有效決策的十大關(guān)鍵環(huán)節(jié)(doc6)(1)和企管培訓(xùn)資料經(jīng)營決策條件分析

有效決策的十大關(guān)鍵環(huán)節(jié)決策是為了達(dá)到一定的目標(biāo)，從兩個或兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。決策的正確與否，決定著組織行為的成敗。正確的決策，能指導(dǎo)組織沿著正確的方向、合理的路線前進(jìn)；錯誤的決策，就會使組織走上錯誤的道路，可能導(dǎo)致組織的失敗、消亡。在一次《財富》全球論壇上，新希望集團(tuán)董事長劉永好談及中國企業(yè)家失敗的原因時說：７０%-８０%是在于投資失敗，而投資源于決策失敗。最后，他還反復(fù)說到，此次上海之行最大的收獲，是學(xué)到了國外ＣＥＯ們是怎樣決策的。把決策失敗列為中國企業(yè)家的頭號失敗原因應(yīng)該是可以成立的，飛龍總裁姜偉閉門思過、修煉內(nèi)功，反省出的２０大失誤，頭三條赫然是“決策的浪漫化、決策的模糊性、決策的急躁化?！笨梢姏Q策失誤給姜偉帶來的切膚之痛，而其他國內(nèi)企業(yè)家在反思失敗時，也無一例外地檢討自己的決策錯誤。諾貝爾獎得主赫伯特?西蒙曾對管理下過這樣的定義：管理就是決策。無論是高層還是中層經(jīng)理人，每天都在參與、制定和執(zhí)行著關(guān)系到企業(yè)生死存亡的各類決策，因此，掌握決策的程序和方法，把握決策關(guān)鍵環(huán)節(jié)很有必要。１、對問題進(jìn)行定義在很多情況下，決策不力往往是因?yàn)闆]有真正清楚地認(rèn)識問題，或者把決策的焦點(diǎn)聚集到錯誤的或者并非重要的問題上去。所以說，正確地定義問題通常是決策成功的前提。否則可能導(dǎo)向錯誤的決策方向，不僅無法解決問題，又可能產(chǎn)生新的問題。問題的定義不僅是幾句話的描述而已，“定義問題是為了設(shè)定范圍、厘清細(xì)節(jié)，”“最好的方式就是將目前的問題切割成數(shù)個更小的問題，這樣才能看清楚問題的原貌”。定義問題主要分成４個面向：──問題是何時發(fā)生的?──是如何發(fā)生的?──為何會發(fā)生?──已經(jīng)造成哪些影響?問題的厘清需要花費(fèi)時間，在決策的過程中，有可能因?yàn)樾沦Y料的發(fā)現(xiàn)而有了不一樣的看法，因此問題的定義是一個持續(xù)的過程，經(jīng)過不斷的調(diào)整、重新的解釋，一次比一次更為完整、更為清楚。在此過程中還要這一步要搞清楚究竟發(fā)生了什么情況，哪些因素與此問題相關(guān)。為了正確而全面地定義問題，惟一的辦法就是：對照觀察到的所有情況，不斷對已有的定義進(jìn)行檢驗(yàn)，一旦發(fā)現(xiàn)該定義未能涵蓋全部情況，就立即將它摒棄。２、明確問題的限定條件例如在決定新產(chǎn)品的行銷與銷售策略之前，你必須先想清楚希望達(dá)成什么樣的目標(biāo)。你希望藉由這項(xiàng)產(chǎn)品提升公司的營業(yè)額?改善獲利?提高市場占有率?打響公司的品牌知名度?或是建立企業(yè)形象?你不可能同時達(dá)成所有的目標(biāo)，很多情況下魚與熊掌不可兼得，管理者必須設(shè)定優(yōu)先順序，有所取舍。也就是說，要明確列出決策所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并對目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)先排序和取舍。這一步最容易犯的錯誤是設(shè)定了幾個本身就相互矛盾的目標(biāo)，如果是這樣，那么這種決策比賭博還沒有理性。另外，決策雖然一開始是正確的，但是后續(xù)過程中前提條件卻發(fā)生了改變，如果不隨之調(diào)整決策的話，就必然導(dǎo)致失敗。因此，決策者必須一直牢記決策所要實(shí)現(xiàn)的限定條件。一旦現(xiàn)實(shí)情況發(fā)生大的變化，就應(yīng)該馬上尋找新的辦法。３、判斷哪些是“正確”決策，而不是先考慮決策可否被接受一開始就考慮“什么樣的決策才會被接受”對決策者毫無益處。因?yàn)樵诳紤]這一問題的過程中，決策者往往會丟掉重點(diǎn)，根本無法做出有效的決策。正確的做法是，先判斷出正確的決策，然后再采取折中的辦法，讓大家接受決策。４、搜集有意義的資訊在開始搜集資料之前，必須先評估自己有哪些資訊是知道的，有哪些是不知道的或是不清楚的，才能確定自己要找什么樣的資料。資訊不是愈多愈好。有時候過多的資訊只會造成困擾，并不會提高決策的成功機(jī)會。因此必須依據(jù)資訊對于決策目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性以及相對重要性，判斷哪些資訊是需要的，哪些可以忽略。５、在制定決策時將實(shí)施行動考慮在內(nèi)決策不過是美好的愿望而已。在這個步驟中，管理者要確保任務(wù)和責(zé)任已經(jīng)明確地落實(shí)到具體的人，另外，還要確保任務(wù)執(zhí)行者能夠勝任工作。如有必要，還必須調(diào)整對執(zhí)行者的考核方法、任務(wù)完成的衡量標(biāo)準(zhǔn)以及激勵機(jī)制。將決策告知相關(guān)人員也很重要，否則，很可能產(chǎn)生嚴(yán)重后果。６、考慮各種可能的解決方案這個階段最常聽到的抱怨就是：“想不出好的解決方法。”事實(shí)上，不是想不出來，只是因?yàn)榭紤]得太多，覺得什么都不可行。但是這個階段的重點(diǎn)在于大家相互腦力激蕩，提出各種想法，不要考慮后續(xù)可行性的問題。本章后面介紹的頭腦風(fēng)暴法、六頂思考帽法的決策方法，可以幫助你獲得更多更好的創(chuàng)意和想法。７、仔細(xì)評量篩選出的選擇方案每一種方案的優(yōu)缺點(diǎn)是什么?可能造成的正反面結(jié)果是什么?這些選擇方案是否符合你設(shè)定的預(yù)期目標(biāo)?首先你必須依據(jù)先前所搜集到的客觀資料作為評量的依據(jù)，同時評估自己是否有足夠的資源與人力采取這項(xiàng)選擇方案。除了理性的思考外，個人主觀的感受也很重要。反復(fù)思索每一個選項(xiàng)，想想未來可能的結(jié)果，你對這些結(jié)果有什么感受。有些你可能覺得是對的，有些可能感覺不太對勁。你可以問問自己：“如果我做了這個決定，最好的結(jié)果會是什么?最壞的結(jié)果又會是什么?”再仔細(xì)想想，有沒有什么方法可以改進(jìn)讓自己感覺“不對勁”的方案，或是消除自己負(fù)面的情緒感受?也許你需要更多的資料消除自己的疑慮，但也有可能你的直覺是對的，某些負(fù)面結(jié)果是當(dāng)初你沒有考慮到的。８、決定最佳的方案某些方案如果確定不可行或是超出本身的能力范圍之外，可先行剔除，再開始討論其余的方案。美國科學(xué)家本杰明?佛蘭克林（ＢｅｎｊａｍｉｎＦｒａｎｋｌｉｎ）曾建議一個不錯的方法，也就是成本效益分析法。把每項(xiàng)方案的優(yōu)缺點(diǎn)條列出來，優(yōu)點(diǎn)的部分給予０到+１０的評等，缺點(diǎn)的部分給予０到-１０的評等，最后將所有優(yōu)缺點(diǎn)的分?jǐn)?shù)相加，這樣就可以得出每個方案的總分，決定哪一個是最佳方案，這就是著名的“本杰明?佛蘭克林決策法”。管理大師杜拉克特別提到，應(yīng)該選擇“正確的”方案，而不是最能被大家接受的方案。在討論的過程中必定會有某種程度的妥協(xié)，但是必須分清楚正確的與錯誤的、妥協(xié)，決策者不應(yīng)害怕遭到反彈或反對而選擇一個大家都可接受的方案。９、擬定行動計劃，確實(shí)執(zhí)行一旦做出了決定，就要下定決心確實(shí)執(zhí)行，不要再想著先前遭到否決的方案，既然之前都已確實(shí)做好評估，就應(yīng)專注在后續(xù)的執(zhí)行面。你必須擬定一套詳細(xì)的行動計劃，包括：有哪些人應(yīng)該知道這項(xiàng)決策?應(yīng)采取哪些行動?什么人負(fù)責(zé)哪些行動?還有該如何應(yīng)付可能遭遇的困難?等等。１０、執(zhí)行后不忘檢討成效我們通常很少再回過頭來重新檢視先前決策的成效如何，因此無法累積寶貴的經(jīng)驗(yàn)。事后的評估不應(yīng)只是書面的報告，報告不能完全呈現(xiàn)出決策執(zhí)行過程中的實(shí)情，就好比說我們不可能借著研究地形圖，就能看到山的面貌。有些細(xì)節(jié)必須要親身經(jīng)歷或是聆聽參與者的主觀意見，才有可能觀察得到。不妨學(xué)習(xí)美國陸軍行之有效的“事后評估”方法，每當(dāng)訓(xùn)練課程期間或是軍事任務(wù)結(jié)束之后，由專家負(fù)責(zé)主持座談會，讓每個人說出自己遭遇的親身經(jīng)驗(yàn)以及想法。討論的內(nèi)容都是非常基本的問題，包括：哪些部分表現(xiàn)良好?哪些部分表現(xiàn)不佳?哪些必須保留?哪些部分必須改進(jìn)?最后由專家匯集所有人的意見，作為日后訓(xùn)練課程的改進(jìn)依據(jù)。

企管培訓(xùn)資料經(jīng)營決策條件分析一.企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)的外部環(huán)境是指“存在于企業(yè)之外，對企業(yè)的生存和發(fā)展產(chǎn)生決定性影響的各種因素的總和。”企業(yè)外部環(huán)境主要包括企業(yè)的宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境兩部分。（一）宏觀環(huán)境分析企業(yè)的宏觀環(huán)境，是指企業(yè)所面對的其所在產(chǎn)業(yè)外的宏觀環(huán)境，是企業(yè)的間接環(huán)境因素。它主要包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會人文環(huán)境、科學(xué)技術(shù)環(huán)境和國際環(huán)境等。1.經(jīng)濟(jì)環(huán)境。它主要指一個國家的經(jīng)濟(jì)制度、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟(jì)走勢。2.政治、法律環(huán)境。它主要指對企業(yè)經(jīng)營活動具有實(shí)際與潛在影響的政治力量和有關(guān)的法律法規(guī)等因素的總稱。3.社會人文環(huán)境。它主要指企業(yè)所在社會中成員的民族特征、人口統(tǒng)計特征、文化傳統(tǒng)、價值觀念、宗教信仰、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。社會人文環(huán)境直接影響著居民的消費(fèi)結(jié)構(gòu)和偏好，強(qiáng)烈地影響著人們的購買決策和企業(yè)的經(jīng)營行為。4.科學(xué)技術(shù)環(huán)境。它不僅包括那些引起時代革命性變化的發(fā)明，而且還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝和新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應(yīng)用前景。5.國際環(huán)境。經(jīng)濟(jì)全球化作為不可逆轉(zhuǎn)的進(jìn)程，使得世界各國經(jīng)濟(jì)愈益相互開放和融合。從世界經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的范圍和廣度看，經(jīng)濟(jì)全球化囊括了世界所有的國家和地區(qū)，無論發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家都無法回避，任何一個國家都成為世界市場的一部分。在這個大背景下，企業(yè)管理者應(yīng)十分關(guān)注全球范圍內(nèi)的環(huán)境機(jī)會和威脅的戰(zhàn)略分析。一方面，企業(yè)應(yīng)正確確定自己在經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程中的位置，以此為前提，制定企業(yè)的全球戰(zhàn)略；另一方面，也要充分認(rèn)識國際跨國集團(tuán)在世界內(nèi)建立市場的形勢，努力做到準(zhǔn)確定位，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢和克服自己的劣勢，在與跨國集團(tuán)的競爭和合作中，不斷提升競爭力，維持自己的生存和爭取更好的發(fā)展。（二）微觀環(huán)境分析企業(yè)微觀環(huán)境是從個別企業(yè)視角來觀察、分析其競爭對手競爭實(shí)力的分析。對競爭對手的分析有三種診斷因素：未來目標(biāo)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設(shè)。1.未來目標(biāo).分析與了解競爭對手的競爭目標(biāo)，有利于預(yù)測競爭對手對其自身定位及檢測財務(wù)成果的滿意度，有助于推斷競爭對手改變競爭戰(zhàn)略的可能性及對其他企業(yè)戰(zhàn)略行為的反應(yīng)程度。競爭對手未來目標(biāo)的關(guān)鍵問題主要包括了：競爭對手追求的市場地位總體目標(biāo)；競爭對手各管理部門對未來目標(biāo)是否取得一致性意見；競爭對手的當(dāng)前財務(wù)目標(biāo)及未來財務(wù)目標(biāo)；競爭對手的核心領(lǐng)導(dǎo)的個人行為對整個企業(yè)未來目標(biāo)的影響。2.現(xiàn)行戰(zhàn)略.對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，目的是觀察競爭對手正在做什么以及能夠做什么，對競爭對手作分析，主要包括了三個關(guān)鍵性的問題：競爭對手的研發(fā)能力如何和投資能力如何；競爭對手的市場占有率如何以及采取什么樣的銷售方式和促銷策略；競爭對手的產(chǎn)品價格如何制定以及在產(chǎn)品設(shè)計、要素成本和勞動生產(chǎn)率等因素中哪些對產(chǎn)品成本影響較大等等。3.假設(shè).它包括競爭對手自身企業(yè)的假設(shè)和所處行業(yè)及其他公司的假設(shè)。自我假設(shè)是企業(yè)各種行為取向的最根本的原因。但是，對競爭對手作出分析也是重要的，競爭對手的自我假設(shè)包含了幾個關(guān)鍵性的問題：競爭對手如何估計同產(chǎn)業(yè)中的其他企業(yè)的潛在競爭能力；競爭對手如何看待自己在戰(zhàn)略方面的優(yōu)勢和劣勢；競爭對手如何預(yù)測產(chǎn)品的未來需求和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢及其預(yù)測依據(jù)是否可靠；是否有影響競爭對手對其他企業(yè)的戰(zhàn)略行為看法的嚴(yán)密的組織準(zhǔn)則或法規(guī)或某種強(qiáng)烈的信條。二.企業(yè)內(nèi)部條件分析企業(yè)在制定經(jīng)營決策時，不僅要考慮企業(yè)所處的外部環(huán)境，而且還要知己，即對企業(yè)自身的內(nèi)部條件和能力加以正確的估計。所謂企業(yè)的內(nèi)部條件是指企業(yè)能夠加以控制的內(nèi)部因素。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或條件是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，是企業(yè)制定經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營決策的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和條件，是競爭取勝的根本，對企業(yè)的內(nèi)部條件進(jìn)行分析，其目的在于掌握企業(yè)目前的狀況，明確企業(yè)所具有的長處和弱點(diǎn)，以便使確定的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，并使選定的經(jīng)營活動能發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，有效的利用企業(yè)的資源；同時對企業(yè)的弱點(diǎn)，能夠加以避免或采取積極改進(jìn)的態(tài)度。企業(yè)內(nèi)部條件分析包括以下內(nèi)容：第一，基本情況分析。包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)狀況、企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與經(jīng)營方針、長遠(yuǎn)計劃、企業(yè)改造、經(jīng)營組織等等。第二，生產(chǎn)分析。包括生產(chǎn)概況、生產(chǎn)計劃、工序管理、作業(yè)管理、質(zhì)量管理、搬運(yùn)管理、設(shè)備、動力管理等等。第三，銷售分析。包括市場調(diào)查及情報工作、銷售計劃、產(chǎn)銷銜接、銷售渠道、銷售策略等等。第四，科技分析。包括有科技人員結(jié)構(gòu)及分布使用情況、科技手段、科技開發(fā)、科技工作組織等等。第五，財務(wù)分析。包括對企業(yè)的收支、決策的經(jīng)濟(jì)評價、財務(wù)管理等方面的問題。企業(yè)內(nèi)部條件分析的主要內(nèi)容是以上幾個方面，但是企業(yè)并不是經(jīng)常進(jìn)行全面的分析，企業(yè)內(nèi)部條件的分析應(yīng)該有重點(diǎn)，我們認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部條件分析的重點(diǎn)是產(chǎn)品、市場和財務(wù)。產(chǎn)品分析是為了產(chǎn)品品種決策，市場分析是為了銷售決策，而財務(wù)分析是為了財務(wù)決策，同時也是產(chǎn)品和市場在經(jīng)濟(jì)上的反映，三者是密不可分的。（一）產(chǎn)品分析產(chǎn)品分析主要是對產(chǎn)品的現(xiàn)狀進(jìn)行分析、評價，并做出預(yù)測。具體的分析如下：1.競爭能力分析.競爭能力是綜合性指標(biāo)，它包括的內(nèi)容視產(chǎn)品而定?？蓮漠a(chǎn)品的競爭性強(qiáng)弱、價格、成本、質(zhì)量、服務(wù)、信譽(yù)六個方面入手。競爭性強(qiáng)弱是指一種產(chǎn)品有多少與它的用途、功能相同或相似但又不是同類的競爭產(chǎn)品。一般競爭性越強(qiáng)，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營越不利；價格和成本分析，主要是確定其現(xiàn)狀，預(yù)測其發(fā)展趨勢，并用預(yù)測和現(xiàn)狀作比較。這兩項(xiàng)分析的目的是與同行業(yè)作比較，看自己企業(yè)產(chǎn)品在同行業(yè)中價格和成本是否占優(yōu)勢；質(zhì)量、服務(wù)、信譽(yù)主要是比較本企業(yè)產(chǎn)品在同行業(yè)中的地位，通過質(zhì)量、服務(wù)、信譽(yù)的分析以確定本企業(yè)產(chǎn)品在同行業(yè)中的地位。2.銷售增長率或產(chǎn)品所處壽命周期位置分析銷售增長率是銷售增長額與基準(zhǔn)期銷售額之比。銷售增長率和產(chǎn)品所處的壽命周期是一致的。企業(yè)的產(chǎn)品一般都經(jīng)歷了這樣四個時期，各個時期的決策是不一樣的，投放期主要是宣傳、改革產(chǎn)品；成長期是擴(kuò)大產(chǎn)品的影響；成熟期大量銷售，并進(jìn)一步判斷是否接近飽和點(diǎn)；衰退期主要考慮淘汰或改進(jìn)產(chǎn)品，這種分析是很重要的。3.市場容量分析.市場容量是指市場需求量，它取決于產(chǎn)品的市場面和各類用戶的需求數(shù)量。它對于企業(yè)增加銷售，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的決策有很大影響。一般來說，產(chǎn)品適應(yīng)性大，服務(wù)面廣，市場容量就大；反之，市場容量則偏小。4.市場占有率分析.市場占有率是指企業(yè)某種產(chǎn)品銷售額占該種產(chǎn)品全部市場銷售總額的比重。這個指標(biāo)綜合地反映了本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的競爭能力。（二）市場分析市場分析主要分析企業(yè)產(chǎn)品市場面分布情況及其發(fā)展變化趨勢以及產(chǎn)品在有關(guān)市場的競爭情況。分析所提供的資料是企業(yè)制定經(jīng)營決策、銷售策略的重要依據(jù)。市場分析主要有以下幾個方面的內(nèi)容:1.市場面分布分析.運(yùn)用市場細(xì)分法可以獲知企業(yè)產(chǎn)品市場面分布現(xiàn)狀。通過比較分析近幾期的資料，還可以找到市場各類用戶的發(fā)展變化情況，市場面分布分析，主要目的是看企業(yè)產(chǎn)品的銷售市場主要是哪些？有無變化？等等。2.價格變動對需求影響程度分析.產(chǎn)品需求與價格水平有關(guān)，但是其敏感程度不同。為了制定正確的價格政策，通常用試銷或臨時調(diào)整價格辦法進(jìn)行偵察、試探來了解它們之間的影響關(guān)系。3.開辟新市場分析.當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備把產(chǎn)品投入新市場時，需要對該市場的情況詳細(xì)分析，要分析市場可能的用戶及市場容量，競爭對手占領(lǐng)該市場所用策略及其產(chǎn)品銷售情況，本企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手的對比，可以選擇的銷售渠道及所需條件，進(jìn)入該市場的其它各種障礙等。（三）財務(wù)分析為了弄清企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效果的現(xiàn)狀，必須對企業(yè)的財務(wù)狀況進(jìn)行分析，財務(wù)分析主要是分析企業(yè)的盈利能力。常見的衡量財務(wù)狀況的指標(biāo)有以下幾個：1.收益性指標(biāo).分析收益性指標(biāo)，目的在于觀察企業(yè)一定時期的收益及獲利能力，主要指標(biāo)有資產(chǎn)報酬率、所有者權(quán)益報酬率、市盈率、銷售利潤率、毛利率及凈利率等指標(biāo)。2.安全性指標(biāo).安全性指的企業(yè)經(jīng)營的安全程度，也可以說是資金調(diào)度的安全性。分析安全性指標(biāo)，目的在于觀察企業(yè)在一定時期內(nèi)的償債能力，主要指標(biāo)有流動比率、速動比率、資產(chǎn)負(fù)債率等指標(biāo)。3.流動性指標(biāo).分析流動性指標(biāo)，目的在于觀察企業(yè)在一定時期內(nèi)資金周轉(zhuǎn)情況，掌握企業(yè)資金的運(yùn)用效率，主要指標(biāo)有應(yīng)收賬款率、存貨