責(zé)任，滿足自我實現(xiàn)的需要。管理制度的改變。要給予工人更多的自主權(quán)，實行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權(quán)力

四、復(fù)雜人假設(shè)（一）復(fù)雜人假設(shè)的主要內(nèi)容（二）相應(yīng)的管理方法復(fù)雜人假設(shè)的主要內(nèi)容人的需要分為許多種，這些需要不僅是復(fù)雜的，而且會根據(jù)不同的發(fā)展階段、不同的生活條件和環(huán)境而改變。人在同一時間會有多種需要和動機，它們相互作用、相互結(jié)合，形成一種錯綜復(fù)雜的動機模式。人由于在組織中生活，可以產(chǎn)生新的需要和動機。因為人的動機是其內(nèi)在需要和某一特定時期外部環(huán)境相互作用而形成的。一個人在不同的組織或同一組織的不同部門、崗位工作時，會形成不同的動機。一個人是否感到滿意或是否表現(xiàn)出獻身精神，決定于自己本身的動機構(gòu)造，以及他和組織的相互關(guān)系。由于人的需要是各不相同的，能力千差萬別，因此對不同的管理方式各個人的反應(yīng)是各不相同的.

相應(yīng)的管理方法

對不同的人在不同情況下應(yīng)當(dāng)采取不同地措施，即一切以時間、地點、條件和對象變化而變化，不能一刀切。

新上任的銷售部王經(jīng)理

上個月月底的一次公司辦公會議上，公司李總經(jīng)理宣布了一項人事任免決定：考慮到銷售部陳興經(jīng)理月初出車禍?zhǔn)軅螅N售部工作受到了一定的影響，為了加強銷售部工作，任命王軍為銷售部經(jīng)理，免去他現(xiàn)任的公司辦公室副主任職務(wù)，以便于他全力抓銷售部工作。

王經(jīng)理上任后，一直在琢磨：怎樣才能抓好銷售部的工作呢？他認為銷售部任務(wù)是否能完成全部都落在銷售員身上，因此抓好銷售員是個關(guān)鍵。王經(jīng)理在他上任的第一次全體銷售部員工大會上表示，他先要花一周時間作調(diào)查研究，在此期間一切仍按原來的程序工作。這一周內(nèi)王經(jīng)理做了三件事：一是查閱近5年的本公司銷售統(tǒng)計資料，特別注意每個銷售員每個月完成的銷售量。他發(fā)現(xiàn)前幾年銷售員完成的量在30～40臺／月，可這兩年一直在25～30臺／月之間。銷售員的人數(shù)從原來的6個，增加到8個，現(xiàn)在是10個，但銷售總量卻沒有大的增加。二是他走訪了本市和鄰近地區(qū)的同類廠，了解它們的銷售情況，特別是銷售員的工作情況，了解下來大體上好的廠家銷售員的銷售量達30～35臺／月，差的只有10～20臺／月。三是制定一個銷售員的獎金、浮動工資與完成銷售量掛鉤的方案。王經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，以往銷售員的獎金與完成的銷售量有些掛鉤，但拉開的差距不大，浮動工資基本是平均分攤。王經(jīng)理準(zhǔn)備在這方面要有所突破。

在第二次全體員工會議以后，王經(jīng)理把10位銷售員留下來繼續(xù)開會，在會上他推出了一個獎金、浮動工資與完成銷售量掛鉤的試行方案。方案的要點有三：（1）每位銷售員每月應(yīng)完成的銷售量定為38臺。（2）完成這一指標(biāo)得全獎，如完不成，則每完不成一臺扣20%獎金，達不到34臺，扣除全額獎金（值得一提的是，全額的獎金金額約為工資的2／3）。（3）連續(xù)3個月完成指標(biāo)，第4個月向上浮動一級工資，連續(xù)一年完成指標(biāo)再向上浮動一級工資，如享受浮動工資后，沒完成指標(biāo)，第2個月起取消浮動工資，如連續(xù)半年完不成指標(biāo)，則下浮一級工資，連續(xù)一年完不成，再下浮半級工資。在對試行方案作解釋時，王經(jīng)理說，方案是在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上制定出來的，試行方案首先需要大家轉(zhuǎn)變觀念，要體現(xiàn)按勞分配原則。同時他告訴銷售員，他實施獎金向銷售員傾斜的原則，銷售員的獎金額為一般人員的200%，但要拿到，則必須完成指標(biāo)。同時他補充，完成銷售量是以資金回籠到位為準(zhǔn)?？上攵@方案一宣布，馬上引起銷售員的一片嘩然。但王經(jīng)理堅持實施這一方案，他口頭上解釋說：這是試行方案，可在實施中修改，但一定要試。心里卻在想：就得要采取強硬措施，好好管一管，要不大家怎么肯拼命干。

討論：王經(jīng)理對人的看法屬于哪種“人性假設(shè)”？王經(jīng)理的方案是否能激勵員工？為什么？你認為該如何改進？

五、對人性假設(shè)理論的分析（一）基本分析（二）應(yīng)用基本分析經(jīng)濟人、社會人、自我實現(xiàn)人的假設(shè)是有片面性和局限性的，而復(fù)雜人的假設(shè)是辯證的。幾種假設(shè)反映了不同歷史時期對人的看法，也說明了隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和技術(shù)的進步、工人文化水平和生活水平的提高，工人在需要層次和需要結(jié)構(gòu)上將發(fā)生變化，這對我們是有啟發(fā)的。不論哪一種假設(shè)都認為，應(yīng)當(dāng)根據(jù)人的需要和素質(zhì)而采取不同的管理職能和領(lǐng)導(dǎo)方法，這一點具有普遍意義。沒有一種絕對地好或絕對地壞。

應(yīng)用多數(shù)人將勞動作為賴以謀生和滿足其它各種需要的手段，他們共同的、迫切的需要是改善生活狀況。多數(shù)人對組織任務(wù)及其管理方式的最初態(tài)度，總是從能否滿足自己需要作出反應(yīng)的。在我國，各級組織目標(biāo)和個人目標(biāo)，從長遠看是一致的，但從近期看也可能不完全一致。管理的方法應(yīng)當(dāng)因人、因任務(wù)而異。但至少現(xiàn)階段仍應(yīng)當(dāng)以科學(xué)管理為主，輔以改善人際關(guān)系，恰當(dāng)安排工作，不可離開科學(xué)管理的基礎(chǔ)來應(yīng)用行為科學(xué)。領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員和工人應(yīng)當(dāng)是平等的相互信任的同志式關(guān)系。所以，應(yīng)當(dāng)關(guān)心人、尊重人、愛護人，應(yīng)思想領(lǐng)先、說服教育、發(fā)揚民主、適當(dāng)參與、啟發(fā)自覺、提倡自治。人的成熟程度、需要層次和能力將隨著生產(chǎn)的發(fā)展、

思想文化教育以及生活水平提高而不斷增長，相應(yīng)的管理方式也應(yīng)發(fā)展和創(chuàng)新。

第三節(jié)激勵理論一、需要層次論二、雙因素理論三、公平理論四、期望值理論五、強化理論馬斯洛的需要層次論（一）需要層次論的基本前提人的需要能夠影響人的行為，只有未滿足的需要能夠影響行為。人的需要按重要性和層次可以排成一定的次序。當(dāng)人的某一級需要得到最低限度的滿足后，才會追求高一級的需要（二）需要層次論的主要內(nèi)容

人類的需要是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級的需要向高級的需要開始逐級向上發(fā)展到高級需要的。

人類的各種需要分為五個層次。五種需要的排列有一定的順序。人們對需要的追求各不相同。

需求層次論的五種需求生理的需要：包括人體生理上的主要需要，即衣、食、住、行、醫(yī)藥等基本生存條件安全的需要：工作、人身、財產(chǎn)的安全等社交的需要：包括友誼、愛情，歸屬感等各方面的需要尊重的需要：即自尊和受別人尊敬，包括自己地位，受人尊敬的情況以及威望等。自我實現(xiàn)的需要：即勝任感和成就感

五種需求的排列順序我國明朝一位文人：終日奔波只為饑，方才一飽便思衣；衣食兩般皆具足，又想嬌容美貌妻；娶得美妻生下子，恨無田地少根基；買到田園多廣闊，出入無船少馬騎；槽頭扣了騾和馬，嘆無官職被人欺；縣丞主簿還嫌小，又要朝中掛紫衣；作了皇帝求仙術(shù)，更想登天騎鶴飛。根據(jù)馬斯洛的需要層次論，人的行為決定于（）A需求層次B激勵程度C精神狀態(tài)D主導(dǎo)需求（三）對需求層次理論的評析1，需求層次論的缺陷評價2，需求層次論的貢獻評價

1.對需求層次論的缺陷評析1）對需求層次的分析簡單化，機械化。2）馬斯洛的需要層次理論沒有提出激勵的具體方法，只說明需要與激勵之間的一般關(guān)系。3）需求層次論忽視了工作與工作環(huán)境的關(guān)系。4）需求層次論的理論觀點具有私有制社會的痕跡。

2.

對需求層次論的貢獻評析

1）從人的需要出發(fā)來研究人的行為，其思路是完全正確的。

2）所得出的各層次需求對激勵的選擇重點有具體指導(dǎo)意義。

3）任何人在某時都有主導(dǎo)需求，主導(dǎo)動機的論點是正確的。

4）將自我實現(xiàn)作為人的最高層次的需求是有積極意義的。二、赫茨伯格的雙因素理論“雙因素理論”的主要內(nèi)容對雙因素理論的評析

（一）雙因素理論的主要內(nèi)容修正了傳統(tǒng)的“滿意”與“不滿意”相對立的觀點。兩個因素。只有激勵因素能起到激勵作用。與人們的不滿情緒有關(guān)的因素。缺少這類因素時，就會引起不滿意，但有了這些因素，也只能消除員工的不滿，而不能使員工滿意。

沒有保健因素不不滿意滿意1，保健因素

沒有這類因素，不會產(chǎn)生不滿；但這類因素的改善，能夠產(chǎn)生滿意感。

滿激勵因素沒有意滿意2，激勵因素例題有那樣一些因素，如果得到滿足后則沒有不滿，得不到滿足則產(chǎn)生不滿。赫茨伯格將這類因素稱為（）A．物質(zhì)因素B．精神因素C．保健因素D．激勵因素（二）對雙因素理論的評價

1，貢獻指出并不是采取了某項激勵措施后就會產(chǎn)生滿意，更不等于帶來生產(chǎn)率的提高。滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。要調(diào)動人的內(nèi)在因素來產(chǎn)生激勵作用。如給予表揚或認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。2，缺陷把保健因素和激勵因素截然分開是欠妥當(dāng)?shù)?。滿意和生產(chǎn)率的提高有必然的聯(lián)系，而實際上滿意并不等于生產(chǎn)率的提高，這兩者沒有必然的聯(lián)系。三、公平理論（Equitytheory）（一）主要內(nèi)容1.基本觀點：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。

2.比較的方法

個人所得的報酬OP（作為比較的參照系）所得的報酬OC──────────＝(大于或小于)────────────────────個人的投入IP（作為比較的參照系）投入IC

“投入”包括個人受教育的程度、能力、努力程度、時間等要素，

“報酬”包括物質(zhì)上的和精神上的獎勵以及工作安排等。

“作為比較的參照系”可能是“他人”、“制度”以及“自我”。3.由比較可得知當(dāng)員工感到不公平時，他們可能采取以下幾種做法以期實現(xiàn)公平：改變自己的投入改變自己的產(chǎn)出改變對其他人的看法選擇另一個參照對象進行比較離職（二）對公平理論的分析

它與個人的主觀判斷有關(guān)。它與個人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。它與績效的評定有關(guān)。它與評定人有關(guān)。職工的某些不公平感可能忍受一個時間，但是，這種不公平感時間長了，可能會對一樁明顯是件小事，也會引起強烈的反應(yīng)。公平是相對的，不是絕對的。（三）啟示影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。激勵時應(yīng)力求公正，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷誤差，也不致造成嚴重的不公平感。在激勵過程中應(yīng)注意對被激者公平心理的疏導(dǎo)，引導(dǎo)其樹立正確的公平觀。四、弗魯姆的期望值理論（一）期望理論的基本內(nèi)容1.期望理論認為人們在預(yù)期他們的行動將會有助于達到某個目標(biāo)的情況下才會被激勵起來去作某些事情以達到這個目標(biāo)。即：激勵力＝效價＊期望值激勵力：一個人所受激勵的強度，指調(diào)動一個人的積極性。效價：一個人對某一成果的偏好程度，即目標(biāo)的實現(xiàn)對滿足個人需要的價值大小。期望值：某一特別行動會導(dǎo)致一個預(yù)期成果的概率。2.理解公式時，須注意：

對于其中效價應(yīng)當(dāng)理解為綜合性的?？梢允蔷裆系?，也可以是物質(zhì)上的；效價可以有正值、零、負值之分。同一活動和同一個激勵目標(biāo)對不同的人效價是不一樣的。即使對同一個人，在不同的時候，效價也是不一樣的。期望概率是指當(dāng)事人主觀判斷的概率，它與個人能力、經(jīng)驗以及意愿做出的努力程度有直接關(guān)系。商鞅在秦國推行改革，他在城門外立了一根木棍，聲稱有將木棍從南門移到北門的，獎勵500金，但沒有人去嘗試。根據(jù)期望理論，這是由于：

A、500金的效價低

B、居民對完成要求的期望很低

C、居民對得到報酬的期望很低

D、槍打出頭鳥，大家都不敢嘗試

（二）期望理論對實施激勵的啟示1.應(yīng)用上述理論進行激勵時，要處理好的三個關(guān)系問題：（１）努力與績效的關(guān)系：個人認為通過一定的努力會帶來一定績效的可能性。（２）績效與獎勵的關(guān)系：個人相信一定水平的績效會帶來所希望的獎勵結(jié)果的程度。（３）獎勵與滿足個人需要的關(guān)系：組織獎勵滿足個人需要的程度以及這些潛在的獎勵對人的吸引力。2.實施激勵時的幾點要求

管理者應(yīng)當(dāng)抓多數(shù)組織成員認為效價最大的激勵措施。設(shè)置某一激勵目標(biāo)時應(yīng)盡可能加大其效價的綜合值。適當(dāng)加大不同人實際所得效價的差值，加大組織希望行為與非希望行為之間的效價差值。適當(dāng)控制期望概率與實際概率。五、斯金納的強化理論

強化理論側(cè)重于討論刺激與行為的關(guān)系。（一）強化理論的主要內(nèi)容

1.人的行為是對其所獲刺激的函數(shù)。如果這種刺激對他有利，則這種行為會重復(fù)出現(xiàn)；如果對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。管理者應(yīng)當(dāng)采取各種強化方式，以使人的行為符合組織的目標(biāo)。

2.強化可以分為兩類：

正強化－－獎勵那些組織上需要的行為，以加強這種行為。如獎金、表揚、給予提升等。

負強化－－處罰那些與組織不相容的行為，以削弱這種行為。如批評、處分、降級等。

正強化的科學(xué)方法

應(yīng)使強化的方式保持間斷性，間斷的時間和數(shù)量也不固定，亦即管理人員應(yīng)根據(jù)組織的需要和職工的行為狀況，不定期、不定量地實施強化。

負強化的科學(xué)方法要維持其連續(xù)性，對每一次不符合組織目標(biāo)的行為都應(yīng)及時地給予處罰。3.強化的科學(xué)方法（二）對強化理論的分析1.強化理論較多地注重外部因素或環(huán)境刺激對行為影響，忽視了人的內(nèi)在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用。2.強化的應(yīng)用，必須遵循以下原則：（１）要依照強化的對象不同，需要采取不同的強化措施。（２）小步子前進，分階段設(shè)立目標(biāo)。（３）及時反饋。第三節(jié)激勵方法

一、合理的經(jīng)濟報酬制度二、目標(biāo)管理（ManagementbyObjectivesMBO）三、員工參與（Employeeinvolvement）四、工作豐富化

一、合理的經(jīng)濟報酬制度

（一）績效工資制：根據(jù)員工的績效貢獻而得到獎勵，這是期望理論與強化理論的實際應(yīng)用。（二）分紅：當(dāng)單位績效打破了預(yù)先確定的績效目標(biāo)時，接受獎金的一種激勵計劃。（三）員工持股計劃（EmployeeStockOwnershipPlan）：給予員工部分企業(yè)的股權(quán),允許他們分享改進的利潤績效。二、目標(biāo)管理

目標(biāo)管理通過用“自我管理”的模式去取代壓制式的管理模式，讓組織內(nèi)的員工感受到在組織內(nèi)部管理活動中都有自我價值的存在，能夠使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一，從而使員工更加自覺地為組織作出自己的貢獻。三、員工參與

員工參與是指通過設(shè)計一種參與過程，鼓勵員工為實現(xiàn)組織目標(biāo)貢獻才智并分擔(dān)責(zé)任。

工作豐富化強調(diào)在工作中建立一種更高的挑戰(zhàn)性和成就感。

四、工作豐富化1．什么是激勵？2．結(jié)合實際論述人性假設(shè)理論在激勵工作中的作用。3．試述雙因素理論的內(nèi)容及意義。4．期望理論的基本觀