戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告1

戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告2023/5/27戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]重要說明本報(bào)告為中期匯報(bào)，所有意見均非最終結(jié)論本報(bào)告旨在對(duì)公司的戰(zhàn)略與管理進(jìn)行診斷，不針對(duì)任何部門和個(gè)人戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]北大縱橫公司工作范圍項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)、內(nèi)部研討會(huì)、資料分析問卷調(diào)查：發(fā)放2000份，回收率89%現(xiàn)場(chǎng)訪談：訪談xx\xx項(xiàng)目部全面訪談：123人，文字資料10余萬字管理診斷改制方案組織結(jié)構(gòu)母子公司管理人力資源方案設(shè)計(jì)輔助實(shí)施啟動(dòng)時(shí)間2004年3月21日周期xx天戰(zhàn)略規(guī)劃分析主要成果主要活動(dòng)戰(zhàn)略問題分析管理問題診斷初步建議改制政策分析戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]導(dǎo)讀戰(zhàn)略問題分析管理問題診斷改制調(diào)查研究初步建議外部環(huán)境戰(zhàn)略問題戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]研究表明，過去20年與未來20年，我國(guó)電力消費(fèi)需求與經(jīng)濟(jì)同步持續(xù)增長(zhǎng)，特別是未來3年增長(zhǎng)較快中國(guó)經(jīng)濟(jì)與電力消費(fèi)增長(zhǎng)預(yù)測(cè)資料來源：北大縱橫整理戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]2002年以來，在電力消費(fèi)中占據(jù)70%以上份額的第二產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅猛，尤其是冶金、建材等高能耗產(chǎn)業(yè)增速在30%以上，這是我國(guó)近期電力需求高速增長(zhǎng)的主要原因戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]根據(jù)國(guó)家電網(wǎng)公司分析，無論近期與遠(yuǎn)期，我國(guó)新增裝機(jī)容量仍以火電為主我國(guó)近5年裝機(jī)容量結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)我國(guó)到2020年裝機(jī)容量結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)資料來源：北大縱橫整理戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]近年來盡管我國(guó)火電裝機(jī)容量隨著用電量增長(zhǎng)而持續(xù)增長(zhǎng)我國(guó)近年社會(huì)用電量（黃色為國(guó)電公司預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)）億千瓦時(shí)年我國(guó)近10年火電裝機(jī)容量（黃色為國(guó)電公司預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)）萬千瓦年資料來源：北大縱橫整理戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]但是由于國(guó)家對(duì)電力需求增長(zhǎng)估計(jì)不足，連續(xù)3年停止審批大型火電項(xiàng)目，致使2000年到2002年每年投產(chǎn)機(jī)組逐年下降戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]今后三年我國(guó)面臨較大區(qū)域不同程度的電力短缺平衡富裕季節(jié)缺缺電2003年我國(guó)缺電量分布圖單位：萬千瓦數(shù)據(jù)來源：金信信托戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]電力供應(yīng)不足在華東區(qū)域尤其嚴(yán)重戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]當(dāng)前，華東地區(qū)巨大的用電缺口以及安徽在華東地區(qū)火電投資方面所占具的明顯優(yōu)勢(shì)，使安徽及周邊地區(qū)一躍成為全國(guó)電源建設(shè)的最大區(qū)域市場(chǎng)之一到2010年，安徽開工新建2000萬千瓦，投產(chǎn)1260萬千瓦；到2020年再建3500萬千瓦。目前，七家電力公司草簽4400多萬千瓦。至2005年，華東電網(wǎng)需新增發(fā)電裝機(jī)1300萬千瓦；浙江提出三個(gè)“一千萬”目標(biāo)安徽火電投資優(yōu)勢(shì)煤炭資源豐富華東地區(qū)電力需求巨大地方政府支持投資成本低環(huán)保要求低各大發(fā)電商投資形成集群優(yōu)勢(shì)資料來源：北大縱橫整理戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]電力緊張導(dǎo)致我國(guó)電力投資扭轉(zhuǎn)了1993年來的持續(xù)下降趨勢(shì)。未來兩三年將是我國(guó)電力投資增長(zhǎng)周期中的高峰期，年均增長(zhǎng)率將在20%—40%之間戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]由于電源建設(shè)項(xiàng)目具有較強(qiáng)的規(guī)劃性和兩年左右的建設(shè)周期，預(yù)計(jì)我國(guó)缺電局面2006年可望得到一定程度的緩解戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]國(guó)家對(duì)電力行業(yè)的強(qiáng)計(jì)劃管理使電力建設(shè)行業(yè)具有很大的波動(dòng)性1972-2003年年裝機(jī)容量單位：萬千瓦資料來源：北大縱橫整理戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]特別是1999年的停建政策給電力建設(shè)行業(yè)帶來了巨大的沖擊1998年增長(zhǎng)10%，1999工程量下降7%，2000年工程量下降14%！2000年總承包產(chǎn)值下降58%,2001年又下降了10%，企業(yè)共有1036人內(nèi)退。安徽電建一公司總承包產(chǎn)值我國(guó)1995-2003年火電工程量數(shù)據(jù)來源：《中國(guó)電力企業(yè)管理》2001（9）戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]電力消費(fèi)電力供給電力生產(chǎn)由于電力投資主體對(duì)投資成本的日益關(guān)注，以及電建行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，使得電建企業(yè)面臨的壓力日益增大電力行業(yè)價(jià)值鏈由于電網(wǎng)的壟斷性以及國(guó)家對(duì)電力建設(shè)的強(qiáng)計(jì)劃管理，電網(wǎng)公司在價(jià)值鏈中占據(jù)最為有利的位置，發(fā)電公司居后2003年，全國(guó)工業(yè)企業(yè)資產(chǎn)回報(bào)率和銷售利潤(rùn)率分別為3.5%和5.1%，發(fā)電公司分別為7.1%和18.9%，國(guó)家電網(wǎng)公司為0.49%和1%電力建設(shè)電建設(shè)計(jì)與施工公司電力公司電網(wǎng)公司機(jī)構(gòu)與居民分包商施工企業(yè)設(shè)備供應(yīng)商設(shè)計(jì)院業(yè)主電力建設(shè)子行業(yè)價(jià)值鏈行業(yè)市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)程度高資料來源：北大縱橫整理戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]與此同時(shí)，國(guó)家對(duì)國(guó)有企業(yè)改革與電力體制改革相關(guān)政策的出臺(tái)，也將對(duì)電建企業(yè)未來發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響我國(guó)國(guó)有企業(yè)通過重組、聯(lián)合、兼并、租賃、承包經(jīng)營(yíng)、合資、轉(zhuǎn)讓國(guó)有產(chǎn)權(quán)和股份制、股份合作制等多種形式完成體制改革勢(shì)所必然國(guó)企改革廠網(wǎng)分離競(jìng)價(jià)上網(wǎng)電建企業(yè)重組主輔分離電力體制改革直接影響電力工程建設(shè)企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]精干主業(yè)、多元化及跨區(qū)域發(fā)展成為電建企業(yè)謀求長(zhǎng)期生存與發(fā)展的必然途徑，部分企業(yè)在業(yè)內(nèi)已走在了前列23浙江1上海2安徽2江蘇3福建1北京1天津1河北2內(nèi)蒙3山西3陜西3河南2黑龍江1吉林1遼寧4新疆1青海1甘肅1寧夏1四川2重慶1云南1廣西1廣東2江西1湖南1湖北1漸江電建多元化發(fā)展，多經(jīng)企業(yè)16家，資產(chǎn)6億元，從業(yè)4000人河北電建一公司定位:國(guó)際化的管理加骨干勞務(wù)型企業(yè)和建設(shè)行業(yè)引領(lǐng)者山東電建一公司業(yè)務(wù)發(fā)展到印度、省外有粵、閩、桂、滇、蘇、滬、疆、寧、晉、豫、蒙、陜資料來源：網(wǎng)上資料戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]公司當(dāng)前市場(chǎng)集中于安徽、江蘇，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷變化，企業(yè)未來將會(huì)面對(duì)越來越多強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅2004年公司市場(chǎng)：華電宿州電廠、華能巢湖電廠、國(guó)投宣城電廠、銅陵二電廠和馬二廠擴(kuò)建、南京第二熱電廠擴(kuò)建、合肥電廠擴(kuò)建、平圩電廠擴(kuò)建等項(xiàng)目市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈原因電力投資主體多元化，利益機(jī)制將會(huì)逐步完善，重利益輕血緣大勢(shì)所趨電力投資主體跨區(qū)域投資，打破了原來的地區(qū)投資主體壟斷格局，電建企業(yè)跨區(qū)域運(yùn)作勢(shì)在必然目前整體市場(chǎng)需求快速增長(zhǎng)促使電建企業(yè)無力向傳統(tǒng)區(qū)域外拓展，市場(chǎng)投資高峰過后電建能力將會(huì)明顯過剩，競(jìng)爭(zhēng)將趨激烈戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]回顧歷史，當(dāng)前的xxx公司經(jīng)歷一番波折之后呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)1989年以來xxx公司業(yè)務(wù)量統(tǒng)計(jì)當(dāng)前施工項(xiàng)目：安慶、銅陵、板橋、池州、六安、梅山、坂橋、徐塘當(dāng)前已簽約項(xiàng)目：阜陽、宿州、馬二廠擴(kuò)建當(dāng)前投標(biāo)項(xiàng)目：巢湖電廠、宣城電廠、銅陵二電廠、南京二熱電、合肥電廠、平圩電廠資料來源：一公司內(nèi)部資料戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]但經(jīng)橫向比較，xxxx一公司在業(yè)內(nèi)的排名并不領(lǐng)先2002年全國(guó)電建企業(yè)排名排名全年自行完成施工產(chǎn)值（萬元）勞動(dòng)生產(chǎn)率（元/人）工程質(zhì)量?jī)?yōu)良品率（%）單位名稱建筑業(yè)總產(chǎn)值單位名稱按建筑業(yè)計(jì)算單位名稱分部分項(xiàng)工程計(jì)算37上海電力建筑工程公司22660四川電力建設(shè)二公司119591安徽電建一公司97.438山西電力建設(shè)二公司21996甘肅火電工程公司118048四川電力建設(shè)二公司97.339內(nèi)蒙古電建一公司21381湖北省電建二公司117870江西省火電建設(shè)公司9740遼寧電力四公司18017廣東省電力一局116428遼寧電力二工程公司96.941上海電力安裝第二公司18004四川電力建設(shè)三公司113915四川電力建設(shè)三公司96.442西北電建第三工程公司17938內(nèi)蒙古電建二公司112915新疆電力建設(shè)公司95.743安徽電建二公司17693西北電建第一工程公司108129廣西電力建設(shè)公司95.444西北電建第一工程公司17160北京電力建設(shè)公司103450云南省火電建設(shè)公司95.345青?；痣姽こ坦?6934西北電建第三工程公司103320山西電建一公司95.146上海電力安裝第一公司16852安徽電建一公司102300青?；痣姽こ坦?547福建第一電力建設(shè)公司16705山西電建二公司一分公司101425山西省電建二公司94.748安徽電建一公司16593上海電力建筑工程公司100265山西省電建三公司94.7資料來源：電建協(xié)會(huì)資料戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]面對(duì)機(jī)遇與挑戰(zhàn)，確定未來的發(fā)展戰(zhàn)略成為安徽電建一公司當(dāng)前最重要的問題電力建設(shè)市場(chǎng)持續(xù)增長(zhǎng)，特別是未來3年增長(zhǎng)較快華東地區(qū)成為電力建設(shè)的重要市場(chǎng)無論近期遠(yuǎn)期，火電投資是我國(guó)電力投資的主體國(guó)企改革與電力體制改革給予相關(guān)優(yōu)惠政策國(guó)家政策的不確定性帶來電力行業(yè)的波動(dòng)性很大電力投資主體對(duì)投資建設(shè)的要求日益提高區(qū)域市場(chǎng)壟斷格局逐步打破火電施工企業(yè)競(jìng)相變革，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈其他社會(huì)資本將進(jìn)入市場(chǎng)新一輪建設(shè)高潮之后，電建行業(yè)面臨重新洗牌的可能市場(chǎng)機(jī)遇潛在挑戰(zhàn)戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]導(dǎo)讀戰(zhàn)略問題分析管理問題診斷改制調(diào)查研究初步建議外部環(huán)境戰(zhàn)略問題戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]業(yè)務(wù)分析表明，火電施工業(yè)務(wù)是xxx公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)生存與發(fā)展尚未起到支撐作用xxx公司近3年產(chǎn)值結(jié)構(gòu)其中計(jì)算機(jī)9800萬元、房地產(chǎn)2000萬元、皖能1200萬元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)分析火電施工是收入與利潤(rùn)的主要來源計(jì)算機(jī)、皖能屬于流通業(yè)務(wù)，以當(dāng)前的營(yíng)業(yè)收入而言規(guī)模很小，利潤(rùn)貢獻(xiàn)也較小房地產(chǎn)業(yè)務(wù)屬于短線業(yè)務(wù)，對(duì)企業(yè)發(fā)展支持小數(shù)據(jù)來源：一公司內(nèi)部資料戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]盡管未來計(jì)算機(jī)發(fā)展速度很快，但由于業(yè)務(wù)特征所限，難以成長(zhǎng)為企業(yè)未來主業(yè)業(yè)務(wù)特征從事本區(qū)域計(jì)算機(jī)產(chǎn)品銷售2003年收入9800萬元，利潤(rùn)不到100萬元；2004年預(yù)計(jì)銷售額1.5億元，利潤(rùn)預(yù)測(cè)120萬元近兩年發(fā)展較快，銷售收入平均增長(zhǎng)速度在45%左右銷售額利潤(rùn)率不到1%由于該業(yè)務(wù)市場(chǎng)成熟，競(jìng)爭(zhēng)激烈，作為行業(yè)內(nèi)大企業(yè)的經(jīng)銷商而言發(fā)展壯大極為困難業(yè)務(wù)價(jià)值由于該業(yè)務(wù)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，難以做大，公司不可能將其做為未來的主要經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)進(jìn)行操作該業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)較好，能夠?yàn)楣咎峁┥倭坷麧?rùn)，企業(yè)對(duì)其應(yīng)放開搞活，關(guān)注的重點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)防范數(shù)據(jù)來源：一公司內(nèi)部資料戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]致遠(yuǎn)租賃公司為主業(yè)提供周轉(zhuǎn)材料支持，是主業(yè)的輔助業(yè)務(wù)，外部有一定市場(chǎng)潛力，業(yè)務(wù)特征從事周轉(zhuǎn)材料租賃服務(wù)，有效節(jié)約材料成本2003年收入1058萬元，其中768萬元為內(nèi)部交易業(yè)務(wù)規(guī)模大小受制于建筑市場(chǎng)行情與固定資產(chǎn)規(guī)模業(yè)務(wù)價(jià)值能夠?yàn)橹鳂I(yè)提供輔助支持有利于保證項(xiàng)目進(jìn)度，樹立企業(yè)品牌形象與主業(yè)關(guān)聯(lián)度大，便于改制操作適度增加投入，保證主業(yè)運(yùn)作戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]未來焊接公司未來不能為企業(yè)提供大量利潤(rùn)，但是對(duì)主業(yè)發(fā)展的提供有力支持業(yè)務(wù)特征從事焊接技術(shù)培訓(xùn)，為企業(yè)與社會(huì)提供無損檢測(cè)服務(wù)2003年收入200萬元，2004年預(yù)計(jì)600萬元業(yè)務(wù)技術(shù)含量高受市場(chǎng)與能力影響，業(yè)務(wù)規(guī)模難以做大業(yè)務(wù)價(jià)值對(duì)企業(yè)利潤(rùn)價(jià)值貢獻(xiàn)不大能夠?yàn)橹鳂I(yè)提供有力的技術(shù)支持資質(zhì)有利于樹立企業(yè)品牌形象數(shù)據(jù)來源：一公司內(nèi)部資料戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]房地產(chǎn)業(yè)務(wù)目前屬于高收入與高利潤(rùn)的業(yè)務(wù)，但是由于企業(yè)在該業(yè)務(wù)方面能力明顯不足，難以持續(xù)運(yùn)作業(yè)務(wù)特征房地產(chǎn)業(yè)務(wù)是公司基于市場(chǎng)機(jī)會(huì)考慮介入的業(yè)務(wù)目前房地產(chǎn)公司還是項(xiàng)目型公司就合肥市場(chǎng)而言，目前業(yè)務(wù)運(yùn)作的關(guān)鍵成功因素是土地獲取能力與資金支撐能力；市場(chǎng)相對(duì)成熟后，業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵因素是市場(chǎng)研究策劃能力、項(xiàng)目組織管理能力以及融資能力就公司而言，持續(xù)運(yùn)作能力明顯不足業(yè)務(wù)價(jià)值基于市場(chǎng)機(jī)會(huì)短線運(yùn)作能夠?yàn)槠髽I(yè)提供短期收益作為長(zhǎng)期性的業(yè)務(wù)運(yùn)作公司需要慎重考慮戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]致遠(yuǎn)總公司寄生于公司主業(yè)，經(jīng)營(yíng)管理能力十分薄弱，已成為企業(yè)的包袱業(yè)務(wù)特征集體性質(zhì)企業(yè)從事電子秤、鋼結(jié)構(gòu)、防盜門的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)鋼結(jié)構(gòu)是其主要業(yè)務(wù)，但其生存寄托于主業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力明顯不足業(yè)務(wù)價(jià)值以致遠(yuǎn)總公司當(dāng)前的狀況而言不僅對(duì)企業(yè)的潛在價(jià)值不大，而且是企業(yè)的包袱以相關(guān)資產(chǎn)安置相關(guān)人員退出相關(guān)業(yè)務(wù)是公司的可能方向戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]此外就主業(yè)而言，由于受行業(yè)特點(diǎn)與內(nèi)部資源與能力所限，不足以支撐企業(yè)未來增長(zhǎng)的目標(biāo)電建市場(chǎng)受外部環(huán)境變化大，特別是未來幾年市場(chǎng)會(huì)出現(xiàn)又一輪周期性波動(dòng)2010年后，考慮環(huán)境因素，火電廠建設(shè)市場(chǎng)整體比例可能縮小市場(chǎng)有限，國(guó)內(nèi)近60家電建企業(yè)實(shí)力相當(dāng)，因此，不太可能出現(xiàn)一家電建企業(yè)會(huì)占有很高市場(chǎng)率的情況安徽電建一公司的電建業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的空間有限公司項(xiàng)目管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、核心工種技能人員以及大型機(jī)械設(shè)備是決定主業(yè)發(fā)展規(guī)模的關(guān)鍵因素歷史上做過最大的產(chǎn)值是1998年的4.56億元現(xiàn)在預(yù)計(jì)未來2－3年的年產(chǎn)值約10億左右在上述關(guān)鍵因素不發(fā)生大的變化的情況下，未來的工程量不可能更大突破企業(yè)發(fā)展示意主業(yè)發(fā)展示意數(shù)據(jù)來源：一公司內(nèi)部資料戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]據(jù)上可以判斷，公司需要培育二三層面業(yè)務(wù)，才能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)良性快速滾動(dòng)發(fā)展租賃、致遠(yuǎn)總公司、焊接、皖能幾個(gè)輔業(yè)公司，依賴主業(yè)生存，現(xiàn)階段不形成獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元。而且各公司缺少規(guī)劃及分類，業(yè)務(wù)之間不能夠良性互動(dòng)發(fā)展。規(guī)模小，利潤(rùn)低時(shí)間利潤(rùn)第三層面第一層面火電建設(shè)輔助業(yè)務(wù)第二層面？？未來計(jì)算機(jī)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)低，公司在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)具備一定競(jìng)爭(zhēng)力房地產(chǎn)，以項(xiàng)目為導(dǎo)向，市場(chǎng)吸引力大，實(shí)力不足小弱強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力計(jì)算機(jī)房地產(chǎn)市場(chǎng)吸引力戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]公司要將火電施工業(yè)務(wù)做強(qiáng)做精，必須把握行業(yè)關(guān)鍵成功因素行業(yè)成功關(guān)鍵因素分包能力市場(chǎng)能力施工能力項(xiàng)目管理能力機(jī)械設(shè)備能力特殊工種作業(yè)能力成本控制能力尋找電建行業(yè)的關(guān)鍵成功因素，把火電施工業(yè)務(wù)做強(qiáng)做精業(yè)績(jī)品牌口碑標(biāo)價(jià)關(guān)鍵人物的維系組合社會(huì)資源能力品牌與信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)控制戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]公司在一些關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力上存在不足，需要在未來發(fā)展中著力培養(yǎng)評(píng)估安徽電建一公司的行業(yè)地位，優(yōu)劣勢(shì)分析及如何培養(yǎng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。組合社會(huì)資源能力品牌與信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)控制業(yè)績(jī)品牌口碑標(biāo)價(jià)關(guān)鍵人物的維系分包能力市場(chǎng)能力施工能力項(xiàng)目管理能力機(jī)械設(shè)備能力特殊工種作業(yè)能力成本控制能力較強(qiáng)能力一般能力缺乏精干組織、人員培養(yǎng)核心隊(duì)伍成本核算，加強(qiáng)控制工程質(zhì)量、進(jìn)度保證品牌形象建設(shè)客戶關(guān)系維護(hù)新市場(chǎng)新客戶挖掘培育與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)營(yíng)造相關(guān)的核心能力低價(jià)值外協(xié)外包加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]當(dāng)前公司主業(yè)以傳統(tǒng)施工總承包模式運(yùn)營(yíng)，未來發(fā)展目標(biāo)明確經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵點(diǎn)勞務(wù)分包技術(shù)勞務(wù)分包傳統(tǒng)施工總承包管理技術(shù)型施工總承包管理設(shè)計(jì)型工程總承包管理型工程總承包輸出勞務(wù)以技術(shù)為核心勞務(wù)輸出施工隊(duì)伍以我為主技術(shù)型施工以我為主，勞務(wù)外包自己負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)與項(xiàng)目管理，施工外包設(shè)計(jì)、施工外包，負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體管理低成本勞動(dòng)力核心專業(yè)技術(shù)資質(zhì)、成本控制能力、施工組織能力資質(zhì)、資金、核心專業(yè)技術(shù)、分包能力資質(zhì)、資金、分包管理能力資質(zhì)、資金、資源整合能力、分包管理能力戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]導(dǎo)讀戰(zhàn)略問題分析管理問題診斷改制調(diào)查研究初步建議關(guān)鍵問題具體分析戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]目標(biāo)導(dǎo)向診斷分析邏輯圖企業(yè)價(jià)值最大化近期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)利潤(rùn)收入成本客戶關(guān)系品牌形象資源積累能力培養(yǎng)回款合同額工程成本工程進(jìn)度工程質(zhì)量工程安全客戶服務(wù)回款目標(biāo)管理職能支持客戶關(guān)系項(xiàng)目量項(xiàng)目標(biāo)價(jià)費(fèi)用支出費(fèi)用支出市場(chǎng)營(yíng)銷職能管理項(xiàng)目運(yùn)作人力資源物資資源資金資源支持機(jī)械戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]就長(zhǎng)期目標(biāo)而言，公司資源積累與能力培養(yǎng)明顯不足企業(yè)價(jià)值最大化近期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)客戶關(guān)系品牌形象資源積累能力培養(yǎng)與直接客戶關(guān)系良好與五大發(fā)電公司高層關(guān)系較弱品牌形象較好，這得既益于魯班獎(jiǎng)影響，但最根本的是由于項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理好，工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全能夠得到較好的保障人才：盡管前些年鍛煉了一批隊(duì)伍，但是企業(yè)仍然缺乏高素質(zhì)的管理人員與技術(shù)人員資金：積累不足設(shè)備：機(jī)械老化，當(dāng)前嚴(yán)重不足市場(chǎng)營(yíng)銷能力：新市場(chǎng)拓展能力弱成本控制能力：弱施工組織能力：較強(qiáng)資源整合能力：分包商管理能力弱、不善于利用外部資源特殊工種作業(yè)能力：不能滿足當(dāng)前業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]就公司盈利能力而言，當(dāng)前明顯低于我國(guó)同行業(yè)的平均水平2000年2003年利潤(rùn)率較2000年的河北電建低8個(gè)百分點(diǎn)數(shù)據(jù)來源：協(xié)會(huì)資料戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]近三年公司資本獲利能力雖然略有增長(zhǎng)，但是仍然遠(yuǎn)低于市場(chǎng)貸款利率資本凈利率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率工程收入凈利率權(quán)益乘數(shù)總資產(chǎn)凈利率1.97%1.67%2.21%0.42%0.41%0.55%0.98%0.84%0.7%14562.816593.426950.64.694.14.0201年02年03年平均資產(chǎn)工程結(jié)算收入工程結(jié)算收入凈利××÷÷365683386633983142.94139.4187.680.430.490.79資本的盈利能力總資產(chǎn)的盈利能力雖然收入逐年增加,但利潤(rùn)率卻呈下降之勢(shì)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率有所提高財(cái)務(wù)杠桿數(shù)據(jù)來源：北大縱橫分析戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]其主要原因是企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率過高、業(yè)務(wù)收益水平較低工程結(jié)算收入26950.6工程成本22281.16管理費(fèi)用4031.8主營(yíng)稅金及附加1209財(cái)務(wù)費(fèi)用102.09全部成本27624.05其它利潤(rùn)953.61所得稅92.48凈利187.68工程結(jié)算收入26950.6工程收入凈利率0.7%工程結(jié)算收入26950.6長(zhǎng)期資產(chǎn)年初14803.79年末14920.05其它流動(dòng)資產(chǎn)年初4591.78年末5221.82現(xiàn)金、有價(jià)證券年初6428.17年末7990.36應(yīng)收帳款年初7874.58年末5891.58存貨年初148.376年末95.7流動(dòng)資產(chǎn)年初19042.91年末19199.46資產(chǎn)總額年初33846.7年末34119.51資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.79總資產(chǎn)凈利率0.55%權(quán)益乘數(shù)4.02=1÷(1-資產(chǎn)負(fù)債率)資本凈利率2.21%資產(chǎn)負(fù)債率一直在75％以上，在資本凈利率低于市場(chǎng)利率，負(fù)債經(jīng)營(yíng)能力不強(qiáng)的情況下，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)很大，如果過度負(fù)債經(jīng)營(yíng)不善，利潤(rùn)滑坡，財(cái)務(wù)杠桿的作用會(huì)進(jìn)一步降低資本凈利率，甚至可能資不抵債而破產(chǎn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率比上年增加0.3次，其中：存貨周轉(zhuǎn)率183.23,比上年75.7次增加了106.86次，存貨占用資金大幅減少應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率3.92，比上年2.42增加了1.5次從上圖可以看出，公司每年產(chǎn)值與總成本費(fèi)用之間空間很微小，工程收益水平很低數(shù)據(jù)來源：北大縱橫分析戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]工程利潤(rùn)率降低是造成業(yè)務(wù)收益水平過低的主要因素工程結(jié)算成本管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用利潤(rùn)總額成本費(fèi)用利潤(rùn)率成本費(fèi)用總額01年02年03年180.6202.71280.1614276.9216543.4226415.051.26%1.23%1.06%01年02年03年9492.0512667.3522281.164746.07cnshu.534031.838.8153.54102.0914562.816593.426950.665.18%76..34%82.67%32.59%22.43%14.96%0.27%0.93%0.38%施工產(chǎn)值成本/產(chǎn)值管理費(fèi)用/產(chǎn)值財(cái)務(wù)費(fèi)用/產(chǎn)值成本占產(chǎn)值的比重越來越大每一百元成本費(fèi)用總消耗的盈利能力在逐漸降低數(shù)據(jù)來源：北大縱橫分析戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]工程利潤(rùn)率降低是由于工程標(biāo)價(jià)降低與工程成本提升所致工程利潤(rùn)率降低工程標(biāo)價(jià)降低工程成本上升主要原因前2年火電建設(shè)項(xiàng)目少，競(jìng)爭(zhēng)激烈企業(yè)出于維持目的采取低價(jià)策略爭(zhēng)取項(xiàng)目主要原因近幾年建材連續(xù)漲價(jià)物資采購(gòu)層級(jí)的劃分是按金額而不是類別，無法利用集中采購(gòu)獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)缺乏預(yù)算定額，控制沒有標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]項(xiàng)目運(yùn)作從管理控制、資源支持以及項(xiàng)目運(yùn)作來分析……公司決策與職能層人材機(jī)資金市場(chǎng)營(yíng)銷組織管理計(jì)劃管理績(jī)效管理財(cái)務(wù)管理信息管理支持部門管理主線主要資源成本質(zhì)量進(jìn)度安全項(xiàng)目重心戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]管理控制問題管理主線組織管理計(jì)劃管理績(jī)效管理財(cái)務(wù)管理管理模式不適合現(xiàn)有業(yè)務(wù)的有效運(yùn)作公司機(jī)關(guān)、項(xiàng)目部、專業(yè)公司之間責(zé)權(quán)利界定不清公司目前的計(jì)劃較粗放，不能有效指導(dǎo)多項(xiàng)目的管理與控制缺乏歷史數(shù)據(jù)積累導(dǎo)致項(xiàng)目預(yù)算缺失，控制沒有標(biāo)準(zhǔn)針對(duì)項(xiàng)目管理的績(jī)效管理體系沒有建立薪酬激勵(lì)缺乏業(yè)績(jī)導(dǎo)向核算體系：不能全面反映單位項(xiàng)目的成本審計(jì)：針對(duì)項(xiàng)目的審計(jì)職能不足資金管理：缺乏過程控制信息管理MIS系統(tǒng)功能沒有充分發(fā)揮工程報(bào)表不及時(shí)不完整財(cái)務(wù)信息沒有實(shí)現(xiàn)同平臺(tái)操作戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]資源支持問題資源支持人機(jī)材資金公司層面人力資源管理缺位專業(yè)公司選人、考核人，項(xiàng)目部用人，責(zé)權(quán)不匹配機(jī)械緊缺，使用效率不高，機(jī)械設(shè)備在各項(xiàng)目部之間存在余缺不均對(duì)各項(xiàng)目共用的材料沒有集中采購(gòu)，缺乏規(guī)模效益缺乏詳細(xì)的采購(gòu)計(jì)劃，不能合理確定采購(gòu)批次和批量及時(shí)滿足項(xiàng)目需要資金集中管理較好地發(fā)揮了資金在項(xiàng)目之間的橫向拆借和縱向調(diào)劑功能戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]項(xiàng)目運(yùn)作管理問題項(xiàng)目運(yùn)作成本質(zhì)量進(jìn)度服務(wù)沒有明確成本責(zé)任主體成本控制缺乏標(biāo)準(zhǔn)二三級(jí)質(zhì)檢職能重疊資料管理沒有與質(zhì)量管理很好結(jié)合資源調(diào)配與進(jìn)度不匹配缺乏深層次成本、進(jìn)度、質(zhì)量的綜合分析否決性指標(biāo)，控制較好安全缺乏為業(yè)主服務(wù)，提供附加價(jià)值意識(shí)戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]根本原因缺乏項(xiàng)目預(yù)算缺乏績(jī)效管理缺乏歷史數(shù)據(jù)戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]導(dǎo)讀戰(zhàn)略問題分析管理問題診斷改制調(diào)查研究初步建議關(guān)鍵問題具體分析戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，公司管理控制的重心逐漸轉(zhuǎn)移到了項(xiàng)目部上困難時(shí)期井噴時(shí)期成本中心專業(yè)公司（同時(shí)又是二級(jí)利潤(rùn)中心）管控主體管控對(duì)象目標(biāo)專業(yè)公司小項(xiàng)目部項(xiàng)目部（純粹的成本中心）公司項(xiàng)目部高效合理利用有限資源，對(duì)多個(gè)大項(xiàng)目進(jìn)行有效管理，實(shí)現(xiàn)公司利益最大化，積累發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)化整為零，養(yǎng)活隊(duì)伍，為公司減輕負(fù)擔(dān)在困難時(shí)期，工作量不飽和，人力和設(shè)備等資源過剩，公司及時(shí)調(diào)整策略，采取放手搞活的管理方式，弱化了公司層面的控制，解決了當(dāng)時(shí)生存的實(shí)際問題。隨著電建市場(chǎng)井噴期的到來，一公司的大項(xiàng)目增多，資源處于緊張狀態(tài)，必須強(qiáng)化公司層面對(duì)項(xiàng)目部的管理控制與資源調(diào)配戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]公司需要通過經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算管理、績(jī)效管理等手段加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的管理控制主要管理控制手段項(xiàng)目部…經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算管理項(xiàng)目核算資金管理內(nèi)部審計(jì)績(jī)效管理戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]計(jì)劃管理是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與控制的重要手段公司戰(zhàn)略目標(biāo)回顧公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行10月中旬—11月中旬11月中旬—1月底全年根據(jù)年度回顧的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定并下達(dá)年度總體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)制定年度生產(chǎn)計(jì)劃分管領(lǐng)導(dǎo)審閱提出修改意見提出修改意見進(jìn)入年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃(預(yù)算)執(zhí)行流程不批準(zhǔn)編制年度生產(chǎn)財(cái)務(wù)預(yù)算職能部門制定年度管理工作計(jì)劃職能部門編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算經(jīng)理辦公會(huì)審批通過批準(zhǔn)與各部門和項(xiàng)目部、分子公司反復(fù)溝通，擬定公司整體年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算與各部門、項(xiàng)目部、分子公司溝通落實(shí)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)，并簽定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書不通過項(xiàng)目部/分子公司制定年度經(jīng)營(yíng)工作計(jì)劃項(xiàng)目部/分子公司編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]公司目前計(jì)劃制定較為粗放，缺乏針對(duì)多項(xiàng)目管理的系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃合同部財(cái)務(wù)部工程部產(chǎn)值資金計(jì)劃總產(chǎn)值計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃主要財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)劃形象進(jìn)度計(jì)劃工程質(zhì)量計(jì)劃勞動(dòng)生產(chǎn)率計(jì)劃?rùn)C(jī)械大修計(jì)劃人力資源部安全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的主要指標(biāo)固定資產(chǎn)投資計(jì)劃技術(shù)裝備計(jì)劃設(shè)備購(gòu)置計(jì)劃目前公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃由合同管理部制定，實(shí)際上是一個(gè)匯總文件。計(jì)劃制定的粗放導(dǎo)致管理的粗放：沒有關(guān)于多項(xiàng)目的系統(tǒng)的人工計(jì)劃，只有按照省公司統(tǒng)計(jì)口徑設(shè)計(jì)的勞動(dòng)生產(chǎn)率計(jì)劃，對(duì)指導(dǎo)生產(chǎn)沒有太多意義缺乏公司層面的材料需求計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃，材料質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)也沒有統(tǒng)一?，F(xiàn)象：物資管理部不清楚到底需要多少料，項(xiàng)目部用完了又申買；往往次日要用料，才匆忙招標(biāo)，無法篩選供應(yīng)商，不能保證合理價(jià)格和合格質(zhì)量產(chǎn)值資金計(jì)劃是根據(jù)各項(xiàng)目合同支付條款加總而成的，相當(dāng)于年度收入計(jì)劃。沒有制定與進(jìn)度匹配的工程支出計(jì)劃，導(dǎo)致審核項(xiàng)目部上報(bào)的月工作量時(shí)，沒有判斷依據(jù)，只能憑經(jīng)驗(yàn)，不太離譜即可。對(duì)于明顯感覺不合理的工作量，只能由合同部強(qiáng)制審減，（3月份梅山報(bào)3000多萬，后減至1900多萬.池州項(xiàng)目想節(jié)約工期提前結(jié)束，于是將后三月的工作量一次上報(bào)，但合同部只有合同節(jié)點(diǎn)，沒有相應(yīng)細(xì)化的計(jì)劃依據(jù)作支撐，只好要求項(xiàng)目部按部就班報(bào)工作量.）開會(huì)討論人機(jī)資金進(jìn)度材戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]施工企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率計(jì)劃根據(jù)省公司的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)而設(shè)計(jì)，對(duì)項(xiàng)目管理沒有指導(dǎo)意義，不是真正實(shí)用的人力資源計(jì)劃！計(jì)劃指導(dǎo)性不強(qiáng)，為計(jì)劃而計(jì)劃資料來源：一公司內(nèi)部資料資料來源：一公司內(nèi)部資料戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]預(yù)算是計(jì)劃執(zhí)行的重要手段，績(jī)效管理的重要依據(jù)“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，建立全面預(yù)算管理制度，尤其是工程成本預(yù)算應(yīng)該是下一步重點(diǎn)進(jìn)行的工作。戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃工程收入預(yù)算資本預(yù)算工程成本預(yù)算管理費(fèi)用與財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算分包支出預(yù)算材料設(shè)備預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計(jì)利潤(rùn)表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表其他費(fèi)用預(yù)算戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]公司沒有實(shí)際意義上的工程成本預(yù)算，無法發(fā)揮對(duì)工程項(xiàng)目的約束和服務(wù)作用原因分析問題描述業(yè)主項(xiàng)目匆忙上馬，邊設(shè)計(jì)邊施工，施工圖紙不及時(shí)，導(dǎo)致工程概算滯后公司以前沒有重視經(jīng)營(yíng)管理，成本觀念淡薄，缺乏歷史資料的積累有經(jīng)驗(yàn)的概預(yù)算人員緊缺無法落實(shí)項(xiàng)目各級(jí)管理人員的責(zé)任和目標(biāo)，無法做到事前心中有數(shù)，從而增加決策的效率無法判斷成本與費(fèi)用的支出是否合理，是否與相應(yīng)的進(jìn)度相匹配，不能為財(cái)務(wù)部門監(jiān)督與信息稽核提供更加有力的依據(jù)公司對(duì)各項(xiàng)目提供資源支持缺乏科學(xué)依據(jù)無法為績(jī)效考核提供依據(jù)，不利于建立公平合理的績(jī)效考核和薪酬體系…………目前公司主要以兩種方式確定定額：劃塊切分套用定額戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]按照中標(biāo)價(jià)劃塊切分，沒有標(biāo)價(jià)分離，不能夠反映項(xiàng)目真實(shí)成本構(gòu)成，使得各項(xiàng)目考核管理中起點(diǎn)不公平總公司建筑電儀熱動(dòng)焊接機(jī)械項(xiàng)目部工程處工程處工程處工程處工程處20％10％10％不是項(xiàng)目真實(shí)成本構(gòu)成，是節(jié)節(jié)留利后的余額，不能作為預(yù)算依據(jù)，造成項(xiàng)目在執(zhí)行中出現(xiàn)偏差，無法準(zhǔn)確控制項(xiàng)目成本，對(duì)于項(xiàng)目的考核與激勵(lì)失去基礎(chǔ)在簽訂項(xiàng)目責(zé)任書的時(shí)候，就已經(jīng)獲得經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn)或承擔(dān)經(jīng)營(yíng)性虧損，各項(xiàng)目起點(diǎn)不一，容易導(dǎo)致項(xiàng)目考核缺乏公平中標(biāo)項(xiàng)目肥瘦不一管理費(fèi)用提留數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部訪談?dòng)涗洃?zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]有些項(xiàng)目套用不同版本的定額，使得實(shí)際操作僵化、市場(chǎng)應(yīng)變單一傳統(tǒng)的以定額為依據(jù)、施工圖預(yù)算為基礎(chǔ)的計(jì)價(jià)模式，將量、價(jià)、費(fèi)因素混淆，量?jī)r(jià)合一，量變與價(jià)變含混不明，使得實(shí)際操作僵化、市場(chǎng)應(yīng)變單一，進(jìn)而一度造成對(duì)工程定額的作用、甚至去留問題產(chǎn)生疑惑與動(dòng)搖。資料來源：內(nèi)部訪談?dòng)涗泝?nèi)部合同額＝施工圖紙預(yù)算×人材機(jī)定額行業(yè)定額地方定額96版01版98版00版根據(jù)項(xiàng)目來源，電力系統(tǒng)的工程項(xiàng)目采用行業(yè)定額，安徽省的項(xiàng)目用地方定額，一般在投標(biāo)時(shí)業(yè)主有規(guī)定采用何種定額。一公司在確定有些項(xiàng)目?jī)?nèi)部的責(zé)任額時(shí)也比照大合同套用相應(yīng)的定額標(biāo)準(zhǔn)不同定額規(guī)定的人材機(jī)單價(jià)不同，一般說來，行業(yè)定額高于地方定額不同版本的定額，規(guī)定的價(jià)格調(diào)整系數(shù)不一樣，與市場(chǎng)差距程度不一戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]總公司對(duì)各項(xiàng)目部的資金集中控制，杜絕了資金外流，有效的發(fā)揮了橫向拆借和縱向調(diào)劑職能，減少現(xiàn)金沉淀財(cái)務(wù)部項(xiàng)目部A項(xiàng)目部B開戶行總公司銀行銀行業(yè)主供應(yīng)商分包商外埠賬號(hào)A外埠賬號(hào)B工程款材料款分包款下?lián)芸顟?zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]項(xiàng)目部多頭開戶，總公司無法及時(shí)了解資金動(dòng)態(tài)，進(jìn)而了解工程進(jìn)度情況；資金流向不清楚，只能通過項(xiàng)目部上月填報(bào)的次月資金使用計(jì)劃書面了解其資金使用意向，不能掌握實(shí)際情況；支出缺乏有效控制，項(xiàng)目經(jīng)理簽字便可，公司只是象征性的審核，有權(quán)限審批制度沒執(zhí)行；但是目前仍存在一些資金管理粗放、監(jiān)控不力的問題下?lián)苜Y金只控制總額，資金結(jié)算分散資金使用效率不高缺乏考核激勵(lì)機(jī)制，對(duì)項(xiàng)目預(yù)算內(nèi)資金不講求節(jié)約；余缺調(diào)劑不力，閑置與短缺并存，苦樂不均，不利于提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，減少對(duì)外貸款，節(jié)約資金成本；在資金狀況良好，償付能力較強(qiáng)的情況下，不能科學(xué)選擇合適的時(shí)點(diǎn)支付各類應(yīng)付款項(xiàng)，從而既建立企業(yè)信用，又爭(zhēng)取到較大的現(xiàn)金折扣

資金預(yù)算較“虛”對(duì)項(xiàng)目部每月上報(bào)的資金收支計(jì)劃和使用計(jì)劃缺乏審核，公司據(jù)其直接匯總，不僅影響資金收支預(yù)測(cè)的全面合理性，而且不能防止各項(xiàng)目部出于自身小團(tuán)體利益考慮多報(bào)預(yù)算的情況；戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]及時(shí)、準(zhǔn)確、完備的項(xiàng)目核算體系沒有建立起來成本歸集對(duì)象不明：成本中心從專業(yè)公司到項(xiàng)目部的轉(zhuǎn)變還沒有完全在帳務(wù)上得以體現(xiàn)，很少有人過問單位項(xiàng)目的成本，盈虧不清，也無人負(fù)責(zé)；財(cái)務(wù)委派制需要完善：除科長(zhǎng)外，項(xiàng)目部財(cái)務(wù)人員都在項(xiàng)目部領(lǐng)工資，造成財(cái)務(wù)信息的可信度和財(cái)務(wù)監(jiān)控力度減弱；沒有建立合理的項(xiàng)目核算方法：不能全面反映公司層次的項(xiàng)目總成本和項(xiàng)目部層次的制造成本，不能合理區(qū)分經(jīng)營(yíng)效益和管理效益;財(cái)務(wù)信息平臺(tái)不相通不統(tǒng)一：各項(xiàng)目部目前使用的財(cái)務(wù)軟件運(yùn)行在獨(dú)立服務(wù)器上，成為信息孤島，各自為政造成各項(xiàng)目會(huì)計(jì)核算口徑不一的局面；過程控制出現(xiàn)斷層：由于公司無法共享項(xiàng)目部的信息，總公司財(cái)務(wù)部只是對(duì)各項(xiàng)目部每月上報(bào)的收入和成本進(jìn)行簡(jiǎn)單加總，無法進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控；缺乏及時(shí)有效的財(cái)務(wù)分析，不能為領(lǐng)導(dǎo)者提供及時(shí)的決策依據(jù)專業(yè)工程處分包隊(duì)伍項(xiàng)目部報(bào)帳實(shí)時(shí)審核每月匯總過程監(jiān)控缺失總公司信息孤島戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]針對(duì)項(xiàng)目的審計(jì)職能發(fā)揮不足，難以保證財(cái)會(huì)信息的一致性、客觀性與完整性，以實(shí)現(xiàn)可控、在控財(cái)務(wù)收支審計(jì)分包審計(jì)承包審計(jì)內(nèi)控審計(jì)合同審計(jì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)主要針對(duì)輔營(yíng)公司，每3年審一次，周期太長(zhǎng)對(duì)項(xiàng)目部沒有定期進(jìn)行收支審計(jì)只是審稿，沒有介入合同履行工程合同評(píng)審滯后，沒有有效規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)。比如工作量變更該業(yè)主簽字沒簽，手續(xù)不合法，為日后留下缺口受制于業(yè)主主要側(cè)重審計(jì)流程是否規(guī)范，財(cái)務(wù)制度是否執(zhí)行沒有以項(xiàng)目為對(duì)象控制成本對(duì)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)承包的審計(jì)與事務(wù)所合作，所有分包項(xiàng)目必須經(jīng)過審計(jì)才能支付，有效控制了成本離任審計(jì)。沒有涉及項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任審計(jì)目前審計(jì)主要工作停留在對(duì)專業(yè)公司和輔營(yíng)的收支與成本核算的真實(shí)性上，對(duì)項(xiàng)目的審計(jì)僅限于合同審計(jì)、發(fā)包流程的規(guī)范和分包決算審核戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]科學(xué)合理的績(jī)效管理是管理控制的核心內(nèi)容根據(jù)年終業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果決定物質(zhì)及非物質(zhì)獎(jiǎng)懲設(shè)計(jì)并實(shí)施有重大影響并可行的激勵(lì)體制確定績(jī)效考核指標(biāo)建立與業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)體制考核績(jī)效的完成情況根據(jù)考評(píng)兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲項(xiàng)目部定期向公司匯報(bào)實(shí)際業(yè)績(jī)達(dá)成狀況制定提高和改善業(yè)績(jī)的方案設(shè)計(jì)主要考核指標(biāo)決定主要考核指標(biāo)的權(quán)重評(píng)議和修正關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)并量化目標(biāo)商議及簽定合同戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]目前公司對(duì)項(xiàng)目部的績(jī)效體系沒有建立起來，重要環(huán)節(jié)缺失，缺乏系統(tǒng)考慮

沒有系統(tǒng)、完整的績(jī)效管理計(jì)劃目標(biāo)管理體系不完善，一般員工沒有業(yè)績(jī)目標(biāo)對(duì)項(xiàng)目部業(yè)績(jī)考核的指標(biāo)設(shè)立不合理表現(xiàn)：內(nèi)部定額無論按切塊還是套定額計(jì)算都缺乏科學(xué)性針對(duì)性不強(qiáng)，不同崗位目標(biāo)不同

表現(xiàn)：對(duì)中層干部主要從德能績(jī)勤四個(gè)方面考核缺乏對(duì)績(jī)效目標(biāo)的輔導(dǎo)和溝通缺乏績(jī)效管理系統(tǒng)，不能隨時(shí)跟蹤和記錄業(yè)績(jī)情況缺乏持續(xù)的績(jī)效溝通，不能確?？?jī)效信息的正確性績(jī)效考核不能支持業(yè)務(wù)運(yùn)作；指標(biāo)缺乏可衡量性，對(duì)定性指標(biāo)缺乏細(xì)化的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不嚴(yán)肅。比如：目前只有兩個(gè)項(xiàng)目部與公司簽訂了責(zé)任書對(duì)項(xiàng)目沒有相應(yīng)的階段性考核，隨機(jī)性強(qiáng)考核結(jié)果缺乏應(yīng)用考核結(jié)果沒有溝通和反饋考核結(jié)果沒有與業(yè)績(jī)掛鉤，不能激發(fā)員工的工作熱情和努力表現(xiàn)：項(xiàng)目責(zé)任書制定與執(zhí)行相脫離，重制定，輕執(zhí)行。內(nèi)部定額不能成為項(xiàng)目的“硬約束”，失去其應(yīng)有的權(quán)威性績(jī)效計(jì)劃的制定績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效評(píng)價(jià)戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]對(duì)管理人員的考核測(cè)評(píng)全部為主觀指標(biāo)，尤其業(yè)績(jī)指標(biāo)沒有量化，缺乏可衡量性中層干部德能勤績(jī)考評(píng)評(píng)分表德能勤績(jī)項(xiàng)目權(quán)重56/288內(nèi)容大局14原則14廉潔14為人14序號(hào)一般管理人員考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)敏捷性勤勉性創(chuàng)造性獨(dú)立性主動(dòng)性責(zé)任性權(quán)重內(nèi)容101010101212團(tuán)隊(duì)精神服務(wù)意識(shí)知識(shí)技能81210行為656/28856/288120/288思路14組織14專業(yè)14廉潔14學(xué)習(xí)14工作14創(chuàng)新14奉獻(xiàn)14計(jì)劃30安全30質(zhì)量30績(jī)效30計(jì)劃周密、按時(shí)完成遵守安規(guī)、沒有違章嚴(yán)守規(guī)范、質(zhì)量?jī)?yōu)良管理嚴(yán)謹(jǐn)、績(jī)效顯著與本崗位工作績(jī)效關(guān)聯(lián)不緊資料來源：一公司內(nèi)部資料戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]基于業(yè)績(jī)的薪酬管理是管理控制的內(nèi)在動(dòng)力員工努力感覺到的努力與獎(jiǎng)賞的關(guān)系努力和品質(zhì)對(duì)任務(wù)的認(rèn)識(shí)工作績(jī)效外在報(bào)酬內(nèi)在報(bào)酬感覺到的公平獎(jiǎng)賞獎(jiǎng)賞的效值績(jī)效考評(píng)的準(zhǔn)確與否是員工滿意度的因素之一對(duì)績(jī)效結(jié)果有效的激勵(lì)手段是促進(jìn)員工滿意度的另一重要因素滿意感缺乏績(jī)效評(píng)估沒有反映績(jī)效，不能激勵(lì)員工積極性戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]問卷調(diào)查顯示57％的員工認(rèn)為個(gè)人能力沒有得到充分發(fā)揮，78%的人認(rèn)為提高收入可以激發(fā)積極性資料來源：內(nèi)部問卷調(diào)查戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]公司2003年推行崗薪制，實(shí)現(xiàn)了分配制度上的一次突破作業(yè)人員：多種分配方式并存例如：焊接按計(jì)件發(fā)工資，電儀實(shí)行小包管理人員：崗薪制工資＝崗位薪酬系數(shù)×崗位薪酬基數(shù)＋工齡工資＋住房補(bǔ)貼體現(xiàn)不同崗位的價(jià)值，打破大鍋飯，拉開差距體現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)和年資以福利形式存在的保健因素改變了以前的單一職系，使完全不同性質(zhì)的工作特點(diǎn)在薪酬上得以體現(xiàn)戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]但是，科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)體系沒有建立公司現(xiàn)狀：部門類別劃分職位系數(shù)確定部門總系數(shù)部門內(nèi)微調(diào)員工系數(shù)崗位分析崗位評(píng)價(jià)職責(zé)、能力要求薪酬調(diào)查崗位工資科學(xué)的過程：按職位數(shù)核定，打包分配各部門總系數(shù)中層干部集體打分將部門分為五類崗差系數(shù)按0.1往下類推部門總系數(shù)減去正副部長(zhǎng)和主管的系數(shù)，余下系數(shù)部門內(nèi)部二次分配，每半年調(diào)整一次沒有科學(xué)合理體現(xiàn)崗位之間的相對(duì)價(jià)值。戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]公司缺乏績(jī)效導(dǎo)向的薪酬體系，容易導(dǎo)致核心人才流失電建一公司目前薪酬沒有與業(yè)績(jī)直接掛鉤，干好干壞一個(gè)樣；沒有向高技能、專業(yè)技術(shù)、懂管理的核心人才傾斜，拉不開差距，導(dǎo)致薪酬無法體現(xiàn)戰(zhàn)略方向問卷調(diào)查結(jié)果表明：電建一公司78.7%的員工贊成高貢獻(xiàn)高回報(bào)績(jī)效工資的含義應(yīng)該是考慮到個(gè)人在崗位上的績(jī)效表現(xiàn)而采取的一種激勵(lì)措施。通過對(duì)不同業(yè)務(wù)、擁有不同技能和承擔(dān)不同責(zé)任的人員設(shè)定職務(wù)級(jí)別，從而拉開薪酬差距，體現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。薪酬體系(3P模型)崗位價(jià)值績(jī)效個(gè)人能力薪酬中的相對(duì)穩(wěn)定部分薪酬中的變化部分(績(jī)效工資)決定決定戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]資源支持方面的主要問題現(xiàn)狀材料用量材料價(jià)格缺乏定額計(jì)量驗(yàn)收不嚴(yán)現(xiàn)場(chǎng)管理不嚴(yán)無法準(zhǔn)確計(jì)算材料消耗量，施工過程無法嚴(yán)格采用限額領(lǐng)料制度進(jìn)行控制數(shù)量驗(yàn)收控制不嚴(yán)質(zhì)量參差不齊輔材丟失常有發(fā)生，不能有效降低堆放和倉儲(chǔ)損耗，買價(jià)控制不力零星材料支付有權(quán)限審批制度，但沒有執(zhí)行沒有項(xiàng)目預(yù)算沒有落實(shí)責(zé)任主體公司對(duì)材料質(zhì)量沒有統(tǒng)一驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)劃分物資采購(gòu)層級(jí)是按采購(gòu)金額而不是物資類別，無法做到各項(xiàng)目同種物資由公司集中采購(gòu)帶來的規(guī)模效益，對(duì)供應(yīng)商缺乏系統(tǒng)管理沒有定期制定詳細(xì)材料采購(gòu)計(jì)劃產(chǎn)生的問題原因人工缺乏勞動(dòng)定額對(duì)分包商的管理權(quán)下放項(xiàng)目部和專業(yè)公司，分包招標(biāo)時(shí)一味壓價(jià)沒法計(jì)算定額用工量，缺乏控制標(biāo)準(zhǔn)多為短期行為，傷害分包商積極性，不利于長(zhǎng)期整合外部資源沒有分層次管理供應(yīng)商，缺乏戰(zhàn)略性考慮缺乏項(xiàng)目預(yù)算機(jī)械機(jī)械在各項(xiàng)目之間余缺不均有些項(xiàng)目部占用機(jī)械閑置不用嚴(yán)重影響主要機(jī)械利用率機(jī)械設(shè)備緊缺機(jī)械設(shè)備配置有限沒有按月制定詳細(xì)機(jī)械使用計(jì)劃，缺乏項(xiàng)目預(yù)算因?yàn)闆]有制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，落實(shí)成本責(zé)任資金為了爭(zhēng)取下?lián)苜Y金，多報(bào)支出計(jì)劃額有權(quán)限審批制度，沒執(zhí)行對(duì)每月上報(bào)的支出計(jì)劃審批缺乏標(biāo)準(zhǔn)支出缺乏過程監(jiān)控，資金流向不清缺乏與進(jìn)度匹配的項(xiàng)目支出預(yù)算控制點(diǎn)目前的采購(gòu)方式只是由公司監(jiān)控招標(biāo)，實(shí)際上還是各項(xiàng)目部分散采購(gòu)沒有與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系為滿足施工需要匆忙采購(gòu)，不能貨比三家不能合理確定進(jìn)貨批量和批次，過多儲(chǔ)備材料占用資金戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]過去幾年的管理模式，以專業(yè)公司為主的資源調(diào)配，曾經(jīng)有利于在各項(xiàng)目間靈活調(diào)動(dòng)專業(yè)技術(shù)與施工作業(yè)資源公司管理層人力資源部財(cái)務(wù)部··········工程管理部項(xiàng)目部·········項(xiàng)目部專業(yè)公司專業(yè)公司小項(xiàng)目部小項(xiàng)目部每個(gè)專業(yè)公司能按照自己的具體情況組織生產(chǎn)，增加對(duì)市場(chǎng)的敏感度和快速反應(yīng)能力各專業(yè)公司承擔(dān)較明確的盈虧責(zé)任，能激發(fā)其責(zé)任感各專業(yè)公司對(duì)保持專業(yè)人才培養(yǎng)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)起到很大作用公司和各專業(yè)工程公司以及專業(yè)工程處的職能人員重疊，增加管理成本專業(yè)公司容易形成本位主義，不利于合作，在一定程度增加協(xié)調(diào)成本，損害整體最優(yōu)不利于對(duì)分包商的戰(zhàn)略管理三級(jí)成本管理無法真正落到實(shí)處優(yōu)勢(shì)：劣勢(shì)：戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]面對(duì)工程量成倍加大，資源不足成為公司主業(yè)運(yùn)作的瓶頸，原有資源配置體系不能滿足需要數(shù)據(jù)來源：根據(jù)合同部提供數(shù)據(jù)（2004年是計(jì)劃產(chǎn)值額）產(chǎn)值（萬元）R=49%前幾年的資源配置組織模式起到了和施工量相匹配的作用，但隨著“井噴”行情的到來，大項(xiàng)目的增多，項(xiàng)目部之間、公司、專業(yè)公司和項(xiàng)目部之間沖突也越來越多，集中體現(xiàn)在資源的配置方面，很可能會(huì)使高管陷于資源調(diào)配的日常事務(wù)當(dāng)中。目前以專業(yè)工程公司為主在調(diào)配各專業(yè)工程處人員，項(xiàng)目部職能部門人員主要由公司各職能部門配備人材機(jī)資金分包隊(duì)伍公司層面安全部在主導(dǎo)，機(jī)械化工程公司配合起調(diào)配作用，但資源短缺和項(xiàng)目部過度占用同時(shí)存在分包隊(duì)伍的選擇和管理主要由專業(yè)工程公司來主導(dǎo)，項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)監(jiān)督、管理功能完全由公司財(cái)務(wù)部控制，采用收支兩條線公司物資管理部起監(jiān)督職能，組織招投標(biāo)采購(gòu)主導(dǎo)權(quán)主要在專業(yè)工程公司，零星物資項(xiàng)目部也采購(gòu)，數(shù)據(jù)來源：一公司內(nèi)部資料戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]人力資源管理問題一：公司層面人力資源管理缺位缺乏項(xiàng)目人員的配備流程規(guī)范項(xiàng)目經(jīng)理的選拔、任命高管討論決定，素質(zhì)參差不齊，人力資源部缺乏資料的積累形成公司的人力資源庫人力資源部門側(cè)重于“德”的關(guān)注，而沒有從“績(jī)”評(píng)價(jià)項(xiàng)目經(jīng)理，缺乏項(xiàng)目經(jīng)理的合理考核辦法缺乏人力資源的統(tǒng)一規(guī)劃，人員調(diào)配公司層面無法掌握實(shí)際情況“對(duì)各基層單位的人力資源管理工作進(jìn)行監(jiān)督、檢查和業(yè)務(wù)指導(dǎo)”摘自MGL29《公司管理職責(zé)》職責(zé)過于單一，適用于過去工程量小，以專業(yè)工程公司主導(dǎo)各自出擊接工程的“放權(quán)管理”，而在目前大項(xiàng)目人力資源短缺形式下需要公司層面的一定程度的統(tǒng)一管理人力資源部職責(zé)之一資料來源：訪談信息總結(jié)分析：戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]問題二：專業(yè)工程公司主導(dǎo)專業(yè)技術(shù)人員的調(diào)配，項(xiàng)目經(jīng)理缺乏對(duì)核心技術(shù)人員的選擇權(quán)、考核權(quán)負(fù)責(zé)本專業(yè)人力資源、材料、機(jī)械設(shè)備、技術(shù)和資金管理；摘自MGL29公司管理職責(zé)項(xiàng)目與專業(yè)協(xié)調(diào)工作增多，困難很大項(xiàng)目中各專業(yè)間的配合效率不高，明顯存在一些接口的協(xié)調(diào)問題，如焊接和熱動(dòng)項(xiàng)目部與工程處間質(zhì)檢員，安全員，核算員等崗位重復(fù)設(shè)置，存在資源浪費(fèi)分析人事部門職責(zé)負(fù)責(zé)公司人力資源開發(fā)與管理的長(zhǎng)短期規(guī)劃，研究和協(xié)調(diào)人力資源的配置和人事調(diào)動(dòng)等工作，對(duì)各基層單位的人力資源管理工作進(jìn)行監(jiān)督、檢查和業(yè)務(wù)指導(dǎo)；公司人力資源部專業(yè)公司人事科專業(yè)工程公司選派專業(yè)工程處的生產(chǎn)經(jīng)理以及核心技術(shù)人員，并且擁有全部考核權(quán)。增加了項(xiàng)目經(jīng)理指揮、協(xié)調(diào)的困難，不利于大項(xiàng)目的執(zhí)行。關(guān)鍵項(xiàng)目部各專業(yè)工程處為各專業(yè)公司負(fù)責(zé)而項(xiàng)目部缺乏主協(xié)調(diào)、強(qiáng)協(xié)調(diào)能力。實(shí)際情況戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]問題三：項(xiàng)目部人事科主要工作為簡(jiǎn)單的人事管理，人力資源管理職能發(fā)揮不足負(fù)責(zé)項(xiàng)目部人力資源管理，合理配置人力資源編制年度勞動(dòng)力使用計(jì)劃；負(fù)責(zé)項(xiàng)目部培訓(xùn)管理工作，編制員工培訓(xùn)計(jì)劃，并組織實(shí)施；組織實(shí)施對(duì)項(xiàng)目部員工的考核工作；監(jiān)督和指導(dǎo)項(xiàng)目部所屬各專業(yè)工程處使用農(nóng)協(xié)工的合同簽訂情況，協(xié)商解決勞動(dòng)糾紛；負(fù)責(zé)項(xiàng)目部工資審核，考勤、建立各類人事管理基礎(chǔ)臺(tái)帳，做好人員結(jié)構(gòu)統(tǒng)計(jì)；負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目部農(nóng)協(xié)工的管理；摘自MGL29公司管理職責(zé)項(xiàng)目部人事科職責(zé)實(shí)際情況年度勞動(dòng)力使用計(jì)劃沒有落實(shí)培訓(xùn)管理工作有待提高項(xiàng)目部人力資源管理職能薄弱各專業(yè)工程處在專業(yè)公司的指導(dǎo)下自己進(jìn)行人力資源的使用與調(diào)配，主要的核心技術(shù)人員的配置功能在專業(yè)工程公司分析：戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]材料費(fèi)是成本控制的關(guān)鍵，公司已經(jīng)建立了一套嚴(yán)格的以招投標(biāo)為核心的管理制度體系材料費(fèi)占到工程總量的近60％，是成本控制的關(guān)鍵2003年物資采購(gòu)金額合計(jì)近0.99億元2004年1－3月已有近3000萬的采購(gòu)額資料來源：物資部統(tǒng)計(jì)表基于前些年采購(gòu)控制不嚴(yán)，建立了一整套材料采購(gòu)的管理體系《物質(zhì)采購(gòu)管理程序》、《主要物資招投標(biāo)管理辦法》《項(xiàng)目部物資管理和資金支付確認(rèn)辦法》《物資物料管理辦法》、《物資搬運(yùn)、貯存和保護(hù)管理辦法》、《物資領(lǐng)用管理辦法》、《物資倉庫管理制度》、《物資檢查考核辦法》、《物資統(tǒng)計(jì)管理制度》……

戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]但沒有集團(tuán)采購(gòu)管理，沒有體現(xiàn)公司的整體優(yōu)勢(shì)資料來源：摘自《物資采購(gòu)管理程序》

編制施工圖材料預(yù)算審批一萬元以上一萬元以下采購(gòu)單簽訂合同買賣合同施工圖預(yù)算同意不同意起始招標(biāo)采購(gòu)（一次采購(gòu)五萬元及以上）市場(chǎng)采購(gòu)結(jié)束檢查在合格供方內(nèi)選定供貨廠商物資采購(gòu)管理流程圖物資管理部物資管理科專業(yè)工程處項(xiàng)目負(fù)責(zé)人專業(yè)工程處技術(shù)員/材料員專業(yè)工程處技術(shù)負(fù)責(zé)人缺乏對(duì)供應(yīng)商的戰(zhàn)略性管理缺乏統(tǒng)一采購(gòu)計(jì)劃管理零庫存管理，把成本壓力傳遞給供應(yīng)商，導(dǎo)致采購(gòu)時(shí)間的延長(zhǎng)，增加采購(gòu)成本高分析：公司層面的物資管理部只做招投標(biāo)監(jiān)督職能，對(duì)供應(yīng)商的選擇主要在物資管理科和專業(yè)工程處進(jìn)行，沒有體現(xiàn)整個(gè)公司的整體優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]機(jī)械設(shè)備管理方面，一方面存在資源不足，另一方面各項(xiàng)目部對(duì)大型機(jī)械設(shè)備過度占用機(jī)械名稱型號(hào)機(jī)械編號(hào)進(jìn)場(chǎng)時(shí)間退場(chǎng)時(shí)間備注履帶吊KH700-2QZ2110102003.122004.03.204-6月閑置履帶吊QUY35QZ2110012003.092004.03調(diào)銅陵履帶吊KH180QZ2110042004.04返廠大修龍門吊10t/32mQZ2801092003.088月份調(diào)至六安龍門吊10t/32mQZ2801102004.058月份調(diào)至阜陽50t汽車吊TG-500E-2QZ2200082004.05例：梅山機(jī)械調(diào)度計(jì)劃每年的機(jī)械調(diào)度計(jì)劃較健全，但主導(dǎo)操作體現(xiàn)在項(xiàng)目部往公司所報(bào)的計(jì)劃，公司安全部?jī)H僅做的工作是匯總，而熟悉項(xiàng)目情況和機(jī)械的機(jī)械化工程公司沒有起主導(dǎo)作用例：機(jī)械設(shè)備調(diào)度單示意機(jī)械名：申請(qǐng)項(xiàng)目部：·················負(fù)責(zé)人：主管副總簽主管：安全科副科長(zhǎng)簽經(jīng)辦人：安全科員簽分析：沒有按成本出發(fā)做內(nèi)部核算，對(duì)項(xiàng)目部和機(jī)械工程公司都沒有考核，低成本使用存在人情化調(diào)配設(shè)備調(diào)度批準(zhǔn)權(quán)力集中在公司，但公司不掌握各項(xiàng)目部真實(shí)需求情況機(jī)械化工程公司僅僅在負(fù)責(zé)調(diào)配，承擔(dān)了責(zé)任，但沒有相關(guān)權(quán)力資料來源：一公司內(nèi)部資料戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]加強(qiáng)對(duì)分包商的管理，整合外部資源，是公司長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略舉措對(duì)分包商的管理能力提升體現(xiàn)了電建公司整合外部資源能力的綜合提高市場(chǎng)能力的提升有助于提高公司市場(chǎng)占有率項(xiàng)目管理能力（包括施工能力）的提升是公司向未來項(xiàng)目管理型公司過渡的前提條件分包管理能力是行業(yè)成功關(guān)鍵因素之一，是對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行能力的重要保障戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]分包商的管理重心在專業(yè)公司，操作起來過于急功近利，可能影響公司下一步發(fā)展專業(yè)工程處經(jīng)營(yíng)科、安全科質(zhì)量科工程科公司工程管理部分包隊(duì)伍的引進(jìn)和評(píng)價(jià)分包隊(duì)伍的管理及安全評(píng)價(jià)三級(jí)質(zhì)量驗(yàn)收及評(píng)價(jià)技術(shù)及管理能力評(píng)價(jià)及形成“評(píng)價(jià)表”上報(bào)監(jiān)督檢查，編制公司“施工績(jī)效評(píng)價(jià)表”分包商的選擇、合同簽訂、結(jié)算目前主要在專業(yè)公司來主導(dǎo)，沒有在項(xiàng)目部和公司層面來進(jìn)行，沒有從資源的角度統(tǒng)一管理沒有真正落在實(shí)處，從而形成優(yōu)質(zhì)分包商資源庫項(xiàng)目部總工監(jiān)督檢查及綜合評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)表分析：由于目前采用簡(jiǎn)單的專業(yè)切塊方式，承擔(dān)成本的專業(yè)公司對(duì)分包商采用簡(jiǎn)單的低價(jià)分包，導(dǎo)致分包商的隊(duì)伍素質(zhì)無法提高，工程質(zhì)量、工期無法保證。資料來源：根據(jù)<分包項(xiàng)目管理辦法>編寫戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]項(xiàng)目運(yùn)作方面的主要問題現(xiàn)狀進(jìn)度質(zhì)量進(jìn)度控制和成本控制分別由工程管理部和合同管理部負(fù)責(zé)進(jìn)度與成本沒有匹配控制三級(jí)質(zhì)檢體系按職能條線分別上報(bào)，信息割裂缺乏按進(jìn)度編制的項(xiàng)目預(yù)算專業(yè)分公司與項(xiàng)目部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置重復(fù)，職能交叉產(chǎn)生的問題原因安全項(xiàng)目部和專業(yè)工程處都有安全員專業(yè)工程處的安全員從專業(yè)公司拿工資，不能對(duì)工程處起到應(yīng)有監(jiān)督的效果控制點(diǎn)二級(jí)質(zhì)檢與三級(jí)質(zhì)檢職能重復(fù)，不僅占用本來緊缺的人員，而且增加費(fèi)用二級(jí)質(zhì)檢員從專業(yè)公司拿工資檢驗(yàn)工程處的工程質(zhì)量，缺乏公正性專業(yè)分公司與項(xiàng)目部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置重復(fù)，職能交叉技術(shù)高技能，專業(yè)技術(shù)人員緊缺，年齡結(jié)構(gòu)出現(xiàn)斷層，有些工種面臨青黃不接，如高壓焊工有些特殊工種，很難從市場(chǎng)上招聘到熟練的人員，嚴(yán)重影響項(xiàng)目運(yùn)作效率不利于技術(shù)的延續(xù)和發(fā)展，以保證工程質(zhì)量，為客戶提供最大價(jià)值，也為公司樹立良好的品牌形象激勵(lì)機(jī)制不合理，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，核心人員流失嚴(yán)重前幾年內(nèi)退一刀切，年富力強(qiáng)，經(jīng)驗(yàn)豐富的核心人員被裁掉戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]項(xiàng)目運(yùn)作方面，管理制度體系比較規(guī)范、完整，質(zhì)量與進(jìn)度管理情況較好，成本管理稍弱基本完成編制技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，并在此經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，全面推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化工作，如《工作環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)》《施工作業(yè)指導(dǎo)書》《重大施工項(xiàng)目管理細(xì)則》等等··········人力資源部所作的《MGL29公司管理職責(zé)》對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行起到規(guī)范作用項(xiàng)目管理大綱企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)把三個(gè)體系的運(yùn)行綜合成項(xiàng)目管理大綱作為項(xiàng)目執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)管理守則，分財(cái)務(wù)管理分冊(cè)等優(yōu)勢(shì)來源必要的行動(dòng)推行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制建立企業(yè)定額和考核掛鉤重構(gòu)組織體系12345XXXXXX當(dāng)前位置未來目標(biāo)項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制進(jìn)度管理資源支持成本管理質(zhì)量管理XXXX和考核掛鉤統(tǒng)一資源協(xié)調(diào)簡(jiǎn)化質(zhì)量監(jiān)控體系和資料管理相結(jié)合戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]缺乏項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制是項(xiàng)目執(zhí)行中的關(guān)鍵問題成本管理中心在專業(yè)公司，項(xiàng)目部切塊過于粗放，沒有標(biāo)準(zhǔn)，繼而缺乏考核標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理缺乏“選人權(quán)”以及“考核權(quán)”，致使責(zé)任無法層層下移，導(dǎo)致無人真正對(duì)項(xiàng)目的綜合管理負(fù)責(zé)缺乏相應(yīng)獎(jiǎng)懲機(jī)制，薪酬制度或股權(quán)激勵(lì)機(jī)制缺乏原因分析：戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]項(xiàng)目成本管理基本缺失，主要表現(xiàn)在：一、成本中心控制主體沒有落實(shí)利潤(rùn)中心成本中心三級(jí)管理公司本部各工程項(xiàng)目部各專業(yè)工程處班組及單項(xiàng)工程承包組織受公司委派對(duì)工程項(xiàng)目按照概算切塊進(jìn)行成本管理通過二級(jí)核算對(duì)承建的單項(xiàng)工程進(jìn)行成本管理班組及單項(xiàng)承包組織以施工定額為依據(jù)對(duì)施工對(duì)象進(jìn)行成本管理資料來源：根據(jù)《成本管理辦法》總結(jié)項(xiàng)目部對(duì)專業(yè)公司的切塊分包，是某種意義上的以包代管導(dǎo)致項(xiàng)目部實(shí)際上對(duì)成本不負(fù)責(zé)任，成本意識(shí)缺失專業(yè)公司不得不追求短期利益，又過分看重成本實(shí)現(xiàn)，無法從大局出發(fā)，如對(duì)分包隊(duì)伍的價(jià)格過低，導(dǎo)致質(zhì)量和工期問題分析：61%被調(diào)查對(duì)象認(rèn)為當(dāng)前在項(xiàng)目執(zhí)行中，最薄弱的環(huán)節(jié)是成本控制戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]二、項(xiàng)目施工成本預(yù)測(cè)一直沒有做，導(dǎo)致成本核算無法真正落實(shí)一、施工項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)流程資料來源：摘自《成本管理辦法》二、工程成本預(yù)測(cè)方法——年度工程成本的預(yù)測(cè)根據(jù)計(jì)劃年度施工產(chǎn)值，·····················略制定預(yù)測(cè)計(jì)劃收集整理預(yù)測(cè)資料成本預(yù)測(cè)初步成本預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)影響成本水平的因素及其結(jié)果選擇預(yù)測(cè)方法成本預(yù)測(cè)停留在制度層面，根本沒有執(zhí)行，導(dǎo)致成本核算、考核等工作無法落實(shí)和歷史數(shù)據(jù)沒有積累有關(guān)和目前甲方的運(yùn)作模式有關(guān)，邊設(shè)計(jì)邊施工但最關(guān)鍵的原因在于沒有機(jī)制保障關(guān)鍵職能落實(shí)，因?yàn)槌杀绢A(yù)算直接與項(xiàng)目經(jīng)理的成績(jī)掛鉤分析：戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]三、也沒有做出真正的成本計(jì)劃，只有根據(jù)施工組織總設(shè)計(jì)配套做出的一個(gè)資金計(jì)劃同類項(xiàng)目成本計(jì)劃及執(zhí)行情況項(xiàng)目承包合同（降低成本任務(wù)）設(shè)計(jì)預(yù)算、施工預(yù)算及其他預(yù)測(cè)、分析確定目標(biāo)成本計(jì)算目標(biāo)成本降低額和成本降低率計(jì)算采用措施后的效果成本計(jì)劃草案成本計(jì)劃反饋修正資料來源：摘自《成本管理辦法》實(shí)際上并沒有同類項(xiàng)目的歷史資料積累，目前正在做這個(gè)工作實(shí)際上只有象建筑工程公司的小變電所項(xiàng)目有內(nèi)部承包形式，大項(xiàng)目沒有實(shí)際上大多數(shù)項(xiàng)目沒有做施工預(yù)算，缺乏定額其實(shí)只有一個(gè)根據(jù)施工組織總設(shè)計(jì)配套的一個(gè)資金計(jì)劃分析：公司的很多類似《成本管理辦法》等制度其實(shí)，沒有真正貫徹執(zhí)行無法貫徹執(zhí)行的最根本原因在于缺乏基礎(chǔ)性的工作，如數(shù)據(jù)積累、預(yù)算定額等缺乏實(shí)際執(zhí)行責(zé)任人和有效的考核措施及辦法戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]四、成本核算也只是一個(gè)簡(jiǎn)單的統(tǒng)計(jì)和上報(bào)匯總，缺乏成本的考核和分析標(biāo)準(zhǔn)成本管理模式成本一級(jí)核算——各工程項(xiàng)目部核算工程的全部成本及費(fèi)用支出成本二級(jí)核算——各工程項(xiàng)目部所在專業(yè)工程處核算所承建單項(xiàng)工程成本及費(fèi)用支出考核和分析具體實(shí)施：項(xiàng)目部班子考核辦法、二級(jí)核算單位考核辦法·········摘自《成本管理辦法》成本計(jì)劃編制成本核算成本執(zhí)行成本控制計(jì)劃提供控制基線根據(jù)計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行情況與計(jì)劃相比較根據(jù)變更調(diào)整計(jì)劃調(diào)整執(zhí)行情況分析：一二級(jí)核算都沒有落實(shí)，公司一直缺乏經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，目前其實(shí)只是專業(yè)工程處的核算員的簡(jiǎn)單工程量的匯總和上報(bào)基礎(chǔ)的預(yù)算沒到位,成本考核與分析無法實(shí)施戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理方面做得還是不錯(cuò)，但實(shí)施過程中沒有和資源的調(diào)配很好結(jié)合起來工程進(jìn)度控制流程示意圖總體規(guī)劃二、三級(jí)目標(biāo)計(jì)劃建立三級(jí)計(jì)劃編制三級(jí)計(jì)劃匯總、發(fā)放四級(jí)計(jì)劃制定、發(fā)放計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃盤點(diǎn)和分析······進(jìn)度總結(jié)、結(jié)束進(jìn)度報(bào)告總體規(guī)劃工程科工程科專業(yè)科工程科專業(yè)科專業(yè)工程處工程科專業(yè)科工程科控制階段竣工階段階段控制過程主責(zé)資料來源：根據(jù)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)《進(jìn)度控制細(xì)則》編寫生產(chǎn)副經(jīng)理職責(zé)：“組織協(xié)調(diào)各專業(yè)工程處的施工生產(chǎn)，合理調(diào)度資源”摘自安慶項(xiàng)目管理大綱進(jìn)度目標(biāo)計(jì)劃是項(xiàng)目部和專業(yè)公司共同在主導(dǎo)，但資源的調(diào)配及最終決定權(quán)都是專業(yè)公司來主導(dǎo)進(jìn)行，戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]人員、設(shè)備與圖紙的不及時(shí)到位經(jīng)常導(dǎo)致進(jìn)度緊張序號(hào)1例：3月份各項(xiàng)目主要節(jié)點(diǎn)盤點(diǎn)示意資料來源：3月份安慶工程月報(bào)項(xiàng)目名稱實(shí)際日期原因作業(yè)名稱計(jì)劃完工時(shí)間安慶項(xiàng)目部延期1＃汽機(jī)房2004、02、15··························人力調(diào)配不足安慶項(xiàng)目1＃汽機(jī)房固定端沒有封閉，原因是專業(yè)公司項(xiàng)目點(diǎn)較多，人員調(diào)配出現(xiàn)問題，也有可能是有的項(xiàng)目點(diǎn)搶工，急需勞力工作，所以對(duì)有些不是很急的項(xiàng)目就人力支持不夠?qū)I(yè)公司對(duì)人力資源調(diào)配不及時(shí)很多設(shè)備調(diào)配不及時(shí)甲方和設(shè)計(jì)院圖紙不及時(shí)分析：戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]對(duì)進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行情況缺乏考核計(jì)劃協(xié)調(diào)會(huì)每個(gè)星期一下午召開，圍繞施工計(jì)劃，對(duì)上周執(zhí)行情況進(jìn)行分析、總結(jié)，對(duì)下一階段工作進(jìn)行組織部署，確保施工進(jìn)度計(jì)劃達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。摘自《項(xiàng)目管理大綱》“項(xiàng)目部制定相應(yīng)的考核辦法，定期對(duì)進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行考核”定期對(duì)施工進(jìn)度進(jìn)行盤點(diǎn)，盤點(diǎn)包括·········定期進(jìn)度執(zhí)行分析，包括原因········摘自《工程進(jìn)度控制細(xì)則》缺乏合同、物資等多個(gè)部門配合，缺乏基礎(chǔ)管理資料和預(yù)算定額積累P3軟件沒有充分應(yīng)用，目前僅是做個(gè)計(jì)劃，沒有和資源、費(fèi)用成本等結(jié)合起來做深層次的分析缺乏實(shí)際執(zhí)行責(zé)任人和有效的考核措施及辦法分析：戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]項(xiàng)目質(zhì)量管理相對(duì)較完善，但四級(jí)質(zhì)量監(jiān)控體系過于繁瑣，造成人員浪費(fèi)班組專業(yè)工程處項(xiàng)目部業(yè)主例一、池州四級(jí)質(zhì)檢流程保障質(zhì)量管理例會(huì)每月一次，由質(zhì)量管理科組織，總工、工程管理科（副）科長(zhǎng)、專業(yè)工程處主管工程師、二、三級(jí)質(zhì)檢員參加，對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量管理情況進(jìn)行分析、總結(jié)，對(duì)下一階段的質(zhì)量管理重點(diǎn)進(jìn)行討論、布置，對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量管理的薄弱環(huán)節(jié)提出整改措施。會(huì)議由質(zhì)量管理科資料員記錄后保管；

摘自《項(xiàng)目管理大綱》《質(zhì)量檢驗(yàn)計(jì)劃編制規(guī)定》《QC小組活動(dòng)管理辦法》《施工過程質(zhì)量監(jiān)督檢查制度》《工程質(zhì)量趨勢(shì)分析報(bào)告制度》《質(zhì)量事故處理及報(bào)告制度》·············摘自安徽電建一公司企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)目錄有關(guān)質(zhì)量管理的制度比較完善1、二級(jí)質(zhì)檢人員素質(zhì)較低，由經(jīng)驗(yàn)豐富的工人擔(dān)任，活做得好，但缺乏質(zhì)檢應(yīng)有專業(yè)技術(shù)水平2、專業(yè)工程處質(zhì)檢員從專業(yè)立場(chǎng)出發(fā)，自己檢查自己，難做到權(quán)威性分析：各專業(yè)一人各專業(yè)一人班組建筑專業(yè)工程處項(xiàng)目部業(yè)主負(fù)責(zé)建筑專業(yè)兩人例一、以安慶建筑專業(yè)四級(jí)質(zhì)檢為例專業(yè)兩人戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]另外，資料管理也沒有很好的和質(zhì)量管理結(jié)合起來作為第一個(gè)階段，三個(gè)體系的管理工作做得不錯(cuò)，包括專門成立管理系統(tǒng)部負(fù)責(zé)實(shí)施第一階段第二階段目前工程質(zhì)量已經(jīng)是公司的優(yōu)勢(shì)之一，但如何更上一層樓使資料管理真正和質(zhì)量結(jié)合，使質(zhì)量成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力？但目前出現(xiàn)新的問題，包括資料管理沒有和現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理很好結(jié)合起來，使三個(gè)體系落到實(shí)處，避免出現(xiàn)資料和實(shí)際質(zhì)量管理“脫節(jié)”例如：管理系統(tǒng)部在公司層面專門負(fù)責(zé)三個(gè)體系的運(yùn)行，在項(xiàng)目部又有專門的質(zhì)量科負(fù)責(zé)質(zhì)量管理例如：訪談了解到焊接專業(yè)一開始貫標(biāo)時(shí)有50多種表格，如焊條出廠時(shí)已經(jīng)有標(biāo)識(shí)，但到貨后重新做一次標(biāo)識(shí)，現(xiàn)在改進(jìn)，只有20多種表格，反映還可以簡(jiǎn)化目前很多資料都是被動(dòng)在做，應(yīng)付檢查相對(duì)較多，純粹從資料方面出發(fā)戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]輔業(yè)公司的設(shè)立缺乏系統(tǒng)規(guī)劃沒有明確輔業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃輔業(yè)公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和股權(quán)安排缺乏戰(zhàn)略考慮戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]輔業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)不健全母子公司治理的核心問題：決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)和執(zhí)行權(quán)三權(quán)如何分立？總公司高管層職能部門職能部門子公司董事會(huì)子公司經(jīng)營(yíng)層公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的決策對(duì)高管層進(jìn)行決策支持代表母公司對(duì)下屬子公司進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策、對(duì)經(jīng)營(yíng)層實(shí)施監(jiān)督子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行目前電建一公司母子公司治理結(jié)構(gòu)不健全，中間層級(jí)功能缺失。對(duì)上不能提供有效的決策支持，對(duì)下不能實(shí)行有效的監(jiān)督五個(gè)子公司當(dāng)時(shí)設(shè)立的出發(fā)點(diǎn)都是出于方便主業(yè)運(yùn)作，急忙上馬缺乏對(duì)子公司業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃，股權(quán)結(jié)構(gòu)安排沒有和總公司的整體激勵(lì)思想接口戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]公司對(duì)輔業(yè)公司注重行政控制與人事控制控制手段職能權(quán)限控制人事控制考核控制信息控制戰(zhàn)略規(guī)劃控制分設(shè)機(jī)構(gòu)和對(duì)外投資權(quán)總公司高管－－－－－－經(jīng)營(yíng)運(yùn)作行政指令優(yōu)先總公司業(yè)務(wù)總公司中干－－－－－－財(cái)務(wù)管理－－－－－－－－－－－－人力資源－－－－－－－－－－－－戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]對(duì)輔業(yè)公司考核管理基本缺失沒有設(shè)立基于戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)指標(biāo)各子公司自行上報(bào)年度產(chǎn)值計(jì)劃，沒有業(yè)績(jī)考核沒有預(yù)算管理，投資收益很少甚至沒有沒對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)層業(yè)績(jī)考核戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]對(duì)輔業(yè)公司的財(cái)務(wù)管理有待于進(jìn)一步加強(qiáng)只有年度財(cái)務(wù)報(bào)表，沒有季報(bào)、月報(bào)，不掌握核算信息沒有資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)收支審計(jì)和會(huì)計(jì)核算審計(jì)，沒有涉及經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)沒有財(cái)務(wù)委派戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]導(dǎo)讀戰(zhàn)略問題分析管理問題診斷改制調(diào)研初步建議戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]改制政策背景國(guó)有企業(yè)改制政策：《關(guān)于國(guó)有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實(shí)施辦法》（國(guó)經(jīng)貿(mào)企改[2002]859號(hào)）《關(guān)于規(guī)范國(guó)有企業(yè)改制工作的意見》（2003年11月30日）《企業(yè)國(guó)有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法》（2003年12月31日）······電力行業(yè)改制叫停：《關(guān)于繼續(xù)貫徹落實(shí)國(guó)務(wù)院有關(guān)精神暫停電力系統(tǒng)職工投資電力企業(yè)的緊急通知》（國(guó)資委、國(guó)家發(fā)展改革委、財(cái)政部2003年8月6日聯(lián)合發(fā)文）電建企業(yè)改制：尚未有明確政策出臺(tái)，正在醞釀中。從各種途徑獲知，有三種可能性。戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]國(guó)有企業(yè)改制政策的核心內(nèi)容859號(hào)文件合理界定“三類資產(chǎn)”。通過各種方式逐步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)主體多元化。具備條件的改制企業(yè)可直接改制為非國(guó)有法人控股企業(yè)，暫時(shí)不具備條件的改制企業(yè)可保持國(guó)有法人的控股地位。改制企業(yè)與原主體企業(yè)除產(chǎn)權(quán)關(guān)系外，不再具有行政隸屬關(guān)系，原主體企業(yè)僅以出資額為限承擔(dān)有限責(zé)任并依法享有股東權(quán)利。改制企業(yè)可用國(guó)有凈資產(chǎn)支付解除職工勞動(dòng)關(guān)系的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金等,由此造成的賬面國(guó)有資產(chǎn)減少報(bào)批后沖減國(guó)有資本。改制企業(yè)的國(guó)有凈資產(chǎn)進(jìn)行各項(xiàng)支付的不足部分，由原主體企業(yè)補(bǔ)足；剩余部分可向改制企業(yè)的員工或外部投資者出售，也可采取租賃、入股或轉(zhuǎn)為債權(quán)等方式留在改制企業(yè)。關(guān)于規(guī)范國(guó)有企業(yè)改制工作的意見

改制方案可由改制企業(yè)國(guó)有產(chǎn)權(quán)持有單位制訂，也可由其委托中介機(jī)構(gòu)或者改制企業(yè)(向本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者轉(zhuǎn)讓國(guó)有產(chǎn)權(quán)的企業(yè)和國(guó)有參股企業(yè)除外)制訂。國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)所出資企業(yè)改制為國(guó)有不控股或不參股的企業(yè)，改制方案需報(bào)同級(jí)人民政府批準(zhǔn)。非上市企業(yè)國(guó)有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓要進(jìn)入產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)，可以采取拍賣、招投標(biāo)、協(xié)議轉(zhuǎn)讓及國(guó)家法律法規(guī)規(guī)定的其他方式進(jìn)行轉(zhuǎn)讓。轉(zhuǎn)讓折股價(jià)格由批準(zhǔn)改制和轉(zhuǎn)讓的單位決定。底價(jià)的確定主要依據(jù)資產(chǎn)評(píng)估的結(jié)果。轉(zhuǎn)讓原則上應(yīng)當(dāng)一次結(jié)清。困難者可分期付款，首付款不得低于總價(jià)款的30%，其余價(jià)款在首付之日起一年內(nèi)支付完畢。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者嚴(yán)禁自賣自買國(guó)有產(chǎn)權(quán)。企業(yè)國(guó)有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法轉(zhuǎn)讓所出資企業(yè)國(guó)有產(chǎn)權(quán)導(dǎo)致轉(zhuǎn)讓方不再擁有控股地位的，由同級(jí)國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)組織進(jìn)行清產(chǎn)核資，并委托社會(huì)中介機(jī)構(gòu)開展相關(guān)業(yè)務(wù)。在產(chǎn)權(quán)交易過程中，當(dāng)交易價(jià)格低于評(píng)估結(jié)果的90%時(shí)，應(yīng)當(dāng)暫停交易，在獲得相關(guān)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)同意后方可繼續(xù)進(jìn)行。所出資企業(yè)決定其子企業(yè)的國(guó)有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓。其中，重要子企業(yè)的重大國(guó)有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓事項(xiàng)，應(yīng)報(bào)同級(jí)國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)會(huì)簽財(cái)政部門后批準(zhǔn)。戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]電力行業(yè)改制叫停關(guān)于繼續(xù)貫徹落實(shí)國(guó)務(wù)院有關(guān)精神暫停電力系統(tǒng)職工投資電力企業(yè)的緊急通知暫停將經(jīng)營(yíng)發(fā)電或電網(wǎng)業(yè)務(wù)的中央和地方各級(jí)國(guó)有或國(guó)有非上市控股企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱電力企業(yè)）改制為職工持股的企業(yè)。改制的形式包括有限責(zé)任公司、股份有限公司、股份合作制企業(yè)；職工持股的方式包括職工自然人直接持股、工會(huì)或職工持股會(huì)持股、職工通過持股“三產(chǎn)”及多種經(jīng)營(yíng)等企業(yè)間接持股電力企業(yè)。暫停將電力企業(yè)的發(fā)電設(shè)施、變電設(shè)施和電力線路設(shè)施及其有關(guān)輔助設(shè)施等實(shí)物資產(chǎn)出售給職工或職工持股的企業(yè)。暫停違規(guī)改制或新設(shè)立職工持股的企業(yè)投資新設(shè)立發(fā)電企業(yè)。叫停原因違規(guī)實(shí)施國(guó)有電力企業(yè)職工持股改制；企業(yè)改制未經(jīng)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)，國(guó)有資產(chǎn)未經(jīng)評(píng)估或未通過公開競(jìng)價(jià)方式出售；國(guó)有電力企業(yè)的利潤(rùn)向電力系統(tǒng)職工投資的企業(yè)轉(zhuǎn)移等。戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]國(guó)資委訪談?wù){(diào)研電力行業(yè)改制叫停的特殊原因：成立公司不規(guī)范，沒有進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估；轉(zhuǎn)移利潤(rùn)這種叫停不具備普遍性。如果要撤銷，必須三部委聯(lián)合發(fā)文，可能性不大，但是不排除國(guó)資委悄悄批準(zhǔn)的可能。關(guān)于職工持股：沒有鼓勵(lì)和反對(duì)?？傮w來說，大中型企業(yè)的改制不好批，對(duì)中小型企業(yè)而言批準(zhǔn)比較容易通過。以前也做過試點(diǎn)，結(jié)果是不支持。關(guān)于持股方式：職工持股會(huì)：不能用自然人持股，也不能用持股會(huì)的形式，民政部不會(huì)批準(zhǔn)，工商部門也會(huì)設(shè)置障礙。新設(shè)公司：在政策上沒有限制，在公司法上有一些限制，主要是對(duì)外投資不能超過注冊(cè)資本的50％，還有股東人數(shù)的問題（有限責(zé)任公司股東數(shù)量在2－50人）?，F(xiàn)在采用股份有限公司這種形式的情況不多。信托公司：目前采用這種融資方式比較普遍，國(guó)資委也比較支持，但是實(shí)施起來做得不好，主要因?yàn)樾磐泻贤煌陚洌容^粗糙；另外信托公司的積極性不高。戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]通過對(duì)發(fā)改委、電監(jiān)會(huì)的訪談，獲得電建企業(yè)改制重要政策背景信息影響因素：電監(jiān)會(huì)、發(fā)改委傾向于獨(dú)立市場(chǎng)化運(yùn)作；各地方電力系統(tǒng)意見不同，廣東、江蘇、浙江等缺電地區(qū)傾向于劃歸五大發(fā)電公司資料來源：訪談信息總結(jié)現(xiàn)有政策傾向獨(dú)立市場(chǎng)化運(yùn)作劃歸發(fā)電公司留在國(guó)網(wǎng)公司分成4～5個(gè)區(qū)域，多級(jí)法人成立電建集團(tuán)，多級(jí)法人評(píng)論改制可能性較大改制可能性適中改制可能性較小改制可能性最小戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]政策背景對(duì)公司改制影響分析電建國(guó)有資產(chǎn)一步到位，民營(yíng)化改制可能性不大電建企業(yè)改制短時(shí)間內(nèi)操作的可能性不大從電監(jiān)會(huì)與發(fā)改委的傾向性意見，可以判斷出公司真正的主輔分離改制的工作留待將來解決本次工作本質(zhì)是輔業(yè)公司母子關(guān)系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與股權(quán)設(shè)計(jì)對(duì)公司下一步工作的影響戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]時(shí)勢(shì)分析2003年國(guó)家審計(jì)署組織16個(gè)省、18個(gè)特派辦和有關(guān)社會(huì)審計(jì)人員2000多人，對(duì)原國(guó)家電力公司領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行了任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)。2004年1月30日，審計(jì)長(zhǎng)李金華在全國(guó)審計(jì)工作會(huì)議上公布了對(duì)國(guó)家電力公司的審計(jì)結(jié)果。審計(jì)中暴露的主要問題是：損益不實(shí)，潛虧數(shù)額較大；管理不嚴(yán)，國(guó)有資產(chǎn)流失較為嚴(yán)重；主業(yè)與三產(chǎn)產(chǎn)權(quán)不清，存在收益向三產(chǎn)企業(yè)流失等問題。同時(shí)，審計(jì)還發(fā)現(xiàn)了一批重大案件，目前，僅通過《審計(jì)要情》上報(bào)國(guó)務(wù)院的案件已有13件，涉案金額10億多元。參與電力審計(jì)的某特派辦人士指出，電力企業(yè)，特別是電網(wǎng)企業(yè)，很容易在合法的前提下，通過關(guān)聯(lián)方交易，把本應(yīng)屬于國(guó)有資本的那部分利潤(rùn)轉(zhuǎn)移到職工口袋里，將國(guó)有電力企業(yè)的利潤(rùn)向電力系統(tǒng)職工投資的企業(yè)轉(zhuǎn)移，這可能是下一步審計(jì)監(jiān)察的重點(diǎn)。企業(yè)成立環(huán)節(jié)，審查三產(chǎn)(多經(jīng))成立時(shí)股本的資金來源；企業(yè)改制環(huán)節(jié)，國(guó)有股本轉(zhuǎn)讓的程序和方式不規(guī)范；投資環(huán)節(jié)，應(yīng)由國(guó)家投資的高利潤(rùn)項(xiàng)目擅自改由三產(chǎn)(多經(jīng))投資；經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，利用各種途徑將主業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給三產(chǎn)(多經(jīng))；行政手段干預(yù)環(huán)節(jié)，經(jīng)營(yíng)中存在利用行政手段對(duì)發(fā)電燃料進(jìn)行不合理加價(jià)，變相轉(zhuǎn)移國(guó)有資產(chǎn)等問題。目前監(jiān)管力度較大，公司改制操作中要注意防范政策風(fēng)險(xiǎn)南京特派辦在對(duì)江蘇省電力公司的審計(jì)中，發(fā)現(xiàn)五個(gè)環(huán)節(jié)易產(chǎn)生國(guó)有資產(chǎn)流失戰(zhàn)略性改制分析報(bào)告[1]導(dǎo)讀戰(zhàn)略問題分析