人力資源發(fā)展需求評估

人力資源發(fā)展

HumanResourceDevelopment

第四章人力資源發(fā)展需求評估ASSESSINGHRDNEEDS

大綱

一、引言Introduction二、策略／組織分析Strategic/OrganizationalAnalysis三、工作分析TaskAnalysis

四、個人分析PersonAnalysis

五、人力資源發(fā)展優(yōu)先級PrioritizingHRDNeeds六、人力資源發(fā)展流程模式爭論TheHRDProcessModelDebate

七、對于ISD(教學(xué)系統(tǒng)設(shè)計(jì))的攻擊TheAttackonISD

學(xué)習(xí)目標(biāo)LearningObjectives

一、需求評估目的及利益。

二、策略／組織分析目的，暨解決的四項(xiàng)議題。三、工作分析的五項(xiàng)步驟。四、進(jìn)行工作分析。五、計(jì)劃與發(fā)展訓(xùn)練及人力資源發(fā)展計(jì)劃個人績效缺失及發(fā)展需求的重要性。六、多元化方式搜集數(shù)據(jù)以進(jìn)行個人分析之利弊。七、排定訓(xùn)練及人力資源發(fā)展需求優(yōu)先級的重要性。案例OPENINGCASE

人力資源發(fā)展是組織尋求繁榮及改變組織文化的關(guān)鍵因素。國泰航空公司(CathayPacificAirways)是一家以香港為總部，在五大洲擁有超過85條航線的國際航空公司。但在90年代的一項(xiàng)研究顯示國泰的服務(wù)雖好，但仍然不是顧客所冀求的溫暖和友善。有些人甚至形容它的服務(wù)人員如同機(jī)器人一般。這項(xiàng)調(diào)查讓我們再次檢視公司應(yīng)該如何聘用、訓(xùn)練及管理員工。

國泰航空(CathayPacific)在其機(jī)上服務(wù)訓(xùn)練部門作了一項(xiàng)重大的改變。過去，訓(xùn)練者策劃并徹底信奉的課程計(jì)劃是在機(jī)上提供一套標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)程序。然而，為了讓顧客印象更深刻，尤其是商務(wù)旅客，國泰認(rèn)為需要做更多。

序論INTRODUCTION

人力資源發(fā)展的目標(biāo)是藉由下列各點(diǎn)來增進(jìn)組織效率：一、解決最新的問題(solvingcurrentproblems)二、防患于未然(preventinganticipatedproblem)三、包含參與的個人與團(tuán)體都能獲得最大利益。(includingasparticipantsthoseindividualsandunitsthatcanbenefitmost)

總之，若能順利地描述出組織需求，人力資源發(fā)展將會是有效用的(包括一開始所舉例的國泰航空經(jīng)驗(yàn))。這些需求要如何被確認(rèn)?答案是透過執(zhí)行需求評估。人力資源發(fā)展應(yīng)該使用4階段來計(jì)劃及執(zhí)行：1.需求評估needsassessment

2.設(shè)計(jì)design

3.推行implementation

4.評價evaluation

本章將討論該方法的第一階段，即需求評估，以及各種評估活動如何用來設(shè)計(jì)、執(zhí)行，及評價人力資源發(fā)展計(jì)劃及其活動。

訓(xùn)練與人力資源發(fā)展流程模型

Trainingandprocessmodel

(FIGURE4-1)

評估Assessment1.需求評估Assessmentneeds2.需求排序Prioritize設(shè)計(jì)Design1.定義目標(biāo)Defineobjectives2.發(fā)展(設(shè)計(jì))課程Developlessonplan3.文獻(xiàn)探討/收集文獻(xiàn)Develop/acquirematerials4.選擇訓(xùn)練師/領(lǐng)導(dǎo)者Selecttrainer/leader5.選擇方法和技巧Slectmethodsandtechniques6.擬定期程表Scheduletheprogram/intervention執(zhí)行Implementation人力資源發(fā)展的推廣或介入DelivertheHRDprogramorintervention評價Evaluation1.評價標(biāo)準(zhǔn)Selectevaluationcriteria2.評鑒設(shè)計(jì)Determineevaluationdesign3.執(zhí)行方案評價或介入Conductevaluationofprogramorintervention4.驗(yàn)收成果Interpretresults需求評估的定義及目的1

Definitionandpurposesofneedsassessment1需求評估Needsassessment是組織人力資源發(fā)展部門確認(rèn)需求并訂定處理方式的過程。需求評估可確認(rèn)下列事項(xiàng)：組織的目標(biāo)及有效達(dá)成這些目標(biāo)的能力?！脯F(xiàn)有的員工能力」與「有效率的完成目前應(yīng)有的工作績效所需的能力」之間的落差。

當(dāng)前技術(shù)及未來工作成功執(zhí)行所需技術(shù)間之落差。

啟動人力資源發(fā)展所需條件。

需求評估的定義及目的2需求分析雖然如此地重要，然而大多數(shù)組織并未經(jīng)常徹底的執(zhí)行需求分析。假如某組織有任何須要需求分析的情形發(fā)生，卻往往因?yàn)槊鎸Φ母偁帀毫?，而使得組織沒有余裕去進(jìn)行必要的需求分析工作。需求評估不被執(zhí)行的原因：1.需求評估困難且耗時。

2.行動比評估研究更加重要。

3.人們覺得現(xiàn)有信息已足以說明組織的需求，所以需求評估是不需要的。

4.需求評估得不到組織的支持。

訓(xùn)練或人力資源發(fā)展需求是什么?1

Whatisatrainingorhrdneeds?1組織的期望與實(shí)際情形有落差，所以有人力發(fā)展的需求。例如：航運(yùn)業(yè)、警察。RobertBrinkerhoff:主張組織分析不能僅局限在績效表現(xiàn)，而是要另覓其他訓(xùn)練需求的方法。RobertBrinkerhoff提出2種需求分析方式:1.診斷需求Diagnosticneeds:確認(rèn)影響績效的不同因素。2.分析需求Analyticneeds:找出更好更新的方法來執(zhí)行。本章再提出1種需求分析方式:遵行需求Complianceneeds:需求是因?yàn)橄嚓P(guān)法律規(guī)定。

訓(xùn)練或人力資源發(fā)展需求是什么?2

RogerKaufman

提出5項(xiàng)人力資源發(fā)展專家應(yīng)該要避免的陷阱(參閱圖4-1)TRAPSTOAVOIDWHENDOINGNEEDSASSESSMENT(p.131)

。潛在陷阱PotentialTrap

1.只針對個人績效缺失

2.以訓(xùn)練需求評估開始(為訓(xùn)練而訓(xùn)練)3.僅送出問卷調(diào)查表.4.只使用軟性(寬厚)數(shù)據(jù)5.只使用硬性(嚴(yán)格)數(shù)據(jù)

訓(xùn)練或人力資源發(fā)展需求是什么?3

為什么應(yīng)該避免WhyThisShouldbeAvoided1.影響小組或組織績效2.已知訓(xùn)練答案就不需要評估

3.受訓(xùn)者可能只回答好的答案4.評價需要將績效和成果連接

5.容易漏失重要信息

需求評估的各層面

Levelsofneedsassessment

需求評估分為三個層面(圖4-2)(p.132)1.策略/組織分析Strategic/organizationalanalysis

在那里或什么情況下需要訓(xùn)練

2.工作分析Taskanalysis

如何成功有效的執(zhí)行工作3.個人分析Personanalysis

誰需要被訓(xùn)練或什么樣的訓(xùn)練是需要為確保HRD的成果，需求評估一定要經(jīng)過這3個步驟

策略/組織分析Strategic/orangizationalanalysis

在組織中進(jìn)行需求評估，應(yīng)先進(jìn)行組織分析。組織分析的過程中，可以幫助我們了解組織特性，才能決定那些情況需要訓(xùn)練。Ex:ScootPaper策略/組織需求分析的要素

ComponentsofaStrategic/orangizationalanalysis

根據(jù)IrwinGoldstein

學(xué)者的說法，組織分析應(yīng)經(jīng)過4項(xiàng)要素的確認(rèn)1.組織目標(biāo)organizationalgoals2.組織資源organizationalresources3.組織氣候organizationalclimate4.環(huán)境限制environmentalconstraints

進(jìn)行策略/組織分析的好處

AdvantagesofconductingaStrategic/orangizationalanalysis

1

根據(jù)Carnevale,Gainer,和Villet這3位學(xué)者提供相關(guān)的策略問題樣本，圖4-3，p.135廣義的策略問題:1.組織的產(chǎn)業(yè)演變?競爭者的成長趨勢?組織國內(nèi)外的主要競爭對象?2.組織從前的成功面為何?3.組織計(jì)劃使用的新技術(shù)?這個新技術(shù)何時可以變得有用?4.亦即創(chuàng)新轉(zhuǎn)換競爭力5.如何制定組織的新管理哲學(xué)或規(guī)程?6.那些管理問題、趨勢、迫切的(懸而未決)或期望會影響策略考慮?7.什么樣的功能策略可以被不同部門或經(jīng)營單位有效使用?

進(jìn)行策略/組織分析的好處

AdvantagesofconductingaStrategic/orangizationalanalysis

2

人力資源問題:1.目前勞動力的優(yōu)勢及缺點(diǎn)為何?2.目前的工作內(nèi)容、組織文化、勞動力的技術(shù)，需要改變的有那些?3.組織的整體策略是否會導(dǎo)致停工裁員或組織再造重整?組織對再造重整的期望有多高?4.工會的契約是否會受到影響?工會的策略角色定位?5.那些人力資源發(fā)展的政策可以被視為組織目前的努力方向之一?6.訓(xùn)練和人力資源發(fā)展多樣化策略意涵是什么?人力資源發(fā)展可以幫組織達(dá)到任何或所有的策略目標(biāo)嗎?7.什么樣的具體訓(xùn)練和人力資源發(fā)展的介入是需要的?組織內(nèi)部有能力實(shí)施這些需求計(jì)劃嗎?有能力協(xié)助的外部專家在那?他們是誰?8.如何看待訓(xùn)練和人力資源發(fā)展?從前的勞動力或是管理階層是怎么看待?計(jì)劃的可信度成效度如何?訓(xùn)練員或人力資源發(fā)展的專家狀況如何?9.如何執(zhí)行計(jì)劃是最有效和實(shí)用的?是用視訊或網(wǎng)絡(luò)?10.目前實(shí)施的人力資源發(fā)展評估過程為何?它提供的信息是否有回饋?如果沒有這樣的過程對組織的策略管理會有貢獻(xiàn)嗎?11.是否有正式程序評估了解目前的人力資源發(fā)展計(jì)劃，是否適合新的策略?新的人力資源發(fā)展策略如何確定訓(xùn)練目標(biāo)?12.人力資源管理的功能，除了訓(xùn)練和人力資源發(fā)展之外，還需要去評估

、檢討是否有需要修正?

策略/組織分析的方法MethodsofStrategic/orangizationalanalysis

組織需求分析的數(shù)據(jù)源1

建議數(shù)據(jù)源(圖4-4)p.136人力資源發(fā)展/訓(xùn)練需求之意涵1.組織目標(biāo)與目的人力資源發(fā)展或訓(xùn)練重點(diǎn)可以或應(yīng)該遵循的方向。它將提供方向與期望效果之標(biāo)準(zhǔn)，能夠指出目標(biāo)與績效問題之間的差異。2.人力資源(人力)盤點(diǎn)人力資源發(fā)展/訓(xùn)練所需要彌補(bǔ)之處，這些空隙是由退休、離職、年紀(jì)等問題所造成。它能夠?yàn)橛?xùn)練需求可能需要涵蓋的范圍，提供一份重要人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)庫。3.技術(shù)盤點(diǎn)每項(xiàng)工作之每種技能群集、知識、技能水平、訓(xùn)練時間的員工人數(shù)。它能夠預(yù)估人力資源發(fā)展/訓(xùn)練的特定需求的規(guī)模。這份數(shù)據(jù)能夠協(xié)助人力資源發(fā)展計(jì)劃的成本效益分析。4.組織氣候指針勞資關(guān)系資料–罷工、停工等

抱怨離職缺席率建議事項(xiàng)生產(chǎn)力意外事件短期的疾病員工行為觀察態(tài)度調(diào)查顧客抱怨這份組織層級的「工作生活質(zhì)量」之指針，能夠協(xié)助組織聚焦于關(guān)于人力資源發(fā)展/訓(xùn)練之問題。這些關(guān)于工作參與或生產(chǎn)力的數(shù)據(jù)，皆能有助于差異分析的進(jìn)行，而當(dāng)管理階層決定用人力資源發(fā)展或訓(xùn)練作為相關(guān)的解決方案時，也能協(xié)助他們設(shè)定希望員工所改善的行為之標(biāo)準(zhǔn)值。有利于找出組織期望與結(jié)果之差異。有價值的回饋;尋找出模式與重復(fù)出現(xiàn)的抱怨。

5.效率指標(biāo)分析勞力成本物資成本產(chǎn)品質(zhì)量器材利用配銷成本耗損停工期延遲交貨維修依據(jù)成本會計(jì)的概念，我們需算出實(shí)際績效與想要達(dá)成或是標(biāo)準(zhǔn)績效之間的比例。6.系統(tǒng)或子系統(tǒng)之改變新進(jìn)或是換過的設(shè)施，會帶來人力資源發(fā)展或訓(xùn)練方面的問題。7.管理階層的要求或質(zhì)問在進(jìn)行人力資源發(fā)展/訓(xùn)練需求的決策時，這是最常使用的技巧之一。8.離職面談這份數(shù)據(jù)通常是其他來源所得不到的信息，特別是指一些問題所涵括的范圍以及主管的訓(xùn)練需求。9.目標(biāo)管理或工期規(guī)劃，以及評估系統(tǒng)提供績效評估，潛能評估，長期的事業(yè)目標(biāo)。周期性地提供實(shí)際的績效數(shù)據(jù)，因而績效評量基準(zhǔn)可以布達(dá)出去，并且可以識別并分析出接下來的績效是有改善或是惡化的趨勢。策略/組織分析的方法MethodsofStrategic/orangizationalanalysis

針對組織分析，Goldstein提供一系列的問題:1.是否有任何未具體指出的組織目標(biāo)尚未轉(zhuǎn)換成訓(xùn)練目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)?2.組織內(nèi)各層級之員工是否承諾達(dá)成訓(xùn)練目標(biāo)?3.組織內(nèi)各層級或參與單位是否有一起參與開發(fā)訓(xùn)練方案?開發(fā)訓(xùn)練方案的第一步為評估訓(xùn)練想要達(dá)成的結(jié)果。4.組織內(nèi)的重要人物是否準(zhǔn)備好接受受訓(xùn)者的行為，以及成為合宜行為的模范?5.受訓(xùn)者若表現(xiàn)出所學(xué)到的合宜行為，是否會受到獎勵?6.是否有利用訓(xùn)練來解決組織內(nèi)的問題或沖突?這些問題或沖突事實(shí)上需要別種解決方案來解決(例如訓(xùn)練)。7.高階管理者是否愿意承諾提供所需資源，以在員工受訓(xùn)時仍然能維持組織與工作流程的運(yùn)作?工作分析Taskanalysis

工作分析(有時稱作業(yè)分析)是關(guān)于某一特定工作或工作群集的系統(tǒng)化資料搜集，以決定員工需接受哪些訓(xùn)練以達(dá)成最佳績效。工作分析的結(jié)果通常包括績效的適宜標(biāo)準(zhǔn)，如何執(zhí)行任務(wù)以達(dá)這些標(biāo)準(zhǔn)，以及為了達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)員工所需要擁有的知識、技能、能力、其他特征(KSAOs)。對于工作分析的目的雖然大家有一般共識，但是對于如何達(dá)成卻有不同意見。我們結(jié)合前人用過的方法，集合成如下的五步驟:1.發(fā)展出一份整體的工作說明書2.確認(rèn)任務(wù)的目的a.描述在任務(wù)中應(yīng)該完成哪些事(例如研究報告)b.描述在任務(wù)中實(shí)際上做到的事(最低限度應(yīng)做到的事)3.描述執(zhí)行此工作所需的KSAOs4.哪些工作可用訓(xùn)練來補(bǔ)足(以訓(xùn)練方式取得優(yōu)勢尤其對新人)5.對于工作部分進(jìn)行排序(分辨輕重緩急)

工作需求分析數(shù)據(jù)源Sourcesofdatafortaskneedsanalysis1獲得工作數(shù)據(jù)之方法(圖4-5)p.139人力資源發(fā)展/訓(xùn)練需求之意涵1.工作說明書列出工作中的例行職責(zé)與責(zé)任，但并非包括全部細(xì)節(jié)。有助于確定績效差異。2.工作條件或任務(wù)分析列出每個工作需要做的任務(wù)，它比工作說明書更具體。工作規(guī)范可以延伸到對現(xiàn)職者所要求的知識、技能、其他特征。3.績效標(biāo)準(zhǔn)用來評估員工的任務(wù)目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，也可能包括基線數(shù)據(jù)。4.執(zhí)行工作是決定任務(wù)最有效的方法，但是有很大的限制，越高層級的工作，其績效與達(dá)成的結(jié)果通常有越大的差距。5.觀察工作取樣

工作需求分析數(shù)據(jù)源26.閱讀關(guān)于某工作的文獻(xiàn)數(shù)據(jù)(他山之石可以攻錯)研究其他產(chǎn)業(yè)專業(yè)期刊文件紀(jì)錄政府的資料博士與碩士論文

可能有助于進(jìn)行工作結(jié)構(gòu)之比較分析，但是它并非某組織內(nèi)或某績效要求范圍內(nèi)的工作結(jié)構(gòu)獨(dú)特面向7.針對某工作詢問問題問工作在職者問上司問更高階層的管理者8.組成訓(xùn)練委員會或會議不同的觀點(diǎn)通常也能夠產(chǎn)生訓(xùn)練需求或是人力資源發(fā)展/訓(xùn)練需求。9.作業(yè)問題分析停工報告耗損維修延遲交貨質(zhì)量控制任務(wù)干擾的跡象，環(huán)境因素等10.卡片分類依據(jù)訓(xùn)練重要性來排「如何做」的順序工作分析的程序

Thetaskanalysisprocess1

工作分析的程序分為5個步驟步驟1:整體的工作說明書。

第一個步驟是針對某工作發(fā)展出欲進(jìn)行分析的整體工作說明書。它是敘述性的陳述，描述執(zhí)行此工作的主要活動以及何種狀況之下需執(zhí)行這些活動。步驟2:任務(wù)確認(rèn)。

任務(wù)確認(rèn)會確定以及清楚說明以下關(guān)于此工作的信息:*此工作范圍內(nèi)的主要任務(wù)*每項(xiàng)任務(wù)應(yīng)如何執(zhí)行(例如績效標(biāo)準(zhǔn))*工作執(zhí)行的變化性(實(shí)際上每日如何執(zhí)行任務(wù))

進(jìn)行任務(wù)確認(rèn)的方法包括:1.刺激-反應(yīng)-回饋2.時間取樣3.重要事件法4.工作清單5.工作-職責(zé)-任務(wù)法工作分析的程序2

工作分析的程序分為5個步驟步驟3:確認(rèn)做此工作所需要的條件。

任務(wù)要執(zhí)行成功，員工需要擁有KSAOs才能執(zhí)行某任務(wù)。人力資源發(fā)展專業(yè)人員必須具體說明KSAOs為何，因?yàn)閱T工必須在訓(xùn)練方案中發(fā)展或獲得這些職能(見圖4-6,p.143)。步驟4:確認(rèn)訓(xùn)練方案或人力資源發(fā)展中最能提供幫助的部分。

在此步驟中，重點(diǎn)在于確定人力資源發(fā)展計(jì)劃必須要涵括的任務(wù)與能力。我們必須檢視任務(wù)與KSAOs的等級。我們需用重要性、所花費(fèi)時間、獲取的容易性來研究任務(wù)的等級，至于KSAOs的等級，我們需用重要性、學(xué)習(xí)困難度、在工作中獲取它們的機(jī)會來研究它。我們應(yīng)該將最高等級的任務(wù)與KSAOs作為人力資源發(fā)展計(jì)劃中的首要候選訓(xùn)練項(xiàng)目。步驟5:為訓(xùn)練需求排序。

在第4步驟結(jié)束時，我們應(yīng)該要清楚訓(xùn)練可以有助于哪些任務(wù)與KSAOs。這些任務(wù)與KSAOs應(yīng)該要依據(jù)它們的優(yōu)先次序來排序。再次說明，步驟2與3當(dāng)中的等級檢視有助于排序。

知識、技能、能力、其他特征(KSAOs)之定義圖4-6

知識Knowledge

對于信息主體的了解，它通常是事實(shí)性或步驟性的本質(zhì)，以成功執(zhí)行某任務(wù)技能Skill

執(zhí)行某一特殊任務(wù)時，個人的熟練水平或職能，職能水平通常以數(shù)字來呈現(xiàn)。能力Ability

當(dāng)一個人初執(zhí)行某任務(wù)時，所需擁有的普遍性、長久性的特征或能力。其他特征OtherCharacteristics包括性格，興趣，態(tài)度個人分析Personanalysis

2個最終的問題:誰需要訓(xùn)練?什么樣的訓(xùn)練?答案就在個人分析。個人分析是指確定個別員工的訓(xùn)練需求，其焦點(diǎn)通常放在個別員工于重要任務(wù)上的工作表現(xiàn)，這樣的程序可以確認(rèn)一般需求以及人力資源發(fā)展方面的特殊需求。個人分析探討個人或員工的訓(xùn)練需求，及員工如何對重點(diǎn)工作反應(yīng)。評估方法:采取360度的成果評價，全面性評鑒，避免單方面的分析，能掌握的信息愈多愈好。個人需求評估的現(xiàn)有數(shù)據(jù)源Datasourcesavailableforpersonneedsassessment1

技巧或獲得的數(shù)據(jù)(圖4-7)人力資源發(fā)展/訓(xùn)練需求之意涵1.績效資料或評估，以作為問題或弱點(diǎn)的指標(biāo)生產(chǎn)力缺席或拖延意外事件短期疾病不滿耗損延遲交貨產(chǎn)品質(zhì)量停工維修器材使用顧客抱怨包括弱點(diǎn)、長處、改善之處。這些數(shù)據(jù)應(yīng)該要易于分析與量化，以確定他們所需要的訓(xùn)練主題與種類。這些數(shù)據(jù)可以用來找出績效差距。2.觀察工作取樣它是比較主觀的方法，但是可以提供員工行為與行為所導(dǎo)致的結(jié)果之?dāng)?shù)據(jù)。3.訪談員工知道自己認(rèn)為應(yīng)該要學(xué)習(xí)的事物。若在需求分析中加上這一項(xiàng)亦能激勵員工學(xué)習(xí)。個人需求評估的現(xiàn)有數(shù)據(jù)源24.問卷與訪談方法相同，容易依據(jù)組織特性來制作，但是因?yàn)閱柧硎孪纫延薪Y(jié)構(gòu)式的類別，可能會產(chǎn)生誤差5.測驗(yàn)工作知識技能成就可以用自行制作與標(biāo)準(zhǔn)化的測驗(yàn)。必須要注意這些測驗(yàn)有衡量到工作相關(guān)的特質(zhì)6.態(tài)度調(diào)查有助于確定每位員工的士氣、動機(jī)、滿足感7.查核表或是訓(xùn)練進(jìn)度表每位員工的更新技能清單。指出每個工作未來的訓(xùn)練要求。8.評等必須要注意員工評等是否恰當(dāng)、可靠、客觀。9.重要事件對于工作上的成功與失敗表現(xiàn)，觀察其重要行為10.日志個別員工的工作詳細(xì)紀(jì)錄個人需求評估的現(xiàn)有數(shù)據(jù)源311.設(shè)計(jì)情境角色扮演個案研究領(lǐng)導(dǎo)會議訓(xùn)練課程商業(yè)模擬游戲公文籃在這些方法中會展現(xiàn)出某些知識、技能、態(tài)度。12.診斷評分查核表上提供一些因素，以供分析與產(chǎn)生診斷評分13.評估中心結(jié)合以上數(shù)種方法，成為一個密集的評估方案14.指導(dǎo)與一對一的訪談類似15.目標(biāo)管理或工作規(guī)劃與評估系統(tǒng)定期提供實(shí)際的績效資料(個別績效或是團(tuán)體協(xié)商后的標(biāo)準(zhǔn))，如此可以讓所有人知道績效評量基準(zhǔn)，并且可以識別并分析出接下來的績效是有改善或是惡化的趨勢。這種績效評估與潛力評估對于較大的組織目標(biāo)與目的而言是關(guān)鍵。個人分析的元素

Componetsofpersonanalysis

無論個人分析的資料搜集方法為何，有效的個人分析應(yīng)該要有以下二個部分:摘要式個人分析與診斷式個人分析。摘要式個人分析是決定個別員工的整體表現(xiàn)為成功或失敗，而診斷式個人分析則是試圖找出員工表現(xiàn)背后的原因。個人分析程序的元素COMPONENTSOFTHEPERSONANALYSISPROCESS*摘要式個人分析SummaryPersonAnalysis它是一種整體性的分析;針對某一個員工的表現(xiàn)做一整體性的評估;將員工分為二種:成功或失敗。*診斷式個人分析DiagnosticPersonAnalysis

這種分析要找出為什么員工會產(chǎn)生這種行為;找出導(dǎo)致摘要式個人分析的人員所擁有的知識、技能、能力、其他特征(KSAOs)、努力、環(huán)境因素等種種因素。摘要式與診斷式個人分析合在一起，讓我們知道哪些是成功的員工以及員工成功與失敗的原因。

個人分析程序中的績效評估Performanceappraisalinthepersonanalysis

process1績效評估對于搜集個人分析資料而言是一項(xiàng)有用的工具。個人分析程序中的績效評估模式是以下列步驟著手進(jìn)行:1.。2.找出員工行為、特征與良好績效所要求的行為、特征之間的差距。3.找出差距的來源。4.選擇適當(dāng)?shù)慕槿敕椒▉斫鉀Q這些差距。個人分析程序中的績效評估2不幸的是進(jìn)行績效評估與個人分析的條件通常都不理想，因?yàn)橛幸恍撛趩栴}，例如:1.。2.管理者做出正確判斷的能力會受到質(zhì)疑，由于可能會有評分上的錯誤與任意歸因所產(chǎn)生的誤差3.評分系統(tǒng)必須包括可以識別出所要求的績效項(xiàng)目。4.在開發(fā)、操作、執(zhí)行系統(tǒng)時，必須要具體說明為了需求分析而使用績效評估數(shù)據(jù)的目的5.必須鼓勵評分者做出正確的績效評分6.管理者或訓(xùn)練專業(yè)人員必須能夠利用某些改善性的活動來彌補(bǔ)不足之處發(fā)展需求Developmentalneeds

個人分析資料也被用來確定發(fā)展需求，在進(jìn)行定期的績效評估時可以找出這些需求。發(fā)展性資料的主要用途為維持與加強(qiáng)每位員工的知識、技能、能力。技能庫存也有助于確定個人的訓(xùn)練需求，它是藉由檢視員工的教育程度、受過的訓(xùn)練、經(jīng)歷、證照、績效評估數(shù)據(jù)與建議來評估員工的KSAOs?，F(xiàn)今有許多組織使用人力資源信息系統(tǒng)(HRIS)來建立這類信息，以方便取得數(shù)據(jù)。在以前，這種信息是用來評估員工個人是否有能力承擔(dān)更大的責(zé)任(晉升)，它也被用來評估訓(xùn)練需求。有些組織分析這種信息，是為了確定人力資源之最佳發(fā)展策略。員工也是需求評估的依據(jù)

Theemployeeasasourceofneedsassessmentinformation

訓(xùn)練需求的另外一種信息來源即是員工本身。McEnery與McEnery推斷員工的訓(xùn)練需求自我評分是需求評估程序中有用且有效的部分。Ford與Noe發(fā)現(xiàn)管理者的階層、功能、對于訓(xùn)練幫助所持的態(tài)度對于訓(xùn)練需求的自我評分均有小量但重要的影響，他們的結(jié)論是需要有更多的研究來檢視此問題。綜合來說，這些研究指出雖然訓(xùn)練需求的自我評分可能有助于進(jìn)行需求評估，人力資源發(fā)展專業(yè)人員可以有智慧地的運(yùn)用多種的需求評估信息來源，以確保需求評估的有效性。Benchmarks–專業(yè)人員分析量表搜集個人分析數(shù)據(jù)的其中一個選擇是設(shè)計(jì)出一個專門讓某一族群使用的量表。TheCenterforCreativeLeadership發(fā)展出一套量表叫Benchmarks，它是專門用來找出經(jīng)理的發(fā)展需求。Benchmarks量表分成二部份。第一部分的重點(diǎn)在于高階主管們從重要的發(fā)展性活動中所學(xué)到的內(nèi)容，有16個等級(例如足智多謀門路多、以團(tuán)隊(duì)為主、自我覺察力等)。第二部分的基礎(chǔ)是導(dǎo)致高階主管出軌的缺點(diǎn)，包括6個等級(例如缺乏堅(jiān)持到底的精神、太過依賴等)。一位經(jīng)理的主管利用Benchmarks量表來評估他，會得到此經(jīng)理的強(qiáng)、弱處的數(shù)據(jù)，進(jìn)一步可以運(yùn)用這些數(shù)據(jù)來規(guī)劃他的未來發(fā)展。

排定人力資源發(fā)展需求的優(yōu)先級

PrioritizingHRDneeds

假設(shè)需求評估中顯示出多種的需求，管理階層與人力資源發(fā)展的人員必須排定這些需求的優(yōu)先級。正如組織中的其他部門一般，人力資源發(fā)展部門所獲得的資源有限。我們必須要確定人力資源發(fā)展活動中，會用哪些資源–包括設(shè)施、器材、物資、有技能的人員、出差、顧問費(fèi)等。排定人力資源發(fā)展需求的優(yōu)先級的核心問題為:各種不同選擇的可能投資報酬率為何?當(dāng)我們排定人力資源發(fā)展需求時，必須記得它們對組織績效所帶來的預(yù)期效應(yīng)。參與排定優(yōu)先級的過程Participationintheprioritizationprocess

當(dāng)組織內(nèi)所有人都一起參與排定人力資源發(fā)展需求的優(yōu)先級時，會產(chǎn)生最佳狀況。因?yàn)槿肆Y源發(fā)展方案目的是為組織內(nèi)某領(lǐng)域或數(shù)個領(lǐng)域而服務(wù)，這些領(lǐng)域的代表們能夠?yàn)檫@些決策提供意見。某些人力資源發(fā)展的