全目標管理實務(wù)

目標管理實務(wù)一、目標概述（一）目標是什么【案例：偉大的公司，因為目標而偉大】80年代初，摩托羅拉公司決心獲取美國國家品質(zhì)獎，為此，公司確定了生產(chǎn)合格率99.997%的目標。所有摩托羅拉的員工都收到了一張卡片，上面標示著公司的目標，所有員工都面臨著挑戰(zhàn)，力求大幅度降低工作中的錯誤率。結(jié)果在1988年度，摩托羅拉因此減掉了昂貴的零件修復(fù)與替換工作，從而節(jié)省了2.5億美元，收入增加了23%，利潤提高了44%，達到前所未有的記錄。1989年，摩托羅拉如愿獲得國家品質(zhì)獎。由以上的故事，我們可以簡單的將目標理解為：目標就是個人或組織所期望的工作成果。（二）為什么要有目標1、目標就是所要追求的結(jié)果，沒有目標就沒有收獲目標的重要性1953年耶魯大學(xué)曾對畢業(yè)生做過一次調(diào)研，就目標對人生的影響進行過一項長達25年的跟蹤研究，研究對象在智力、學(xué)歷等其他條件上都差不多。比較25年前和25年后，研究結(jié)果如下：27%沒有目標的人，生活在社會最底層，生活過得很不如意；60%目標模糊的人，生活在社會的中下層，并無突出成就；10%有清晰但較短期目標的人，生活在社會的中上層，在各自所在的領(lǐng)域里取得了相當?shù)某删停?%有清晰且長期目標的人，成為各領(lǐng)域的頂尖人士。當你明確地知道自己想要的是什么，你才能得到什么；你不知道自己追求的是什么，你自然什么也得不到。目標界定了你所要追求的結(jié)果，是你努力奮斗的理由。沒有目標或者失去目標，就沒有了著力點，到頭來終將一事無成。2、目標是燈塔，目標指引了我們前進的方向父子倆在雪地上玩耍。父親指著前方不遠處的一棵樹，對兒子說：“你看到前面那棵樹沒有？我們來場比賽，從這里出發(fā)，一直走到那棵樹那里，誰在雪地上踩踏出的腳印，連成的線最直，誰就算贏了”，兒子一聽，覺得這個游戲很有趣，就一口答應(yīng)了。兒子小心翼翼地走著，邊走邊盯著自己的腳，生怕踩出的腳印不直。雖然感覺走得很直，等走到樹下的時候，回眸一望，卻大失所望，身后的腳印，形成了一些不規(guī)則的曲線。父親走的時候，好像忘了自己的腳似的，眼睛目視前方那棵樹，快速一路走過去，身后的腳印就如用尺子畫過的一樣筆直。為何父親要比兒子走得直呢？因為父親的眼睛一直盯著前方的目標，也就是那棵樹；而兒子呢，走著走著，就把目標給忘了，等發(fā)現(xiàn)走偏了，只好重新矯正，反復(fù)多次，就形成了一些曲線。3、目標清晰可見，煥發(fā)激情，激發(fā)潛力是誰叫醒了我們的靈魂？每天一覺醒來，我們的身體醒了，但靈魂未必能醒，能讓靈魂蘇醒的是目標。你看，在上班的路上，那些行色匆匆卻格外精神抖擻的人，一定是心中樹立了目標的人。目標是由動機至行為的驅(qū)動力，是一切行動的源動力，正是為實現(xiàn)目標的欲望，煥發(fā)了我們的激情，激發(fā)了我們的潛力。美國波士頓塞爾提克籃球隊的傳奇人物比爾·羅素（Bill.Russell），有保留自己評分卡的習(xí)慣。他在打完每一場球之后，用一張滿分為100分的評分卡為自己評分。在他的籃球生涯中，他從來沒有得過65分以上。很多人說：“可憐的Russell，打了1200多場的球賽，從來沒有達到過自己的標準！”然而，就因為他拼命要達到自己的標準，他成了最杰出的籃球運動員。反之，若沒有目標或失去了目標，人往往就會茫然無措，不知所終。我們都有這樣的經(jīng)歷，考大學(xué)之前，整天都精神振奮，干勁十足，仿佛有用不完的力量。而一旦考上了大學(xué)，則忽然一下子就空虛起來，像泄了氣的皮球。許多人終其大學(xué)四年，都沒有找到新的目標，導(dǎo)致大學(xué)過的很頹廢。4、以結(jié)果為導(dǎo)向，時刻關(guān)注目標，讓我們少走彎路“將軍趕路，不追小兔”。有了明確的目標，我們就會把自己稀缺的時間和精力用到該用的地方去，進而調(diào)動所有的能量，挖掘所有的潛力，全力以赴于對目標的追求。反之，只有滿足目標的行為才是有效的。任何工作活動，都要有清晰的目的和目標，要有實現(xiàn)結(jié)果的“勢利眼”。余世維說，“做主管的眼睛要向前看，就向游泳一樣，不要低著頭瞎忙，要把重點放在目標上，如果專注過多的小問題，你就會喪失你的目標。”二、目標管理概述（一）目標管理的由來1954年，德魯克在《管理實踐》一書中提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理（ManagementByObjectives，簡稱為MBO），它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當代管理體系的重要組成部分。目標管理提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。美國總統(tǒng)布什將2002年度“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得·德魯克，提到他的三大貢獻之一就是“MBO（目標管理）”?；萜展緞?chuàng)始人戴維?帕卡德在《惠普之道（TheHPWay）》中說到：“沒有任何管理原則比“目標管理（ManagementbyObjective）”原則對惠普的成功有如此大的貢獻……”。（二）什么是目標管理目標管理（ManagementbyObjective,MBO）亦稱“成果管理”。是指在企業(yè)員工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并通過對目標完成情況的檢查和獎懲的手段，自下而上地實現(xiàn)公司經(jīng)營管理目標的一種管理方法。目標管理，被譽為是“企業(yè)的導(dǎo)航系統(tǒng)”，我們可以通過目標管理以下幾個特點來理解它：1）必須建立企業(yè)的目標體系。德魯克認為，企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達到企業(yè)的總目標。如果一個范圍沒有特定的目標，則這個范圍必定被忽視。2）目標建立的過程，是一個自上而下的過程。即，應(yīng)首先確定出企業(yè)的總目標，然后將總目標層層分解，逐級落實，形成一個縱橫交錯、協(xié)調(diào)一致的企業(yè)目標體系。3）目標實現(xiàn)的過程，是一個下而上的過程。企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，有賴于各部門目標的順利實現(xiàn)；各部門目標的實現(xiàn)，有賴于全體員工自身目標的實現(xiàn)。4）要通過對目標完成情況的檢查和獎懲，來確保目標的實現(xiàn)。建立目標體系之后，要對應(yīng)地建立相應(yīng)的一套目標考核體系，來確保目標的實現(xiàn)。也就是說，推行績效考核是目標管理得以順利實施的保障。（三）目標管理的好處及缺憾1、目標管理的好處1）提高管理效率。通過目標連鎖體系使個人和部門的責(zé)、權(quán)、利明確、具體，消除“死角、暗區(qū)和交叉帶”，促進分工和協(xié)作，提高工作效率和業(yè)績。2）有助于組織機構(gòu)改革。目標管理有助于改進組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于將組織目標的成果和責(zé)任統(tǒng)一起來，劃歸同一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。3）有助于形成“自動自發(fā)”的工作局面。德魯克說，“目標管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督下屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是事先設(shè)定目標和績效衡量標準、并且放手讓下屬努力去達成既定目標的工作方式?！奔矗寙T工自己當老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”，令企業(yè)內(nèi)部運作進入“自動自發(fā)”的良性運行軌道。4）激勵員工完成目標。目標管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動了員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。由于將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了員工的士氣。同時，組織目標與個人目標是緊密結(jié)合在一起的，這樣，也增強了員工在工作中的滿足感。5）實現(xiàn)有效的監(jiān)督控制。通過將目標分解到單位、個人，使得目標成為量化的、可以考核的績效評估指標，能夠客觀、公正地考核績效和實施相應(yīng)的獎懲，便于對目標進行調(diào)整及對目標的實施進行控制，從而減少無效勞動。6）有利于客觀評價員工。采用傳統(tǒng)的管理方法，評價員工的表現(xiàn)，往往容易根據(jù)印象、本人的思想和對某些問題的態(tài)度等定性因素來評價。實行目標管理后，由于有了一套完善的目標考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人。2、目標管理的缺憾1）目標難以制定。組織內(nèi)的許多目標難以定量化、具體化，許多團隊工作在技術(shù)上不可分解，組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動日益復(fù)雜，使組織活動的不確定性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數(shù)量化目標是很困難的。2）目標管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。目標管理對人的自覺動機作了過分樂觀的假設(shè)（Y理論）。而實際上，人是有“機會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。因此，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛不一定能夠形成。3）目標商定可能增加管理成本。目標商定的溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的；每個單位、個人都關(guān)注自身目標的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。4）沒有絕對客觀、公正的獎懲。有時獎懲不一定都能和目標成果很客觀地配合，難以保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。三、目標管理的實施流程（一）設(shè)定總目標可以由上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準。無論哪種方式，必須共同商量決定。領(lǐng)導(dǎo)者必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機會和挑戰(zhàn)，對本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認識，對組織應(yīng)該和能夠完成的目標心中有數(shù)。1、目標來自于哪里？1）愿景導(dǎo)向。從公司的使命與戰(zhàn)略愿景出發(fā)，根據(jù)公司整體發(fā)展的要求，制定公司階段性戰(zhàn)略目標；2）競爭導(dǎo)向。根據(jù)目前競爭情勢分析，采用SWOT分析方法，設(shè)定提升競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略目標；3）顧客導(dǎo)向。從顧客的需求與期望出發(fā)，設(shè)定對顧客的產(chǎn)品及服務(wù)提升目標。4）職責(zé)導(dǎo)向。從部門工作的具體職責(zé)出發(fā)，根據(jù)專業(yè)化的要求，設(shè)定突出崗位及專業(yè)特性的目標。5）問題導(dǎo)向。從“看得見的問題、待發(fā)掘的問題、未來性的問題”出發(fā)，設(shè)定解決問題的工作目標。6）成長導(dǎo)向。從檢討自我能力瓶頸，思考自我生涯發(fā)展的角度出發(fā)，提出組織及個人的成長目標。我們可以采用平衡計分卡（BSC）的各維度，并結(jié)合上述的六個導(dǎo)向，來設(shè)定目標。平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓兩位教授提出的，最初是針對傳統(tǒng)業(yè)績評價方法（主要是財務(wù)評價方法）的弊端而設(shè)計的。平衡計分卡強調(diào)，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素），因此，必須改用一個將組織的遠景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指標架構(gòu)來評價組織的績效。此四項指標分別是：財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長。2、設(shè)定目標的SMART原則在管理學(xué)中有一個非常重要的目標設(shè)定原則——SMART原則，由分別表示確定目標的五個基本原則的英文字母的字首組成。SMART原則是一個很實際、很方便的實施原則。1）S（specific）具體的：有人說：2——做公司高管2——優(yōu)秀的經(jīng)理人2——成為有錢人2——擁有自己的公司2——降低成本2——爭取明年有較大的改善2——擁有一個美好的明天2——把部屬培養(yǎng)成人才2——提高專業(yè)技能2——提高利潤2——讓客戶滿意2——天天快樂2——……以上所謂的目標，是幾乎天天可能聽到的“口頭禪”。其共同特征：抽象的、模糊的、不夠具體的，讓人不知到底該如何操作。這些都是好的想法，但不是目標。目標一定要是具體的，比如你想要減肥，就要明確到“我要通過每周3次慢跑30分鐘3個月內(nèi)減肥10斤”?！景咐坑腥嗽?jīng)做過一個試驗，他把人分成兩組，讓他們?nèi)ヌ?。兩組人的個子差不多，先是一起跳過了1米。他對第一組說：你們能夠跳過1.2米。他對第二組說：你們能夠跳得更高。經(jīng)過練習(xí)后，讓他們分別去跳，由于第一組有具體的目標，結(jié)果第一組每個人都跳過1.2米，而第二組的人因為沒有具體目標，所以他們中大多數(shù)人只跳過了1米，少數(shù)人跳過了1.2米。這就是有和沒有具體目標的差別所在。2）M（measurable）可衡量的，量化的：任何一個目標都應(yīng)有可以用來衡量目標完成情況的標準，你的目標愈明確，就能提供給你愈多的指引。比如，目標的描述要使用精確的、描述性語言，并采用簡單的、有意義的衡量標準，如：“3天內(nèi)回答客戶的問題”，“第一季度20%時間用于測試設(shè)計”；“減少10%的預(yù)算”。應(yīng)于2012年使本公司在國內(nèi)的市場占有率提升至35%。避免使用容詞/副詞、長篇泛泛而談的話語或復(fù)雜，模糊的衡量標準，如：“對待客戶表現(xiàn)專業(yè)”；“加深對XXX產(chǎn)品/公司的了解”；“把部門固定花費控制在預(yù)算之內(nèi)”。大幅度提高本公司產(chǎn)品的市場占有率。3）A（attainable）可達到的：設(shè)定的目標要有挑戰(zhàn)性，但要符合客觀情況。目標不是憑空想象的，是需要經(jīng)過縝密的測算能達成的。設(shè)定哪些無法實現(xiàn)的目標只能說是幻想、白日做夢。比如，1958年6月，國家計委提出《第二個五年計劃要點》，其中提出五年超過英國，十年趕上美國。4）R（relevant）相關(guān)的：組織目標與個人工作要一致，各部門目標要相關(guān)聯(lián)。特別是要避免各部門目標互不支持，各自為政的現(xiàn)象出現(xiàn)。廠長：“我看大家的工作責(zé)任心都需要加強！你們聽聽你們制訂的計劃：生產(chǎn)部，產(chǎn)值3000萬，銷售部，銷售4000萬？這1000萬天上來？！還有財務(wù)的，采購的，矛盾百出？”生產(chǎn)部：“我們沒有依據(jù)，只是根據(jù)我們的生產(chǎn)能力制訂計劃！”銷售部：“我們也是！”所有下屬：“我們不知道以誰為準！”經(jīng)營顧問：“廠長，你們的經(jīng)營計劃呢？”廠長：“這個，這個……”5）T（time－based）基于時間的：對設(shè)定的目標，要規(guī)定什么時間內(nèi)達成，沒有規(guī)定完成時限的目標，是沒有任何意義的。（二）目標分解對總目標進行分解，逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門、各車間直至每個員工的目標。目標分解結(jié)果：千斤重擔人人挑、人人肩上有指標（KPI，關(guān)鍵績效指標）！1、目標分解的方法——剝洋蔥法1）將大目標分解成若干個小目標，再將每個小目標分解成若干個更小的目標，一直分解下去，直到知道每個人該干什么。2）戰(zhàn)略愿景—→5-10年長期目標—→2-3年的中期目標—→6個月至1年的短期目標—→月目標—→周目標—→日目標，直到知道現(xiàn)在該干什么。2、進行目標分解時要遵循以下要求：1）分目標要保持與總體目標方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標的實現(xiàn)。2）目標分解中，要注意到各分目標所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等。3）各分目標之間在內(nèi)容與時間上要協(xié)調(diào)、平衡，并同步的發(fā)展，不影響總體目標的實現(xiàn)。4）在目標分解討論中，上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見。（三）目標實施PDCA1、計劃制定如果一味的只知道朝自己的目標前進，而沒有一個周密的計劃，就會走很多彎路，實現(xiàn)的過程會變得十分艱辛。因此，應(yīng)按照自己制定目標的優(yōu)先級別，分解目標，做好行動的計劃，制定好時間表。工作計劃就是對即將開展的工作的設(shè)想和安排，如提出任務(wù)、指標、完成時間和步驟方法等。一個好的計劃等于成功了一半，因為：機會和風(fēng)險并存，通過計劃可以降低風(fēng)險，提高成功的機會。計劃的應(yīng)條理清晰，簡潔明了，表述清楚具體實施過程的每一個要素（一般為“5W1H”），以及所能夠調(diào)動/借助的資源或條件