領導力與溝通培訓教材課件

領導力與溝通領導力與溝通第一講打造卓越領導力第一講華裔升遷困境并非玻璃天花板

——來自一個案例的啟示華裔升遷困境并非玻璃天花板

內容領導力的定義、構成和特征1有效領導者的行為特征2領導者行為四象限3領導力及其相關因素4內容領導力的定義、構成和特征1有效領導者的行為特征2領導者行內容領導力開發(fā)的三大誤區(qū)5中國企業(yè)領導力存在的五個軟肋6提升領導力的基礎—“六商”7打造卓越領導力的方式8領導力專題——團隊中的領導力9內容領導力開發(fā)的三大誤區(qū)5中國企業(yè)領導力存在的五個軟肋6提升

領導力是一種不易復制的能力，高管駕馭領導力是組織成功的關鍵。一、領導力的定義、構成及特征領導力是一種不易復制的能力，高管駕馭領導力是組織(一)何為領導力領導力就是影響力，是對一個人行為影響，從而使得領導機構和整個組織取得利益；個體能夠有效擔當領導者責任，讓結果發(fā)生的能力；(一)何為領導力領導力就是影響力，是對一個人行為影響，從而領導力的內涵一領導力由正式領導力和非正式領導力構成二領導力將領導與管理清晰的區(qū)分開來三領導力受到判斷力的限制并體現于執(zhí)行力四領導力對企業(yè)績效起著決定性作用領導力的內涵一領導力由正式領導力和非正式領導力構成二領導力將（二）領導力的組成執(zhí)行力人格魅力遠見力領導力（二）領導力的組成執(zhí)行力人格魅力遠見力領導力領導力體現于執(zhí)行力分解步驟善用資源掌控能力經營觀念堅定實施領導力體現于執(zhí)行力分解善用掌控經營堅定（三）領導力的特征普遍性特征一特征二個性特征三發(fā)展性領導力的特征（三）領導力的特征普遍性特征一特征二個性特征三發(fā)展性領導力的二、有效領導者的行為特征特征一以基于原則性的力量加以影響特征二堅持組織利益為中心二、有效領導者的行為特征特征一以基于原則性的力量加以影響特征三、領導者行為四象限領導者是在兩種行為中搖擺：一是任務行為；一是關系行為。關系行為低高低高任務行為第一象限第二象限第三象限第四象限一種雙向溝通的輔導行為，動態(tài)傾聽，以及融洽的人性化的支持行為指導行為，告訴雇員應該做什么，如何去做，以及應該在何時何地誰來完成。三、領導者行為四象限領導者是在兩種行為中搖擺：一是任務行為；四、領導力及其相關因素管理規(guī)模小企業(yè)：注重現場管理，傾聽每個人的抱怨；大企業(yè)：按程序理清問題，再部署解決。發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)期：注重親情化管理；發(fā)展期：向制度化方向轉移。行業(yè)特征高科技企業(yè)：激發(fā)團隊活力，鼓勵創(chuàng)新；傳統(tǒng)企業(yè)：深入、全面的管理來減少消耗。心態(tài)積極心態(tài)，高度授權狀態(tài)；消極心態(tài)：導致領導者與下屬展開博弈。四、領導力及其相關因素管理規(guī)模小企業(yè)：注重現場管理，傾聽人治與制度化領導的差別

適用企業(yè)特征人治小企業(yè)或不復雜管理狀態(tài)品質第一、授權、創(chuàng)新、打亂管理層級、個人表現制度化大企業(yè)重視流程設計、運用程序和系統(tǒng)制度人治與制度化領導的差別適用企業(yè)特征人治小企業(yè)或品質五、領導力開發(fā)的三大誤區(qū)權力導向思維定勢產品導向思維定勢標準定量思維定勢權力導向思維主導下的領導力開發(fā)就會由于沒有真正理解責任與義務的分享而走向失敗。很多企業(yè)的領導力開發(fā)都缺乏一個戰(zhàn)略目標，經常把領導力定位為一個市場化的產品，以滿足企業(yè)的實際需求。

絕大多數企業(yè)使用量化指標評估領導力開發(fā)的成效，往往會誤入歧途。五、領導力開發(fā)的三大誤區(qū)權力導向產品導向思維定勢標準定量思維六、中國企業(yè)領導力存在的五個軟肋五個軟肋BECDA戰(zhàn)略力弱提著褲子找?guī)瞬帕θ醢讶瞬拧芭荨背捎共盼幕θ踉焐襁\動執(zhí)行力弱官僚主義盛行學習力弱習慣邯鄲學步六、中國企業(yè)領導力存在的五個軟肋五個軟肋BECDA戰(zhàn)略力弱人七、提升領導力的基礎—“六商”提升領導力的基礎德商MQ情商EQ財商FQ健商HQ智商IQ志商WQ七、提升領導力的基礎—“六商”提升領導力德商MQ情商EQ財商八、打造卓越的領導力的方式有效利用沖突與企業(yè)的發(fā)展相匹配建立企業(yè)文化來強化領導力靈活運用領導方式與領導風格構筑企業(yè)核心團隊選擇核心團隊成員建立信任關系與文化背景相適應打造卓越領導力的方式八、打造卓越的領導力的方式有效利用沖突與企業(yè)的發(fā)展相匹配建立九、領導力專題——團隊中的領導力為什么某人會比另一個人有更大的影響力呢？為什么有些人是領導者而其他人成為追隨者呢？領導者從哪里獲得權力來影響他人呢？他們有什么樣的權力呢？九、領導力專題——團隊中的領導力（一）領導者如何影響追隨者領導者的五種影響來源獎賞權法定權專家權模范權強制權獎賞追隨者進行懲罰的權力自己是“老板”比其他人知道的更多用個性來施加影響（一）領導者如何影響追隨者領導者的五種影響來源獎賞權法定權專（二）如何成為領導者什么使一個人成為領導者？為什么有些人不管處在什么情況下總是扮演領導者角色呢？為什么人們升到組織中的領導位置上呢？（二）如何成為領導者能最大限度滿足一個特定小組需要的人；取決于所處情景和解決問題所需要的技能和知識天生的領導；處在負責任的位置上；其他人求助的對象；能提出最有創(chuàng)造性解決辦法個性和技能適合于一種特定情況或者在能滿足小組需要時才成為領導者個性情景小組中的職能領導能最大限度滿足一個特定小組需要的人；天生的領導；個性和技能適（三）領導方式專制型領導者1對小組保持最大程度的控制；當小組必須迅速做某項工作時，往往最好用；如果小組成員在經驗、知識或地位上都是平等的，專制型領導者就不會有效2民主型領導者3自由放任型領導者讓所有觀點都被聽到；不是個人決定事情，而是提出觀點讓小組作出反應；若小組成員地位和經驗相同，并有充分的時間解決問題，民主型小組能發(fā)揮最好的作用既不對方向作出任何建議，也不對小組強加任何命令；作為成員，要能對一個特定成員的問題作出反應，而又不受時間或題目的約束（三）領導方式專制型領導者1對小組保持最大程度的控制；2民主單個成員對權力的渴望沖突產生的四種根源小組成員對工作程序持不同意見某些成員比其他成員工作更努力關于實質性問題的沖突（四）沖突管理單個成員對權力的渴望沖突產生的小組成員對工作程序持不同意見某使持有不同反應的雙方都愿意聽到新的信息和傾聽不同的觀點由于小組成員在一起共同努力學習，使得小組內聚力增強實質性沖突能夠幫助小組成員了解其它觀點，并激勵他們尋找其它信息當人們對一個觀點有不同的反應時就會出現實質性沖突。實質性沖突的價值使持有不同反應的雙方都愿意聽到新的信息和傾聽不同的觀點由于小通融管理沖突的五種方法避免競爭協(xié)作妥協(xié)通融管理沖突的避免競爭協(xié)作妥協(xié)案例：IBM的成功經驗

第一，共同參與，權責明晰。仍然停留在權力導向思維的企業(yè)認為，共同參與領導力開發(fā)意味著沒有人負責或是對結果負責。IMB摒棄了這一觀點，制定了全面的、結果導向的方式。CEO和高管層為整個企業(yè)定下了調子；直線經理也為領導力開發(fā)擔負了責任；IBM同時組建了一個掌握技術知識與業(yè)務的HR開發(fā)專業(yè)人員的部門，叫全球高級主管與組織能力部，由大約50名企業(yè)和領導力顧問以及繼任規(guī)劃專家組成，負責幫助IBM的直線經理思考公司的經營戰(zhàn)略對人力資本的意義。

第二，投資于流程，而非產品。IBM沒有急著去購買一個很快就成形的產品，而是把重點放在卓越的流程。在IBM，領導力開發(fā)流程是由IBM的領導力架構主導——公司最高層主管、直線經理以及全球高級主管與組織能力部（GEOC）共同創(chuàng)建的文件。

第三，制定評判指標。具體地說，IBM尋求以下這些問題的答案：我們比競爭對手更有能力滿足顧客的需求嗎？在出現關鍵崗位空缺時有合適的領導人接手嗎？在出現新的機會時，我們能比競爭對手更迅速地抓住嗎？員工都能準確理解，并具備執(zhí)行企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略的能力嗎？

案例：IBM的成功經驗第一，共同參與，權責明晰。仍然停留第二講成功溝通第二講

溝通是管理者的首要職能，一個高效的管理者，必定是一個有效的溝通者。

管理者的第一大問題可以被歸納為一個詞——溝通。

一個管理者在清醒的時候至少80％的時間在進行語言溝通。溝通是管理者的首要職能，一個高效的管理者，必定是一個有（一）溝通與溝通的三種類型一、溝通、管理與成功

溝通即信息的交流，是溝通主體將一定的信息傳遞給特定的對象（溝通客體），并獲得預期反饋的整個過程。（一）溝通與溝通的三種類型一、溝通、管理與成功溝機——機溝通

屬于科學技術研究內容，單純的信息交流人——機溝通

屬于工程心理學研究內容，單純的信息交流人——人溝通

組織行為學、管理心理學、現代管理學研究的內容，綜合性溝通溝通的三種類型溝通類型機——機溝通屬于科學技術研究內容，單純的信息交流人——機溝人——人溝通的五種類型人—人溝通五種類型ACEDB自我溝通—溝通的基礎人際溝通—情感色彩最濃厚小組溝通—信息的結構性安排很重要公眾溝通—傳遞高度結構化的信息跨文化溝通—文化背景的研究是關鍵人——人溝通的五種類型人—人溝通ACEDB自我溝通—人際溝通三大要素溝通信息、思想和情感要有一個明確的目標達成共同的協(xié)議（二）溝通的三大要素三大要素溝通信息、思想和情感要有一個明達成共同（二）溝通（三）溝通的三種行為聽說問（三）溝通的三種行為聽說問成功溝通的起點——傾聽策略“站起來發(fā)言需要勇氣，而坐下來傾聽，需要的也是勇氣?！?/p>

——邱吉爾的金玉良言

“請記住，你有兩只耳朵，但只有一張嘴”

——麥肯錫的傾聽哲學成功溝通的起點——傾聽策略“站起來發(fā)言需要勇氣，而坐下來傾聽六要素評價感知解碼行動預言譯碼傾聽過程的六要素六要素評價感知解碼行動預言譯碼傾聽過程的六要素傾聽的障礙心理障礙注意力不集中假裝在聽偏見個人判斷標準思想閉塞僵化傾聽的障礙生理障礙聽力受損周圍噪音講話者的外表講話者的行為方式傾聽的障礙心理障礙傾聽的障礙生理障礙要找到被說服者的需要和動機利益在先道德在后留有選擇權說服別人的原則成功溝通的關鍵——說的藝術要找到被說服者的需要和動機利益在先留有選擇權說服別人成功溝通（四）成功溝通的幾個關鍵問題2000問題一理解和分析溝通中的情境建立以客體為導向的溝通思維問題二跨越溝通障礙問題三構建成功溝通的六種力量—思維能力表達能力說服能力解讀能力策劃能力傾聽能力問題四問題五尋找和建立協(xié)議的“基點”（四）成功溝通的幾個關鍵問題2000問題一理解和分析溝通中的

管理溝通—在管理活動包括各類商務活動中，溝通主體（溝通者）基于一定的溝通背景，為達到一定的溝通目標，在分析溝通對象（客體）基礎上，將特定的信息或思想、觀點、態(tài)度傳遞給客體，以期獲得預期反應效果的全過程。二、管理溝通管理溝通—在管理活動包括各類商務活動中，溝通主體（組織創(chuàng)新功能目標保障功能關系協(xié)調功能管理溝通的四大功能資源調配功能（一）管理溝通的功能組織創(chuàng)新功能目標保障功能關系協(xié)調功能管理溝通的資源調配功能（（二）管理溝通的五大要素要素一學會自我溝通要素二重視換位思考要素三信息的策略性安排要素四渠道媒介策略選擇要素五溝通障礙的消除（二）管理溝通的五大要素要素一學會自我溝通要素二重視換位思考信息遺失外界干擾語言能力局限知識經驗局限信息——符號系統(tǒng)的差異可信度因素影響信息發(fā)送的噪音其他噪音

個人判斷標準選擇性知覺信息的過濾和過量信息接受者譯碼和理解偏差影響信息接受和理解的噪音

封閉溝通環(huán)境競爭引起的不道德行為

權力與地位的不平衡

影響信息傳遞的噪音管理溝通中的障礙——噪音信息遺失語言能力局限影響信息發(fā)送的噪音其他噪音個人判斷組織溝通的三大要領要領運用多種媒體重復信息使用簡單語言組織溝通的三大要領要領運用多種媒體重復信息使用簡單語言改善組織溝通狀況的四個基本策略聯(lián)系不同意見交流信息和想法YourText通信工具的選用重視一二三四鼓勵尊重建立改善組織溝通狀況的四個基本策略聯(lián)系不同意見交流(三)有效溝通的四個原則和四個特征四個原則四個特征溝通是理解力溝通是滿足期望溝通是創(chuàng)造需要溝通是提供有效信息準確清晰簡潔生動(三)有效溝通的四個原則和四個特征四個原則四個特征

管理——是通過權力、職位權威和個人魅力三種因素的不同組合，指導他人的行為和工作，以完成一項任務。一個有效的管理者首先知道要做什么，其次還必須知道如何去做，而一個具體的行動或選擇在某一情景中可能是成功的，但若換了另一個情景就可能不成功。(四)情境管理與成功溝通管理——是通過權力、職位權威和個人魅力三種因素的不層次目標職責董事層(高層)保證總目標與環(huán)境的協(xié)調制定全局標準經理層(中層)保證組織成為一個暢通的功能主體隨機權變協(xié)調執(zhí)行層(低層)保證戰(zhàn)略與戰(zhàn)術實施操作性激勵組織層次與管理者角色層次目標職責董事層(高層)保證總目標與環(huán)境的協(xié)調制定全局標組織文化與管理風格文化類型特征管理風格家長專制型高層獨裁結構和過程高度關注員工對組織和老板的忠誠建立在強權基礎上、排他的溝通內容是指示官僚型高層導向的結構和過程以命令和控制系統(tǒng)運行組織建立在職位權威基礎上的、決定的溝通的內容是決策協(xié)作參與型有機的組織結構和過程強調對個人職業(yè)專長、價值實現的要求建立在個人魅力上的、包含性的溝通的內容是信息和建議組織文化與管理風格文化類型特征管理風格家長專制型高層獨裁結構個性特征和管理者角色的扮演人際技能技術技能概念技能特定技能權力與動機個人本位2003成就本位任務本位人的本位氣質類型個性特征和管理者角色的扮演人際技能特定技能權力與動機個人本位溝通主體策略1溝通客體策略2信息策略3三、管理溝通的基本策略溝通主體策略1溝通客體策略2信息策略3三、管理溝通的基本策略（一）溝通主體策略自我概念反映評價社會比較自我感覺自我溝通自我認知態(tài)度認知動機認知可信度認知自我暗示積極暗示消極暗示（一）溝通主體策略自我概念自我溝通自我認知自我暗示溝通目標的確定和策略的選擇確定目標的兩大功能確定目標會使溝通更具效率確定目標將會更具效益（溝通的有效性）目標確定三層次總體目標～期望實現的最根本的結果行動目標～指導溝通者實現總目標的步驟溝通目標～對受眾起何種反應的期望溝通目標的確定和策略的選擇

低受眾參與度

高低高溝通者對內容的控制程度告知征詢參與（聯(lián)合）（說服）推銷溝通的四種基本策略低受眾參與度（二）溝通客體策略

管理溝通的本質是換位思考，傳遞信息與情感，成功的管理溝通應是以客體為導向的溝通。所以溝通過程中最重要的環(huán)節(jié)是溝通客體分析。（二）溝通客體策略管理溝通的本質是換位思考，1、溝通客體策略須解決的四組問題

他們是誰？他們了解什么？溝通客體分析他們感覺如何？怎樣激發(fā)他們？溝通客體策略1、溝通客體策略須解決的四組問題他們是誰？2、激發(fā)客體的三大要點以明確受眾利益激發(fā)興趣以可信度激發(fā)受眾以信息結構激發(fā)受眾2、激發(fā)客體的三大要點以明確受眾利益激發(fā)興趣具體利益強調某一事物的價值或重要性（利潤、獎金、折扣）事業(yè)發(fā)展與完成任務過程中的利益對工作所帶來的益處（省時、省力、簡化工作）任務本身的驅動（參與，共同完成）個人事業(yè)發(fā)展與聲望（獲得聲譽、建立交際網絡、上級重視）自我利益自我價值、成熟感或滿足感（參與、贊許、獎勵、提升）團體利益團體的升遷和團體價值感以明確受眾利益激發(fā)興趣具體利益強調某一事物的價值或重要性事業(yè)發(fā)展與完成任務過程中的建立基礎對初始可信度的強調對后天可信度的強調身份地位等級權力強調你的頭銜或地位將你與地位很高的某人聯(lián)系起來（如共同署名或進行介紹）良好愿望個人關系、“良好紀錄”等值得信賴涉及關系或長期記錄通過指出受眾利益來建立良好愿望承認利益上的沖突，作出合理的評估專業(yè)知識知識和能力包括經歷和簡歷將你自己與受眾以為是專家的人聯(lián)系起來，或引他人的話語外表形象吸引力，受眾具有喜歡你的欲望強調受眾認為有吸引力的特質通過認同你的受眾利益來建立你的形象；運用受眾認為活潑的非語言表達方及語言共同價值道德準則在溝通開始就建立共同點和相似點，將信息與共同價值結合起來影響可信度的因素和技巧建立基礎對初始可信度的強調對后天可信度的強調身份地位等級權力“灌輸”技巧“循序漸進”技巧“開門見山”技巧“雙向”技巧從開頭起就吸引受眾的注意力和興趣

簡化受眾對目標的實現步驟以激發(fā)興趣通過開場白激發(fā)通過內容的主體激發(fā)通過信息結尾安排激發(fā)以信息結構激發(fā)受眾“灌輸”技巧從開頭起就吸引受眾的注意力和興趣3、溝通對象類型分析與策略選擇心理需求分析及策略信息處理方式及溝通策略氣質類型及溝通策略上司管理風格的類型分析3、溝通對象類型分析與策略選擇成就需要型交往需要型權力需要型心理特征有具體目標與標準努力實現自己的目標看重友情和真誠的工作關系和諧、輕松、有收獲的工作氛圍對工作負責有很強的權力欲溝通策略給予大量的反饋信息對其表示肯定的態(tài)度以朋友的姿態(tài)和口氣與之交流堅持平等相待原則采用咨詢和建議的方式對其工作職責表示肯定心理需求分析及策略成就需要型交往需要型權力需要型心理特征有具體目標與看重友情和思考題1、對于權力需要型的人，你認為應采取何種信息組織方式？在傾聽時又應采取何種傾聽反應策略？2、請按照三類劃分方式，首先，把你周圍熟悉的人歸類填入下表中（每類至少3人以上，使之有代表性）；其次，分析平時自己與他們溝通時的對策和存在的問題；第三，對照建議策略，思考完善與他們溝通的策略。不同需求的對象歸類和策略選擇類型代表人物過去存在的問題和經驗以后溝通的策略成就需要型交往需要型權利需要型思考題1、對于權力需要型的人，你認為應采取何種信息組織方式？思考型感覺型直覺型知覺型心理特征思路非常清晰，富于邏輯思考；重事實、數據以個人的價值觀和判斷能力處理事務，公關意識強有豐富的想象力和創(chuàng)造思維，憑直覺、預感和可能性處理事務精力充沛、實干實戰(zhàn)、善于行動而不善于言辭、處理問題當機立斷溝通策略為其提供你的機會；以謙虛的態(tài)度與其溝通；給予他們充分信息并客觀、始終如一的對待事務明確表達你的價值觀，使其了解你；在信息組織上突出你的支持與合作，不應讓其有受到威脅的感覺充分利用和發(fā)揮其想象力，不要輕易給其答案；不要輕易否定他的觀點；要告知你的想法、觀察和目的不對事務添加過多的細節(jié)和想象的結論；清晰的交流；抓住要點信息處理方式及溝通策略思考型感覺型直覺型知覺型心理特征思路非常清晰，富于邏輯思考；分析型規(guī)則型實干型同情型心理特征對待事物嚴肅認真；不斷戰(zhàn)勝自我；善于邏輯思維與推理守信用、認真、忠誠、負責任；穩(wěn)重、謹慎、實際；不善變化但善于做具體工作富于實戰(zhàn)、適應性強；工作富有成效并愛好刺激；開朗、寬容、靈活且善于處理變化善于幫助和鼓勵他人；性情溫和、有靈性；善于交流、創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境策略只要告訴他你想要的，并給予他機會和評價標準；不要提供太多細節(jié)、常規(guī)行動而影響他主要目的是告訴他們行為的規(guī)則、組織形式等，讓他們按規(guī)則和標準做事；提供詳細的任務清單給予他們循序漸進的訓練，幫助其自我調節(jié)；給予他們大量的自由和工作多樣化，幫助其完善工作技巧使其認識到他的重要性；贊賞他們的貢獻；給予自治權和學習機會氣質類型及溝通策略分析型規(guī)則型實干型同情型心理特征對待事物嚴肅認守信用、認真全局的注意力局部的實干型官僚型創(chuàng)新型整合型非結構化的過程結構化的慢速度快過程優(yōu)先級結果

“愛迪斯法”的溝通對象分類矩陣

上司管理風格的類型分析全局的非結構化的慢類型特征是和不的含義較適合的工作創(chuàng)新型有全局性眼光、動作快、非結構化風格是——也許不——不市場營銷部門高層管理部門官僚型結構化風格、動作慢、關注過程與細節(jié)是——是不——也許辦公室會計部門實干型動作快、結構化風格、關注細節(jié)和結果是——是;不——也許生產部門技術開發(fā)部整合型動作慢、非結構化風格、關注過程導向、有全局眼光、能夠變革并適應變革是——也許不——也許黨政職能部門四種類型上司的性格特征與行為特征

類型特征是和不的含義較適合的工作創(chuàng)新型有全局性眼光、動作快、創(chuàng)新型上司官僚型上司整合型上司實干型上司讓其參與到問題中來不要帶著最后的答案去見他們信息組織上采用“非肯定模式”記住“方法比內容更重要”使自己的風格適應他的風格將所有相關的背景資料準備好將有可能要他承擔責任的問題先處理好不要注重問題的過程和方式要注意你的主動性提出問題要直接從問題的結果出發(fā)引起他對問題及其壓力的注意上司溝通策略

創(chuàng)新型官僚型整合型實干型讓其參與到記住“方法將所有相4、上司溝通策略

創(chuàng)新型上司官僚型上司整合型上司

實干型上司4、上司溝通策略創(chuàng)新型上司（三）信息策略1、怎樣強調信息以引發(fā)注意和興趣

聽眾記憶曲線

開始結束最高最低（三）信息策略1、怎樣強調信息以引發(fā)注意和興趣聽眾記憶曲線2、具有說服力的信息設計模式

演繹邏輯

模式：大前提——小前提——結論

前提：進行內部與外部的真實性檢驗

示例：我們需要一個安全的工作場所我的建議將使我們的工作場所變得更安全所以，公司應采納我的建議2、具有說服力的信息設計模式演繹邏輯歸納邏輯

模式：收集證據——找出最簡單的結論

前提：每一個證據都通過了關鍵檢驗

示例：沒有人需要現有的產品生產部門無法提供市場上需要的產品會計告訴我們公司的利潤在下降所以，必須建立一個高水平的產品規(guī)劃委員會歸納邏輯3、如何組織策略性信息以實現溝通目標

目標確定觀點明確內容和結構的組織合理3、如何組織策略性信息以實現溝通目標

阿基米德說過：“給我一根杠桿、一個支點，我可以撬動整個地球”。信息策略中的觀點就是你的支點。成功的溝通，要確定成功觀點的目標。這個目標的基本出發(fā)點，就是使溝通雙方達成共同的愿景。溝通中最困難的問題是說服你的反對方最后贊成你的觀點。如果目標是使溝通雙方從溝通中達成共同的愿景，那么，觀點就是打開達到這個目標大門的鑰匙。阿基米德說過：“給我一根杠桿、一個支點，我可以假設我將在一個較忙的時候去休假，在休假前，我要向領導請示,并要向同事和下屬交代一些事情。那么，在不同對象面前，你可能會以以下不同的方式溝通：對領導：我已經向同事們安排好了工作，而且在休假后我可以投入更多的時間和精力以保持工作的最好狀態(tài)。對同