日用化工行業(yè)策略績效平衡卡分析

變革學(xué)習的重要工具--策略績效平衡卡TheBalancedScorecardChangeforLearningtoChange(分享版)汎奇國際管理顧問公司MANAGIZERInternationalBusinessConsultingCO.,LTD.內(nèi)容第一部分：策略績效平衡卡之基本原理認識第二部分：運用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則第三部分：以策略績效平衡卡推動組織變革學(xué)習之架構(gòu)--B.O.T第一部分：策略績效平衡卡之基本原理認識策略競爭架構(gòu)

財務(wù)結(jié)果經(jīng)濟附加價值(EVA)利潤成長

競爭優(yōu)勢差異化低成本快速回應(yīng)企業(yè)綜效核心競爭力市場力量資源共享資金悒注強化組織能力領(lǐng)導(dǎo)組織學(xué)習善用資源產(chǎn)業(yè)地位競爭者上游供應(yīng)商下游顧客與消費者潛在進入者替代品COMPLEMENTOR流程執(zhí)行能力產(chǎn)品開發(fā)流程顧客需求管理流程服務(wù)提供/訂單執(zhí)行流程支援流程計劃、控制流程策略績效平衡卡之基本原理認識美式架構(gòu)日式架構(gòu)新思維架構(gòu)名稱重點差異共同點目標管理MBObjective方針管理MBPolicy策略績效平衡卡BalancedScorecard強調(diào)營運結(jié)果Ex.財務(wù)績效強調(diào)營運過程Ex.Q.C.D.S.M強調(diào)營運之長、短期平衡與系統(tǒng)關(guān)連Ex.F.C.P.L組織目標由上而下展開的一致性Deployment/Cascade策略績效平衡卡之基本原理認識策略管理架構(gòu)之發(fā)展ByHarryLi/MANAGIZER雙焦點的管理指標觀點結(jié)果落後目的財務(wù)過程領(lǐng)先手段策略策略績效平衡卡之基本原理認識ByHarryLi/MANAGIZER落後(結(jié)果/目的)指標LaggingIndicators領(lǐng)先(過程)指標LeadingIndicators判斷手段是否有效的依據(jù)

EX.以業(yè)務(wù)績效的成績判斷努力拜訪客戶的做法是否有效EX.以新產(chǎn)品收入的成績判斷搭配銷售比率的做法是否要調(diào)整對未來努力成果的設(shè)定EX.3年後，收入成長5倍預(yù)測、判斷未來目標是否可能達成EX.用每月拜訪客戶次數(shù)實際執(zhí)行的程度，以預(yù)測

業(yè)務(wù)績效的目標是否可能達成是期望產(chǎn)出(OutcomesDesired)的驅(qū)動因子(Drivers)雙焦點的管理指標觀點策略績效平衡卡之基本原理認識ByHarryLi/MANAGIZER策略績效平衡卡

TheBalancedScorecard平衡的管理結(jié)構(gòu)財務(wù)構(gòu)面FinancialPerspective顧客構(gòu)面CustomerPerspective業(yè)務(wù)流程構(gòu)面Internal-Business-ProcessPerspective學(xué)習與成長構(gòu)面LearningandGrowthPerspective是策略執(zhí)行的機制，而非策略形成的機制策略績效平衡卡之基本原理認識當組織已選定一個有意義、能引發(fā)個別成員熱情的未來目標--『共同願景』，且決定了實現(xiàn)共同願景的長期做事指導(dǎo)原則--『策略』--之後，『策略績效平衡卡』便開始了它的任務(wù)。策略績效平衡卡之基本原理認識ByHarryLi/MANAGIZER願景&策略作業(yè)構(gòu)面衡量項目目標值方策將策略(Strategy)轉(zhuǎn)化成作業(yè)面意義策略目標策略績效平衡卡之基本原理認識ByHarryLi/MANAGIZER願景策略主題策略目標(財務(wù))衡量項目目標值方策以真誠的心、專業(yè)的知識、積極的態(tài)度，共同塑造一個溫馨、關(guān)懷、值得信賴的醫(yī)療團隊；成為中臺灣醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)的典範。以品質(zhì)創(chuàng)造差異

積極以優(yōu)異品質(zhì)創(chuàng)造財務(wù)績效總營收新顧客營收12億/年(平均1億/月)1千萬/月將策略(Strategy)轉(zhuǎn)化成作業(yè)面意義作業(yè)面意義策略轉(zhuǎn)化介面ByHarryLi/MANAGIZER財務(wù)構(gòu)面的衡量如何向股東呈現(xiàn)有關(guān)這個策略我們在財務(wù)方面的成績?將策略轉(zhuǎn)化成作業(yè)面的意義ByHarryLi/MANAGIZER財務(wù)指標於管理上的意義檢討長期策略於未來是否持續(xù)有效最重要的落後指標實踐願景的最直接資源財務(wù)構(gòu)面的衡量ByHarryLi/MANAGIZER每一個被選上的衡量項目，都應(yīng)該是以改善財務(wù)績效為終極目的之因-果關(guān)係環(huán)節(jié)的一部分財務(wù)構(gòu)面的衡量（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,)總營收新顧客人數(shù)成長率新顧客滿意度特色科別數(shù)等候時間改善活動參與率財務(wù)顧客業(yè)務(wù)流程學(xué)習與成長總營收財務(wù)顧客學(xué)習與成長財務(wù)構(gòu)面的衡量ByHarryLi/MANAGIZER顧客構(gòu)面的衡量有關(guān)這個策略我們要如何對顧客表現(xiàn)，以實現(xiàn)我們的願景?將策略轉(zhuǎn)化成作業(yè)面的意義ByHarryLi/MANAGIZER顧客反應(yīng)循環(huán)顧客價值提供顧客滿意度獲利績效吸引新顧客留住舊顧客顧客構(gòu)面的衡量價值階梯(

ValueHierarchy)渴望之最終狀態(tài)/DesiredEnd-States個人或組織目的之描述結(jié)果/Consequences顧客/產(chǎn)品互動情況的描述屬性/Attributes對產(chǎn)品或服務(wù)的描述等待的時間藥劑內(nèi)容正確麻醉劑量醫(yī)師態(tài)度安心的接受看診迅速就醫(yī)安全的服務(wù)對家庭的責任尊重生命顧客構(gòu)面的衡量ByHarryLi/MANAGIZER顧客構(gòu)面的『核心』衡量項目市場佔有從顧客獲利新顧客獲得老顧客延續(xù)顧客滿意顧客構(gòu)面的衡量（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,)價值產(chǎn)品/服務(wù)的屬性形象關(guān)係功能時間價格品質(zhì)=++顧客構(gòu)面的衡量顧客構(gòu)面的『價值』衡量項目

(在核心衡量項目之前的領(lǐng)先指標)（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,)有關(guān)這個策略我們需加強那些業(yè)務(wù)流程、及業(yè)務(wù)流程的那些部份，以滿足股東與顧客的需求?業(yè)務(wù)流程構(gòu)面的衡量將策略轉(zhuǎn)化成作業(yè)面的意義ByHarryLi/MANAGIZER認識流程流程(PROCESS)是為了達成某一特定結(jié)果，所採取一系列作業(yè)活動的串連，這些作業(yè)活動集合了所需之人員、設(shè)備、材料，並運用特定的作業(yè)方法，以達成該預(yù)期之結(jié)果。流程的基本模式投入資料物料顧客需求資源設(shè)備說明標準教育流程增加附加價值的作業(yè)活動產(chǎn)出(硬體)產(chǎn)品(軟體)服務(wù)資訊業(yè)務(wù)流程構(gòu)面的衡量認識流程流程的特徵可衡量的投入→5M增加附加價值的作業(yè)活動可衡量的產(chǎn)出→P,Q,C,D,S,M可重複的過程業(yè)務(wù)流程構(gòu)面的衡量ByHarryLi/MANAGIZER學(xué)習與成長構(gòu)面的衡量有關(guān)這個策略我們?nèi)绾伪Ｓ懈淖兣c持續(xù)改善的能力，以實現(xiàn)我們的願景？將策略轉(zhuǎn)化成作業(yè)面的意義ByHarryLi/MANAGIZER學(xué)習與成長構(gòu)面的目的，是扮演促使之前三個構(gòu)面能有優(yōu)越產(chǎn)出的驅(qū)動因子(Drivers)。學(xué)習與成長構(gòu)面的衡量（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,)學(xué)習與成長構(gòu)面的三個主要分類員工能力資訊能力激勵，授權(quán)，校準學(xué)習與成長構(gòu)面的衡量（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,)學(xué)習與成長的衡量架構(gòu)結(jié)果員工滿意度員工延續(xù)率員工生產(chǎn)力行動氣氛員工能力技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)核心衡量驅(qū)動因子學(xué)習與成長構(gòu)面的衡量（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,)Satisfactionasa

leadingindicatorofperformancet1t2TimeSatisfaction/SalesperformanceSatisfactionSalesperformance第二部分：

運用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則平衡卡願景/策略策略導(dǎo)向組織的原則圖4.使策略成為持續(xù)性的過程3.使策略成為每人每天之工作2.將組織連結(jié)至策略1.將策略轉(zhuǎn)化為營運的語言5.透過高階主管之領(lǐng)導(dǎo)，驅(qū)動變革連結(jié)預(yù)算與策略分析與資訊系統(tǒng)策略性學(xué)習對策略的體認個人平衡卡合理平衡的獎酬公司的角色事業(yè)單位之綜效服務(wù)共享之綜效策略績效地圖(if-then圖)策略績效平衡卡動員領(lǐng)導(dǎo)程序策略性管理系統(tǒng)(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.9.)策略績效運用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則原則1：將策略轉(zhuǎn)化成營運的語言—策略地圖的建立運用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則範例、某區(qū)域級醫(yī)院願景：『以真誠的心、專業(yè)的知識、積極的態(tài)度，

共同塑造一個溫馨、關(guān)懷、值得信賴的醫(yī)療團隊；

成為中臺灣醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)的典範?！徊呗裕?.以品質(zhì)創(chuàng)造差異

2.嚴格的成本管控創(chuàng)造利潤

運用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則ByHarryLi/MANAGIZER財務(wù)顧客與市場業(yè)務(wù)流程學(xué)習與成長以品質(zhì)創(chuàng)造差異嚴格的成本管控創(chuàng)造利潤策略主題構(gòu)面目標1.積極以優(yōu)異品質(zhì)創(chuàng)造財務(wù)績效1.以溫馨、真誠、視病猶親、可信任之服務(wù)方式吸引顧客

1.創(chuàng)造零疏失、迅速回應(yīng)的作業(yè)流程1.建立顧客導(dǎo)向之組織文化並提升員工解決問題能力1.改變做事方法創(chuàng)造利潤1.以新的做事方法(兼顧效能與效率)滿足顧客需求1.創(chuàng)造高生產(chǎn)力之流程

1.提昇員工作業(yè)效能與效率

策略目標運用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則ByHarryLi/MANAGIZER財務(wù)顧客與市場業(yè)務(wù)流程學(xué)習與成長策略目標衡量項目1.積極以優(yōu)異品質(zhì)創(chuàng)造財務(wù)績效1.以溫馨、真誠、視病猶親、可信任之服務(wù)方式吸引顧客

1.創(chuàng)造零疏失、迅速回應(yīng)的作業(yè)流程1.建立顧客導(dǎo)向之組織文化並提升員工解決問題能力1.總營收

2.新顧客營收

1.門診總數(shù)2.新顧客人數(shù)成長率3.每日新入院人數(shù)4.新顧客滿意度1.特色科別數(shù)2.服務(wù)特色數(shù)3.抱怨等候時間過長比率

1.員工滿意度2.平均教育訓(xùn)練時數(shù)3.改造活動參與率4.每人提案件數(shù)5.資訊工具使用率

衡量項目之抽出運用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則ByHarryLi/MANAGIZER門診總數(shù)總營收IFTHEN運用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則ByHarryLi/MANAGIZER總營收I新顧客營收I人事成本比率II利潤率II服務(wù)特色數(shù)I庫存週轉(zhuǎn)率II特色科別數(shù)I抱怨等候時間過長比率I資訊工具使用率I員工滿意度I平均教育訓(xùn)練時數(shù)I改造活動參與率I員工生產(chǎn)力II每人提案件數(shù)I客訴事件處理病患之滿意度II門診總數(shù)I客訴件數(shù)II新顧客滿意度I新顧客人數(shù)成長率I每日新入院人數(shù)IFinancialCustomerBusinessProcessLearning&Growth策略績效IF-THEN圖ByHarryLi/MANAGIZER原則1：將策略轉(zhuǎn)化成營運的語言—策略績效平衡卡的建立運用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則實現(xiàn)目標值之策略行動展開-例:以品質(zhì)創(chuàng)造差異財務(wù)顧客與市場衡量項目1.總營收

2.新顧客營收

1.門診總數(shù)2.新顧客人數(shù)成長率3.每日新入院人數(shù)4.新顧客滿意度目標值行動計畫方案1.12億/年2.1千萬/月1.平均1500人/日2.6.6%3.26人4.85%

1.整合行銷計畫2.溫馨服務(wù)計畫3.環(huán)境美化計畫ByHarryLi/MANAGIZERNewProfit的策略績效平衡卡圖我們的使命:NewProfit(NPI)是一個非營利的慈善團體。我們的目標是希望能透過投入資金到慈善事業(yè)上，俾影響大規(guī)模的社會改變。構(gòu)面策略目標目標財務(wù)面基金的資本形成–保有$5m的基金投入營運收入–在營運基金中保有$500k從基金會及朋友而來的收入維持能力–管理現(xiàn)金流量以保持營運上有充足的剩餘效率–維持人力成本與服務(wù)成本具1：4的比例募集$4.5M的資金維持三個月盈餘的營運現(xiàn)金流量金額投資者建立投資者團隊–在NPI之網(wǎng)路的關(guān)鍵構(gòu)面上加入他們投資者滿意度–使用滿意度調(diào)查及訪談焦點投資者策略–發(fā)展投資者的區(qū)隔集中三個基金和三個主要投資者達成80%的滿意度「投資組合組織」的績效成長–針對各個投資組合組織設(shè)定特定的成長目標社會影響力–增加投資組合組織的社會影響力平衡計分卡的績效–對每一個組織實施第一個計分卡對於基金服務(wù)的滿意度–「投資組合組織」對NPI和監(jiān)控資源的滿意度最佳實務(wù)–跨投資組合組織分享最佳實務(wù)針對特定的目標，建立四個計分卡達成80%的組織績效共享學(xué)習與合作案件的目標數(shù)內(nèi)部程序面投資組合管理–執(zhí)行績效管理系統(tǒng)定義領(lǐng)導(dǎo)者的定位–與其他智慧夥伴建立合作的關(guān)係，建立績效之最佳實務(wù)，成為慈善議題的政策代言人委員會和管理–擴張和發(fā)展國家級的委員會，以及發(fā)展學(xué)術(shù)委員會對於基金服務(wù)的滿意度-「投資組合組織」對NPI和監(jiān)控資源的滿意度規(guī)劃NPI機構(gòu)–為機構(gòu)規(guī)劃完成與投資組合之組織間的作業(yè)流程達到新聞媒體曝光與邀請發(fā)言的次數(shù)目標確保與全部的潛在智慧夥伴間的關(guān)係學(xué)習與成長面填滿策略性職位–設(shè)計吸引以及留任優(yōu)秀幕僚的策略科技–辨認科技上的需求並計劃購買之知識管理–發(fā)展能幫助關(guān)鍵流程改進與學(xué)習的系統(tǒng)合作–在NPI投資者和各投資組合組織間開放溝通管道填滿全部的基本「策略性職位」完成吸引和留任幕僚的人力資源策略(出處:Kaplan,R.“NewProfitInc.:GoverningtheNonprofitEnterprise,”N9-100-052(Boston:HarvardBusinessSchool,1999),15.ReprintedbypermissionofHarvardBusinessSchool.)原則2：將組織連結(jié)至策略運用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則CA2CA3CB1CA1CC1CC2CD1PA1PA2PB1PB2PC1PD1PD2PD3LA1LA2LB1LC1LD1財務(wù)顧客流程學(xué)習策略績效平衡卡PFCCPPLLABCD組織整體策略主題願景SHAREDVISIONSTRATEGY核心事業(yè)/核心流程/部門FA1FA2FB1FB2FC1FC2FD1FD2DeploymentAlignment<=Synergy運用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則ByHarryLi/MANAGIZERFFA1FA2FB1FB2FC1FC2FD1FD2&&&&&&&<=ActionPlanActionPlan運用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則ByHarryLi/MANAGIZER財務(wù)衡量項目總營收

目標值12億/年組織整體衡量項目總營收

目標值3500萬/月內(nèi)科行動計畫1.洗腎室擴床計畫顧客門診總數(shù)

1500/日門診總數(shù)700人/日1.社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)教配合計畫流程抱怨等候時間過長比率

<10%特殊檢查等候時間

<5min1.單一窗口計畫學(xué)習每人提案件數(shù)2件/年每人提案件數(shù)3件/年1.提案改善推動計畫運用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則ByHarryLi/MANAGIZER財務(wù)衡量項目總營收

目標值12億/年組織整體衡量項目N.A.目標值N.A.急診護理站行動計畫N.A.顧客新顧客滿意度85%顧客非常滿意度50%↑1.溫馨服務(wù)計畫2.美麗病房計畫流程抱怨等候時間過長比率

<10%各級檢傷分類病患處理時間準時率

95%↑1.檢傷分類時間縮短計畫學(xué)習每人提案件數(shù)2件/年每人提案件數(shù)5件/年1.提案改善推動計畫運用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則ByHarryLi/MANAGIZER支援性單位的平衡卡與總公司及事業(yè)單位的策略連結(jié)圖總公司主要事業(yè)單位支援性單位SBUASBUBSBUCSBUD總公司平衡卡(共享的策略性議程)主題量度1.財務(wù)成長 XXX2.使銷費者愉悅 3.雙贏的關(guān)係 4.安全與可靠 XXX 5.有競爭力的供應(yīng)商XXX6.好鄰居 XXX7.品質(zhì) XXX 8.激勵與培訓(xùn)XXX2.使消費者愉悅3.雙贏的關(guān)係XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX便利商店行銷汽油產(chǎn)品行銷製造服務(wù)供應(yīng)商計劃環(huán)保與公安人力資源總公司的平衡卡定義整體策略的優(yōu)先順序各事業(yè)單位發(fā)展自己的長期計晝和平衡卡，其平衡卡需與總公司的策略性議程相符合各支援單位發(fā)展出“最佳實務(wù)”的共享服務(wù)計畫，俾創(chuàng)造跨SBU的綜效運用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.48.)原則3：使策略成為每個員工每天的工作運用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則組織整體策略績效目標設(shè)定(10月)核心事業(yè)、核心流程、部門策略績效目標設(shè)定(11月)核心事業(yè)、核心流程、部門行動計畫內(nèi)容審核與確認與全院整合性(公共議題)行動計畫確認(12月)策略、營運規(guī)劃Evaluate&Reward各級行動計畫執(zhí)行追蹤與檢討(次/週之相關(guān)會議)核心事業(yè)、核心流程、部門策略績效目標檢討(次/1~2月之相關(guān)會議)組織整體策略績效目標檢討(次/季之相關(guān)會議→3,6,9,12月)策略執(zhí)行與追蹤ByHarryLi/MANAGIZER追蹤與回饋層次行動計畫執(zhí)行狀況核心事業(yè)/核心流程/部門目標達成狀況醫(yī)院整體目標達成狀況目的頻率場合激勵成員，使產(chǎn)生行動次/週主管會議、醫(yī)務(wù)會議、院務(wù)會議、變革學(xué)習委員會策略績效檢討次/月院務(wù)會議策略議題之反思與調(diào)整次/季院務(wù)會議運用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則ByHarryLi/MANAGIZER原則4：使策略成為連續(xù)性的過程運用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則按部就班地將策略連結(jié)至預(yù)算圖策略(3-5年)1.轉(zhuǎn)化為策略績效平衡卡2.設(shè)定延伸目標3.辨認策略性行動方案以及資源需求4.核準財務(wù)資源及人力資源預(yù)算(1年)按部就班的過程(通常係2-3年的規(guī)劃)運用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.281.)策略主題提供優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)構(gòu)面策略目標StrategicObjectives衡量項目Measures目標值Targets目標值負責人20030405財務(wù)1.增加收入1.1總營收成長率10%10%10%院長1.2獎前毛利率37%36%35%顧客1.拓展客源績效1.1門診轉(zhuǎn)入數(shù)100人次/月

社區(qū)主任1.2急診成長率20%

2.更主動深入社區(qū)2.1社區(qū)健檢服務(wù)成長率15%

2.2門住診病患滿意指數(shù)4.2

3.提升醫(yī)院形象3.1媒體曝光數(shù)1次/週

ByHarryLi/MANAGIZER運用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則策略性議題:採購與配送衡量指標目標行動方案財務(wù)面營業(yè)收入銷售額(與去年比較)成長20%成長12%複製計劃顧客面退貨率品質(zhì)問題其他顧客忠誠度採購量主動光臨率每年下降50%2.4個單位60%品質(zhì)管理顧客忠誠方案內(nèi)部程序面從“A”級工廠來的商品比率庫存商品項目(與計畫比較)在第３年達到70%85%公司與工廠之發(fā)展計劃學(xué)習與成長面策略性技能之取得率第一年(50%)第三年(75%)第五年(90%)員工發(fā)展計劃資源的分配與預(yù)算圖獲利性收入成長產(chǎn)品品質(zhì)購物經(jīng)驗“A”級工廠生產(chǎn)線計劃之管理工廠關(guān)係管理技巧商品購買與規(guī)劃的技巧公司與工廠之發(fā)展計劃負責人:專案期間:FredBell1/98~8/99需投入資源:兼職人力X5人5X$1,900=$9,500預(yù)期利益

合計19981999Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4成本資金收入9500960010500120005000095009500200008000合計對於策略性議題的影響:透過長期的投資，發(fā)展對A級工廠的採購數(shù)量成長。維持與B級工廠的關(guān)係。辨認新的採購來源。(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.293.)運用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則原則5：透過高階主管之領(lǐng)導(dǎo)，驅(qū)動組織之變革運用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則改造領(lǐng)導(dǎo)力以帶動執(zhí)行力領(lǐng)導(dǎo)者的反思改變組織文化運用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則ByHarryLi/MANAGIZER你遭遇過最艱困的任務(wù)是什麼？領(lǐng)導(dǎo)者的反思ByHarryLi/MANAGIZER在面對最艱困的任務(wù)時，是何種理由，讓你仍然不會喪失堅持到底的力量？領(lǐng)導(dǎo)者的反思ByHarryLi/MANAGIZER改變組織文化從信念及行為改變組織文化連結(jié)報酬與績效建構(gòu)社會運作系統(tǒng)展開強力的對話上行下效運用策略績效平衡卡建立策略導(dǎo)向組織之原則

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B.O.T

ProgramBALANCEDSTRATEGICSCORECARDORGANIZATIONALLEARNINGTOTALIMPROVEMENT&INNOVATION以策略績效平衡卡推動組織變革學(xué)習之架構(gòu)--B.O.TByHarryLi/MANAGIZER1.建立迫切感—以系統(tǒng)觀點檢討組織現(xiàn)況2.成立強力的變革領(lǐng)導(dǎo)團隊3.創(chuàng)造共同願景與形成策略4.溝通願景與策略6.授權(quán)對願景付諸行動7.規(guī)劃並創(chuàng)造短期可見之績效8.整合改善、創(chuàng)造更多改變第一階段競爭狀態(tài)現(xiàn)況掌握第二階段願景創(chuàng)造與共識形成第三階段願景與策略績效平衡系統(tǒng)規(guī)劃與創(chuàng)新行動展開第四階段創(chuàng)新暨變革學(xué)習循環(huán)建構(gòu)5.策略績效平衡系統(tǒng)及目標值建立9.建構(gòu)變革學(xué)習循環(huán)以策略績效平衡卡推動組織變革學(xué)習之架構(gòu)--B.O.TByHarryLi/MANAGIZERBalancedStrategicScorecard財務(wù)構(gòu)面策略目標衡量項目目標值方策願景&策略"如何向股東呈現(xiàn)我們在財務(wù)方面的成績?""我們要如何對顧客表現(xiàn)，以實現(xiàn)我們的願景?""我們?nèi)绾伪Ｓ懈淖兣c持續(xù)改善的能力，以實現(xiàn)我們的願景？""我們需加強那些業(yè)務(wù)流程，以滿足股東與顧客的需求?"學(xué)習與成長構(gòu)面策略目標衡量項目目標值方策顧客構(gòu)面策略目標衡量項目目標值方策作業(yè)流程構(gòu)面策略目標衡量項目目標值方策以策略績效平衡卡推動組織變革學(xué)習之架構(gòu)--B.O.T（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,)在組織經(jīng)營管理體系中，將經(jīng)營者依中長期目標所決定的年度方針，逐層展開到每個職位的部門方針。在各部門別管理體系中，對所擬訂的挑戰(zhàn)性年度目標，選擇因應(yīng)方策，連結(jié)實施計劃，合理的實施經(jīng)營管理活動。

方針=目標(值)+方策以策略績效平衡卡推動組織變革學(xué)習之架構(gòu)--B.O.TByHarryLi/MANAGIZER如何設(shè)定目標值?以目前的程度難以達成以目前的程度可能達成創(chuàng)新、突破(方針管理)維持(日常管理)現(xiàn)況目標值例:提高市佔率現(xiàn)況20%目標值35%方針管理15%日常管理20%以策略績效平衡卡推動組織變革學(xué)習之架構(gòu)--B.O.TByHarryLi/MANAGIZEROrganizationalLearning以策略績效平衡卡推動組織變革學(xué)習之架構(gòu)--B.O.T願景、策略、方針行動規(guī)劃部門部門部門作業(yè)作業(yè)作業(yè)流程創(chuàng)新改善部門創(chuàng)新改善變革學(xué)習整合創(chuàng)新改善行動專案組織全員創(chuàng)新改善行動TotalImprovement&Innovation以策略績效平衡卡推動組織變革學(xué)習之架構(gòu)--B.O.TByHarryLi/MANAGIZER主任委員財務(wù)績效提昇戰(zhàn)鬥群顧客與市場績效提昇戰(zhàn)鬥群學(xué)習與成長績效提昇戰(zhàn)鬥群流程績效提昇戰(zhàn)鬥群執(zhí)行秘書變革學(xué)習委員會整合改善、創(chuàng)造更多改變以策略績效平衡卡推動組織變革學(xué)習之架構(gòu)--B.O.TByHarryLi/MANAGIZERCEO部門部門部門部門部門Vision&Strategy組織總體目標與策略性政策革新方案：財務(wù)、顧客、流程、學(xué)習主委財務(wù)顧客流程學(xué)習F1F2F3C1C2C3P1P2P3L1L2L3變革學(xué)習委員會與正式組織之互動共識與形成展開核心事業(yè)團隊/核心流程團隊/部門目標與策略行動方案：財務(wù)、顧客、流程、學(xué)習激勵、挑戰(zhàn)、學(xué)習核心事業(yè)/核心流程ByHarryLi/MANAGIZERCEO部門部門部門部門部門Vision&Strategy組織總體目標與策略性政策革新：財務(wù)、顧客、流程、學(xué)習變革學(xué)習之內(nèi)化核心事業(yè)團隊/核心流程團隊/部門目標與策略行動：財務(wù)、顧客、流程、學(xué)習核心事業(yè)/核心流程策略幕僚溝通、對話、行動以策略績效平衡卡推動組織變革學(xué)習之架構(gòu)--B.O.TByHarryLi/MANAGIZER顧客與市場績效財務(wù)績效作業(yè)流程績效學(xué)習與成長績效BALANCEDSTRATEGICACTIONVISIONSTRATEGYVISION以策略績效平衡卡推動組織變革學(xué)習之架構(gòu)--B.O.TByHarryLi/MANAGIZER第1年第2年第3年策略績效財務(wù)流程學(xué)習顧客財務(wù)流程學(xué)習顧客財務(wù)流程學(xué)習顧客ByHarryLi/MANAGIZERDevelopBusinessModeltoCreateCustomer&Cash.DesigntheProcesstoMeettheCustomerValue.VALUEMISSIONVISIONSTRATEGYSTRATEGICOBJECTIVECOREBUSINESSCOREPROCESSLeadershipExecutionValueCommunication&StrategicPlanning.What’sOurCoreBusinesses?DesigntheOrganizationwithCompetitiveAdvantage.What’sOurCoreProcesses?ExecutetowardStrategicObjectiveExecutetowardStrategicObjective.Dept.Dept.MissionTeamMissionTeamMissionTeam以策略績效平衡卡推動組織變革學(xué)習之架構(gòu)--B.O.TByHarryLi/MANAGIZER財務(wù)構(gòu)面的創(chuàng)新行動：不是財務(wù)數(shù)字計算，而是創(chuàng)造事業(yè)模式(BusinessModel)顧客構(gòu)面的創(chuàng)新行動：不是促銷，而是掌握並行銷顧客價值流程構(gòu)面的創(chuàng)新行動：不是末端檢驗(FinalInspection)，而是設(shè)計更好的服務(wù)模式提供顧客價值學(xué)習構(gòu)面的創(chuàng)新行動：不是文憑、學(xué)位、上課證明，而是建構(gòu)樂於改變的組織文化以策略績效平衡卡推動組織變革學(xué)習之架構(gòu)--B.O.TByHarryLi/MANAGIZER醫(yī)院推動策略--『從實踐願景的變革行動中學(xué)習』『由醫(yī)師帶動的醫(yī)療服務(wù)變革』以策略績效平衡卡推動組織變革學(xué)習之架構(gòu)--B.O.TByHarryLi/MANAGIZER《化妝品術(shù)語》起草情況匯報中國疾病預(yù)防控制中心環(huán)境與健康相關(guān)產(chǎn)品安全所一、標準的立項和下達時間2006年衛(wèi)生部政法司要求各標委會都要建立自己的術(shù)語標準。1ONE二、標準經(jīng)費標準研制經(jīng)費：3.8萬三、標準的立項意義術(shù)語標準有利于行業(yè)間技術(shù)交流、提高標準一致性、消除貿(mào)易誤差，作為標準體系中的基礎(chǔ)標準，術(shù)語標準在各個領(lǐng)域的標準體系中均起著重要的作用。隨著我國化妝品衛(wèi)生標準體系建設(shè)逐步加快，所涉及的術(shù)語和定義的數(shù)量也在迅速增長，在此情形下，化妝品術(shù)語標準的制定就顯得尤為重要。四、標準的制訂原則1.合法性遵守《化妝品衛(wèi)生監(jiān)督條例》、《化妝品衛(wèi)生監(jiān)督條例實施細則》中關(guān)于化妝品的定義。2.協(xié)調(diào)性直接引用或修改采用的方式，與相關(guān)標準中的術(shù)語和定義相協(xié)調(diào)。3.科學(xué)性對于沒有國標或定義不統(tǒng)一的術(shù)語，在定義時體現(xiàn)科學(xué)性的原則。4.實用性在標準體系中出現(xiàn)頻率較高，與行業(yè)聯(lián)系較緊密的術(shù)語優(yōu)先選用。五、標準的起草經(jīng)過

第一階段：資料搜集

搜集國內(nèi)外相關(guān)法規(guī)、標準、文獻并對國外文獻如美國21CFR進行翻譯。第二階段：2007年末形成初稿

初稿內(nèi)容包括一般術(shù)語、衛(wèi)生化學(xué)術(shù)語、毒理學(xué)術(shù)語、微生物術(shù)語