淺析國家煙草行業(yè)管理的組織職能

管理的組織職能本章主要內(nèi)容組織的作用組織的基本原則組織的基本形式分部制用人一.組織的作用有關(guān)組織的名言二十世紀(jì)最可怕的創(chuàng)造物是組織有組織作主,你還怕什么呢?組織的作用確定部門確定人選確定職責(zé)確定聯(lián)絡(luò)二.組織的基本原則分工控制幅度責(zé)任與權(quán)力統(tǒng)一指揮授權(quán)執(zhí)行與監(jiān)督分開1.分工分工的優(yōu)點(diǎn)分工的缺點(diǎn)克服分工缺點(diǎn)的方法合理的分工原則分工的優(yōu)點(diǎn)及必要性亞當(dāng)斯密：一個人如果獨(dú)立生產(chǎn)，每天只能制作20枚針，而如果進(jìn)行分工合作，一個工人的平均日產(chǎn)量可達(dá)到四萬八千枚分工的優(yōu)缺點(diǎn)分工的優(yōu)點(diǎn)熟練程度提高減少時間損失發(fā)明新機(jī)器節(jié)約勞動成本提高質(zhì)量人盡其材分工的缺點(diǎn)工作單調(diào)能力畸形官僚機(jī)構(gòu)人浮于事克服分工缺點(diǎn)的嘗試擴(kuò)大工作范圍豐富工作內(nèi)容輪換制高薪制豐富工作外內(nèi)容企業(yè)重構(gòu)分工的原則有無專業(yè)特長工作量是否飽滿優(yōu)點(diǎn)是否大于缺點(diǎn)2.控制幅度控制幅度的概念控制幅度過寬的缺點(diǎn)控制幅度過窄的缺點(diǎn)控制幅度的定量方法控制幅度的定性方法控制幅度的概念控制幅度也叫管理幅度指一個人直接管理的下級人數(shù).效率人數(shù)控制幅度過寬過窄的缺點(diǎn)控制幅度過寬監(jiān)督不嚴(yán)下級等上級,浪費(fèi)時間下級感到不被重視上級勞累過度控制幅度過窄管理層次增加,費(fèi)用增加信息流通慢,效率低管理太嚴(yán),下屬不滿可做的事太少,無聊控制幅度的定量方法協(xié)調(diào)關(guān)系式人數(shù) 1 2 3 4 5 6關(guān)系數(shù)1 6 18 44 100 222一般原則中上層 4-8人中下層 8-15人討論:一個科只有三個人怎么辦?控制幅度的定性分析方法工作性質(zhì)獨(dú)立性復(fù)雜性協(xié)調(diào)工作量上下級的能力授權(quán)程度地區(qū)間隔小組多大合適當(dāng)完成任務(wù)時，小組比大組的效率高當(dāng)尋找方案時，大組比小組好所以，用12個人或以上的找解決方案用7個人以下的人來決定執(zhí)行開多大的會也可以這樣定隨著人數(shù)的增加，組中每個人的貢獻(xiàn)減小3統(tǒng)一指揮一個真理:任何一種行政工作,如果涉及到兩個不同的個人或團(tuán)體,而且雙方對大政方針具有同等的權(quán)力或發(fā)言權(quán)的話,幾乎可能肯定有一定程度的爭執(zhí)和搖擺不定,而事業(yè)也必然會受到相應(yīng)的影響.反之,如果任何一方完全掌握方向的話,那么掌權(quán)的即使是錯誤的一方,事業(yè)仍會繼續(xù)發(fā)展,并且雙方也許會和睦相處.統(tǒng)一指揮的含義一個下級只接受一個上級的指揮一個獨(dú)立的單位應(yīng)由一個人最終負(fù)責(zé)一個項目只有一個計劃討論:越級指揮怎么辦?現(xiàn)場會反映了什么問題?書記和廠長到底誰大?4.責(zé)任與權(quán)力權(quán)力:支配資源的能力責(zé)任:對后果應(yīng)承受的義務(wù)原則:有多大的權(quán)力就應(yīng)負(fù)多大的責(zé)任;或負(fù)多大的責(zé)任就應(yīng)有多大的責(zé)任權(quán)力大于責(zé)任:濫用權(quán)力,交學(xué)費(fèi)責(zé)任大于權(quán)力:巧婦難做無米之炊權(quán)力的來源上級賦給的權(quán)力來自下級(巴納德的觀點(diǎn))下級了解命令下級認(rèn)為命令與組織目標(biāo)一致目標(biāo)與個人的觀念沒有沖突他們可以完成給定的任務(wù)管理者的責(zé)任執(zhí)行責(zé)任與終級責(zé)任應(yīng)承擔(dān)的后果獎勵懲罰坐牢賠償沒有前途監(jiān)督5.授權(quán)授權(quán)的必要性授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)授權(quán)的缺點(diǎn)影響授權(quán)的因素有效的授權(quán)授權(quán)的必要性人的能力(時間)是有限的相對有利原則可調(diào)動下屬的積極性授權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)上級集中精力抓大事下級有積極性,也得到鍛煉下級有時更了解情況可以迅速行動,提高效率分權(quán)的缺點(diǎn)容易失控容易產(chǎn)生官僚容易失去利益授權(quán)的影響因素授權(quán)的影響因素決策的重要性組織的大小和風(fēng)格上級的風(fēng)格下屬的能力有效的分權(quán)競爭環(huán)境職位的高低下放的權(quán)力要明確考慮下級的能力授權(quán)的六個層次告訴我一切有關(guān)的情況，我將自行制定決策；讓我了解包含正反意見的各種可行途徑，并建議其中的一個途徑供我取舍讓我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行動讓我了解你希望怎么做，除非我表示同意，否則可照你的意思去做你可采取行動，但事后應(yīng)讓我知道你的所作所為你可采取行動，而不需要與我進(jìn)行聯(lián)系決策階梯命令意見對談合作委任告訴他們你已經(jīng)做好決定問他們有什么意見做決定之前，咨詢員工的意見傾聽他們的評論做決定之前，充分討論每一個議題第個人都同意該決定達(dá)成一個每個人都喜歡的決定對第一個人都有負(fù)責(zé)你要求他們做決定由他們控制用人的名言有句老話說得好：“如果你有件工作必須做，把它交給最忙的那個人準(zhǔn)沒有錯”羅伯特。盧比如何用人松下幸之助說過：“最成功的管理是讓人樂于拼命而無怨無悔”。法約爾指出：管理所處的時代背景已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，沒有一個領(lǐng)導(dǎo)人有足夠的知識，精力，時間來解決一個大企業(yè)，大公司面臨的所有問題，授權(quán)式的管理成為必需6.執(zhí)行與監(jiān)督分離沒有監(jiān)督的系統(tǒng)是正反饋系統(tǒng),是失衡的系統(tǒng)世界有好人,但不能保證每個人都是好人制度不嚴(yán),好人也會被影響壞無數(shù)事實(shí)證明,自己監(jiān)督自己是不夠的組織結(jié)構(gòu)上,監(jiān)督應(yīng)在執(zhí)行之上,或平行,而不是在執(zhí)行人員的領(lǐng)導(dǎo)之下.執(zhí)行與監(jiān)督分離(續(xù))案例分析黨的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)自己給自己發(fā)獎金黨員會計不需要出納三.組織結(jié)構(gòu)直線制職能制直線職能制事業(yè)部制項目小組矩陣結(jié)構(gòu)委員會1.直線制優(yōu)點(diǎn):機(jī)構(gòu)簡單,統(tǒng)一指揮,責(zé)權(quán)明確缺點(diǎn):成敗取決一人,管理很粗糙適用于新建小企業(yè),某些軍事部門,項目小組直線制2.直線制最大特點(diǎn),職能部門有權(quán),有積極性,但違反統(tǒng)一指揮原則,下級比較反感.3.直線職能制優(yōu)點(diǎn)主管人員抓大事可以保證命令的統(tǒng)一可以發(fā)揮職能人員的作用.缺點(diǎn)職能部門橫向聯(lián)系差職能部門與下級主管容易產(chǎn)生矛盾4.事業(yè)部制事業(yè)部迅速發(fā)展的原因事業(yè)部的分部方法事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)事業(yè)部的缺點(diǎn)如何有效地實(shí)行事業(yè)部制事業(yè)部產(chǎn)生的原因競爭要求企業(yè)越大越好(船大抗風(fēng)險)市場要求企業(yè)要靈活(船小好調(diào)頭)龐統(tǒng)的連環(huán)計現(xiàn)代管理的事業(yè)部制事業(yè)部的分部方法按產(chǎn)品分部按區(qū)域分部按職能分部事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)把總公司從日常經(jīng)營中解放出來分部有權(quán)有利有積極性靈活地應(yīng)付市場保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展便于培養(yǎng)高級管理人才事業(yè)部制的缺點(diǎn)總部對分部的監(jiān)督問題分部之間的協(xié)調(diào)非常困難若公司規(guī)模太小不經(jīng)濟(jì)上不合算如何有效地實(shí)行事業(yè)部制公司足夠大總公司的無形資產(chǎn)有巨大吸引力要有獨(dú)立的市場要有獨(dú)立的利益要有足夠的權(quán)力5項目小組為了完成特定任務(wù)而臨時招集在一起的人.優(yōu)點(diǎn):靈活,目的性強(qiáng),協(xié)調(diào)性好缺點(diǎn):臨時觀念,對原工作的影響6.矩陣結(jié)構(gòu)項目小組長期化優(yōu)點(diǎn):目的性好,便于協(xié)調(diào),發(fā)揮職能人員的作用較好缺點(diǎn):雙重領(lǐng)導(dǎo)問題適用范圍:建筑工地,軍工項目,大工程,科研攻關(guān)等7.委員會委員會:執(zhí)行某一管理(主要是開會決策)的一群人.委員會不是獨(dú)立的組織機(jī)構(gòu)委員會無處不在委員會是效率低下的代名詞對委員會的批評據(jù)說委員會是由庸才指定的由不稱職者組成去做一些無聊的事。他們指鹿為馬，組織混亂，會議無聊的經(jīng)歷足以讓很多人相信這些冷嘲熱諷很符合事實(shí)。浪費(fèi)時間不能作出決斷，拖沓遲緩，令人沮喪由一些個性鮮明的家伙把持提出水準(zhǔn)最低的推薦意見鼓勵靠游說和施壓使既得利益占優(yōu)勢的政治決定分散責(zé)任資金，時間的成本昂貴局限在瑣事上委員會的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)集體決策便于協(xié)調(diào)集團(tuán)利益得到體現(xiàn)下級參與,有積極性缺點(diǎn)妥協(xié)方案決策較慢責(zé)任不清效率較低如何發(fā)揮委員會的作用提高委員們的素質(zhì)委員不能太多決策:4-9人討論:5-15人走形式:15人以上提前做準(zhǔn)備要有一個好的主席或主持人四部門區(qū)分方法按人數(shù)分部按時間分部按職能分部按地區(qū)分部按產(chǎn)品分部按過程分部按顧客分部五.人員選拔是用人唯親還是用人唯賢?為什么會用人唯親?怎樣才能作人唯賢?1.用人唯親用人唯親親戚,親信優(yōu)點(diǎn)忠誠:便于指揮,不會出賣,不會取代自己熟悉:知道他的缺點(diǎn),便于因人制宜缺點(diǎn)相對能力較弱對非親的反作用按資歷提升優(yōu)點(diǎn)鼓勵穩(wěn)定給人面子資歷隱含經(jīng)驗老年人比較保守(中偏上)缺點(diǎn)年青人被壓制官僚機(jī)構(gòu)人生負(fù)債與收益曲線利潤虧損年齡人生自我安慰第一定律付出-所得=貢獻(xiàn)2.用人唯賢按業(yè)績提升按能力提升如何用人按業(yè)績提升優(yōu)點(diǎn)對過去工作的肯定,重要的激勵方法業(yè)績與企業(yè)的目標(biāo)聯(lián)系最緊缺點(diǎn)業(yè)績衡量的科學(xué)性(外力作用)新的崗位要求不同的能力按能力提升什么叫能力?概念能力人事能力技術(shù)能力選擇標(biāo)準(zhǔn)又紅又專迎接挑戰(zhàn)優(yōu)缺點(diǎn)有能力的人上得快,才能能得到發(fā)揮能力的評價沒有說服力能力與業(yè)績的關(guān)系能力與態(tài)度的關(guān)系3.如何用好人新崗位的工作性質(zhì)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境自己的目的用程序決定質(zhì)量本章討論題聯(lián)系實(shí)際談?wù)劷M織的作用.為什么說分工是管理和組織的第一原則?組織的基本原則為什么說起來容易,做起來較難?你向下授權(quán)嗎?為什么授權(quán)(或不授權(quán))?我國廣泛實(shí)行的責(zé)權(quán)利制度是責(zé)任與權(quán)力原則的一個進(jìn)步還是退步,為什么?本章討論題(續(xù))直線職能制中如何處理好職能與直線領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系?談?wù)勈聵I(yè)部流行的原因及條件矩陣結(jié)構(gòu)違反統(tǒng)一指揮原則,為什么還流行?如何提高委員會的效率?分析一下中國當(dāng)前的用人原則及優(yōu)缺點(diǎn)LOGO薪酬管理單擊此處添加副標(biāo)題一、理論基礎(chǔ)Part101培訓(xùn)發(fā)展其他福利02福利補(bǔ)充保障03薪資政府規(guī)定的保障（如養(yǎng)老、醫(yī)療等）04員工薪酬結(jié)構(gòu)持股分紅Contents目錄05海外培訓(xùn)獎金06國內(nèi)培訓(xùn)津貼薪酬的本質(zhì)及其功能勞動力成本說：勞動報酬說：交易價格說：人力資本回報說：保證勞動力再生產(chǎn)需要：引導(dǎo)人力資源配置：考慮人力供求狀況；鼓勵人力投資：提高員工創(chuàng)造力；激勵員工多承擔(dān)責(zé)任，多做貢獻(xiàn)。決策依據(jù)薪酬決策環(huán)境條件績效考核實(shí)際薪酬企業(yè)文化支付能力職務(wù)評價薪酬差別市場約束生活指數(shù)最低工資法律規(guī)定薪酬決定機(jī)制公平的全面涵義對外比較公平；對內(nèi)比較公平；員工待遇比較公平。獎酬的趨勢－－與績效掛鉤越來越多的企業(yè)實(shí)行了以績效為基礎(chǔ)的工資制度；福利和培訓(xùn)發(fā)展同樣在拉開差距。我國企業(yè)存在的問題調(diào)查問卷“本單位工資發(fā)放與績效是否緊密掛鉤？”認(rèn)為“嚴(yán)格考核，緊密掛鉤”的占36.9%；認(rèn)為“考核嚴(yán)格，但掛鉤不緊”的占35.71%；認(rèn)為“考核不嚴(yán)格，無法掛鉤”的占23.81%。可見存在問題比較普遍。二、薪酬體系設(shè)計Part2薪酬體系設(shè)計的內(nèi)容薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計：薪酬水平：薪酬差別：支付政策：支付周期與方式；薪酬調(diào)整：調(diào)整頻率與幅度。薪酬體系設(shè)計的程序從企業(yè)戰(zhàn)略開始，決定薪資戰(zhàn)略；組織設(shè)計與企業(yè)文化設(shè)計：確定機(jī)構(gòu)設(shè)置，明確價值觀以及薪酬政策；職務(wù)分析與職務(wù)設(shè)計：確定職務(wù)設(shè)置以及相應(yīng)的責(zé)任、績效指標(biāo)以及任職資格；職務(wù)評價：確定職務(wù)間相對價值；績效考核：確定員工的實(shí)際貢獻(xiàn)與潛力；人力資源與薪酬市場調(diào)查：考慮不同人力資源的供求形勢以及同行支付水平；設(shè)計實(shí)際薪酬體系。企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)／企業(yè)文化職務(wù)分析／職務(wù)設(shè)計薪酬政策薪酬體系人力資源與薪酬市場分析職務(wù)評價績效評估薪酬體系設(shè)計的程序要搞好薪資調(diào)查當(dāng)今世界薪資水平實(shí)際上是一種員工接受的心理契約。工資水平的確定一般取市場工資的中位數(shù)；高層的工資跨度大，低層的工資跨度小；高層的交叉小，低層的交叉大。交叉部分同級工資跨度工資水平工資等級支付政策根據(jù)績效考核的可能性、員工消費(fèi)習(xí)慣確定年薪制、月薪制、周薪制、日工資、小時工資、計件工資等；。公開支付／不公開支付？調(diào)查：不公開發(fā)薪水的單位有多少？討論：您認(rèn)為公開支付效果好還是不公開為好？調(diào)薪政策長周期大幅度；短周期小幅度；定期調(diào)薪與即時調(diào)薪。為適應(yīng)人才競爭，每年需要調(diào)整薪酬，有的半年一次。薪資差別的確定績效差別為基礎(chǔ)：計件工資、銷售提成、利潤分成技能差別為基礎(chǔ)：技能工資、職稱工資年資差別為基礎(chǔ)：年功工資責(zé)任差別為基礎(chǔ)：職務(wù)工資綜合評價為基礎(chǔ)：結(jié)構(gòu)工資不同類別員工的薪酬體系操作工人的薪酬體系；營銷人員的薪酬體系；研發(fā)人員的薪酬體系；經(jīng)營者的薪酬體系。獎金的應(yīng)用優(yōu)點(diǎn)：比較靈活集體計獎／個人計獎綜合獎／單項獎三、職務(wù)評價Part3薪酬差別－職務(wù)評價方法排級法（一一強(qiáng)制對比法）：套級法（典型職務(wù)對比法）：評分法（基本參數(shù)計點(diǎn)法）：是最常用的方法。評分法程序與方法職務(wù)分類：確定付酬要素：分級賦值：分配權(quán)數(shù)：劃分工資等級：職責(zé)規(guī)模崗位對企業(yè)的影響崗位履行的監(jiān)督管理職責(zé)職責(zé)范圍崗位的責(zé)任范圍崗位的溝通技巧任職資格工作復(fù)雜程度解決問題的難度環(huán)境條件

CRG評估體系

國民職務(wù)評價方案職務(wù)分類：把企業(yè)人員分成生產(chǎn)維修，倉庫，銷售，服務(wù)人員；辦公室、技術(shù)和業(yè)務(wù)部的一般人員；高級業(yè)務(wù)技術(shù)、管理人員；總經(jīng)理等最高級管理人員。工人定級的職務(wù)要素包括教育程度，經(jīng)驗，獨(dú)立工作能力，體力要求，腦力或視力要求，設(shè)備或工藝責(zé)任，材料或產(chǎn)品責(zé)任，對別人的安全所負(fù)責(zé)任，對別人的工作所負(fù)責(zé)任，工作環(huán)境條件，危險性；主管人員定級采用管理能力，解決問題能力，創(chuàng)造能力，分析能力，經(jīng)濟(jì)責(zé)任，獨(dú)立工作能力，適應(yīng)能力，工作經(jīng)驗，教育程度；各職務(wù)要素分成五檔，分別賦以1、2、3、4、5分。

分級

知識等級說明一能進(jìn)行整數(shù)的讀、寫、加減運(yùn)算；會使用固定的度量衡儀器儀表，能閱讀說明書，但不需要講解能力

二能進(jìn)行整數(shù)、小數(shù)、分?jǐn)?shù)的四則運(yùn)算，會運(yùn)用簡單的公式，會使用可調(diào)的度量衡器具；會寫檢查報告，進(jìn)行記錄，使用可比性顏料。需要講解能力

三會進(jìn)行數(shù)學(xué)運(yùn)算，并使用復(fù)雜的圖表說明，能使用種種類型的精密的度量衡器具，受過相當(dāng)于1－3年的專業(yè)訓(xùn)練

四能運(yùn)用高等數(shù)學(xué)知識進(jìn)行數(shù)量運(yùn)算和分析，能使用各類精密的測量儀表，受過某種行業(yè)或社會公府的技巧訓(xùn)練，或受過相當(dāng)于四年制技術(shù)?？茖W(xué)校專業(yè)教育

五會運(yùn)用高等數(shù)學(xué)，應(yīng)用數(shù)學(xué)知識；具有機(jī)械、電力、化工、土木工程等有關(guān)應(yīng)用工程理論及實(shí)踐的綜合知識，相當(dāng)于受過四年制技術(shù)?？苹虼髮W(xué)本科的專業(yè)訓(xùn)練

表14－10

分值要素

一

二

三

四

五1．知經(jīng)驗224466881103．才智、創(chuàng)造體力10203040505．注意力集中程度5101520256．對各種儀器設(shè)備所負(fù)責(zé)任大小5101520257．對材料或產(chǎn)品所負(fù)責(zé)任大小5101520258．對他人所負(fù)責(zé)任大小51