高級財務(wù)管理習(xí)題答案(中國人名大學(xué)出版社)-第三版-王化成

高級財務(wù)管理習(xí)題答案第2章1、什么是并購？答：并購主要指在市場機制作用下，企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的控制權(quán)而進行的產(chǎn)權(quán)重組活動。2、常見的并購形式有哪幾種？它們之間的區(qū)別是什么?試舉例說明答：（1）控股合并。收購企業(yè)在并購中取得對唄收購企業(yè)的控制權(quán)，被收購企業(yè)在并購后仍保持其獨立的法人資格并繼續(xù)經(jīng)營，收購企業(yè)確認并購形成的對唄收購企業(yè)的投資。（2）吸收合并。收購企業(yè)通過并購取得被收購企業(yè)的全部凈資產(chǎn)，并購后注銷被收購企業(yè)的法人資格，被收購企業(yè)原持有的資產(chǎn)、負債在并購后成為收購企業(yè)的資產(chǎn)、負債。(3)新設(shè)合并。參與并購的各方在并購后法人資格均被注銷，重新注冊成立一家新的企業(yè)。3、什么是橫向并購？是舉例說明。答：橫向并購是指從事同一行業(yè)的企業(yè)所進行的并購。例如：美國波音公司和麥道公司的合并。4、什么是縱向并購？是舉例說明。答：縱向并購是指從事同類產(chǎn)品的不同產(chǎn)銷階段生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)所進行的并購。例如：對原材料生產(chǎn)廠家的并購、對產(chǎn)品用戶的并購等。5、什么是混合并購？是舉例說明。答：混合并購是指與企業(yè)原材料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售均沒直接關(guān)系的企業(yè)之間的并購。例如：北京東安集團兼并北京手表元件二廠，兵利用其廠房改造成雙安商場。6、按照并購的支付方式劃分，并購可以分為哪幾種類型？答：按照并購方的支付方式和購買對象，并購可以分為現(xiàn)金購買資產(chǎn)或股權(quán)、股票換取資產(chǎn)或股權(quán)以及通過承擔(dān)債務(wù)換取資產(chǎn)或股權(quán)。7、你認為哪種理論比較好的解釋了并購的動因和效應(yīng)？說出你的理由？答：并購的動因有三點：獲得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢；降低交易費用；多元化經(jīng)營策略。多元化優(yōu)勢效應(yīng)理論。股東可以通過證券組合來分散其投資風(fēng)險，而企業(yè)的管理者和員工由于其人力資本的不可分散性和專用性面臨這叫大的風(fēng)險。因此企業(yè)的多元化經(jīng)營并不是為了最大股東的財富，而是為了分散企業(yè)的多元化經(jīng)營的風(fēng)險，從而降低企業(yè)管理者和員工的人力資本投資風(fēng)險。此外，企業(yè)的多元化經(jīng)營可以增加員工升遷的機會。如果企業(yè)原本具有商譽、客戶群體或供應(yīng)商等無形資產(chǎn)時，多元化經(jīng)營可以使這些資源得到充分的利用。8、你認為企業(yè)并購是否增加了股東財富？企業(yè)并購能增加社會財富嗎？或者只是社會財富的簡單轉(zhuǎn)移？答：關(guān)于并購財富效應(yīng)的研究方法主要有兩種：一種是計算并購前后股價變化的非正常收益的基于事件法；另一種是用并購前后財務(wù)指標(biāo)的變化來評價并購績效的財務(wù)指標(biāo)法。國外的許多經(jīng)濟學(xué)家利用事件分析法對收購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)股票進行實證研究，盡管他們所選取的樣本數(shù)量不同以及測量的時間窗口也不盡一致，但都得出一個相近的結(jié)論：目標(biāo)企業(yè)股東在并購公告前后可得到相當(dāng)可觀的累計非正常超額收益CAR，而收購企業(yè)股東的超額收益則不明顯甚至為負。國內(nèi)研究表明：并購并不能給目標(biāo)公司帶來顯著的超額收益；上市公司并購能給收購公司的股東帶來明顯的財富增加，而對目標(biāo)公司股東財富的影響卻并不顯著。第4章1、企業(yè)常見的并購方式有哪幾種？答：（1）并購上市公司的方式：要約收購、協(xié)議收購、間接收購（2）杠桿并購。是指并購方一目標(biāo)公司的資產(chǎn)作為抵押，向銀行或投資者融資借款來對目標(biāo)公司進行收購，收購成功后再以目標(biāo)公司的收益或是出售其資產(chǎn)來償本付息。（3）管理層收購。是指目標(biāo)公司的管理層利用外部融資購買本公司的股份，從而改變本公司所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進而達到重組本公司的目的并獲得預(yù)期收益的一種收購行為。2、現(xiàn)金支付的主要特點是什么？有哪些優(yōu)缺點？答：現(xiàn)金支付是由主并企業(yè)向目標(biāo)企業(yè)支付一定數(shù)量的現(xiàn)金，從而取得目標(biāo)企業(yè)的所有權(quán)，一旦目標(biāo)企業(yè)的股東收到了對其所擁有的股權(quán)的現(xiàn)金支付，就是去了任何選舉權(quán)或所有權(quán)。特點是即時形成的納稅義務(wù)；現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu)不會受到影響，現(xiàn)有股東控制權(quán)不會被稀釋；可以迅速完成并購，但是會增加主并企業(yè)的現(xiàn)金負擔(dān)。優(yōu)點：（1）利用現(xiàn)金可迅速直接達到并購目的（2）現(xiàn)金并購方式估價簡單（3）現(xiàn)金并購方式可確保并購公司控制權(quán)固化（4）現(xiàn)金是一種支付價值穩(wěn)定的支付工具缺點：（1）因為它要求并購方必須在確定的日期支付相當(dāng)大數(shù)量的貨幣,這就受到公司本身現(xiàn)金結(jié)余的制約（2）由于并購公司在市場結(jié)構(gòu)中占據(jù)的地位不同,獲現(xiàn)能力差異較大,交易規(guī)模必然受到限制（3）在跨國并購中，采用現(xiàn)金支付方式意味著并購方面臨著貨幣的可兌換性風(fēng)險以及匯率風(fēng)險（4）如果目標(biāo)公司所在地的國家稅務(wù)準(zhǔn)則規(guī)定,目標(biāo)公司的股票在出售后若實現(xiàn)了資本收益就要繳納資本收益稅,那么用現(xiàn)金購買目標(biāo)公司的股票就會增加目標(biāo)公司的稅收負擔(dān),這也是采用現(xiàn)金并購方的成本。6、你如何看待管理層收購在中國的實踐？答：我國管理層收購的理論與實踐與市場經(jīng)濟體制改革及產(chǎn)生的問題緊密相連。改革過程中出現(xiàn)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理、所有者缺位、內(nèi)部人控制等現(xiàn)象，使得管理層收購成為解決問題的現(xiàn)實途徑之一。從1999年第一家實施管理層收購的四通集團開始，短短幾年時間，國內(nèi)出現(xiàn)了管理層收購的熱潮。2000年我國管理層收購迅速發(fā)展，2003年管理層收購被緊急叫停，2005年國資委和財政部公布《暫行規(guī)定》，對企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)向管理層轉(zhuǎn)讓提出規(guī)范性要求。盡管管理層收購曾在學(xué)術(shù)界和企業(yè)界引起過大討論，有學(xué)者認為管理層收購不適合中國，但在國家和政府的規(guī)范引導(dǎo)下，管理層收購在逐步發(fā)展，對于中小型國有及國有控股企業(yè)的國有產(chǎn)權(quán)向管理層轉(zhuǎn)讓的探索條件、范圍有清楚界定，相關(guān)各方的責(zé)任也有清晰明確。7、如何選擇并購防御戰(zhàn)略？答：并購防御戰(zhàn)略是針對并購而言的，指目標(biāo)公司的管理層為了維護自身或公司的利益，保全對公司的控制權(quán)，采取一定措施，防止并購的發(fā)生或挫敗已經(jīng)發(fā)生的并購行為。通常只有在敵意并購中，才會出現(xiàn)對并購的防御或抵制。并購防御戰(zhàn)略主要可以分為兩大類，一是經(jīng)濟手段；二是法律措施。其中經(jīng)濟手段包括：（1）提高并購成本?？梢酝ㄟ^資產(chǎn)重估、股份回購、尋找“白衣騎士“、“降落傘”計劃的方式實現(xiàn)。（2）降低并購效益。措施主要有出售“皇冠上的珍珠”、“毒丸計劃”、“焦土戰(zhàn)術(shù)”。（3）收購并購者。收購并購者又稱帕克曼防御戰(zhàn)略，目標(biāo)公司通過反向收購，以達到保護自己的目的。主要方法是當(dāng)獲悉收購方有意并購時，目標(biāo)公司反守為攻，搶先向收購公司股東發(fā)出公開收購要約，使收購公司被迫轉(zhuǎn)入防御。8、如何理解并購整合？答：并購整合:具體講就是指在完成產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整以后,企業(yè)通過各種內(nèi)部資源和外部關(guān)系的整合,維護和保持企業(yè)的核心能力,進一步增強整體的競爭優(yōu)勢,從而最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。第5章1、怎樣理解企業(yè)集團財務(wù)管理的特點？答：（1）集團財務(wù)管理的主體復(fù)雜化潤中心只考核其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的收入和成本，重點在于考核銷售收入、邊際貢獻和息稅前利潤；投資中心除了要考核其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的成本、收入和利潤外，還應(yīng)重點考核投資利潤率和剩余收益。7、平衡計分卡包括哪幾方面的內(nèi)容？答：所謂平衡計分卡就是立足于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對創(chuàng)造企業(yè)未來良好業(yè)績的驅(qū)動因素的分析和衡量，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營以及學(xué)習(xí)與成長等四個方面綜合衡量和評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。第9章1、如何理解中小企業(yè)財務(wù)管理的特點？答：中小企業(yè)除了有大企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)容和職能以外，還具有中小企業(yè)本身所具有的財務(wù)管理特點：（1）中小企業(yè)的內(nèi)部管理基礎(chǔ)普遍較弱。一方面，受生產(chǎn)資源和人才資源等方面的限制，中小企業(yè)的管理資源普遍相對短缺，管理機構(gòu)簡單，專業(yè)型不強，內(nèi)部控制制度不健全。另一方面，許多中小企業(yè)仍經(jīng)營在盈虧平衡的邊緣，使其無暇全面、系統(tǒng)地考慮內(nèi)部管理的有效性，財務(wù)管理作為企業(yè)內(nèi)部管理的一個組成部分，其有效性自然無從談起。（2）中小企業(yè)的抗風(fēng)險能力較弱，信用等級較低。中小企業(yè)的資本規(guī)模有限，決定了它們抗風(fēng)險能力先天不足，從而影響其信用等級。（3）中小企業(yè)的融資渠道相對有限。中小企業(yè)在金融市場中得到的資金與其在國民經(jīng)濟中所占的比重極不相稱，一定程度上僅依賴于內(nèi)部資金供給，導(dǎo)致中小企業(yè)資金嚴(yán)重不足，制約了企業(yè)的進一步發(fā)展。（4）中小企業(yè)對管理者的約束較多。比如：資金短缺、人員缺乏、管理者財務(wù)意識淡薄、只關(guān)注企業(yè)的生產(chǎn)活動等。2、中小企業(yè)可以通過哪些融資方式獲得資金？答：（1）內(nèi)部融資：內(nèi)部融資是指企業(yè)不依賴外部資金，而在本單位內(nèi)部籌集所需的資金，它主要是通過以前的利潤留存進行資本縱向積累的一種融資方式。其來源一時企業(yè)自身的積累，二是某些暫時閑置的課用來周轉(zhuǎn)的資金。（2）間接融資：間接融資屬于外源融資的一種，主要是指企業(yè)向商業(yè)銀行和其他金融機構(gòu)申請貸款融得資金。（3）直接融資：直接融資是指不借助于銀行等金融機構(gòu)，直接與資本所有者協(xié)商融通資金的一種融資活動。直接融資的方式主要有投入資本、發(fā)行股票、發(fā)行債券等。第10章1、簡述非盈利組織的特征。答：（1）非營利性。（2）稅收優(yōu)惠政策。（3）不排斥企業(yè)化管理。（4）業(yè)務(wù)收入不一定是主要的資金來源（5）非營利組織的責(zé)、權(quán)、利難以界定。2、為什么非營利組織必須考慮項目的盈利能力？答：非盈利組織的管理者在某種程度上必須取悅于所有厲害關(guān)系人，因為他們對機構(gòu)的正常運營十分重要。非盈利組織的公益目標(biāo)能夠達到和進一步的發(fā)展，離不開財務(wù)管理目標(biāo)的使用。非盈利組織的目標(biāo)通?？梢酝ㄟ^一些企業(yè)應(yīng)完成的使命來表述。如：1、必須保持其財務(wù)活力；2、必須獲取足夠利潤以便實現(xiàn)與社會發(fā)展相適應(yīng)的擴張，并可以更換磨損陳舊的設(shè)備；3、必須獲取足夠的利潤以便可以在新的項目上進行投資；4、非盈利組織不應(yīng)完全依賴慈善方案，或者政府的撥款；5、非盈利組織應(yīng)致力于收益大于成本支出的服務(wù)項目。4、非營利組織是否需要負債籌資，為什么？如何考慮籌資成本？答：（1）非營利組織需要負債籌資。事業(yè)單位按規(guī)定是不可以向銀行抵押貸款的，但在實務(wù)操作過程中，事業(yè)單位普遍存在貸款籌資行為。一般的做法有兩種：一種是憑信用擔(dān)保取得貸款，比如高校貸款；另一種則采用變通的辦法，從事業(yè)單位下成立公司，通過公司取得貸款。負債籌資一定程度上解決了國家財政資金的不足，促進了事業(yè)單位規(guī)模的發(fā)展，為社會的公益事業(yè)做出了貢獻。（2）負債籌資會給非營利組織帶來不利之處，主要表現(xiàn)為：資本成本升高；造成財務(wù)危機；財政隱性負債。負債會增加非盈利組織的成本，所以，如果某家非營利組織不得不使用超過最有規(guī)模的過多負債時，這個組織的管理者必須做好計劃，在條件允許的情況下盡快降低負債水平。第11章2、財務(wù)危機防范的重點和難點：答：按財務(wù)活動的主要環(huán)節(jié)，可以分為流動性風(fēng)險、信用風(fēng)險、籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險。重點是流動性風(fēng)險，難點是內(nèi)部控制，即制度的執(zhí)行與業(yè)務(wù)的開展能有效合理配比。在市場經(jīng)濟日趨完善的今天，企業(yè)每時每刻都面臨著來自市場的各種風(fēng)險。財務(wù)管理系統(tǒng)作為企業(yè)風(fēng)險預(yù)警器的作用愈來愈顯示出其重要性，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)經(jīng)常進行財務(wù)分析，防范財務(wù)危機，建立預(yù)警分析指標(biāo)體系，進行適當(dāng)?shù)呢攧?wù)風(fēng)險決策。企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的目標(biāo)在于了解風(fēng)險的來源和特征，正確預(yù)測、衡量財務(wù)風(fēng)險，進行適當(dāng)?shù)目刂坪头婪?，健全風(fēng)險管理機制，將損失降至最低，為企業(yè)創(chuàng)造最大的收益。3、根據(jù)艾特曼模型，企業(yè)在計算Z值時會遇到哪些實際問題？答：Z計分模型，即運用多種從財務(wù)指標(biāo)加權(quán)匯總產(chǎn)生的總判別分（稱為Z值）來預(yù)測財務(wù)危機。根據(jù)這一模型，Z值越低，企業(yè)就越