EPC工程總承包管理模式的探索和實(shí)踐培訓(xùn)課件

深圳萬科EPC總承包管理模式的探索和實(shí)踐在建項(xiàng)目19個，建筑面積523萬平米新業(yè)務(wù)（酒店、學(xué)校、泊寓等）工程全年裝修交付12個項(xiàng)目，6286套工程管理人員142人，人均管理面積3.68萬平米中型項(xiàng)目人員配置：項(xiàng)目經(jīng)理1人、土建工程師1人、機(jī)電工程師1人、項(xiàng)目秘書1人一、2016年深圳萬科人均管理面積大、工作量大，協(xié)調(diào)事務(wù)繁多，如何提高管理效率？土建大總包：含土建、機(jī)電、消防、鋁合金門窗、入戶門、防火門等裝修大總包：含裝修、戶內(nèi)門、櫥柜收納、木地板等問題：減少了一些扯皮萬科的管理投入并未減少總包管理費(fèi)，成本增加分包對總包頗多抱怨設(shè)計(jì)-施工銜接問題還是不能解決總包的管理能力、資源整合能力不夠二、大總包管理模式探索二、總包EPC管理模式探索：萬科：投資、成本管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)確定計(jì)劃、質(zhì)量和交付標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)、主要設(shè)備、幕墻、裝修、園建采購后納入總包合同與管理范圍項(xiàng)目建設(shè)管理（1個項(xiàng)目經(jīng)理、1個主管工程師）EPC總包：設(shè)計(jì)、施工大總包管理土建、機(jī)電成本包干，總成本1%變動率建筑、機(jī)電深化設(shè)計(jì)主要設(shè)備、幕墻、裝修、園建萬科采購后納入總包合同與管理范圍，包括深化設(shè)計(jì)、BIM應(yīng)用與施工管理總包配備適應(yīng)項(xiàng)目的管理人員萬科濱海置地大廈二、總包EPC管理模式探索：產(chǎn)品成本質(zhì)量四維度評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)工期

通過設(shè)計(jì)與施工的交互融合，編制精準(zhǔn)的施工圖，實(shí)現(xiàn)對成本的精準(zhǔn)把控和工期的精準(zhǔn)控制。形成可復(fù)制EPC工作模式和管理方法。

二、總包EPC管理模式探索：內(nèi)容工期質(zhì)量成本產(chǎn)品具體目標(biāo)2018年10月30日交付EPC進(jìn)度控制報(bào)告深圳市建設(shè)工程優(yōu)質(zhì)獎、廣東省建設(shè)工程優(yōu)質(zhì)獎，總包評估成績在廣深區(qū)域總排名達(dá)到前20%分位，全年度評估成績需達(dá)到A，綠色三星金級、金牛獎。形成質(zhì)量控制總結(jié)報(bào)告、安全文明施工總結(jié)報(bào)告消除常規(guī)變更，功能性變更率不超過1%成本控制不超過3.2億建立自持寫字樓的采購管管理體系、供應(yīng)商目錄“一標(biāo)準(zhǔn)三手冊”：建立基于本項(xiàng)目的自持寫字樓物業(yè)交付標(biāo)準(zhǔn)體系，編制項(xiàng)目工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)手冊，編制招商產(chǎn)品手冊，編制物業(yè)運(yùn)營管理手冊。EPC產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作方法總結(jié)管控方法和重點(diǎn)編制涵蓋設(shè)計(jì)、采購、工程相互的完整計(jì)劃；梳理風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判，制定正負(fù)偏差措施

提前編制重難點(diǎn)策劃，針對重難點(diǎn)編制專項(xiàng)策劃；資源組織保障，工序穿插組織分包管理

評估策劃編制質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)梳理工藝標(biāo)準(zhǔn)編制和監(jiān)管精細(xì)施工圖，消除錯漏碰缺合同界面的清晰劃分，消除索賠總分包協(xié)調(diào)管理深度對標(biāo)輔助決策，如機(jī)電設(shè)備系列確定、智能化方案選型前置審圖，初設(shè)階段設(shè)計(jì)、工程介入以BIM形式展現(xiàn)精細(xì)施工圖萬科監(jiān)控層級每周和每月和主要節(jié)點(diǎn)上報(bào)進(jìn)度報(bào)告和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)；實(shí)時(shí)更新糾偏措施上報(bào)；每月一次專題匯報(bào)關(guān)鍵點(diǎn)專題匯報(bào)萬科質(zhì)量管控標(biāo)準(zhǔn)文件每月一次成本匯報(bào)；月度或季度審核的控制項(xiàng)常規(guī)變更EPC解決，向公司報(bào)備功能性變更審核簽發(fā)確定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、配置標(biāo)準(zhǔn)各分項(xiàng)工程、材料部品采購二、總包EPC管理模式探索：階段性成果：精細(xì)化施工圖，BIM應(yīng)用計(jì)劃管理更加有效分包合同界面清晰有利于安全文明、質(zhì)量管理充分發(fā)揮總包的主觀能動性不足與思考：總包單位的人員配置總包單位的管理能力總包資源整合能力（特別是設(shè)計(jì)、專業(yè)分包）投資、成本控制的對立統(tǒng)一三、萬科工程管理

萬科質(zhì)量文化一個計(jì)劃（已實(shí)現(xiàn)）：PC達(dá)到40%（應(yīng)用PC的項(xiàng)目面積加權(quán)占比）裝配式內(nèi)墻100%取消抹灰100%工期提效20%二個憧憬：萬科的房子質(zhì)量好，成為社會好口碑萬科的工地上，工友的生命有保障三個沒有：沒有空鼓、沒有開裂、沒有滲漏“兩提兩減”是綱（提高質(zhì)量、提高效率、減少人工，節(jié)能減排）三、萬科工程管理質(zhì)量好不好，客戶說了算！萬科工程師文化：堅(jiān)持講真話有擔(dān)當(dāng)不給別人添麻煩照顧比我更弱的人1.兩個工具一張表三、萬科工程管理三、萬科工程管理2.天網(wǎng)行動覆蓋主體、裝飾裝修、機(jī)電設(shè)備、園建景觀等各分項(xiàng)工程嚴(yán)格執(zhí)行合同要求，保證質(zhì)量不同問題級別采取不同處理措施納入供應(yīng)商評估體系三、萬科工程管理3.數(shù)字工程數(shù)字工程是一個集工程管理與客戶服務(wù)功能為一體的網(wǎng)絡(luò)平臺，支持App及PC端操作。從項(xiàng)目開始至交付、運(yùn)營，全生命周期、全方位介入，依托手機(jī)、Pad等終端進(jìn)行無紙化、無線數(shù)據(jù)信息管理。03數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析03數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析04一戶一檔02形象進(jìn)度01工序自檢與驗(yàn)收3.數(shù)字工程三、萬科工程管理深圳萬科建筑工業(yè)化之路：2007，青群全預(yù)制試驗(yàn)樓2008，第五寓先澆后外掛2009，標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)制樓梯2010，龍悅居三期內(nèi)澆外掛（后澆）2012，公園里、翡麗郡內(nèi)澆外掛+內(nèi)墻板，鋁模板2014，7個項(xiàng)目產(chǎn)品定型，新五四運(yùn)動2015，云城工業(yè)化全面應(yīng)用2016，產(chǎn)品定型2.0

深圳萬科工程技術(shù)應(yīng)用預(yù)制PC+鋁模板+全混凝土外墻+裝配式內(nèi)隔墻+機(jī)電工業(yè)化+穿插流水施工+全裝修+精品園建，形成了萬科先進(jìn)的建筑工業(yè)化體系，顛覆了傳統(tǒng)的建筑工藝和生產(chǎn)方式，實(shí)現(xiàn)建筑工程質(zhì)量的大幅提升。全面取消砌筑、抹灰等濕作業(yè)，不僅提高建筑質(zhì)量，而且大大改善現(xiàn)場施工作業(yè)環(huán)境，減少建筑垃圾排放。徹底顛覆了傳統(tǒng)建筑生產(chǎn)方式，引領(lǐng)了建筑行業(yè)的一次根本性變革。通過千億計(jì)劃、VIP計(jì)劃，長期的工程實(shí)踐，培養(yǎng)了一批人才、資源、合作單位四、深圳萬科EPC1龍悅居三期業(yè)主方：深圳市住宅發(fā)展事務(wù)中心建筑面積：21萬㎡業(yè)務(wù)模式：代建總承包2010年開工，2013年交付2前海企業(yè)公館業(yè)主方：深圳市前海開發(fā)投資控股有限公司建筑面積：6.4萬㎡業(yè)務(wù)模式：BOT，2014年完工3龍崗三館（科技館、公共藝術(shù)館、青少年宮）業(yè)主方：深圳市龍崗區(qū)住房和建設(shè)局建筑面積：約3.9萬㎡業(yè)務(wù)模式：代建管理，在建四、深圳萬科EPC6

南約保障性住房業(yè)主方：龍崗區(qū)住房和建設(shè)局建筑面積：約7.8萬㎡業(yè)務(wù)模式：EPC總承包，新開工4

深圳龍崗書城業(yè)主方：深圳出版發(fā)行集團(tuán)公司建筑面積：約2.5萬㎡業(yè)務(wù)模式：代建管理，在建5

寶龍保障性住房業(yè)主方：龍崗區(qū)住房和建設(shè)局建筑面積：約48萬㎡業(yè)務(wù)模式：EPC總承包，新開工四、深圳萬科EPC8智園D區(qū)業(yè)主方：南山區(qū)建筑工務(wù)局建筑面積：約22.5萬㎡業(yè)務(wù)模式：代建管理，在建7

崇文花園三期業(yè)主方：南山區(qū)建筑工務(wù)局建筑面積：約23萬㎡業(yè)務(wù)模式：代建管理，在建9

深圳國際大學(xué)園院士科研中心業(yè)主方：龍崗區(qū)住房和建設(shè)局建筑面積：約1.6萬㎡業(yè)務(wù)模式：EPC總承包，新開工四、深圳萬科EPC10留仙學(xué)校業(yè)主方：南山區(qū)建筑工務(wù)局建筑面積：約4.2萬㎡，54班九年一貫制業(yè)務(wù)模式：代建管理，在建12鹽田中央公園業(yè)主方：鹽田區(qū)人民政府建筑面積：約5.7萬㎡業(yè)務(wù)模式：代建管理，2016年完工11西藏非物質(zhì)文化遺產(chǎn)博物館業(yè)主方：深圳市人民政府建筑面積：6000㎡，園林面積2.5萬㎡業(yè)務(wù)模式：合作+EPC總承包，在建四、深圳萬科EPC招標(biāo)階段業(yè)主萬科EPC辦理用地手續(xù)選擇EPC承包商完成投標(biāo)工作設(shè)計(jì)階段方案審定預(yù)算審定產(chǎn)品建議策劃定位設(shè)計(jì)規(guī)劃概念設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)概預(yù)算編制報(bào)批報(bào)建工作建設(shè)階段進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本監(jiān)控重大變更審定全過程、全方位建造管理變更審核采購管理成本管理項(xiàng)目驗(yàn)收項(xiàng)目移交后期運(yùn)營物業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)物業(yè)管理策劃物業(yè)管理商業(yè)運(yùn)營前期階段可研報(bào)告報(bào)批配合完成可研報(bào)告編制配合完成增加保障房指標(biāo)相關(guān)審批工作協(xié)助明確保障房面積段、戶型配比四、深圳萬科EPC萬科EPC優(yōu)勢：萬科品牌合作與輸出萬科地產(chǎn)統(tǒng)一的設(shè)計(jì)、采購、成本、工程管理平臺萬科地產(chǎn)管理能力萬科地產(chǎn)資源整合能力提供運(yùn)營管理服務(wù)：物業(yè)管理、商業(yè)運(yùn)營、文體運(yùn)營、學(xué)校運(yùn)營深圳萬科城市公司深圳萬科地產(chǎn)商業(yè)、產(chǎn)業(yè)旅游度假梅沙教育東區(qū)地產(chǎn)公司西區(qū)地產(chǎn)公司鐵萬公司泊寓科筑事業(yè)中心人力財(cái)務(wù)投資城市更新總辦設(shè)計(jì)工程采購成本四、深圳萬科EPC項(xiàng)目定位策劃設(shè)計(jì)鏈條整合后續(xù)端口深度交叉國內(nèi)外優(yōu)質(zhì)合作方設(shè)計(jì)管理實(shí)測實(shí)量、評估體系精細(xì)化管理工業(yè)化建造數(shù)字工程平臺天網(wǎng)行動工程管理四、深圳萬科EPC集團(tuán)采購優(yōu)勢PDC采購平臺行業(yè)優(yōu)質(zhì)企業(yè)資源整合限額設(shè)計(jì)目標(biāo)成本制定動態(tài)成本管控嚴(yán)控過程變更成本管控四、深圳萬科EPC商業(yè)定位招商管理經(jīng)營管控合作資源商業(yè)運(yùn)營定位策劃管理公司選聘酒店設(shè)計(jì)施工策展運(yùn)營管理文體/酒店運(yùn)營住宅服務(wù)商業(yè)物管辦公文體物業(yè)物業(yè)服務(wù)EPC

總承包投資者為什么要總承包何謂EPC總承包商應(yīng)具備的條件總承包商的優(yōu)勢EPC總承包

投資者為什么要總承包?凡大型投資項(xiàng)目都事先經(jīng)過詳盡的計(jì)劃來測算資本回收期和投資回報(bào)率.然而,投資的同時(shí)也往往帶來諸多不可測的風(fēng)險(xiǎn),稱為投資風(fēng)險(xiǎn).其中一個大風(fēng)險(xiǎn)就是項(xiàng)目建設(shè)期風(fēng)險(xiǎn):包括項(xiàng)目預(yù)算,建設(shè)周期,質(zhì)量等不可預(yù)測的因素在內(nèi).國外投資者因?yàn)椴皇煜鴥?nèi)情,往往感到風(fēng)險(xiǎn)性更大.一個熟悉本地情況的總承包商可以為投資者規(guī)避這些風(fēng)險(xiǎn).現(xiàn)在一些國內(nèi)大型投資項(xiàng)目也逐漸采用.通常投資方喜歡采用EPC方式的總承包.總承包為投資者提供一個解決方案.EPC式總承包是項(xiàng)目承包的一種執(zhí)行方式,它包含了下列三個內(nèi)容:EEngineeringDesign工程設(shè)計(jì)PProcurement項(xiàng)目采購CConstruction工程建設(shè)此三者是項(xiàng)目管理的主要執(zhí)行部分.總承包者必須具備項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目的執(zhí)行能力.EPC總承包

何謂EPC總承包?EPC總承包

業(yè)主的發(fā)包次序關(guān)系發(fā)包方業(yè)主/PMC工程總承包系統(tǒng)總承包MIVAB

一個大型項(xiàng)目的發(fā)包業(yè)主首先考慮MIV主信息系統(tǒng)商A.其次才發(fā)包給工程總包商B.未定MIV之前不發(fā)總包.整個項(xiàng)目只有一個MIV,

但總包往往有多個.半島環(huán)保定位在總包或總包之下的一個分包.EPC總承包

總承包與業(yè)主的關(guān)系發(fā)包方業(yè)主/PMC總承包(1)總承包(2)總承包(2)分包商(1)分包商(2)分包商(3)供應(yīng)商鏈/二包商EPC總承包

PETL與業(yè)主的關(guān)系發(fā)包方業(yè)主/PMC總承包(1)PETL總承包(3)分包商(1)分包商(2)分包商(3)供應(yīng)商鏈/二包商PM

項(xiàng)目管理

ProjectManagement目的與內(nèi)容架構(gòu)三大利潤中心主要運(yùn)作部門PM項(xiàng)目管理

目的與內(nèi)容項(xiàng)目管理部的職責(zé)有二:項(xiàng)目管理PMProjectManagement項(xiàng)目執(zhí)行PEProjectExecutionPM項(xiàng)目管理分為四大塊:進(jìn)度控制ScheduleControl成本控制CostControl質(zhì)量體系和質(zhì)檢QA/QC保健/安全/環(huán)保HSEPM項(xiàng)目管理對整個項(xiàng)目的過程加以控制和管理.PM項(xiàng)目管理

目的與內(nèi)容PE項(xiàng)目執(zhí)行分為四大塊:工程設(shè)計(jì)