如何應(yīng)用綜合業(yè)務(wù)管理及管理知識分析模型

業(yè)務(wù)領(lǐng)導力模型BusinessLeadershipModel是一個IBM中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法與平臺它從市場分析、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計、關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍與文化以及領(lǐng)導力與價值觀等各個方面幫助管理層在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過程中幫助系統(tǒng)的思考，務(wù)實的分析，有效的資源調(diào)配及執(zhí)行跟蹤市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀具體內(nèi)容概述戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀討論市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀組織機構(gòu)的方向和最終目標與公司的戰(zhàn)略重點相一致遠見卓識、英明決策、堅定執(zhí)行、短期、長期、挑戰(zhàn)性宏觀–經(jīng)濟,政治,社會,技術(shù)創(chuàng)新客戶價值，競爭的格局，利潤區(qū)外部環(huán)境變化的信息渠道，敏銳洞察力，評估其影響，并采取相應(yīng)行動事實、敏銳、變化、威脅、機會業(yè)績差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳述機會差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計所能帶來的經(jīng)營結(jié)果之間差距的一種量化的評估始終如一的關(guān)注戰(zhàn)略問題，探索機會感知、不滿足、洞察力、結(jié)果客戶價值增值，盈利能力，生態(tài)系統(tǒng)，風險管理，戰(zhàn)略制定的落腳點始于客戶的需求，挑戰(zhàn)假設(shè)，探索各種多贏的可能性和選擇。充分是關(guān)鍵。增長項目與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的平衡新業(yè)務(wù)開發(fā)(H1,H2,H3)，資源有效投入探索新想法，謹慎進行投資和處理資源，以及Ambidextrous組織，應(yīng)對行業(yè)的變化，確保業(yè)務(wù)的健康增長可利用BLM作為思維框架，提升業(yè)務(wù)領(lǐng)導在各方面的戰(zhàn)略思維能力（1/2）實施你的業(yè)務(wù)設(shè)計及價值主張，最關(guān)鍵的事情，事情之間的依賴關(guān)系。責任，資源，協(xié)作，流程，組織，衡量…市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀尋找可能擋路的因素，為什么深層原因1深層原因2去偽存真，追根究底挑戰(zhàn)假設(shè)，和傳統(tǒng)智慧)業(yè)務(wù)的增長點在哪里，哪些業(yè)務(wù)蘊藏著最豐富的機會?企業(yè)的創(chuàng)新源泉在哪里，怎樣決定資源配置方向？你怎么保證要做的事情會發(fā)生?你怎么解決問題/沖突?你怎樣管理動態(tài)的變化與Ambidextrous組織(今天,明天)可利用BLM作為思維框架，提升業(yè)務(wù)領(lǐng)導在各方面的戰(zhàn)略思維能力(2/2)戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，而不滿意是對現(xiàn)狀和期望業(yè)績之間差距的一種感知。業(yè)績差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳述。機會差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計所能帶來的經(jīng)營結(jié)果之間差距的一種量化的評估。業(yè)績差距常常可以通過高效的執(zhí)行填補，并且不需要改變業(yè)務(wù)設(shè)計填補一個機會差距卻需要有新的業(yè)務(wù)設(shè)計。氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀市場結(jié)果業(yè)績機會差距業(yè)績差距與機會差距找出差距-列出目前所有的問題選出關(guān)鍵的差距-考慮對成本，戰(zhàn)略層面的影響決定負責人戰(zhàn)略目標期望氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)正式組織人才執(zhí)行市場結(jié)果(業(yè)績)現(xiàn)實業(yè)績差距機會差距差距定義市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀市場洞察力戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點組織機構(gòu)的方向和最終目標，與公司的戰(zhàn)略重點相一致了解客戶需求、競爭者的動向、技術(shù)的發(fā)展和市場經(jīng)濟狀況以找到機遇和風險,目標是：解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味著什么進行與市場同步的探索與試驗。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應(yīng)對行業(yè)的變化對外部的深入理解，為利用內(nèi)部能力和持續(xù)增加價值探索的業(yè)務(wù)設(shè)計提供了基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)設(shè)計涉及六要素：客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動范圍，持續(xù)價值和風險管理。IBM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型-戰(zhàn)略戰(zhàn)略意圖愿景戰(zhàn)略目標近期目標組織機構(gòu)的方向和最終目標與公司的戰(zhàn)略重點相一致體現(xiàn)競爭優(yōu)勢市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀戰(zhàn)略意圖愿景:

可持續(xù)的，占優(yōu)勢的業(yè)務(wù)領(lǐng)先地位，展示了長期的，可持續(xù)的獲利能力綱領(lǐng)意義，感情契約，現(xiàn)實但有挑戰(zhàn)性戰(zhàn)略目標:

有效的，合理的，靈活的運營模式贏得現(xiàn)有市場的增長機會，但同時保持快速適應(yīng)市場變化的能力產(chǎn)品，服務(wù)，市場，客戶，技術(shù)及時機近期目標:

業(yè)績可衡量的指標利潤，成長率，市場份額，客戶滿意度及新產(chǎn)品戰(zhàn)略意圖進行與市場同步的探索與試驗從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應(yīng)對行業(yè)的變化未來業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新模式資源利用市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀創(chuàng)新焦點增長業(yè)務(wù)組合-三個成長的地平線時間和不確定性的水平H1核心業(yè)務(wù)延伸、捍衛(wèi)、增加生產(chǎn)力和利潤貢獻StayintheGameH2成長業(yè)務(wù)將已論證的業(yè)務(wù)模式擴大規(guī)模、增加市場份額、成長為市場機會CompetetoWinH3新興機會驗證業(yè)務(wù)模式、論證可行性、能力和價值、播種成長的機會ChangetheGame定義與特征成熟業(yè)務(wù)，收入與利潤的主要來源增長業(yè)務(wù)，市場增長和擴張機會的來源產(chǎn)品/業(yè)務(wù)創(chuàng)新的組合，未來長期增長的機會點管理重點與指標近期的利潤表現(xiàn)與現(xiàn)金流利潤（收入/支出）ROIC生產(chǎn)效率收入的增長和投資回報收入增長新客戶/關(guān)鍵客戶獲取市場份額增長預(yù)期收益，凈現(xiàn)值回報的多少和成功的可能性項目進展關(guān)鍵里程碑機會點的數(shù)量和回報評估從創(chuàng)意到商用的成功概率產(chǎn)品,服務(wù)和市場創(chuàng)新應(yīng)用于聚焦客戶和進入市場領(lǐng)域發(fā)展和發(fā)行創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)進入新市場，尋找新客戶推行新的渠道和交付路徑運營創(chuàng)新創(chuàng)新以改善核心職能領(lǐng)域的效能和效率發(fā)展的最佳成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化流程以改進生產(chǎn)力核心職能再造（改組）以提高效率業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新創(chuàng)新用于重建和企業(yè)擴展發(fā)展業(yè)務(wù)運營的新方式建立伙伴關(guān)系快速響應(yīng)市場提升業(yè)務(wù)靈活性關(guān)注成本關(guān)注成長企業(yè)創(chuàng)新-三種典型的模式應(yīng)以對外部的深入理解為基礎(chǔ)著眼于更好的利用內(nèi)部能力和持續(xù)改進與變革探索可替代的業(yè)務(wù)設(shè)計客戶選擇價值主張價值獲得活動范圍持續(xù)價值風險管理市場結(jié)果氛圍與文化

關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀業(yè)務(wù)設(shè)計

業(yè)務(wù)設(shè)計:客戶選擇選擇客戶的標準，如何確定優(yōu)先級：誰是你的客戶，誰不是在該細分市場下，客戶有哪些特定的需求？快速增長市場市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀

業(yè)務(wù)設(shè)計:價值主張客戶需求–我們提供的產(chǎn)品和服務(wù)是否以客戶的最終需求為導向獨特性–客戶是否真正認可我們的產(chǎn)品和服務(wù)有影響力–是否能幫助客戶實現(xiàn)增值和收益市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀業(yè)務(wù)設(shè)計:價值獲得市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀如何賺錢？我們依靠什么吸引客戶并獲取利潤？有其他的盈利模式嗎？業(yè)務(wù)設(shè)計:活動范圍市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀經(jīng)營活動中的角色和范圍哪些外包、外購？與合作伙伴的協(xié)作客戶需求的轉(zhuǎn)移趨勢價值鏈中的地位我們?nèi)绾伪Ｗo利潤–快速響應(yīng)，有效控制成本，專利。。。。市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀業(yè)務(wù)設(shè)計:價值持續(xù)增值不確定性潛在風險，市場，對手，技術(shù)全面視角-外部，內(nèi)部市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀業(yè)務(wù)設(shè)計:業(yè)務(wù)風險管理14基于獨特背景、差異化以及價值主張的業(yè)務(wù)設(shè)計注重“成本”的購買者“低成本”策略活動范圍價值主張客戶選擇例如:眼鏡行業(yè)注重“品質(zhì)”的購買者“高品質(zhì)、時尚和健康”的選擇注重“時尚”的購買者“高質(zhì)量、追逐時尚”的代言公司外部公司內(nèi)部零售設(shè)計生產(chǎn)中國—低成本生產(chǎn)中心遍布世界的沃爾瑪連鎖賣場公司外部公司內(nèi)部零售設(shè)計生產(chǎn)在韓國獲得生產(chǎn)許可，在中國進行生產(chǎn)日本公司外部公司內(nèi)部零售設(shè)計生產(chǎn)意大利—世界時尚和精尖行業(yè)人才的窗口品牌品牌服務(wù)遍布全球的SunglassHuts和Lenscrafters品牌眼鏡店公司致力于哪些業(yè)務(wù)活動？（What）如何聯(lián)結(jié)公司的各業(yè)務(wù)活動？（How）如何選擇最合適業(yè)務(wù)活動的地點？（Where）與公司的戰(zhàn)略重點一致并作出貢獻客戶價值競爭戰(zhàn)略技術(shù)轉(zhuǎn)變行業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟可能的業(yè)務(wù)設(shè)計戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組合管理市場試驗戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點市場洞察力業(yè)績或機會差距能力要求對現(xiàn)有的和期望的業(yè)績之間差距的感知觸發(fā)戰(zhàn)略創(chuàng)新客戶選擇價值主張價值獲取活動范圍價值持續(xù)增值風險管理對比現(xiàn)有的與期望的新的業(yè)務(wù)設(shè)計所要求的能力是什么？包括組織、技能、考核標準、文化和對價值網(wǎng)絡(luò)中合作伙伴的依賴程度。戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定的落腳點是業(yè)務(wù)設(shè)計對市場的洞察力這個業(yè)務(wù)設(shè)計所依賴的客戶角度和經(jīng)濟上的假設(shè)是什么?這些假設(shè)還成立嗎？什么可能使他們改變？客戶最優(yōu)先考慮的是什么？它們又是怎樣在改變？正在發(fā)生的技術(shù)轉(zhuǎn)變是什么？它們對公司業(yè)務(wù)的影響是什么?是什么將你和你競爭對手的業(yè)務(wù)設(shè)計區(qū)分開來？戰(zhàn)略意圖這個業(yè)務(wù)設(shè)計是否提升了公司的戰(zhàn)略重點？對能力的要求我們是否建立在現(xiàn)有能力上？能否獲得所要的新能力？我們有能力管理潛在的風險嗎？創(chuàng)新焦點新的業(yè)務(wù)設(shè)計能否抓住新的價值來源？這種價值來源是可持續(xù)的嗎？客戶戰(zhàn)略重點的變化對你的業(yè)務(wù)設(shè)計會有怎么的影響？有什么可替代的設(shè)計可以滿足下一輪的客戶重點？創(chuàng)新對于客戶以及公司的成功是否至關(guān)重要？現(xiàn)有業(yè)務(wù)設(shè)計-客戶選擇-價值主張-價值獲取-活動范圍-價值增值-風險管理期望的業(yè)務(wù)設(shè)計-客戶選擇-價值主張-價值獲取-活動范圍-價值增值-風險管理創(chuàng)造一個新的業(yè)務(wù)設(shè)計業(yè)務(wù)設(shè)計是邁向執(zhí)行的關(guān)鍵業(yè)務(wù)設(shè)計客戶選擇：主要產(chǎn)品是滿足哪類客戶群體的？哪類客戶群體不在服務(wù)范圍內(nèi)？怎么樣協(xié)調(diào)現(xiàn)有市場和新興市場群體？價值主張：客戶價值主張的特殊性在哪？企業(yè)怎樣能贏得競爭性差異？價值獲得：企業(yè)怎樣賺錢？是傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售，服務(wù)協(xié)議，許可證，使用費？還是知識產(chǎn)權(quán)銷售？在你的商業(yè)領(lǐng)域主要通過什么來獲得利潤？主要競爭對手有哪些？企業(yè)扮演什么角色？你為企業(yè)開發(fā)了其它盈利模式了嗎？活動范圍：你取得了多大的增值？你對共同獲利的合作伙伴的依賴性有多大？比如渠道合作伙伴和供應(yīng)商。你還開發(fā)了多少其它的盈利模式？對于每個其它的盈利模式，合作伙伴有多大興趣？他們的滿意度有多大，對風險的認識有多少？持續(xù)價值增值：企業(yè)如何最好地確保為客戶長期提供持續(xù)的價值增值？企業(yè)是否很好地定位于引領(lǐng)開放標準的實施？企業(yè)價值捕捉的定位是否有效？企業(yè)能從干擾或先發(fā)制人的業(yè)務(wù)行動中如何獲益以增強競爭優(yōu)勢？風險管理：如何保證對造就成敗的不確定因素的識別、理解與管理？背后的根本原因是否被理解？管理的風險是獨立的還是系統(tǒng)的？我們?nèi)绾瓮ㄟ^更好的風險管理增加成功的可能性同時降低失敗的可能性？我們?nèi)绾卫霉镜钠渌麡I(yè)務(wù)部單元或職能部門更好地進行風險管理？市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀正式組織關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系氛圍與文化人才滿足業(yè)務(wù)設(shè)計和它的價值主張的要求所必須的行動。哪些任務(wù)是由我們來完成的，哪些任務(wù)可以由價值網(wǎng)中我們的合作伙伴完成的？組織間的相互依賴關(guān)系是有效的業(yè)務(wù)設(shè)計的基礎(chǔ)。為確保關(guān)鍵任務(wù)和流程能有效地執(zhí)行，需建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理和考核標準，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動的物理位置，以便于經(jīng)理指導、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務(wù)人力資源的特點、能力以及競爭力。要使戰(zhàn)略能夠被有效執(zhí)行，員工必須有能力、動力和行動來實施關(guān)鍵任務(wù)。創(chuàng)造好的工作環(huán)境以激勵員工完成關(guān)鍵任務(wù)，積極的氛圍能激發(fā)人們創(chuàng)造出色的成績，使得他們更加努力，并在危急時刻鼓舞他們IBM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型——執(zhí)行執(zhí)行－關(guān)鍵任務(wù)支持業(yè)務(wù)設(shè)計、尤其是價值主張的實現(xiàn)主要是指持續(xù)性的戰(zhàn)略舉措（ongoingactivity)，包括業(yè)務(wù)增長舉措和能力建設(shè)舉措，可以從以下幾個方面思考：客戶管理；產(chǎn)品營銷；產(chǎn)品開發(fā)；交付；平臺；服務(wù)；風險管理和能力建設(shè)并將重要運營流程的設(shè)計與落實包括在內(nèi)是執(zhí)行的其它部分的基礎(chǔ)年度性的、可按季度跟蹤衡量并識別出這些關(guān)鍵任務(wù)之間的相互依賴關(guān)系，譬如資源、設(shè)施等。市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀26內(nèi)部的互相依賴關(guān)系供應(yīng)商（與交易相關(guān)的同盟者）外包合作伙伴顧客與渠道興趣社區(qū)/團體影響者對于每一方來講，什么是他們的興趣和動機？他們之間的協(xié)同情況如何？在不損害消費者利益的前提下，什么樣的這種方案能夠保持與供應(yīng)商的雙贏關(guān)系考慮實現(xiàn)關(guān)鍵任務(wù)所需要的相互依賴關(guān)系27檢查與內(nèi)外部合作伙伴之間的相互依賴關(guān)系信任

同盟

靈活性

權(quán)責

澄清你們之間的承諾是值得依賴的嗎？

雙方是否擁有共同的目標

承諾是否能夠依據(jù)需求的變化而調(diào)整？各方的權(quán)責明晰嗎？

各方對某一問題是否達成了一致的理解?28各關(guān)鍵任務(wù)展開闡述-關(guān)鍵任務(wù)#：XX關(guān)鍵任務(wù)的描述：任務(wù)描述衡量目標達成的重要里程碑里程碑相互依賴關(guān)系與內(nèi)外部合作伙伴的依賴關(guān)系措施完成關(guān)鍵任務(wù)的主要措施支持關(guān)鍵業(yè)務(wù)的執(zhí)行,包括建立相應(yīng)的組織架構(gòu)，管理體系和流程，資源和權(quán)力如何在組織中分配-授權(quán)，行權(quán)與問責，決策流程，協(xié)作機制，信息和知識管理關(guān)鍵崗位的設(shè)置和能力要求管理和考核標準，包括管理幅度和管理跨度管理與考評獎勵與激勵系統(tǒng)職業(yè)規(guī)劃人員和活動的物理位置市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀執(zhí)行－正式組織執(zhí)行－人才領(lǐng)導力市場結(jié)果氛圍與文化正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行價值觀關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系創(chuàng)新焦點思想能力承諾關(guān)鍵崗位和人才布局有什么要求-才需求詳細定義人才和能力的差距及挑戰(zhàn)–欠缺哪些能力獲得–內(nèi)部獲取，及時培養(yǎng)，外部獲取激勵與保留價值，信念文化-社會管制系統(tǒng)，規(guī)范組織氛圍-對工作環(huán)境的感知市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀態(tài)度，行為個人，團隊成功，失敗執(zhí)行－文化與組織氛圍市場結(jié)果關(guān)鍵任務(wù)相互依賴關(guān)系正式組織人才氛圍與文化業(yè)績機會執(zhí)行差距業(yè)務(wù)設(shè)計市場洞察創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略領(lǐng)導力28%素質(zhì)風格70%價值觀領(lǐng)導是否起到了達到結(jié)果所需的行為示范作用？領(lǐng)導是否培育了一種激勵人心的氛圍？領(lǐng)導是否展示出了風格上的多樣性提供清楚的方向？樹立高的期望值？減少官僚作風？讓個人和集體為他們的行為負責？指導個人達到良好的表現(xiàn)？IBM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型——領(lǐng)導力的角色組織氛圍維度文化變革的杠桿參與-鼓勵人們做出的選擇，鼓勵參與，發(fā)展社會關(guān)系，用團體共識和反饋來實現(xiàn)承諾領(lǐng)導者，領(lǐng)導團隊行為

–言行明確并始終如一信息支持

-信息是否能夠支持對的決策和對的行為獎勵

–什么行為/結(jié)果會得到獎勵，獎勵是否可以真正起到激勵作用？文化與組織氛圍責任

(人們可以決定如何完成他們的工作的感覺).靈活性

(鼓勵新想法和新方法)團隊承諾

(互相幫助，額外努力，相互信任，團隊自豪感）明確性

(理解愿景和方向并為之努力).團隊承諾

(互相幫助，額外努力，相互信任，團隊自豪感）明確性

(理解愿景和方向并為之努力).獎勵

(對高績效的認可）明確性

(理解愿景和方向并為之努力).標準

(員工感覺到重點放在改善業(yè)績上并盡最大努力，包括設(shè)定挑戰(zhàn)性目標）關(guān)鍵任務(wù)相互依賴關(guān)系正式組織氛圍與文化人才業(yè)務(wù)設(shè)計的要求業(yè)績和機會差距新的業(yè)務(wù)設(shè)計將要求對組織現(xiàn)有能力和價值網(wǎng)絡(luò)中合作伙伴的依賴程度重新進行評估當被賦予重要任務(wù)時，人們有完成任務(wù)所需的技能和動力嗎？當任何一個因素較弱或這些因素間缺乏一致性時，差距就有可能出現(xiàn)。執(zhí)行當有了執(zhí)行業(yè)務(wù)設(shè)計所需的重要任務(wù)時，現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)和正式的考核系統(tǒng)是否支持這些任務(wù)的完成以及所要求的綜合性？業(yè)務(wù)行為標準、非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)和權(quán)力分配方式能為關(guān)鍵任務(wù)的完成賦予活力嗎？現(xiàn)有文化中是否有阻礙任務(wù)完成的因素呢？從客戶角度看，增加價值所需的具體任務(wù)是哪些？與價值網(wǎng)絡(luò)中合作伙伴的相互依賴關(guān)系怎樣？風險是否已被恰當?shù)卦u估和管理？根據(jù)業(yè)務(wù)設(shè)計的要求重新全面思考調(diào)整影響執(zhí)行的各個要素，才能使戰(zhàn)略不是紙上談兵，而是切實保證組織的長短期收益與持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展精品資料網(wǎng)（）成立于2004年，專注于企業(yè)管理培訓。提供60萬企業(yè)管理資料下載，詳情查看：/map.htm提供5萬集管理視頻課程下載，詳情查看：/zz/提供2萬GB高清管理視頻課程硬盤拷貝，詳情查看：/shop/2萬GB高清管理視頻課程目錄下載：/12000GB.rar高清課程可提供免費體驗，如有需要請于我們聯(lián)系。咨詢電話班手機站網(wǎng)址：在線文檔：

主要經(jīng)濟業(yè)務(wù)采購業(yè)務(wù)生產(chǎn)業(yè)務(wù)銷售業(yè)務(wù)利潤形成及分配業(yè)務(wù)資金籌集業(yè)務(wù)借貸復(fù)式記賬法的應(yīng)用

——工業(yè)企業(yè)主要經(jīng)濟業(yè)務(wù)的核算目錄采購業(yè)務(wù)核算采購業(yè)務(wù)核算的主要內(nèi)容從結(jié)算方式看錢貨兩清貨到款未付款付貨未到預(yù)付定金，日后購進貨在途中（2）從資金內(nèi)容看②支付價外費用（記入所購資產(chǎn)的價值）。①支付買價③支付增值稅進項稅額購進材料時，包括運費、保險費、挑選整理費、裝卸費、途中損耗等；購進固定資產(chǎn)時，包括運費、安裝費、保險費、調(diào)試費等2.需設(shè)置的賬戶借原材料貸（1）原材料，資產(chǎn)類發(fā)出庫存材料的成本驗收入庫材料的成本借在途物資貸（2）在途物資，資產(chǎn)類期末庫存材料的成本已購入但尚未驗收入庫材料的成本驗收入庫材料的成本期末在途材料的成本借固定資產(chǎn)貸（3）固定資產(chǎn)，資產(chǎn)類取得的固定資產(chǎn)的原始價值（4）應(yīng)付賬款，負債類減少的固定資產(chǎn)的原始價值借應(yīng)付賬款貸購進商品、勞務(wù)時，應(yīng)付未付對方的款項償還時借應(yīng)付票據(jù)貸因購進商品、勞務(wù)而簽發(fā)商業(yè)匯票時。票據(jù)到期還款時（5）應(yīng)付票據(jù)，負債類（6）應(yīng)交稅費——應(yīng)交增值稅，負債類對商品的增值額征收的一種稅，在商品的銷售環(huán)節(jié)按銷售額的17%征稅，先由銷售方向購貨方收取，由銷售方月末向稅務(wù)局繳納，繳納時，可以扣除購進材料時已支付的增值稅。購進材料1萬元（向?qū)Ψ街Ц抖惤?700元——稱為進項稅）生產(chǎn)時耗用材料1萬元，發(fā)生其他生產(chǎn)費用1萬元以3萬元的價格將生產(chǎn)的商品銷售出去，收取5100元的稅金——稱為銷項稅。增值額20000元，月末按實際增值額向稅務(wù)局交納增值稅3400元。（月末交稅=銷項稅--進項稅）應(yīng)交稅費——應(yīng)交增值稅（進項稅額）（銷項稅額）（已交稅金）借應(yīng)交稅費——應(yīng)交增值稅貸月末，繳納稅金購進時，支付進項稅額銷售時，收取銷項稅額該賬戶需要設(shè)三級明細賬戶：借預(yù)付賬款貸（7）預(yù)付賬款，資產(chǎn)類購進商品后，注銷原預(yù)付定金按合同預(yù)付采購定金時（1）1日，向紅星工廠購進甲材料一批，價款10萬元，增值稅進項稅額1.7萬元，款項尚未支付，材料已驗收入庫。借：原材料——甲材料100000

應(yīng)交稅費——應(yīng)交增值稅（進項稅額）17000

貸：應(yīng)付賬款——紅星工廠1170003.會計核算舉例（某企業(yè)11月份業(yè)務(wù)）（2）2日，向天龍工廠購進乙材料一批，價款3萬元，增值稅進項稅額5100元，運雜費300元，款已通過銀行支付，貨未到。借：在途物資——乙材料30300

應(yīng)交稅費——應(yīng)交增值稅（進項稅額）5100

貸：銀行存款35400（3）11日，以銀行存款向東華工廠預(yù)付購料款9萬元。借：預(yù)付賬款—東華工廠90000

貸：銀行存款90000（4）12日，以銀行存款向方正公司償還前欠的購料款35100元。借：應(yīng)付賬款—方正公司35100

貸：銀行存款35100（5）15日，向東華工廠購進乙材料一批，價款7萬元，增值稅進項稅額11900元，對方代墊運雜費100元，貨款前已預(yù)先支付，材料已驗收入庫。（6）16日，本月2日向天龍工廠購進的乙材料已到，驗收入庫。借：原材料——乙材料30300

貸：在途物資——乙材料30300借：原材料—乙材料

70100

應(yīng)交稅費-應(yīng)交增值稅（進項稅額）11900

貸：預(yù)付賬款——東華工廠82000（7）19日，向光明工廠購進甲、乙兩種材料，甲材料20噸，單價1000元每噸；乙材料10噸，單價1500元。價款合計35000元，增值稅進項稅額5950元，對方代墊運雜費1500元，按材料重量分攤。開出為期三個月的商業(yè)匯票抵付貨款，材料已驗收入庫。借：原材料—甲材料

21000—乙材料

15500

應(yīng)交稅費-應(yīng)交增值稅（進項稅額）5950

貸：應(yīng)付票據(jù)——光明工廠

42450（8）20日，東華工廠退回預(yù)付的購料款中多付的款項。（9）22日，購入新設(shè)備一臺，支付設(shè)備價款3萬元，增值稅5100元，運費1000元，款項以銀行存款支付。借：固定資產(chǎn)31000

應(yīng)交稅費-應(yīng)交增值稅（進項稅額）5100

貸：銀行存款36100借：銀行存款8000

貸：預(yù)付賬款—東華工廠8000借預(yù)付賬款貸90000（3）82000（5）4.說明：材料采購過程中采購人員差旅費的核算其他應(yīng)收款－××人職工借款時職工報銷或還款時余：尚未收回或

報銷的款項資產(chǎn)類賬戶核算要點：一次借款，一次報銷，一次結(jié)清例1：3月1日，采購員李明因公出差，預(yù)借差旅費500元，財務(wù)科當即以現(xiàn)金付給。借：其他應(yīng)收款－李明500

貸：庫存現(xiàn)金500例2：3月5日，采購員李明出差歸來，報銷差旅費450元，余款50元退回。借：管理費用

450庫存現(xiàn)金

50貸：其他應(yīng)收款－李明

500假設(shè)3月5日，采購員李明出差歸來，報銷差旅費550元，財務(wù)科補付現(xiàn)金50元。？？？借：管理費用

550貸：其他應(yīng)收款－李明

500庫存現(xiàn)金

50二、生產(chǎn)過程核算（一）生產(chǎn)過程核算的主要內(nèi)容生產(chǎn)經(jīng)營過程中的耗費直接費用間接費用期間費用直接為生產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)生的費用，如生產(chǎn)產(chǎn)品領(lǐng)用原材料（直接材料）、生產(chǎn)工人的工資和福利費（直接人工）間接為生產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)生的費用（主要是車間發(fā)生的費用），如車間領(lǐng)用原料、車間管理人員的工資和福利費、車間固定資產(chǎn)的折舊費、車間照明的電費等其他部門發(fā)生的與生產(chǎn)無關(guān)的費用，包括：管理費用（企業(yè)管理部門發(fā)生的費用，如管理部門人員的工資、企業(yè)的辦公費等）財務(wù)費用（為籌集資金發(fā)生的費用，如利息）銷售費用（為銷售發(fā)生的費用（如廣告費）記入產(chǎn)品生產(chǎn)成本記入當期損益按與產(chǎn)品生產(chǎn)之間的關(guān)系分（二）需設(shè)置的賬戶借生產(chǎn)成本貸1、生產(chǎn)成本，成本類，核算處于生產(chǎn)階段的產(chǎn)品的生產(chǎn)費用（即：在產(chǎn)品的價值）生產(chǎn)領(lǐng)用的原材料生產(chǎn)工人的工資、福利費月末分配轉(zhuǎn)入的制造費用產(chǎn)品完工，驗收入庫時，入庫產(chǎn)品的生產(chǎn)費用月末在產(chǎn)品生產(chǎn)成本借制造費用貸

2、制造費用，成本類，核算為生產(chǎn)產(chǎn)品而發(fā)生的各種間接費用。月末按一定的標準，全額分配轉(zhuǎn)入生產(chǎn)成本車間管理人員工資、福利費車間設(shè)備、廠房的折舊費車間辦公費、水電費、機物料消耗借管理費用貸（3）管理費用，損益類（核算內(nèi)容見書上P241）期末轉(zhuǎn)入“本年利潤”賬戶，以便計算當期利潤發(fā)生各項管理費用時借財務(wù)費用貸（4）財務(wù)費用，損益類期末轉(zhuǎn)入“本年利潤”賬戶，以便計算當期利潤發(fā)生各項財務(wù)費用時借銷售費用貸（5）銷售費用，損益類（核算內(nèi)容見書上P242）期末轉(zhuǎn)入“本年利潤”賬戶，以便計算當期利潤發(fā)生各項銷售費用時借庫存商品貸（6）庫存商品，資產(chǎn)類，核算企業(yè)庫存的各種商品的增減變動情況驗收入庫產(chǎn)品的成本發(fā)出庫存產(chǎn)品的成本庫存產(chǎn)品的成本借應(yīng)付職工薪酬－工資貸（7）應(yīng)付職工薪酬，負債類應(yīng)付未付的職工工資、獎金實際支付的工資、獎金借應(yīng)付職工薪酬－職工福利貸應(yīng)付未付的職工福利費（可以每月按工資總額的14%計提）實際使用的福利費尚未支付的工資尚未使用的福利費（8）累計折舊，資產(chǎn)類，反映固定資產(chǎn)的磨損、折耗程度，是固定資產(chǎn)的抵減賬戶。累計折舊的增加是固定資產(chǎn)凈值的減少。借累計折舊貸固定資產(chǎn)減少時，注銷已提的折舊每月提取的折舊數(shù)（當月的磨損數(shù)）累計提取的折舊數(shù)借固定資產(chǎn)貸增加固定資產(chǎn)的原值減少固定資產(chǎn)的原值現(xiàn)有固定資產(chǎn)的原值現(xiàn)有固定資產(chǎn)的凈值（折余價值）（1）3日，生產(chǎn)車間為生產(chǎn)A產(chǎn)品200件領(lǐng)用甲材料86000元，為生產(chǎn)B產(chǎn)品200件領(lǐng)用乙材料32000元。借：生產(chǎn)成本——A產(chǎn)品86000——B產(chǎn)品32000

貸：原材料——甲材料86000——乙材料32000（2）4日，以現(xiàn)金支付廠部辦公人員張三出差預(yù)借的差旅費800元。3.會計核算舉例（某企業(yè)12月份業(yè)務(wù)）借：其他應(yīng)收款——張三800

貸：庫存現(xiàn)金800（3）5日，購買廠部用辦公用品計900元，以銀行存款支付。借：管理費用900

貸：銀行存款900（4）6日，以銀行存款支付廣告費用1000元。借：銷售費用1000

貸：銀行存款1000（5）11日，張三出差回來報銷差旅費650元，退回現(xiàn)金150元。（6）13日，生產(chǎn)車間領(lǐng)用潤滑油3200元。借：庫存現(xiàn)金150管理費用650貸：其他應(yīng)收款——張三800借：制造費用3200

貸：原材料——潤滑油3200（7）18日，從銀行存款提取現(xiàn)金60000元，備發(fā)職工上月工資。借：庫存現(xiàn)金60000

貸：銀行存款60000（8）18日，以現(xiàn)金60000元發(fā)放職工上月工資。借：應(yīng)付職工薪酬－工資60000

貸：庫存現(xiàn)金60000（9）19日，從銀行存款支付本月辦公用品費1200元，其中，企業(yè)行政管理部門800元，基本生產(chǎn)車間400元。借：管理費用800

制造費用400

貸：銀行存款1200（10）22日，從銀行存款支付本月水電費2000元，其中，企業(yè)行政管理部門1020元，基本生產(chǎn)車間照明用980元。借：管理費用1020

制造費用980

貸：銀行存款2000（11）31日，用銀行存款支付本月短期銀行借款利息600元。（12）31日，用銀行存款支付本月份負擔的財產(chǎn)保險費1000元，其中，企業(yè)行政管理部門負擔700元，基本生產(chǎn)車間負擔300元。借：管理費用700

制造費用300

貸：銀行存款1000借：財務(wù)費用600

貸：銀行存款600（13）31日，分配本月職工工資68000元，其中，生產(chǎn)工人工資50000元（工時記錄為：A產(chǎn)品耗用工時3000小時，B產(chǎn)品耗用工時2000小時），車間管理人員工資8000元，企業(yè)行政管理部門人員工資10000元。借：生產(chǎn)成本——A產(chǎn)品30000——B產(chǎn)品20000

管理費用10000

制造費用8000

貸：應(yīng)付職工薪酬－工資68000（14）31日，按規(guī)定以職工工資總額的14%計提本月福利費9520元，其中，按制造A產(chǎn)品的生產(chǎn)工人工資提4200元，按制造B產(chǎn)品的生產(chǎn)工人工資提2800元，按車間管理人員工資提1120元，按企業(yè)行政管理部門人員工資提1400元。借：生產(chǎn)成本——A產(chǎn)品4200——B產(chǎn)品2800

管理費用1400

制造費用1120

貸：應(yīng)付職工薪酬－職工福利9520（15）31日，按規(guī)定計提本月固定資產(chǎn)折舊費9000元，其中，生產(chǎn)車間6000元，企業(yè)行政管理部門3000元。借：管理費用3000

制造費用6000

貸：累計折舊9000（16）31日，分配本月制造費用20000元，其中A產(chǎn)品12000元，B產(chǎn)品8000元。借制造費用貸（6）3200（9）400（10）980（12）300（13）8000（14）1120（15）6000（16）20000本期發(fā)生額20000本期發(fā)生額20000將制造費用按生產(chǎn)工時比例在A、B產(chǎn)品之間進行分配借：生產(chǎn)成本——A產(chǎn)品12000——B產(chǎn)品8000

貸：制造費用20000分配率＝20000/5000＝4元/小時A產(chǎn)品應(yīng)分攤的金額＝4×3000＝12000元B產(chǎn)品應(yīng)分攤的金額＝4×2000＝8000元（17）31日，假設(shè)A、B產(chǎn)品各200件全部完工入庫，分別計算A、B產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，并作完工入庫的分錄。借生產(chǎn)成本－A產(chǎn)品貸借生產(chǎn)成本－B產(chǎn)品貸8600030000420012000借：庫存商品——A產(chǎn)品132200——B產(chǎn)品62800

貸：生產(chǎn)成本——A產(chǎn)品132200——B產(chǎn)品6280032000200002800800013220062800借生產(chǎn)成本貸庫存商品原材料應(yīng)付職工薪酬-工資應(yīng)付職工薪酬-福利費累計折舊銀行存款制造費用①①①領(lǐng)料②②②分配工資③③③計提福利費④④計提折舊⑤⑤付車間保險費⑥⑥結(jié)轉(zhuǎn)制造費用⑦⑦商品完工入庫三、銷售業(yè)務(wù)的核算（1）從業(yè)務(wù)內(nèi)容上看主營銷售業(yè)務(wù)1.核算的主要內(nèi)容主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)成本增值稅銷項稅額營業(yè)稅金及附加銷售費用（3）從資金角度看銷售時收款預(yù)收款，按合同所定時間銷售銷售時未收款（2）從業(yè)務(wù)結(jié)算類型上看銷售價格增值稅銷項稅額銀行存款應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)預(yù)收賬款2.需設(shè)置的賬戶借主營業(yè)務(wù)收入貸（1）主營業(yè)務(wù)收入，損益類主營銷售業(yè)務(wù)發(fā)生時，取得的銷售收入（按銷售價格計算）借主營業(yè)務(wù)成本貸（2）主營業(yè)務(wù)成本，損益類月末轉(zhuǎn)入“本年利潤”賬戶銷售時，售出商品的實際生產(chǎn)成本月末轉(zhuǎn)入“本年利潤”賬戶假設(shè)本月投產(chǎn)的產(chǎn)品400件全部完工入庫，每件生產(chǎn)成本為250元，本期銷售300件。則：生產(chǎn)成本＝400×250＝100000主營業(yè)務(wù)成本＝300×250＝75000（4）應(yīng)交稅費，負債類，下設(shè)“增值稅、營業(yè)稅、消費稅、城市維護建設(shè)稅”等二級明細。借營業(yè)稅金及附加貸（3）營業(yè)稅金及附加，損益類，核算企業(yè)發(fā)生的應(yīng)由營業(yè)活動負擔的與營業(yè)收入有關(guān)的稅金及附加費，包括消費稅、城市維護建設(shè)稅、教育費附加等。月末轉(zhuǎn)入“本年利潤”賬戶銷售時，售出商品的實際應(yīng)納稅金及附加（5）銷售費用，損益類。（6）預(yù)收賬款，負債類借應(yīng)收賬款貸（7）應(yīng)收賬款，資產(chǎn)類銷售商品或提供勞務(wù)時，應(yīng)收未收對方的款項收取款項時（8）應(yīng)收票據(jù)，資產(chǎn)類借應(yīng)收票據(jù)貸銷售商品或提供勞務(wù)時，收到的商業(yè)匯票票據(jù)到期，收取款項時借預(yù)收賬款貸向?qū)Ψ桨l(fā)運商品時預(yù)先收取對方款項時（9）本年利潤，所有者權(quán)益類借本年利潤貸月末轉(zhuǎn)入的有關(guān)費用、月末轉(zhuǎn)入的收入、利得損失

余：截止到本月的凈虧損余：截止到本月的凈利潤（1）3日，銷售給花園公司A產(chǎn)品一批，價款200000元，增值稅銷項稅34000元，價稅均已收到，存入銀行。借：銀行存款234000

貸：主營業(yè)務(wù)收入——A產(chǎn)品

200000

應(yīng)交稅費——應(yīng)交增值稅（銷項稅額）34000（2）4日，銷售給天河公司A產(chǎn)品一批，價款150000元，增值稅銷項稅25500元，價稅均未收到。3.會計核算舉例（某企業(yè)12月份業(yè)務(wù)）借：應(yīng)收賬款——天河公司175500

貸：主營業(yè)務(wù)收入——A產(chǎn)品

150000

應(yīng)交稅費——應(yīng)交增值稅（銷項稅額）25500（3）5日，銷售給長城公司B產(chǎn)品一批，價款100000元，增值稅銷項稅17000元，收到一張為期3個月的商業(yè)匯票。借：應(yīng)收票據(jù)——長城公司117000

貸：主營業(yè)務(wù)收入——B產(chǎn)品

100000

應(yīng)交稅費——應(yīng)交增值稅（銷項稅額）17000（4）6日，以銀行存款支付廣告費用6000元。借：銷售費用6000

貸：銀行存款6000（6）13日，按合同向京東公司預(yù)收銷售定金10000元，收存銀行。借