第三篇 組織與人事

第三篇組織與人事第一頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

第三篇組織與人事第六章組織與變革第二頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一第六章組織與變革第三頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

引導案例

螞蟻組織的秘密

螞蟻的世界一直為人類學習和關注，它們的組織體系和快速靈活的運轉能力是人類學習的楷模。螞蟻有嚴格的組織分工和由此形成的組織框架，并且這種組織框架在完成具體工作任務時又有相當大的彈性。比如，它們在工作場合的自組織能力特別強，不需要任何領導人的監(jiān)督就可以形成一個很好的團隊，從而有條不紊地完成工作任務。螞蟻做事很講流程，但它們對流程的認識是直接指向工作效率的。比如，螞蟻發(fā)現(xiàn)食物后要回到巢穴叫同伴的時候，如果有兩只螞蟻，它們會分別走兩條路線回到巢穴，邊走邊釋放出一種它們自己

第四頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一才能識別的化學激素做記號，先回到巢穴的螞蟻釋放的氣味會更重，這樣同伴就會走最近的路線去搬運食物。

螞蟻做事有分工，但它們的分工是有彈性的。一只螞蟻搬食物往回走時，碰到下一只螞蟻，會把食物交給碰到的螞蟻，自己再回去，碰到前面的螞蟻時，會將食物接過來往回搬，直到碰到下一只螞蟻再交給它。螞蟻在哪個位置把食物交給下一只螞蟻不一定，唯一固定的是起始點和目的地。第五頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

第一節(jié)組織管理的基本問題一、組織與組織的職能

組織是指由兩個或兩個以上的人所組成、為了一定目標而進行協(xié)作活動的集體。

其基本特征：

1.組織有一個共同目標；

2.組織成員之間有明確的關系；

3.有一個共同的行為規(guī)范；

4.組織有通暢合理的信息交流渠道。第六頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

二、組織的職能

組織職能的兩方面含義：一是靜態(tài)地組織人們分工協(xié)作的結構系統(tǒng)；二是動態(tài)地集中資源以實現(xiàn)組織目標。

組織的六大任務：

1.組織設計；

2.職務設計和確定職責范圍

3.授權；4.人員配備；

5.建立有效的信息溝通渠道；

6.組織變革與創(chuàng)新。第七頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

二、職權與職責職權：因職位或職務所賦予的權利，即管理者所擁有的、要求下屬服從執(zhí)行的權利。職責：是指為完成某項任務或行使某種職權所必須履行的義務。

權責相等是管理的基本原則這里需要區(qū)別：職責與責任職權與權力第八頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一職責是上級賦予下級的；責任是下級對上級承擔的義務。1.職責與責任上級下屬職權職責責任圖6.1職權、職責與責任三者的關系第九頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一2.職權與權力職權：是指一種基于職位的合法權力；權力：是影響決策的能力。職權包括：直線職權、參謀職權、職能職權權力：不僅包括合法權力，還包括：強制權力；獎賞權力；專家權力；感召權力。第十頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一三、授權1.授權：指管理者將自己的部分決策權或職權轉授給下屬的過程。2.授權的過程（1）分派職責；（2）委任職權；（3）建立責任。3.授權的原則：（1）責任不可委任原則（2）統(tǒng)一指揮原則（3）權責對等原則（4）授權明確原則第十一頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一四、集權與分權1.集權與分權

集權意味著職權集中到較高的管理層分權則表示職權分散到整個組織中集權與分權是一個相對的概念集權權分不授權授權圖6.2集權與分權趨勢第十二頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一2.影響集權與分權的因素（1）外界環(huán)境（不確定性高---分權）（2）決策的重要性（重要---集權）（3）管理者能力（能力強---集權）（4）組織規(guī)模（規(guī)模大---分權）第十三頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一3.分權與授權的關系

（1）區(qū)別：分權是在組織設計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在職務和部門設計的基礎上，根據(jù)各管理崗位工作任務的要求、規(guī)定必要的職責和權限。而授權則是擔任一定管理職務的領導其在實際工作中。為充分利用專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務的情況下，將部分解決問題的權力委任給某個或某些下屬。

第十四頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一3.分權與授權的關系（2）聯(lián)系：結果相同，較低層次的管理人員都獲得了較多的決策權。分權具有一定必然性，而授權帶有隨機性；分權是將權力分給某個職位而授權是授給某個下屬；分權是一項原則，而授權是一種藝術。第十五頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一五、直線與參謀直線關系：上下層級之間命令與服從的關系；參謀關系：組織內(nèi)各級專業(yè)技術管理者向直線管理人員提供信息、咨詢、建議，支持與協(xié)助直線主管工作的關系。總經(jīng)理總經(jīng)理助理人事副總運營副總采購副總運營單位經(jīng)理人事運營采購其他直線關系參謀關系直線關系與參謀關系第十六頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一六、管理幅度與管理層次

管理幅度：一名管理人員能夠直接有效管理的下級人員的數(shù)量。（組織水平結構）管理層次：組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。組織規(guī)模一定的情況下，管理層次與管理幅度成反比。管理幅度已定，管理層次與組織規(guī)模成正比。141664256102440961162564096幅度：4組織總人數(shù)：4096管理人員（層級1—6）：1396直高結構幅度：16組織總人數(shù)：4096管理人員（層級1—3）：273扁平結構第十七頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一知識窗：摩西和管理幅度的故事摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長隊，耐心地等著見他，表達自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對摩西說：“你這樣做不太好。你和那些等著見你的人都受不了，你們會累壞的。你不應該自己一個人做這件事?！比缓髥疼沤ㄗh摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項仍然由摩西自己來決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶領以色列人向迦南進發(fā)的任務就輕松了許多。

---《圣經(jīng)·舊約》第二章出埃及記第十八頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

第二節(jié)組織結構的設計與類型組織結構的含義

是組織內(nèi)部各級各類職務職位的范圍、排列順序、聯(lián)系方式和分工協(xié)作關系的整體框架，是實現(xiàn)組織目標的制度性安排。第十九頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

一、組織結構設計的程序與任務

含義：對組織結構和活動進行規(guī)劃、創(chuàng)建、創(chuàng)新和變革。就是設計一個有效的組織結構，對組織成員在實現(xiàn)組織目標中的分工協(xié)作關系作出正式的規(guī)范的安排，并根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化對組織結構進行不斷的調(diào)整。

第二十頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一（一）組織結構設計的一般程序1.確定組織設計的基本方針和原則。根據(jù)計劃的任務、目標以及組織內(nèi)外環(huán)境確定。2.進行職能分析和職能設計3.設計組織結構的框架，即管理層次、部門、崗位及職責。4.聯(lián)系方式的設計，即上下管理層次、左右管理部門之間的協(xié)調(diào)方式和控制手段。5.管理規(guī)范的設計。如工作程序和標準，管理方法6.人員配備和訓練管理7.各類運行制度的設計。如績效評價、考核制度、激勵制度、人員培訓制度等。8.反饋和修正。第二十一頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一(二)組織結構設計的任務第二十二頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一1.職務分析與設計（基礎性工作）根據(jù)組織的任務確定需要那些崗位與職務，職務的類型與數(shù)量，每個職務任職者的素質(zhì)要求、權力范圍和應負職責。第二十三頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

部門是指由若干性質(zhì)相同或內(nèi)在聯(lián)系緊密的職務組合成的管理單位。

部門劃分是在同一級管理層中，根據(jù)組織職能、工作任務的性質(zhì)、工作聯(lián)系的程度，將各個職務進行歸類，形成易于管理的組織單位，如處、科、室、組等部門，并確定其權責界限及其相互關系。

2.部門劃分與設計（橫向）第二十四頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

按不同標志進行劃分，其標志有職能、工藝、產(chǎn)品、區(qū)域、用戶等。如：醫(yī)院按治療部位劃分為內(nèi)科、外科、眼科等。

大型家電企業(yè)按產(chǎn)品類別劃分為冰箱、電視、洗衣機、空調(diào)等事業(yè)部。

汽車總裝廠按工藝流程劃分為沖壓、焊接、油漆、裝配等車間。第二十五頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一3.層級設計與劃分（縱向）是根據(jù)管理幅度的限制，確定組織的層級數(shù)目。4.業(yè)務流程與運行規(guī)范設計

包括流程步驟的確定、各個步驟工作開展的先后順序、各個步驟的具體內(nèi)容以及相應的負責崗位或部門等。第二十六頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一5.職務說明書的編寫組織結構圖是用圖形來形象地標明管理層次，表示組織的框架體系。職務說明書是用文字說明每一個管理職務的工作任務、職責與權限，尤其是與上下級和同級其他部門、其他職務的關系的文件。第二十七頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一二、組織設計的原則1.統(tǒng)一指揮原則形成等級鏈：包括等級鏈必須是連續(xù)的，不能中斷；任何下級只能有一個直接上級；不允許越級指揮；職能機構無權干涉直線指揮系統(tǒng)的工作2.目標明確原則根據(jù)組織的目標來構建組織，因此目標要明確。第二十八頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一3.權責對等原則

強調(diào)權責對等，因為權力和責任是相輔相成的，權大責小或責大權小對組織來說都是很危險的。4.管理幅度原則

管理幅度是指一個領導者能夠直接而有效地領導其下屬人數(shù)的限度。影響管理幅度的因素：（1）管理組織規(guī)模與問題的復雜程度；（2）領導與下屬的的能力；（3）授權程度；（4）組織溝通渠道的狀況。第二十九頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一5.管理層次原則

在組織規(guī)模一定時，其與管理幅度成反比。確定管理幅度后，合理劃分組織層次。6.彈性原則

主要是考慮留有組織的部門、人員根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化而進行調(diào)整和變動的余地。第三十頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一三、影響組織結構設計的因素

1.組織戰(zhàn)略：結構跟隨戰(zhàn)略（1）初期擴張和資源積累階段：組織結構一般都很簡單（2）區(qū)域拓展和資源合理利用階段：要求建立職能型或區(qū)域部門化的組織結構。（3）縱向聯(lián)合和持續(xù)發(fā)展階段：采用產(chǎn)品事業(yè)部或矩陣式組織結構。（4）多元化經(jīng)營階段：建立集團型組織結構或者由若干戰(zhàn)略經(jīng)營單位組成的聯(lián)合艦隊式組織結構。第三十一頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一2.組織環(huán)境

穩(wěn)定與否、復雜與否都影響結構。在相對穩(wěn)定的環(huán)境中，組織結構更多的是具有等級關系嚴格、規(guī)章制度詳細刻板、職責分工明確、工作程序固定的“機械式”組織特征；競爭激烈、存在多種不確定因素的環(huán)境中，組織結構就具有更多的靈活性，體現(xiàn)出強調(diào)合作與橫向溝通、等級關系和權責界限相對模糊的“有機式”組織特征。

第三十二頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

3.技術因素

管理技術、生產(chǎn)經(jīng)營技術一方面直接影響組織中的職務設置、結構特點和對管理人員素質(zhì)的要求；另一方面是組織生產(chǎn)經(jīng)營的技術水平的高低會對組織結構產(chǎn)生重要影響，如會產(chǎn)生新的業(yè)務部門。4.組織規(guī)模

小型組織一般是優(yōu)先考慮按職能劃分部門，形成一種決策管理權力較集中的簡單型結構；大型組織則需要考慮如何設置具有獨立性的分支機構，并增加協(xié)調(diào)分支機構運作的專門職位。

第三十三頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一四、組織結構的類型(一)集權型組織結構直線制、職能制、直線-職能制(二)分權型組織結構事業(yè)部制、矩陣制(三)創(chuàng)新型組織結構網(wǎng)絡型、團隊型、學習型第三十四頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一1.集權型之一：直線制組織結構L1L2L2L3L3L3L3（1）直線制示意圖第三十五頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

（2）直線制示例：第三十六頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一（3）對直線制組織結構的評價特點：從上到下的垂直領導；每個下級只接受一個直接上級的指令。優(yōu)點：結構簡單，權力集中，責任明確，命令統(tǒng)一，聯(lián)系簡捷。缺點：個人的知識能力有限可能會發(fā)生較多失誤，部門間協(xié)調(diào)較差。適用范圍：小型企業(yè)，技術、產(chǎn)品單一或者沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織或現(xiàn)場的作業(yè)管理。第三十七頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一2.集權型之二：職能制組織結構（1）職能制示意圖L1F1F1L2L2L2第三十八頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一（2）職能制示例圖第三十九頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一（3）對職能制的評價特點：在直線型基礎上增設職能機構，下級主管除接受上級指揮外，還受職能機構的領導、指示。優(yōu)點：專業(yè)化的優(yōu)越性。適應組織規(guī)模擴大，管理復雜的要求，形成了獨立的管理層。缺點：多頭領導，職責不明，易混亂，下級無所適從。管理層與職能層協(xié)調(diào)困難。適用范圍：中小型企業(yè)（但越來越少）第四十頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一3.集權型之三：直線--職能制組織結構（1）直線-職能制示意圖L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3第四十一頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一（2）直線-職能制示例圖第四十二頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一（3）對直線-職能制的評價特點:兩套系統(tǒng):縱向的直線指揮系統(tǒng);橫向的職能參謀系統(tǒng)，職能機構無指揮權。優(yōu)點:領導集中，職責清楚，克服了職能制多頭領導的缺陷，效率高。缺點:缺乏橫向互通；缺乏彈性；加重了上層領導負擔等。適用范圍:適合中小企業(yè)，不適于大規(guī)模企業(yè)和多品種生產(chǎn)以及創(chuàng)新性要求高的組織。第四十三頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一（1）事業(yè)部制示意圖

WWWWWWWW1.分權型之一：事業(yè)部制組織結構形式（斯隆模型）

L1L2F1

F2

F3

L3

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L5F4第四十四頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

經(jīng)理職能部門A產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部C職能組職能組生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間產(chǎn)品事業(yè)部A職能部門B（2）事業(yè)部制示例圖第四十五頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一第四十六頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一（3）對事業(yè)部的評價特點：集中決策，分散經(jīng)營；分級管理，分級核算，自負盈虧優(yōu)點：便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有利于組織高層領導擺脫日常事務，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級管理人才缺點：機構重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長本位主義傾向適用范圍：規(guī)模較大，且經(jīng)營領域分散的企業(yè)集團。實行事業(yè)部制應具備三要素：相對獨立的市場；獨立核算的利潤中心；分權管理。第四十七頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一2.分權型之二：

矩陣制組織結構形式（1）矩陣制示意圖

L1

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F1

F2

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F4第四十八頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一（2）矩陣制示例圖第四十九頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一（3）對矩陣制的評價特點：橫向按專業(yè)化分工設置職能部門，縱向依產(chǎn)品或項目設置產(chǎn)品組或項目組。形成雙重機構，雙重領導優(yōu)點：有利于各部門之間的溝通，有利于任務的完成，有較好的適應性缺點：雙重結構易產(chǎn)生責任不清的問題適用范圍：主要適用于那些工作內(nèi)容變動頻繁、需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項目，或者作為一般組織中安排臨時性工作任務的補充結構形式。第五十頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一1.創(chuàng)新型之一：網(wǎng)絡型組織結構

也稱虛擬組織。只有很小的中心組織，依靠其他組織，以合同為基礎，進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業(yè)務的經(jīng)營活動。

主要優(yōu)點:

更大的靈活性和應變能力。

主要缺點:

不利于控制，不利于技術保密。第五十一頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一網(wǎng)絡型組織結構示意圖第五十二頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一2.創(chuàng)新型之二：團隊組織結構所謂工作團隊，指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體組成的正式群體，當管理人員運用團隊作為協(xié)調(diào)組織活動的主要方式時，其組織結構就是團隊結構。這種結構形式主要特點是打破部門界限，可能快速地組合、重組和解散，提高決策速度和工作績效。第五十三頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一3.創(chuàng)新型之三：無邊界組織韋爾奇無邊界組織首先要通過引入跨等級團隊、讓員工參與決策等手段，取消組織垂直界限，使組織扁平化，將等級關系降到最低限度。其次是以多功能團隊取代職能部門，消除因為職能部門帶來的組織水平界限。第三是打破組織與客戶之間的外在界限和地理障礙，建立顧客與組織間的固定聯(lián)系。第五十四頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一4.創(chuàng)新型之四：學習型組織

麻省理工學院教授彼德·圣吉《第五項修煉》

（1）自我超越：能夠不斷理清個人的真實愿望、集中精力、培養(yǎng)耐心、實現(xiàn)自我超越；（2）改善心智模式:心智模式是看待舊事物形成的特定的思維定勢。在知識經(jīng)濟時代，這會影響對待新事物的觀點；第五十五頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一（3）建立共同愿景:就是組織中人們所共同持有的意象或愿望，簡單的說，就是我們想要創(chuàng)造什么；（4）團隊學習:是發(fā)展成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標能力的過程；（5）系統(tǒng)思考：要求人們用系統(tǒng)的觀點對待組織的發(fā)展。第五十六頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一學習型組織的主要特征：一是組織設計上有利于協(xié)作和學習。二是在組織信息上有利于共享。三是在組織領導上有合格的領導者。四是在企業(yè)文化上有自由、坦誠、開放、舒暢的氛圍。第五十七頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一簡單道理（團隊合作）

從前，有兩個饑餓的人得到了一位長者的恩賜：一根魚竿和一簍鮮活碩大的魚。其中，一個人要了一簍魚，另一個人要了一根魚竿，于是他們分道揚鑣了。得到魚的人原地就用干柴搭起篝火煮起了魚，他狼吞虎咽，還沒有品出鮮魚的肉香，轉瞬間，連魚帶湯就被他吃了個精光，不久，他便餓死在空空的魚簍旁。另一個人則提著魚竿繼續(xù)忍饑挨餓，一步步艱難地向海邊走去，可當他已經(jīng)看到不遠處那片蔚藍色的海洋時，他渾身的最后一點力氣也使完了，他也只能眼巴巴地帶著無盡的遺憾撒手人間。又有兩個饑餓的人，他第五十八頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

們同樣得到了長者恩賜的一根魚竿和一簍魚。只是他們并沒有各奔東西，而是商定共同去找尋大海，他倆每次只煮一條魚，他們經(jīng)過遙遠的跋涉，來到了海邊，從此，兩人開始了捕魚為生的日子，幾年后，他們蓋起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的漁船，過上了幸福安康的生活。

一個人只顧眼前的利益，得到的終將是短暫的歡愉；一個人目標高遠，但也要面對現(xiàn)實的生活。只有把理想和現(xiàn)實有機結合起來，具有團隊精神才有可能成為一個成功之人。有時候，一個簡單的道理，卻足以給人意味深長的生命啟示。

第五十九頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一第三節(jié)組織變革概念：是組織根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，對組織進行調(diào)整、改進和革新的過程。本質(zhì)：根據(jù)變化了的條件對組織結構進行的一次重新設計。第六十頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一一、組織變革的必要性隨著經(jīng)濟全球化進程的加快和知識經(jīng)濟的出現(xiàn)，企業(yè)所處的環(huán)境前所未有的多變和復雜?，F(xiàn)代企業(yè)面對市場多樣復雜的變化，必須經(jīng)常地對組織進行調(diào)整與變革，致力于提高組織的整體績效、提升組織的系統(tǒng)產(chǎn)出、增強組織反映速度，才能求得生存和發(fā)展。第六十一頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一【名家名言】組織變革一個組織不是一臺靜止的機器，而是一個演變著的社會系統(tǒng)。

---法國組織學家N.D.卡那第六十二頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一補充：組織變革的動因外部動因第六十三頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一內(nèi)部動因第六十四頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一二、組織變革的領域與類型(一)組織變革的領域1.人員變革：包括員工的態(tài)度、技能、期望、認知和行為上的改變；2.結構變革：包括組織結構的變革、組織整體設計變革、其他變革；3.技術變革：包括工作流程、技術設備、信息處理系統(tǒng)、自動化方面的內(nèi)容。第六十五頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一(二)組織變革的類型1.按變革的內(nèi)容來劃分：（1）戰(zhàn)略性變革：發(fā)展戰(zhàn)略的變革（2）結構性變革：對組織的權力和責任重新分配（3）流程主導性變革：對業(yè)務流程重組第六十六頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一2.按操作方式和震動程度劃分：（1）創(chuàng)新性變革：徹底改變現(xiàn)狀，拋棄舊的方法（2）漸進式變革：采用逐步推進方式（3）計劃性變革：自下而上，有系統(tǒng)地組織變革第六十七頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一三、組織變革的模式（一）組織變革的兩個途徑1.E模式（Economicvalue）硬性的變革方法。股東價值是衡量變革成功與否的唯一指標。這種模式通常使用經(jīng)濟激勵、大量裁員、精簡規(guī)模及結構重組。第六十八頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一2.O模式（organizationcapability）軟性的變革方法。僅僅從股東價值出發(fā)，太關注股票價格可能會使組織受到損害，組織變革的目標是通過個人和組織在變革中獲得反饋、反省，在進一步的組織變革中建設組織文化，增強組織人員能力。第六十九頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一（二）組織變革的過程模式1.盧因模式：漸進的三步驟變革過程第七十頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一2.凱利模式三段式模式：診斷進行組織決策明確問題評估執(zhí)行診斷列出各種可行方案選定解決方案擬訂變革計劃采取變革行動評估變革效果進行反饋第七十一頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一3.伯克模式行為研究模型：八個步驟介入啟動分析與反饋行動計劃實施評估采納退出：發(fā)現(xiàn)問題尋找代理人：代理人進入角色第七十二頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一（三）組織變革的總體模式進入與簽約診斷計劃與實施變革評估并使其制度化代理人（咨詢公司或外部專家）進入，并與組織簽定任務書代理人與組織成員合作，收集信息、分析信息、得出問題的結論采取一系列的干預措施，改變組織的發(fā)展與運作狀態(tài)過程評估結果評估制度化第七十三頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

第四節(jié)組織文化一、組織文化的基本概念廣義文化：指人類在社會歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)文明和精神文明的總和，即包括物質(zhì)文化和精神文化兩個方面。狹義的文化：即精神文化，指群體的意識、思維活動和心理狀態(tài)。文化不僅作用于人類改造自然和社會的實踐活動，推動社會歷史的發(fā)展，同時，人類文化又隨著社會歷史的發(fā)展，形成了各種門類、各種形式、各具特色的文化模式。第七十四頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一【知識窗】文化的內(nèi)涵“文化”一詞在西方來源于拉丁文cultura，原義是指農(nóng)耕及對植物的培育。自15世紀以后，cultura一詞逐漸引申使用，把對人的品德和能力的培養(yǎng)也稱之為cultura。在中國的古籍中，“文”既指文字、文章、文采，又指禮樂制度、法律條文等。“化”是“教化”、“教行”的意思。從社會治理的角度而言，“文化”是指以禮樂制度教化百姓。第七十五頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

組織（企業(yè)）文化：是組織長期發(fā)展過程中形成的，并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的，包含組織最高目標、共同價值觀、工作作風和傳統(tǒng)習慣、行為規(guī)范和規(guī)章制度等的內(nèi)在有機整體。第七十六頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一二、組織文化的特征第七十七頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一三、組織（企業(yè)）文化的結構與內(nèi)容（深層文化）（中層文化）（表層文化）第七十八頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一組織（企業(yè)）文化的結構精神層是組織文化的核心層次。行為層是組織文化建設最重要最基本的內(nèi)容。物質(zhì)層是組織文化以物質(zhì)形態(tài)為特征的表層組織文化。第七十九頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

組織文化通過培育組織成員的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互信任和依存關系，使個人的行為、思想、感情、信念、習慣以及溝通方式與整個組織有機地整合在一起，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，并為組織的共同目標而努力。

四、組織文化的功能（一）凝聚功能第八十頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

組織文化能從根本上改變員工的舊有價值觀念，建立起新的價值觀念，使之適應組織外部環(huán)境的變化要求。一旦組織文化所提倡的價值觀念和行為規(guī)范被成員接受和認同，成員就會自覺不自覺地做出符合組織要求的行為選擇，倘若違反，則會感到內(nèi)疚、不安或自責，從而自動修正自己的行為。（二）適應功能第八十一頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

組織文化作為團體共同價值觀，與組織成員必須強行遵守的、以文字形式表述的明文規(guī)定不同，它只是一種軟性的理智約束，通過組織的共同價值觀不斷地向個人價值觀滲透和內(nèi)化，使組織自動生成一套自我調(diào)控機制，以一種適應性文化引導著組織的行為和活動。（三）導向功能第八十二頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

組織在不斷的發(fā)展過程中所形成的文化沉淀，通過無數(shù)次的輻射、反饋和強化，會隨著實踐的發(fā)展而不斷地更新和優(yōu)化，能最大限度激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性。

（四）激勵功能第八十三頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

組織文化的形成是一個復雜的過程，往往會受到政治的、社會的、人文的和自然環(huán)境等諸多因素的影響．因此，它的形成需要經(jīng)過長期的倡導和培育。正如任何文化都有歷史繼承性一樣，組織文化一經(jīng)形成，便會具有持續(xù)性，并不會因為組織戰(zhàn)略或領導層的人事變動而立即消失。（五）持續(xù)功能第八十四頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一1.診斷：總結現(xiàn)有文化狀況，并擇合適的組織價值觀標準；

2.定格：確定價值觀和文化體系；

3.強化：推進文化建設；

4.提煉：完善文化體系；

5.豐富：在發(fā)展中不斷豐富和完善。

五、組織文化的建設途徑第八十五頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一課后思考題

1.試論述影響集權與分權的因素。2.簡述授權應遵循的原則（要求）。3.請談一談職權與權力的主要區(qū)別？4.簡述管理幅度和管理層次的含義及它們之間的關系。5.試簡述組織設計應遵循的原則。6.試論述組織設計的影響因素7.簡述組織設計的基本任務。第八十六頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一8.什么是職務說明書。9.試述組織結構設計的一般程序。10.簡述組織結構的主要類型。11.簡述直線制組織結構屬于什么類型的組織結構？主要有什么優(yōu)缺點？12.試述直線職能制組織結構的特點及其優(yōu)缺點，并設計一個直線職能制組織結構。13.試論述事業(yè)部制結構的優(yōu)缺點及適用場合，并畫出事業(yè)部的組織結構圖。14.簡述學習型組織的主要特征。15.你是怎樣理解企業(yè)文化的內(nèi)涵的？16.企業(yè)文化由幾個層次構成？各在企業(yè)文化中具什么地位？第八十七頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一案例分析：京石公路的植樹任務每年到了春天植樹的時候，京石公路石段長總是忙得不可開交。這時上級機關組織大量人員來義務植樹，由于沒有經(jīng)驗，種下去的樹有的不能成活。石段長跑前跑后進行檢查、指導，7天7夜都回不了家。就是這樣，種樹的質(zhì)量也并不高。去年又到了植樹的時節(jié)，石段長把專業(yè)植樹隊集中在一起，告訴他們：“今年你們不要親自去種，而是每個人負責200米路段，指導來義務植樹的同志，樹坑要由你們檢驗合格才能放下樹苗，成活率由你們負責?！边@樣做的結果，石段長把自己解脫出來。第八十八頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

晚上帶領后勤人員送飯到工地，收集好人好事開展宣傳鼓動工作。這一年的植樹任務比哪年完成得都好，事后證明，樹的成活率也特別高。根據(jù)案例內(nèi)容請回答：（1）從上述案例說明構成組織的關鍵因素是結構和人員。（2）說明正確清晰的目標和適當授權的重要性。第八十九頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一案例分析：綠地公司的組織結構設計

綠地公司是我國南方一家種植和銷售荔枝和桂圓兩大類水果的家庭農(nóng)場式企業(yè)，已經(jīng)開辦了20多年，擁有一片肥沃的土地和明媚的陽光，特別適合種植這類水果。公司目前已初具規(guī)模，積累了水果種植、存儲、運輸和營銷的經(jīng)驗，能有效向海內(nèi)外提供高質(zhì)量的水果。綠地公司主要開展三個方面的活動：一是有一大批工人和管理人員在田間勞動負責種植和收獲水果；二是一批高薪聘來的農(nóng)業(yè)科學家，負責開發(fā)新品種和提高產(chǎn)量水平；第三類是市場營銷活動，一批經(jīng)驗豐富、工作努力的銷售人員負責走訪各地的水果批發(fā)商和零售商。

第九十頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

綠地公司的管理一直沒有制定太多的正式規(guī)則和政策，大家都很自覺地合作。但現(xiàn)在公司業(yè)務擴展很快，有必要為公司建立起一種比較正規(guī)的組織結構。公司請來的管理咨詢?nèi)藛T指出他們有兩種選擇：一是采取直線職能結構形式；另一是按產(chǎn)品來劃分部門，成立兩個事業(yè)部。請根據(jù)上述材料回答如下問題：（1）如果你是該公司的經(jīng)營者，你將選擇哪一種組織結構形式？說明你的理由。

（2）畫出你所設計的組織結構圖，注明組織層次和部門劃分。第九十一頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一案例分析：會計師事務所的組織結構天誠會計師事務所是省內(nèi)知名五大會計師事務所之一，現(xiàn)有員工130多人。與其它會計師事務所一樣，審計業(yè)務是其主力業(yè)務，同時也涉及稅務、商務咨詢等其它業(yè)務領域。天誠會計師事務所實行主任會計師負責制，現(xiàn)任主任會計師李東畢業(yè)于財經(jīng)大學會計學專業(yè)，擔任此職位已經(jīng)有5年。天誠會計師事務所現(xiàn)有的組織結構分為兩大塊，委托服務部與支持部，如下圖所示。

第九十二頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一第九十三頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

這種組織結構已經(jīng)運作了五年，曾經(jīng)大大推動了事務所的發(fā)展。不過今天看來，面對更為激烈的市場競爭，李東也感覺到有些問題需要解決。

第一，雖然營銷對公司的發(fā)展至關重要，然而在現(xiàn)有的組織結構中，營銷部、人力資源部對業(yè)務工作的支持力度不夠，業(yè)務部門與營銷部門兩者之間的溝通協(xié)調(diào)不足。業(yè)務部門本來需要營銷部門的宣傳活動，需要其為發(fā)展客戶做些有成效的工作，但營銷部門對業(yè)務部門的工作并不是非常了解，他們的活動只限于對公司的宣傳，而對具體業(yè)務卻顯然知之不多。

第九十四頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

第二，在審計部，集中了公司一半的員工，業(yè)務量較多，部門主管不堪重負，員工開展工作的競爭氣氛也不濃。

第三，李東感到，事務所現(xiàn)有大小事務都向他請示，由他負責，這對事務所長期發(fā)展極其不利。根據(jù)以上案例內(nèi)容試回答下列問題：（1）天誠會計師事務所現(xiàn)有組織結構屬于什么類型？其缺點是什么？（2）要解決天誠會計師事務所現(xiàn)有問題，其組織結構應如何調(diào)整？第九十五頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

第三篇組織與人事

第七章人力資源管理

人力資源，特別是人才資源，是組織的最重要資源或第一資源，也是核心競爭力的源泉?，F(xiàn)代企業(yè)競爭，從根本上說是人才的競爭。第九十六頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一【本章學習目的】☆了解人力資源的含義和特點☆掌握人力資源管理概念、主要內(nèi)容和基礎工作☆掌握人力資源培訓和考核的主要形式和方法☆了解職業(yè)發(fā)展計劃和設計第九十七頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一【引導案例】企業(yè)怎樣留住人才？

B公司，某日化產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。幾年來，公司業(yè)務一直發(fā)展很好，銷售量逐年上升，每到銷售旺季，公司就會到人才市場大批招聘銷售人員，一旦到了銷售淡季，公司又會大量裁減銷售人員。就這件事，B公司銷售經(jīng)理陳鴻飛曾給總經(jīng)理蔣明浩提過幾次意見，而蔣總卻說：人才市場中有的是人，只要我們工資待遇高，還怕找不到人嗎？一年四季把他們“養(yǎng)”起來，這樣做費用太大了。不可避免，B公司的銷售人員流動很大，包括一些銷售骨干也紛紛跳槽，蔣總對銷售骨干還是極力挽留，但沒有效果，他也不以為然，仍照著慣例，派人到人才市場中去招人來填補空缺。

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終于出事了，在去年B公司銷售旺季時，跟隨蔣總多年的陳鴻飛和公司大部分銷售人員集體辭職，致使B公司銷售工作一時近乎癱瘓。這時，蔣總才感到問題有些嚴重，因為人才市場上可以招到一般的銷售人員，但不一定總能招到優(yōu)秀的銷售人才和管理人才。在這種情勢下，他親自到陳鴻飛家中，開出極具誘惑力的年薪，希望他和一些銷售骨干能重回B公司。然而，這不菲的年薪，依然沒能召回這批曾經(jīng)與他多年浴血奮戰(zhàn)的老部下。

直到此時，蔣明浩總經(jīng)理才有些后悔，為什么以前沒有下功夫去留住這些人才呢？同時，他也陷入了困惑，如此高的薪金，他們?yōu)槭裁匆矔芙^，到底靠什么留住人才？

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本章內(nèi)容

第一百頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一第一節(jié)人力資源管理概述一、人力資源的含義與特點1.資源：社會財富的泉源2.資源的分類：物質(zhì)資源、財力資源、人力資源。3.人力資源：勞動力資源，是指能夠推動整個經(jīng)濟與社會發(fā)展、具有勞動能力的人口總和。4.人力資源分類：自然性人力資源、資本性人力資源5.人力資源的基本特點:

主導性、社會性、主動性、自控性、成長性第一百零一頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一二、人力資源管理的定義及其主要內(nèi)容（一）人力資源管理的定義

人力資源管理，是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對一定物力、財力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調(diào)配，使人力、物力和財力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行適當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標的過程。第一百零二頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一（二）人力資源管理的主要內(nèi)容（1）基礎業(yè)務

工作分析:對組織中同類崗位特征及要求的客觀描述。職位分類：對組織的全部崗位進行多層次的級別劃分。（2）戰(zhàn)略規(guī)劃

制定的人力資源開發(fā)與管理的綱領性長遠規(guī)劃。（3）核心業(yè)務

選聘、培訓、考評、職業(yè)發(fā)展等（4）其他工作

統(tǒng)計、考勤、檔案、合同管理等第一百零三頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一（三）人力資源管理的過程人力資源規(guī)劃招聘甄選基本確定能勝任員工解聘定崗培訓上崗考評職業(yè)發(fā)展?jié)M意的勞資關系能長期保持高績效的能干的、杰出的員工基礎業(yè)務第一百零四頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一三、人力資源管理的職責

人力資源管理的職責是在正確的時間、正確的地點，通過正確的激勵手段，讓正確的人做好正確的事情。在某種程度上都少不了要涉及到以下六種職能：吸引、錄用、保持、發(fā)展、評價和調(diào)整。第一百零五頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一第二節(jié)人力資源管理的基礎和規(guī)劃一、工作分析與職位分類1.工作分析（1）職務名稱分析（2）工作任務分析（3）工作職責分析（4）工作關系分析（5）職位勞動強度分析和勞動環(huán)境分析（6）職位對員工的要求分析前五項構成職務說明，第六項構成上崗資格。第一百零六頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一2.職位分類（1）橫向(工作的性質(zhì)和特征）大類（職門）：干部：工人

中類（職組）：干部可分為黨務、業(yè)務、管理、技術人員等；工人可分為基本工人、輔助工人，生活服務工人等；

小類（職系）：如基本工人可分為車工、銑工、刨工、磨工、鏜工、鉆工等。第一百零七頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一（2）縱向

以橫向為基礎，對每個職系縱向評價。以干部為例：高層、中層、基層。以車工為例：分為八個職級，最高為八級工第一百零八頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一二、人力資源規(guī)劃

1.人力資源規(guī)劃工作的過程人力資源規(guī)劃預測結果人力資源平衡（比較預測與儲備）培訓計劃招聘計劃戰(zhàn)略規(guī)劃職工狀況第一百零九頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一2.人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、調(diào)配規(guī)劃和工資規(guī)劃。3.編制人力資源規(guī)劃的注意點（1）充分考慮組織內(nèi)部、外部環(huán)境的變化。（2）確保組織的人力資源供給（3）使組織和員工都得到長期的利益第一百一十頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一第三節(jié)人員選聘一、人員選聘的原則：

1.公開競爭原則

2.雙向選擇原則

3.效率優(yōu)先原則

4.因事?lián)袢嗽瓌t

5.全面考核原則【名家名言】把適當?shù)娜诉x配到最適當?shù)奈恢蒙先ァ?/p>

---美國百事可樂公司總裁唐納德·簡道爾第一百一十一頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

二、人員選聘的途徑1.內(nèi)部選聘（1）內(nèi)部提升（2）橫向調(diào)用（3）工作輪換2.外部招聘（1）媒體（2）中介（3）社會關系第一百一十二頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一3.內(nèi)部選聘與外部招聘的比較優(yōu)勢劣勢內(nèi)部選聘1.組織對候選人比較了解2.有利于被聘者迅速展開工作3.有利于調(diào)動員工的積極性1.失去得到外部一流人才的機會2.可能會導致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生3.可能會引起同事之間的矛盾外部招聘1.具有廣泛的人才來源2.有利于緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系3.可以避免組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生4.節(jié)省培訓方面的支出1.外聘者對組織缺乏深入了解2.組織對外聘者缺乏深入了解3.外聘行為對內(nèi)部員工積極性造成打擊第一百一十三頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一三、人員選聘的一般程序申請表格面試測試模擬、仿真推薦和背景調(diào)查聘用第一百一十四頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一四、人員選聘的注意事項（一）選聘的條件要適當（二）對主持選拔工作人員的要求（三）注意候選人的潛在能力（四）敢于大膽啟用年輕人【知識窗】彼得原理在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是:“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。第一百一十五頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一案例分析：蘇珊的招聘工作

蘇珊是美國西部一連鎖店企業(yè)——馮氏超級市場的南方地區(qū)分部經(jīng)理。蘇珊手下有5位片區(qū)主管人員向她匯報工作，而每個片區(qū)主管人員分別監(jiān)管8—12家商店的營業(yè)。片區(qū)主管的職責包括：確保達到公司訂立的整潔、服務和產(chǎn)品質(zhì)量的標準；監(jiān)管商店經(jīng)理的工作并評價其績效；提供片區(qū)的月份、季度和年度收人和成本預估；為總部或下屬商店經(jīng)理提出節(jié)約開支建議；協(xié)調(diào)進貨；與供應商協(xié)商廣告宣傳合作方案；以及參與同工會的談判。

第一百一十六頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

一個春季的早上，蘇珊正在查看送來的早晨工作報告，內(nèi)部通信聯(lián)絡系統(tǒng)傳來了她秘書的聲音：“蘇珊女士，你看過今天晨報的商務版了嗎？”蘇珊應答：“沒有，什么事?。俊薄皥笊险f查克已經(jīng)接受了安途公司亞利桑那地區(qū)經(jīng)理的職位”。蘇珊馬上站起來去看與她有關的這篇文章。蘇珊的關心并不是沒有根據(jù)的。查克是她屬下的一位片區(qū)主管，他已為馮氏公司在目前的職務上干了4年。馮氏是從阿爾法?貝塔商業(yè)中心將他聘過來的，他那時是個商店經(jīng)理。第一百一十七頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

蘇珊從報紙上得知查克離職的消息，覺得內(nèi)心受到了傷害，但她知道自己需要盡快恢復過來。對她更重要的是，查克是位很有成效的監(jiān)管人員，他管轄的片區(qū)一直超過其他4個片區(qū)的績效。蘇珊到哪兒去找這樣一位能干的頂替者?根據(jù)以上案例內(nèi)容試回答下列問題：（1）蘇珊該采用哪一種渠道來招聘她所需要的這位片區(qū)主管？為什么？（2）假如選擇內(nèi)部招聘方式，你認為比較合適的招聘流程是什么？第一百一十八頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

案例分析：機器制造廠的人事決策

某廠是一家大型的機器制造廠,全廠員工有一萬人左右。最近有幾件事在廠部開會討論時出現(xiàn)了分歧，事情是這樣的：廠里最近產(chǎn)品滯銷，廠部決定加強銷售科的力量，原來的銷售科長已退休，兩位副科長顯然能力不強，所以廠里急需一名銷售科長。同時，為樹立企業(yè)的良好形象，廠里決定成立公關部，公關部的經(jīng)理又是急需的。還有，廠里的技術工人力量下降，需要三十至五十名技術工人。需要這些人是大家一致同意的。但是，如何落實這些人都有了不同看法。

第一百一十九頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一人事科長認為：全部由廠領導圈定。廠長認為：全部向社會公開招聘。副廠長認為：向社會和企業(yè)內(nèi)部公開招聘。工會主席認為：兩名干部可以公開招聘，幾十名技術工人可以依靠培訓。這樣共有了四個方案。根據(jù)以上內(nèi)容，應用管理學中相關原理回答下列問題：（1）如果你是決策者，你認為哪個方案較好？為什么？（2）如果決定公開招聘，你將怎樣組織選拔測評？第一百二十頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一一、員工培訓的目標第四節(jié)員工培訓第一百二十一頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一二、員工培訓的原則第一百二十二頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一三、員工培訓過程第一百二十三頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一評估培訓需要1.誰需要培訓？2.他們需要學習什么？3.他們已經(jīng)學會了什么？設定培訓目標1.具體目標2.可測量目標準備培訓的評估1.受訓是否喜歡培訓？2.是否達到了培訓的目標？3.培訓后員工在工作中是否表現(xiàn)更好？發(fā)展培訓項目1.內(nèi)容4.方法2.時間5.地點3.培訓者實施培訓評估培訓根據(jù)評估結果調(diào)整培訓項目第一百二十四頁，共一百四十一頁，編輯于2023年