決策與決策方法講義和企業(yè)分配決策

課堂討論某大學(xué)X班同學(xué)國(guó)慶長(zhǎng)假前紛紛向班委會(huì)成員提出建議，讓班委組織同學(xué)在假期搞一次旅游活動(dòng)，以增進(jìn)同學(xué)的相互了解和友誼。一看同學(xué)積極性這么高，立即召集班委會(huì)成員研究一個(gè)似乎是很簡(jiǎn)單的問(wèn)題：到什么地方去旅游？開(kāi)會(huì)時(shí)大家七嘴八舌，討論了半天也沒(méi)有取得任何收獲。最后結(jié)果是國(guó)慶長(zhǎng)假中大家各奔東西，沒(méi)有組織成任何活動(dòng)。根據(jù)你的經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為造成這種情況最主要的原因是什么？1?本章討論的話(huà)題什么是決策?如何來(lái)做一項(xiàng)決策?決策的方法有哪些?2?第五章決策決策的定義決策的類(lèi)型決策的過(guò)程決策的影響因素決策的方法3?決策的定義定義一決策是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過(guò)程。4?決策的定義定義一分析決策要解決的問(wèn)題既可以是組織或個(gè)人活動(dòng)的選擇，也可以是對(duì)這種活動(dòng)的調(diào)整；決策選擇或調(diào)整的對(duì)象既可以是活動(dòng)的方向和內(nèi)容，也可以是在特定方向下從事某種活動(dòng)的方式、方法；決策涉及的時(shí)限可以是未來(lái)一段較長(zhǎng)的時(shí)期，也可以是僅涉及某個(gè)較短的時(shí)段。5?決策的定義定義二決策是管理者識(shí)別并解決問(wèn)題或者利用機(jī)會(huì)的過(guò)程。6?決策的定義定義二分析決策的主體管理者（既可以是單個(gè)的管理者，也可以是多個(gè)管理者組成的集體或小組）決策的過(guò)程這一過(guò)程由多個(gè)步驟組成決策的目的為了解決問(wèn)題或利用機(jī)會(huì)7?決策的依據(jù)信息信息的數(shù)量和質(zhì)量適量的信息（經(jīng)濟(jì)成本）8?決策的原則遵循滿(mǎn)意原則而不是最優(yōu)原則，即只能是有限理性的決策。9?有限理性決策原因無(wú)法收集到全部信息備選方案的有限性決策者認(rèn)知能力的偏差對(duì)未來(lái)預(yù)測(cè)的不確定性10?思考題西蒙認(rèn)為“管理就是決策”。對(duì)于決策，有許多管理者認(rèn)為只能求滿(mǎn)意決策，不必求最優(yōu)決策。這其中的理由很多，以下就是其中的一些說(shuō)法，你最贊同以下哪一種說(shuō)法？A實(shí)際中不存在最優(yōu)決策，所以，只能求滿(mǎn)意決策。B決策始終處于一個(gè)動(dòng)態(tài)修正的過(guò)程中，不可能一勞永逸。C任何決策的制定都是有代價(jià)的，追求最優(yōu)決策方案也許會(huì)得不償失。D決策取決于決策者的主觀判斷，降低選擇標(biāo)準(zhǔn)自然就可滿(mǎn)意。11?第五章決策決策的定義決策的類(lèi)型決策的過(guò)程決策的影響因素決策的方法12?決策的類(lèi)型（129）劃分依據(jù)決策的類(lèi)型按時(shí)限劃分長(zhǎng)期決策和短期決策按決策的對(duì)象戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策按決策的主體集體決策和個(gè)人決策按決策的起點(diǎn)初始決策和追蹤決策按決策涉及的問(wèn)題程序性決策和非程序性決策按環(huán)境因素的可控性確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、不確定型決策13?決策的類(lèi)型（按時(shí)限劃分）長(zhǎng)期決策長(zhǎng)期決策指有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的重大決策，也稱(chēng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略決策。如投資方向的選擇、人力資源的開(kāi)發(fā)和組織規(guī)模的確定等。14?決策的類(lèi)型短期決策短期決策是為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的短期策略手段，又稱(chēng)短期戰(zhàn)術(shù)決策。如企業(yè)日常營(yíng)銷(xiāo)、物資儲(chǔ)備及生產(chǎn)中的資源配置等決策。15?決策的類(lèi)型（按決策的對(duì)象）戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策具有長(zhǎng)期性和方向性，對(duì)組織最重要。包括組織目標(biāo)、方針的確定，組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品更新?lián)Q代、技術(shù)改造等。鏈接：巨人集團(tuán)16?決策的類(lèi)型戰(zhàn)術(shù)決策戰(zhàn)術(shù)決策又稱(chēng)管理決策，是在組織內(nèi)貫徹的決策；屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過(guò)程中的具體決策。如企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃和銷(xiāo)售計(jì)劃工作、設(shè)備的更新、新產(chǎn)品定價(jià)及資金的籌措等。17?決策的類(lèi)型業(yè)務(wù)決策業(yè)務(wù)決策又稱(chēng)執(zhí)行性決策，是為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策；牽涉范圍窄，只對(duì)組織產(chǎn)生局部影響。如：工作任務(wù)的日常分配和檢查、生產(chǎn)進(jìn)度的安排和監(jiān)督、崗位責(zé)任制的制定和執(zhí)行、庫(kù)存的控制和材料采購(gòu)等。18?決策的類(lèi)型（按決策的主體）集體決策和個(gè)人決策集體決策（群體決策），是指多個(gè)人一起作出的決策。如“董事會(huì)制”下進(jìn)行的決策?，F(xiàn)代決策多以集體決策為主。單個(gè)人作出的決策，如企業(yè)“廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制”作出的決策。19?集體決策的優(yōu)點(diǎn)提供更完整的信息產(chǎn)生更多的方案提高方案的合理性與正確性更具創(chuàng)造性三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮三個(gè)和尚沒(méi)水喝20?集體決策的缺點(diǎn)消耗時(shí)間屈從壓力（“群體思維”groupthink：是指?jìng)€(gè)人由于真實(shí)的或臆想的來(lái)自集體的壓力，在認(rèn)知上或行動(dòng)上不由自主的趨向于和其他人保持一致的現(xiàn)象。）責(zé)任不清21?集體決策的游戲22?集體決策總結(jié)集體決策與個(gè)人負(fù)責(zé)制統(tǒng)一集體決策的組織者和最后的負(fù)責(zé)人決策范圍的限制5-7人組成的決策最有效有效控制決策時(shí)間討論的深度廣度和決策的果斷迅速相結(jié)合充分做好組織引導(dǎo)工作及意見(jiàn)分析、采納工作23?決策的類(lèi)型（按決策的起點(diǎn)）初始決策和追蹤決策初始決策指組織對(duì)從事某種活動(dòng)或從事該種活動(dòng)方案所進(jìn)行的初次選擇。追蹤決策是在初始決策的基礎(chǔ)上對(duì)組織活動(dòng)的方向、內(nèi)容或方式的重新調(diào)整。組織中大部分決策都屬于追蹤決策。24?決策的類(lèi)型（按決策涉及的問(wèn)題）程序化決策和非程序化決策

程序化決策是按預(yù)先規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)解決管理中經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題。如物資定貨、日常生產(chǎn)技術(shù)管理等。

25?決策的類(lèi)型非程序化決策非程序性決策則是為解決不經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的、非例行的新問(wèn)題所進(jìn)行的決策它通常是有關(guān)重大戰(zhàn)略問(wèn)題的決策，如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、重大的人事任免、企業(yè)合并或分立等。26?決策的類(lèi)型（按環(huán)境因素的可控性）確定性決策確定性決策指在穩(wěn)定可控的條件下進(jìn)行的決策。決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個(gè)方案只有一個(gè)確定的結(jié)果，最終選擇哪個(gè)方案取決于對(duì)各個(gè)方案結(jié)果的直接比較。

27?舉例：某決策者有余款，他有幾個(gè)投資方案ａ、購(gòu)買(mǎi)國(guó)庫(kù)券（三年期），年利率5.58%ｂ、存一年銀行定期存款，利率3.5%ｃ、活期存款，利率0.5%這位決策者依據(jù)確定性決策會(huì)選擇哪種投資方案？28?決策的類(lèi)型風(fēng)險(xiǎn)型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策也稱(chēng)隨機(jī)決策，在這類(lèi)決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不知道哪種自然狀態(tài)會(huì)發(fā)生，但能知道多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。如：擲色子。29?決策的類(lèi)型不確定性決策不確定型決策是指在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。在不確定型決策中，決策者不知道有多少種自然狀態(tài)，即便知道，也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。如：股票。30?第五章決策決策的定義決策的類(lèi)型決策的過(guò)程決策的影響因素決策的方法31?決策的過(guò)程發(fā)現(xiàn)問(wèn)題識(shí)別目標(biāo)擬定備選方案評(píng)估備選方案作出決定并實(shí)施戰(zhàn)略監(jiān)督和評(píng)估32?決策的過(guò)程發(fā)現(xiàn)問(wèn)題決策者首先要研究組織的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題。問(wèn)題可以是消極的，需要組織去應(yīng)對(duì)的；也可以是機(jī)會(huì)，需要組織去把握的。33?決策的過(guò)程識(shí)別目標(biāo)目標(biāo)體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果34?決策的過(guò)程擬定備選方案一旦機(jī)會(huì)或問(wèn)題被正確識(shí)別后，管理者就要提出解決問(wèn)題的多種方案；35?決策的過(guò)程評(píng)估備選方案一旦管理者擬定出了一組備選方案，就要對(duì)每一種方案的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估方案的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)36?決策的過(guò)程評(píng)估備選方案的標(biāo)準(zhǔn)合法性——是否符合國(guó)內(nèi)外法律法規(guī)。合乎道德—企業(yè)的倫理行為。經(jīng)濟(jì)可行性——成本-收益分析。實(shí)用性——企業(yè)是否擁有實(shí)施備選方案所需的能力資源。37?評(píng)估備選方案的一般標(biāo)準(zhǔn)合法性合乎道德經(jīng)濟(jì)可行性實(shí)用性38?決策的過(guò)程作出決定并實(shí)施戰(zhàn)略依據(jù)選擇標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)備選方案進(jìn)行排序，然后做出選擇；要注意反對(duì)意見(jiàn)要有決斷的魄力制定具體措施和后續(xù)決策對(duì)方案的充分理解和接受39?決策的過(guò)程監(jiān)督和評(píng)估要定期的檢查評(píng)價(jià)及時(shí)反饋和追蹤比較實(shí)施結(jié)果與期望結(jié)果糾偏或重新決策分析總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)40?第五章決策決策的定義決策的類(lèi)型決策的過(guò)程決策的影響因素決策的方法41?決策的影響因素環(huán)境組織自身的因素決策問(wèn)題的性質(zhì)決策主體的因素42?決策的影響因素環(huán)境的影響環(huán)境的穩(wěn)定性動(dòng)蕩環(huán)境與穩(wěn)定環(huán)境市場(chǎng)結(jié)構(gòu)壟斷市場(chǎng)VS競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)買(mǎi)賣(mài)雙方在市場(chǎng)的地位43?決策的影響因素組織自身的因素組織文化如保守懷舊的組織文化與鼓勵(lì)創(chuàng)新的組織文化組織的信息化程度決策的依據(jù)——信息組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式44?決策的影響因素決策問(wèn)題的性質(zhì)時(shí)間的緊迫性美國(guó)學(xué)者威廉·金和大衛(wèi)·克里蘭把決策劃分為時(shí)間敏感型和知識(shí)敏感型

問(wèn)題的重要性45?決策的影響因素時(shí)間敏感型決策指那些必須迅速而盡量準(zhǔn)確做出的決策。這類(lèi)決策對(duì)速度的要求甚于對(duì)質(zhì)量要求。不常出現(xiàn)但影響巨大。面對(duì)突來(lái)汽車(chē)的反應(yīng)。46?決策的影響因素知識(shí)敏感型決策指那些對(duì)時(shí)間要求不高，而對(duì)質(zhì)量要求較高的決策。常出現(xiàn)需要未雨綢繆。47?決策的影響因素決策主體的因素個(gè)人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度喜好風(fēng)險(xiǎn)的決策者會(huì)選擇高風(fēng)險(xiǎn)高收益的行動(dòng)方案；厭惡風(fēng)險(xiǎn)的決策者選擇較安全且收益較低的行動(dòng)方案。風(fēng)險(xiǎn)中立型。如：100元穩(wěn)定收入和不穩(wěn)定收入的選擇48?決策的影響因素決策主體的因素個(gè)人能力對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)能力獲取信息的能力溝通能力組織能力49?決策的影響因素決策主體的因素個(gè)人價(jià)值觀決策群體的關(guān)系融洽程度影響較好方案被通過(guò)的可能性影響決策的成本50?第五章決策決策的定義決策的類(lèi)型決策的過(guò)程決策的影響因素決策的方法51?決策的方法集體決策方法有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法有關(guān)活動(dòng)方案的決策方法52?集體決策方法頭腦風(fēng)暴法名義小組技術(shù)德?tīng)柗萍夹g(shù)53?頭腦風(fēng)暴法創(chuàng)始人：英國(guó)心理學(xué)家?jiàn)W斯本適用：尋求創(chuàng)新思維方法：對(duì)某問(wèn)題有興趣的人圍桌而坐；人數(shù)以5-6人為宜；時(shí)間以1-2小時(shí)為宜；在完全不受約束的條件下，敞開(kāi)思路，暢所欲言，不允許對(duì)他人的建議有任何批評(píng)；建議越多越好，不必深思熟慮，鼓勵(lì)獨(dú)立思考和創(chuàng)新；可以補(bǔ)充完善自己已有的建議；當(dāng)場(chǎng)記錄所有的方案，稍后討論分析。54?頭腦風(fēng)暴法只是一個(gè)產(chǎn)生方案的過(guò)程，沒(méi)有方案的選擇。游戲：雞蛋55?名義小組技術(shù)適用情況在集體決策中對(duì)問(wèn)題的性質(zhì)不完全了解且意見(jiàn)分歧很?chē)?yán)重的情況，小組成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，從而小組只是名義上的。56?名義小組技術(shù)方法召集人員先進(jìn)行獨(dú)立思考；每個(gè)人把自己的備選方案和意見(jiàn)寫(xiě)下來(lái)。按次序讓他們一個(gè)個(gè)地陳述自己的方案和意見(jiàn)。小組成員對(duì)提出的全部備選方案進(jìn)行投票，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的方案。但是管理者仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案57?德?tīng)柗萍夹g(shù)創(chuàng)始人：蘭德咨詢(xún)公司產(chǎn)生背景：20世紀(jì)50年代蘭德咨詢(xún)公司接受美國(guó)空軍委托的課題：如果蘇聯(lián)對(duì)美國(guó)發(fā)動(dòng)核襲擊，其襲擊目標(biāo)會(huì)在什么地點(diǎn)及后果如何？（因?yàn)樵撜n題系絕密，故以古希臘阿波羅神殿所在地“德?tīng)柗啤眮?lái)命名）58?德?tīng)柗萍夹g(shù)方法先取得有關(guān)專(zhuān)家的合作，將要解決的關(guān)鍵問(wèn)題告訴專(zhuān)家，請(qǐng)專(zhuān)家們單獨(dú)分析發(fā)表意見(jiàn)。管理者收集各位專(zhuān)家的意見(jiàn)，并把綜合后的意見(jiàn)反饋給各位專(zhuān)家，請(qǐng)他們?cè)俅芜M(jìn)行分析并發(fā)表意見(jiàn)；反復(fù)多次，最終形成代表專(zhuān)家組意見(jiàn)的方案。59?有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法SWOT分析法經(jīng)營(yíng)單位組合分析法政策指導(dǎo)矩陣60?SWOT分析法S-Strengths-優(yōu)勢(shì)W-Weaknesses-劣勢(shì)O-Opportunities-機(jī)會(huì)T-Threats-威脅61?SWOT分析法SWOT法就是幫助決策者分析企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅，確定相應(yīng)的生存和發(fā)展戰(zhàn)略的一種有用而簡(jiǎn)單的決策分析方法。strengthweaknessopportunitythreatSWOT分析62?SWOT分析法優(yōu)勢(shì)：成本優(yōu)勢(shì)；市場(chǎng)份額；技術(shù)力量；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；產(chǎn)品質(zhì)量；有利的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)；充足的財(cái)政來(lái)源；良好的企業(yè)形象；廣告攻勢(shì)等。劣勢(shì)：管理混亂；缺少關(guān)鍵技術(shù)；研究開(kāi)發(fā)落后；資金短缺；經(jīng)營(yíng)不善；產(chǎn)品積壓；競(jìng)爭(zhēng)力差；設(shè)備老化等。機(jī)會(huì)：新市場(chǎng)；新需求；外國(guó)市場(chǎng)壁壘解除；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手失誤；政策等。威脅：新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；替代產(chǎn)品增多；市場(chǎng)緊縮；行業(yè)政策變化；經(jīng)濟(jì)衰退；客戶(hù)偏好改變；突發(fā)事件等。63?SWOT分析法環(huán)境的機(jī)會(huì)環(huán)境的威脅內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)內(nèi)部的劣勢(shì)增長(zhǎng)型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略ⅠⅡⅣⅢ64?SWOT分析法第Ⅰ類(lèi)型的企業(yè)具有良好的外部機(jī)會(huì)和內(nèi)部條件，可以采取增長(zhǎng)型戰(zhàn)略（如開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、增加產(chǎn)量）來(lái)充分掌握環(huán)境提供的發(fā)展良機(jī)。第Ⅱ類(lèi)型的企業(yè)，雖然面臨著良好的外部機(jī)會(huì)，但是受到內(nèi)部劣勢(shì)的限制，因此可采取扭轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，設(shè)法清除內(nèi)部的不利條件，以便于工作盡快形成利用環(huán)境機(jī)會(huì)的能力。65?SWOT分析法第Ⅲ類(lèi)型的企業(yè)，內(nèi)部存在劣勢(shì)，外部面臨著巨大的威脅，可以采用防御型戰(zhàn)略，設(shè)法避開(kāi)威脅和消除劣勢(shì)。第Ⅳ類(lèi)型的企業(yè)具有強(qiáng)大的內(nèi)部實(shí)力，但外部存在威脅，宜采用多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。一方面使自己的優(yōu)勢(shì)得到更充分利用，另一方面也使經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)得到分散。66?經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)組合分析法（波士頓矩陣）前提假設(shè)大部分企業(yè)都經(jīng)營(yíng)兩項(xiàng)以上的業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)是擴(kuò)展、維持還是收縮，應(yīng)立足于企業(yè)全局的角度來(lái)加以確定，以便使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)都能在現(xiàn)金需要和來(lái)源方面形成相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)的良性循環(huán)局面。67?經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)組合分析法兩個(gè)分析維度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)情況經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位（市場(chǎng)占有率）68?經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)組合分析法1、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)情況主要用該市場(chǎng)領(lǐng)域最近兩年平均銷(xiāo)售增長(zhǎng)率來(lái)表示，將平均市場(chǎng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率在10%以上的劃定為高增長(zhǎng)業(yè)務(wù)；10%以下的則為低增長(zhǎng)業(yè)務(wù)。反映了該項(xiàng)業(yè)務(wù)所屬市場(chǎng)的吸引力。69?經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)組合分析法2、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位通過(guò)企業(yè)在該項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中所擁有的市場(chǎng)占有率與該市場(chǎng)上最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)占有率的比值（即相對(duì)市場(chǎng)份額）來(lái)表示。反映了企業(yè)在該項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中獲得現(xiàn)金回籠的能力及速度，較高的市場(chǎng)占有率可帶來(lái)較大銷(xiāo)售量和銷(xiāo)售利潤(rùn)額，從而使企業(yè)得到較多的現(xiàn)金流量。70?經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)組合圖幼童瘦狗明星金牛低相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位高高業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率低清算71?瘦狗業(yè)務(wù)特點(diǎn)低業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率，低相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位市場(chǎng)份額和銷(xiāo)售量都較低，甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)只能帶來(lái)較少的利潤(rùn)和現(xiàn)金，而維持生產(chǎn)和保持競(jìng)爭(zhēng)地位所需要的投入可能超過(guò)所帶來(lái)的現(xiàn)金。對(duì)策縮小規(guī)模放棄或清算72?經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)組合圖?幼童瘦狗明星金牛低相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位高高業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率低轉(zhuǎn)變放棄清算73?幼童業(yè)務(wù)特點(diǎn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率高，但相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位較低。較低的市場(chǎng)占有率只能帶來(lái)少量的現(xiàn)金回籠，高業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率又要求投入大量資金。原因很可能是企業(yè)剛進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域。對(duì)策投入大量的資金，盡快使之轉(zhuǎn)變成為明星業(yè)務(wù)。如果認(rèn)為剛開(kāi)發(fā)的領(lǐng)域不可能成為明星業(yè)務(wù)，應(yīng)及時(shí)放棄。74?經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)組合圖?幼童瘦狗明星金牛低相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位高高業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率低轉(zhuǎn)變放棄清算75?金牛業(yè)務(wù)特點(diǎn)較高的市場(chǎng)占有率和較低業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率。能為企業(yè)帶來(lái)較多的利潤(rùn)和現(xiàn)金，但是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率低，前景并不好，因而不宜投入較多資金盲目發(fā)展。對(duì)策維護(hù)和增加市場(chǎng)份額金牛業(yè)務(wù)是企業(yè)發(fā)展其他業(yè)務(wù)的重要資金來(lái)源。76?經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)組合圖?幼童瘦狗明星金牛低相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位高高業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率低轉(zhuǎn)變放棄清算77?明星業(yè)務(wù)特點(diǎn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位都較高回籠的現(xiàn)金和所需投入的現(xiàn)金都很大對(duì)策增加投資，鞏固和提高市場(chǎng)占有率。78?經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)組合分析法經(jīng)營(yíng)決策總結(jié)把“金?！睒I(yè)務(wù)作為企業(yè)近期利潤(rùn)和資金的主要來(lái)源加以保護(hù)，但不作為重點(diǎn)投資對(duì)象；將資金重點(diǎn)放在“明星”業(yè)務(wù)和有希望的“幼童”業(yè)務(wù)上；有選擇的放棄“瘦狗”業(yè)務(wù)和無(wú)希望的“幼童”業(yè)務(wù)上。79?政策指導(dǎo)矩陣987415236弱中強(qiáng)強(qiáng)弱中經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力市場(chǎng)前景吸引力80?有關(guān)活動(dòng)方案的決策方法（定量）確定型決策方法風(fēng)險(xiǎn)型決策方法不（非）確定型決策方法81?確定型決策方法確定型決策在比較和選擇方案時(shí)，未來(lái)情況只有一種且為管理者所知，采用確定型決策方法。方法線(xiàn)性規(guī)劃量本利分析法82?線(xiàn)性規(guī)劃線(xiàn)性規(guī)劃是在一些線(xiàn)性等式或不等式的約束條件下，求解線(xiàn)性目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值的方法。83?線(xiàn)性規(guī)劃步驟：確定影響目標(biāo)大小的變量，列出目標(biāo)函數(shù)方程；找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件；找出使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的可行解。84?線(xiàn)性規(guī)劃某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：桌子和椅子，它們都要經(jīng)過(guò)制造和裝配兩道工序，如下表所示。如市場(chǎng)狀況良好，企業(yè)生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品都能賣(mài)出去，試問(wèn)什么樣的產(chǎn)品組合可使企業(yè)利潤(rùn)最大？85?線(xiàn)性規(guī)劃桌子椅子工序可利用時(shí)間（小時(shí)）制造工序時(shí)間（小時(shí)）2448裝配工序時(shí)間（小時(shí)）4260單位產(chǎn)品利潤(rùn)（元）86-86?線(xiàn)性規(guī)劃設(shè)桌子的生產(chǎn)數(shù)量為T(mén)，椅子的生產(chǎn)數(shù)量為C則有目標(biāo)函數(shù)方程π=8T+6C約束條件制造工序：2T+4C≤48裝配工序：4T+2C≤60其它條件：T≥0C≥0該線(xiàn)性規(guī)劃問(wèn)題為：如何選取T和C，使得目標(biāo)函數(shù)π值在上面四個(gè)約束條件下達(dá)到最大？87?線(xiàn)性規(guī)劃圖解法TC1210152T+4C=484T+2C=60(12,6)C=-4T/3+π/6243088?量本利分析法量本利分析也稱(chēng)盈虧平衡分析法，通過(guò)考察產(chǎn)量（或銷(xiāo)售量）、成本和利潤(rùn)的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)則為決策提供依據(jù)的方法。假設(shè)條件：產(chǎn)量=銷(xiāo)售量89?量本利分析法某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為60000元，單位變動(dòng)成本每件1.8元，產(chǎn)品價(jià)格為每件3元。假設(shè)某方案帶來(lái)的產(chǎn)量為100000件，問(wèn)該方案是否可?。筷P(guān)鍵在于找出保本產(chǎn)量90?量本利分析-圖解法產(chǎn)量（萬(wàn)件）收入/成本（萬(wàn)元）55101015總收入總成本總固定成本302025總變動(dòng)成本91?風(fēng)險(xiǎn)型決策在比較和選擇活動(dòng)方案時(shí)，如果未來(lái)情況不止一種，管理者不知道到底哪種情況會(huì)發(fā)生，但知道每種情況發(fā)生的概率，則采用風(fēng)險(xiǎn)決策法。92?風(fēng)險(xiǎn)型決策決策樹(shù)法用樹(shù)狀圖來(lái)描述各種方案在不同情況（或自然狀態(tài)下）的收益，通過(guò)計(jì)算每種方案的期望收益來(lái)作出決策。93?風(fēng)險(xiǎn)型決策某企業(yè)為了擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，產(chǎn)品銷(xiāo)路好的概率為0.7，銷(xiāo)路差的概率為0.3，有三種方案可供企業(yè)選擇：方案1：新建大廠，需要投資300萬(wàn)元。據(jù)初步估計(jì)，銷(xiāo)路好時(shí)，每年可獲利100萬(wàn)元，銷(xiāo)路差時(shí)，每年虧損20萬(wàn)元。服務(wù)期為10年。方案2：新建小廠，需投資140萬(wàn)元。銷(xiāo)路好時(shí)，每年可獲利40萬(wàn)元；銷(xiāo)路差時(shí)，每年仍可獲利30萬(wàn)元。服務(wù)期為10年方案3：先建小廠，三年后銷(xiāo)路好時(shí)再擴(kuò)建，需追加投資200萬(wàn)元服務(wù)期為7年，估計(jì)每年獲利95萬(wàn)元。問(wèn)哪種方案最好？94?風(fēng)險(xiǎn)型決策I23銷(xiāo)路好0.7銷(xiāo)路差0.3II45銷(xiāo)路好0.7銷(xiāo)路差0.3擴(kuò)建不擴(kuò)建1100萬(wàn)元銷(xiāo)路差0.3銷(xiāo)路好0.7-20萬(wàn)元40萬(wàn)元30萬(wàn)元95萬(wàn)元40萬(wàn)元30萬(wàn)元3年7年決策點(diǎn)95?風(fēng)險(xiǎn)型決策方案一期望收益=[0.7*100+0.3*(-20)]*10-300=340(萬(wàn)元)方案二期望收益=(0.7*40+0.3*30)*10-140=230(萬(wàn)元)方案三(1)是否擴(kuò)建?擴(kuò)建的期望收益=95*7-200=465萬(wàn)元不擴(kuò)建的期望收益=40*7=280萬(wàn)元所以應(yīng)擴(kuò)建(2)求出方案三的期望收益(0.7*40*3+0.7*465)+0.3*30*10-140=359.5萬(wàn)元比較三個(gè)方案得出方案三的期望收益最高，所以方案三最好96?不確定型決策在比較和選擇活動(dòng)方案時(shí)，如果不知道未來(lái)情況有多少種，或者雖知道有多少種，但是不知道每種情況發(fā)生的概率，則采用不確定型決策方法。方法小中取大法大中取大法最小最大后悔值法97?不確定型決策某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，產(chǎn)品銷(xiāo)路有三種情況：銷(xiāo)路好、銷(xiāo)路一般和銷(xiāo)路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：（1）改進(jìn)生產(chǎn)線(xiàn)（2）新建生產(chǎn)線(xiàn)（3）與其他企業(yè)協(xié)作據(jù)估計(jì)，各方案不同情況下的收益見(jiàn)下表，該企業(yè)應(yīng)選擇哪個(gè)方案？98?各方案不同情況下的收益銷(xiāo)路好銷(xiāo)路一般銷(xiāo)路差A(yù).改進(jìn)生產(chǎn)線(xiàn)180120-40B.新建生產(chǎn)線(xiàn)240100-80C.與其他企業(yè)協(xié)作100701699?不確定型決策小中取大法（悲觀主義法）采用這種方法的管理持悲觀看法，認(rèn)為未來(lái)會(huì)出現(xiàn)最差的情況，因此不論采取什么方案都只能獲取該方案的最小值。方法比較各方案在不同情況下的收益，找出各方案所帶來(lái)的最小收益。進(jìn)行比較，選擇在最差情況下的收益最大或損失最小的方案作為所要的方案。100?不確定型決策小中取大法A方案的最小收益為-40萬(wàn)元，B方案的最小收益為-80萬(wàn)元，C方案的最小收益為16萬(wàn)元。選擇C方案101?不確定型決策大中取大法（樂(lè)觀主義法）管理者對(duì)未來(lái)持樂(lè)觀的看法，認(rèn)為未來(lái)會(huì)出現(xiàn)最好的情況，因此不論采取哪種方案，都能獲取該方案的最大收益。方法計(jì)算各方案在不同情況下的收益，并找出各方案所帶來(lái)的最大收益。進(jìn)行比較，選擇在最好的情況下收益最大的方案作為所要的方案。102?不確定型決策大中取大法A方案的最大收益值為180萬(wàn)元，B方案的最大收益為240萬(wàn)元，C方案的最大收益值為100萬(wàn)元。選擇B方案103?各方案不同情況下的收益銷(xiāo)路好銷(xiāo)路一般銷(xiāo)路差A(yù).改進(jìn)生產(chǎn)線(xiàn)180120-40B.新建生產(chǎn)線(xiàn)240（大、大）100-80C.與其他企業(yè)協(xié)作1007016（小、大）104?不確定型決策最小最大后悔值法管理者選擇了某方案后，如果將來(lái)發(fā)生的情況表明其他方案的收益更大，則會(huì)為自己的選擇后悔方法首先計(jì)算各方案在各情況下的后悔值（該方案的后悔值=該情況下的最大收益-該方案在該情況下的收益）找出各方案的最大后悔值，然后進(jìn)行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為所要的方案。105?最小最大后悔值法銷(xiāo)路好收益后悔值銷(xiāo)路一般收益后悔值銷(xiāo)路不好收益后悔值A(chǔ)改進(jìn)生產(chǎn)線(xiàn)180601200-4056B新建生產(chǎn)線(xiàn)240010020-8096C與其他企業(yè)協(xié)作1001407050160106?本章重要知識(shí)點(diǎn)決策的定義決策的類(lèi)型決策的原則決策的過(guò)程決策的方法頭腦風(fēng)暴法、名義小組法、德?tīng)柗品ň€(xiàn)性規(guī)劃法、量本利分析法決策樹(shù)法不確定性決策法107?企業(yè)分配決策

第一節(jié)企業(yè)分配的基本理論

一.企業(yè)分配的含義

企業(yè)分配是根據(jù)企業(yè)所有權(quán)的歸屬及各權(quán)益占有的比例,對(duì)企業(yè)生產(chǎn)成果進(jìn)行劃分,是一種利用財(cái)務(wù)手段確保生產(chǎn)成果的合理歸屬和正確分配的管理過(guò)程。企業(yè)分配是對(duì)企業(yè)一定生產(chǎn)成果的分配。

?

利潤(rùn)是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)從事各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所獲取的經(jīng)營(yíng)成果。企業(yè)的利潤(rùn)總額由營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、投資凈收益、補(bǔ)貼收入和營(yíng)業(yè)外收支凈額組成。

補(bǔ)貼收入指企業(yè)按規(guī)定實(shí)際收到退還的增值稅或按銷(xiāo)量或工作量等依據(jù)國(guó)家規(guī)定的補(bǔ)助定額計(jì)算并按期給予的定額補(bǔ)貼及屬于國(guó)家扶持的領(lǐng)域而給予的其他形式的補(bǔ)貼。

?(一)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)：是企業(yè)通過(guò)銷(xiāo)售商品和提供勞務(wù)等經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)。

營(yíng)業(yè)利潤(rùn)=營(yíng)業(yè)收入-營(yíng)業(yè)成本-期間費(fèi)用

營(yíng)業(yè)收入:指企業(yè)通過(guò)銷(xiāo)售商品和提供勞務(wù)等經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的收入。

營(yíng)業(yè)成本:指企業(yè)為生產(chǎn),銷(xiāo)售商品和提供勞務(wù)等發(fā)生的直接人工、直接材料、制造費(fèi)用等。

期間費(fèi)用:是直接計(jì)入當(dāng)期損益的費(fèi)用。包括管理費(fèi)用,財(cái)務(wù)費(fèi)用和營(yíng)業(yè)費(fèi)用。?(二)投資凈收益：是指企業(yè)對(duì)外投資收益扣除投資損失后的數(shù)額。

投資收益:投資股票分得的股利,投資債券取得的利息收入,從被投資企業(yè)分得的利潤(rùn),投資到期收回的款項(xiàng)或中途轉(zhuǎn)讓取得的款項(xiàng)高于投資賬面價(jià)值的差額。

投資損失:指投資到期收回的款項(xiàng)或中途轉(zhuǎn)讓取的款項(xiàng)低于投資賬面價(jià)值的差額。?(三)營(yíng)業(yè)外收支：指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)無(wú)直接聯(lián)系的收入和支出。

營(yíng)業(yè)外收入:固定資產(chǎn)盤(pán)盈凈收入、出售固定資產(chǎn)凈收益、對(duì)方違約的賠款收入等。

營(yíng)業(yè)外支出:固定資產(chǎn)盤(pán)虧、報(bào)廢毀損和出售的凈損失、非常損失、公益救濟(jì)性捐款、賠償金、違約金等。?主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)=

主營(yíng)業(yè)務(wù)收入-主營(yíng)業(yè)務(wù)成本