施工企業(yè)發(fā)展模式的創(chuàng)新與戰(zhàn)略控制-v0

精品word文檔值得下載值得擁有施工企業(yè)發(fā)展模式的創(chuàng)新與戰(zhàn)略控制引子2008年的中國可謂喜憂參半，不僅舉世矚目的北京奧運順利舉辦使國人為之歡呼雀躍，并且從宏觀角度來看，2007年我國國民經(jīng)濟(jì)增長速度將超過上年水平，GDP增長率達(dá)到11.6%左右。如果2008也將保持在接近11%的水平上，全國的國內(nèi)總產(chǎn)值又將繼續(xù)大幅提升，綜合國力從而穩(wěn)步上升。然而與此同時，雪災(zāi)、洪災(zāi)、地震、暴力事件不絕于耳，07年CPI漲幅約4.7%,2008年的CPI更是新的一輪猛增，全國人民也在呼吁降低消費物價的上升。次貸對于全世界的危機(jī)風(fēng)波雖然已經(jīng)逐漸減小，但是對于世界經(jīng)濟(jì)的余威還在震懾著全球的經(jīng)濟(jì)市場。首當(dāng)其沖的便是中國的股市，08年的股市更是跌到了歷史的一個低點，從去年的6000多點高點，跌到了2000多點，將近4000多點的跌幅使得許多中小股民痛不欲生，就連廣大機(jī)構(gòu)投資者也紛紛降低本年度的業(yè)務(wù)預(yù)期，美國第五大投行慘遭摩根士丹利的低價收購。不過最為高速成長的中國發(fā)展仍是迅猛，人民幣匯率也大幅上升，導(dǎo)致全球的熱錢涌入中國，積極展開各種各樣的投資活動，以換取合理的利差。在如此的經(jīng)濟(jì)宏觀環(huán)境下，國家為了抑制經(jīng)濟(jì)的過速增加，以及虛有的產(chǎn)業(yè)泡沫，運用了緊縮的貨幣政策，央行大幅加大銀行準(zhǔn)備金率，貸款利率也越來越高。這勢必導(dǎo)致房地產(chǎn)業(yè)的一輪新的寒冬，許多房地產(chǎn)商普遍叫苦連天，貸不到更多的款項，無法維持集團(tuán)的資金鏈。在如此嚴(yán)峻的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，廣大施工企業(yè)也面臨著前所未有的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。然而在改革開放30年來，中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展催生了巨大的建設(shè)市場，巨大的建設(shè)市場催生了許多大型施工集團(tuán)。雖然此次的四川大地震著實造成了相當(dāng)慘重的損失，但是卻給了施工氣團(tuán)以良好的發(fā)展契機(jī)，有大批的房屋需要去建造，大批的施工項目要去實行。但是，面對正在迅速變化以及競爭日趨激烈的市場，國內(nèi)很多施工集團(tuán)正在面臨低盈利的尷尬局面：與其它行業(yè)相比較，施工行業(yè)利潤率遠(yuǎn)低于其他行業(yè)，甚至遠(yuǎn)低于全社會平均水平，僅有2%至3%,而負(fù)債率卻高達(dá)65%。目前我國施工行業(yè)的總產(chǎn)值以20%—30%的速度增長，而施工行業(yè)的盈利很低且還有繼續(xù)下滑的趨勢，施工企業(yè)產(chǎn)值快速增長的同時卻始終徘徊在微利邊緣，這種產(chǎn)值增長與利潤下滑的背離趨勢集中體現(xiàn)了國內(nèi)施工行業(yè)低效運行的產(chǎn)業(yè)特征。由此，對于我國施工企業(yè)而言，如何應(yīng)對2008的宏觀調(diào)控，如何在更為嚴(yán)酷的外部環(huán)境下生存？如何跳出低利潤同質(zhì)競爭的泥潭？如何制定戰(zhàn)略來指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，在宏觀調(diào)控的大勢中，趨利避害，借機(jī)整合行業(yè)資源，創(chuàng)造難得的發(fā)展機(jī)遇？這是擺在廣大施工集團(tuán)老總面前的幾大難題！縱觀中國企業(yè)的辛酸史，中國企業(yè)的平均壽命只有2年，國內(nèi)比較大型的集團(tuán)公司壽命也就區(qū)區(qū)得到5年，所以如何才能成為一個經(jīng)久不衰的國際化大型百年產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，就必須愿景先行，戰(zhàn)略至上，以戰(zhàn)略的眼光去指導(dǎo)集團(tuán)母子公司發(fā)展。因為企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展中的最重要的部分,是企業(yè)發(fā)展的靈魂,也是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力非常重要的環(huán)節(jié).制定一個能帶動公司走向勝利的公司戰(zhàn)略是每一個公司的高層管理團(tuán)隊最優(yōu)先的管理任務(wù)公司就施工集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略模式而言，跟著施手走是很容易的選擇?；臼┕ぜ瘓F(tuán)的業(yè)八是合情合理的，施工行業(yè)里每個企 企樣的事，但這不是戰(zhàn)略，也不可能 業(yè)就施工集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略模式而言，跟著施手走是很容易的選擇?；臼┕ぜ瘓F(tuán)的業(yè)八是合情合理的，施工行業(yè)里每個企 企樣的事，但這不是戰(zhàn)略，也不可能 業(yè)長、 精品word文檔 工行業(yè)內(nèi)的其它對/A心匚麗人“務(wù)模式看起來也/創(chuàng)新型企業(yè)一一一 業(yè)多年來做著同/_/靈活型企業(yè) 帶來更多的收益。如值得下載值得擁質(zhì)量型企業(yè) /效率型企業(yè)未來企業(yè)須轉(zhuǎn)向創(chuàng)新型 精品word文檔值得下載值得擁有 果企業(yè)以同樣的方式給客戶提供相似的產(chǎn)品，客戶只能根據(jù)價格來進(jìn)行選擇。企業(yè)會因此陷入無休止的價格競爭，最終沒有誰能獲勝。最后客戶還會因為選擇單一而感到不滿，供應(yīng)商也會由于價格戰(zhàn)而不能贏利。解決問題的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略創(chuàng)新?，F(xiàn)在是重新考察集團(tuán)基本業(yè)務(wù)模式的時候了，弄清楚隱藏在現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式背后的假設(shè)，通過挑戰(zhàn)現(xiàn)有的假設(shè)而獲得新的機(jī)會。中國企業(yè)以善于模仿而著稱，但是隨著全球化和競爭的加劇，現(xiàn)在到了中國的施工集團(tuán)應(yīng)該重視戰(zhàn)略創(chuàng)新的時候了！為此，華彩認(rèn)為可以從3個層次，從集團(tuán)層面到施工層面，立體式地來對集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行創(chuàng)新，它們分別是從施工集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合層面、施工集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈層面以及施工集團(tuán)技術(shù)層面。施工集團(tuán)業(yè)務(wù)整合發(fā)展在現(xiàn)在的物欲橫流，物質(zhì)至上的大環(huán)境下，許多公司往往急于求成，在有了一點成績的情況下，就大肆鼓吹公司的能力，準(zhǔn)備著要去資本市場上市融資，迅速擴(kuò)大公司規(guī)模，殊不知在自己根基都沒有扎牢，業(yè)務(wù)都沒有做精的情況下，就妄自菲薄，無異于是一種自掘墳?zāi)沟男袨?。那么究其原委，到底如何的?zhàn)略規(guī)劃才是適合一家施工集團(tuán)公司的生存與發(fā)展。鞏固戰(zhàn)略，整合治理施工行業(yè)，向施工、房產(chǎn)二元化發(fā)展，用房產(chǎn)行業(yè)相對較高的利潤和房產(chǎn)與施工的整合提升企業(yè)整體運營水平。由于施工行業(yè)的大型施工集團(tuán)規(guī)模偏小，產(chǎn)業(yè)集中度低，行業(yè)制度未能很好的制定等種種原因，行業(yè)利潤率相對較低，事中保持在3%-5%之間，一個相對與平均行業(yè)利潤較低的位置。所以如果施工集團(tuán)企業(yè)若想成為像國際著名施工集團(tuán)清水建設(shè)或者中建集團(tuán)的集團(tuán)，一味的在建筑施工這個低利潤池里面摸爬滾打，恐怕最終也只能成為小池塘里面的大魚，而始終無法成為一條集團(tuán)大鱷。應(yīng)當(dāng)是在鞏固原有核心產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)智商，向施工、房產(chǎn)二元化發(fā)展，把集團(tuán)的利潤池多元化，一方面加強(qiáng)集團(tuán)本身抵擋單一風(fēng)險的能力，一方面拓展集團(tuán)公司的產(chǎn)業(yè)鏈，加強(qiáng)公司的綜合經(jīng)營能力。因此在前期，我們要積極整合發(fā)展中國的中小施工企業(yè)，盡快制定行業(yè)規(guī)范，完善管理體制建設(shè)，打造施工行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，從改革開放以來，中國建筑行業(yè)發(fā)展速度驚人，尤其是大量的民營施工企業(yè)如雨后春筍迅速建立。民營施工企業(yè)不僅在開始階段為繁榮城鄉(xiāng)建設(shè)，填補(bǔ)大型建筑企業(yè)服務(wù)空白曾起到了很好的作用。據(jù)統(tǒng)計，90年代以來，非國有建筑企業(yè)以年均超過21%的速度增長，其中的優(yōu)秀代表，如廣廈建設(shè)、龍元建設(shè)、中天建設(shè)、“南通建設(shè)兵團(tuán)”等是其中典型代表。它們通過不斷積累和創(chuàng)造，發(fā)展成為大型民營施工企業(yè)集團(tuán)，并順應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢，通過聯(lián)合實力相對較強(qiáng)、信譽(yù)較好的中小企業(yè)，兼并經(jīng)營不善、經(jīng)濟(jì)效益較低的國有或集體所有施工企業(yè)。如浙江廣廈已經(jīng)收購包括杭州建工集團(tuán)、湖北六建、北京二建等在內(nèi)一批國有企業(yè)，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展平臺和經(jīng)營效益都得到了巨大提升，是成功的典型。接著，就是在鞏固自己核心產(chǎn)業(yè)的情況下，積極與房地產(chǎn)集團(tuán)公司展開合作項目，如果集團(tuán)有能力的話，開始涉足房地產(chǎn)行業(yè)。集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈縱橫一體（一）縱向戰(zhàn)略一一產(chǎn)業(yè)鏈上的相關(guān)多元化發(fā)展如今，多元化的浪潮已經(jīng)席卷全球，那究竟為什么這么多的集團(tuán)公司都會竭盡全力地想去多元化發(fā)展呢，對于一個集團(tuán)型企業(yè)而言，有何種特殊的優(yōu)勢呢？華彩認(rèn)為：施工行業(yè)是具有極強(qiáng)周期性，易隨著宏觀經(jīng)濟(jì)的波動而大幅波動，通過多元化及不同周期的產(chǎn)業(yè) 精品word文檔值得下載值得擁有 精品word文檔值得下載值得擁有 組合，可有效降低企業(yè)發(fā)展受行業(yè)波動的影響。多元化發(fā)展能夠充分利用施工企業(yè)的經(jīng)營資源，提高資產(chǎn)的利用率，并且通過集團(tuán)內(nèi)部的橫向戰(zhàn)略，進(jìn)一步提升各產(chǎn)業(yè)間的協(xié)同及資源的共享。多元化也有利于施工企業(yè)實現(xiàn)盈利能力的根本提升，施工企業(yè)的多元化有利于適應(yīng)市場發(fā)展的需要，為客戶提供整合的服務(wù)。施工企業(yè)的多元化發(fā)展更有利于更有效的進(jìn)行風(fēng)險管控。就多元化發(fā)展而言，從產(chǎn)業(yè)鏈層面看上去，還分為兩種不同的集團(tuán)多元化的方式一一即產(chǎn)業(yè)鏈上的相關(guān)多元化，例如規(guī)劃、策劃、設(shè)計、招標(biāo)代理、勘察、施工、采購、監(jiān)理、裝修、等產(chǎn)業(yè)鏈上的不同環(huán)節(jié)進(jìn)行多元化發(fā)展。中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展催生了巨大的建設(shè)市場，巨大的建設(shè)市場催生了大型施工集團(tuán)；隨著施工企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，其業(yè)務(wù)不斷多元化。目前我國最大的四家國有建筑企業(yè)中國鐵路工程總公司、中國鐵道建筑總公司、中國交通建設(shè)集團(tuán)公司和中國建筑工程總公司也都不同程度地實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略。中國鐵路工程總公司目前擬涉足的相關(guān)多元化領(lǐng)域包括鐵路運營、房地產(chǎn)以及煤炭、有色金屬等多種礦產(chǎn)資源。中國鐵道建筑總公司業(yè)務(wù)涵蓋工程承包、勘察設(shè)計咨詢、工業(yè)制造、房地產(chǎn)開發(fā)、資本運營及物流。中國交通建設(shè)集團(tuán)公司主營業(yè)務(wù)涵蓋以港口、碼頭、公路、橋梁工程為主的基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)計和建設(shè)業(yè)，以基建疏浚和環(huán)保疏浚為主的疏浚業(yè)，以港口機(jī)械、筑路機(jī)械為主的裝備制造業(yè)，以及以國際工程承包、進(jìn)出口貿(mào)易為主的外經(jīng)外貿(mào)業(yè)。中國建筑工程總公司業(yè)務(wù)包括建筑承包、規(guī)劃設(shè)計、地產(chǎn)開發(fā)、機(jī)械出租、貿(mào)易、項目監(jiān)理。國內(nèi)建筑施工企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后走多元化發(fā)展道路的比例很高。真可謂，“忽如一夜春風(fēng)來，千樹萬樹梨花開”在全國四大施工集團(tuán)均開始多元化的浪潮之下，很多施工集團(tuán)也紛紛開始展開其多元化戰(zhàn)略，由此可見，施工集團(tuán)多元化亦將成為一種集團(tuán)發(fā)展極為有效的模式。（二）橫向戰(zhàn)略一一產(chǎn)業(yè)鏈上非相關(guān)的多元化發(fā)展橫向戰(zhàn)略不是一種含蓄的戰(zhàn)略，也不會本末倒置地從業(yè)務(wù)單元產(chǎn)生。沒有明晰的橫向戰(zhàn)略，企業(yè)難以頂住始終存在著的使單個業(yè)務(wù)單元業(yè)績最大化而損害公司業(yè)績的強(qiáng)大壓力，尤其是那些有分散決策傳統(tǒng)的企業(yè)。橫向戰(zhàn)略的要旨在于打通各業(yè)務(wù)層面的藩籬，使集團(tuán)層面的共享要素在業(yè)務(wù)層順暢自如地流動，確保業(yè)務(wù)層面在集團(tuán)沃土的滋潤下茁壯成長，同時通過協(xié)同機(jī)制使得業(yè)務(wù)層實現(xiàn)立體化協(xié)同作戰(zhàn)，以應(yīng)對商業(yè)領(lǐng)域大規(guī)模作戰(zhàn)時代的來臨。更重要的是，橫向戰(zhàn)略的橫向網(wǎng)絡(luò)機(jī)制與集團(tuán)戰(zhàn)略管控縱向網(wǎng)絡(luò)機(jī)制合而為一，織就集團(tuán)管理的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，其結(jié)構(gòu)穩(wěn)定中不失動態(tài)的進(jìn)攻性，從而構(gòu)成集團(tuán)公司極佳的戰(zhàn)略態(tài)勢。上面闡述的是產(chǎn)業(yè)鏈上的相關(guān)的多元化發(fā)展，但也僅僅是這條產(chǎn)業(yè)鏈上的資產(chǎn)整合，業(yè)務(wù)重組，始終無法抵擋產(chǎn)業(yè)鏈上的系統(tǒng)風(fēng)險。由此，更有實力的集團(tuán)公司，會選擇向更廣大的產(chǎn)業(yè)鏈上去發(fā)展，而不單單涉及一條單一的產(chǎn)業(yè)鏈，從而來豐富自己的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，也能更好地抵御風(fēng)險。世界上多元化經(jīng)營做得最好的集團(tuán)公司莫過于GE，其最有效的方法之一便是建立如總部金融中心（成本、融資、利潤等）的這么一個集權(quán)總部，從而達(dá)到有效的經(jīng)營公司的資本，減少資本成本，更有效利用資本，進(jìn)行投資。當(dāng)然，也有其他集團(tuán)建立了相應(yīng)的風(fēng)險控制中心，投資其他非相關(guān)產(chǎn)業(yè)，擴(kuò)大投資組合，降低單一產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險。施工集團(tuán)技術(shù)操作鏈層面（一）基于母子公司管控平臺，規(guī)范管理，施工項目管理化運作。項目是企業(yè)基礎(chǔ)管理的立足點，是創(chuàng)造企業(yè)效益的源頭。要在母子公司管控的平臺上改變承包制的運營模式， 精品word文檔值得下載值得擁有 精品word文檔值得下載值得擁有 總部與子公司間不宜再簽訂承包合同，而應(yīng)以簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書的方式確定項目的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，加強(qiáng)子公司在工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場文明等方面的管理職能，削弱其經(jīng)濟(jì)管理職能。要充分體現(xiàn)母公司作為市場經(jīng)營主體的地位和突出利潤中心的定位，解決子公司與總部爭利益的問題?？茖W(xué)合理地設(shè)置項目部，做到人員精干高效，協(xié)調(diào)控制有力，實現(xiàn)項目人力資源、技術(shù)資源、設(shè)備資源等要素的最優(yōu)組合，強(qiáng)化以責(zé)任成本管理為中心的各項管理，是創(chuàng)新工作的難點，其重點是要加強(qiáng)工程項目的現(xiàn)場管理創(chuàng)新，提高項目管理水平，核心是全面優(yōu)化施工組織設(shè)計，強(qiáng)化工程項目過程控制，建立科學(xué)的激勵、約束、監(jiān)督機(jī)制。主要措施是實施項目動態(tài)管理和彈性用工制度，強(qiáng)化質(zhì)量、效益意識，提高責(zé)任成本管理水平，立足于項目，著力于項目管理，使項目成為企業(yè)利潤的重要來源。為此，一要明確項目管理的性質(zhì)，將項目部建成一次性的項目管理經(jīng)濟(jì)組織；二要樹立干好在建工程就是最大的經(jīng)營思想，搞好項目有形化建設(shè)，樹立企業(yè)形象，拓展企業(yè)信譽(yù)，為搞好二次經(jīng)營奠定堅實基礎(chǔ)；三要嚴(yán)格按照《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》，加強(qiáng)工程項目的過程管理和控制，特別是要做好項目的驗工計價、清算索賠、物質(zhì)設(shè)備采購管理和成本管理控制工作，確保效益的最大化；四要強(qiáng)化合同管理和勞務(wù)協(xié)作隊伍的管理；五要進(jìn)一步規(guī)范工程管理的協(xié)調(diào)和指揮，全面推進(jìn)質(zhì)量、環(huán)境保護(hù)、職業(yè)健康安全三位一體的貫標(biāo)認(rèn)證工作，嚴(yán)格規(guī)范化操作，制定嚴(yán)格的管理制度，在管理的精、細(xì)、嚴(yán)方面下功夫，防止效益的流失；六要加大財務(wù)管理力度，緩解資金壓力，采取切實可行的措施和靈活的融資方式，把各單位和各項目的閑散資金集中起來，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常運轉(zhuǎn)。（二）以母子公司管控架構(gòu)為方向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，實施組織變革。目前我國施工集團(tuán)大多存在著管理層次多，組織結(jié)構(gòu)不夠合理等問題。而且由于管理層次過多，造成了企業(yè)運行效率不高，總部與子公司部門之間職責(zé)不明，解決問題互相推委、扯皮的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。所以，為了降低企業(yè)運行成本，提高效率，建筑施工集團(tuán)合理設(shè)置母子公司機(jī)構(gòu)，把人、財、物大權(quán)進(jìn)行合理劃分。明確母子公司管控職責(zé)，選對人，管好人。目前施工企業(yè)的重點是建設(shè)一支高素質(zhì)的項目經(jīng)理職業(yè)化隊伍，這是他們當(dāng)前要解決好的最為關(guān)鍵的問題。目前集團(tuán)項目經(jīng)理的現(xiàn)狀是：數(shù)量不少，結(jié)構(gòu)失衡，素質(zhì)參差不齊，培訓(xùn)使用脫節(jié)，特別是具有豐富實踐經(jīng)驗的優(yōu)秀項目經(jīng)理不多，以致在選用項目經(jīng)理時，經(jīng)常是捉襟見肘。項目經(jīng)理，他上對企業(yè)法人代表負(fù)責(zé)，下對作業(yè)層負(fù)責(zé)，在企業(yè)法人代表的授權(quán)范圍內(nèi)，對外與業(yè)主打交道。同時，他是項目管理全過程所有工作的總負(fù)責(zé)人，是生產(chǎn)要素合理投入與動態(tài)管理的組織者和指揮者。因此，項目經(jīng)理必須利用企業(yè)法人代表授予的權(quán)力，來實現(xiàn)企業(yè)法人代表委托的責(zé)任。在項目施工中，項目經(jīng)理其管理主要內(nèi)容是做好“三控制、兩管理、一協(xié)調(diào)”等方面的工作。所謂“三控制”是指工期的控制，質(zhì)量的控制，成本的控制?！皟晒芾怼笔侵负贤芾砗托畔⒐芾??！耙粎f(xié)調(diào)”是指組織協(xié)調(diào)，組織生產(chǎn)要素的運行。與此同時，我們各級組織必須做好以下幾方面的工作：一是重視培養(yǎng)項目經(jīng)理的素質(zhì)和能力；二是把好選拔任用關(guān)。要把那些有本事、靠得住的優(yōu)秀人才，選拔充實到項目經(jīng)理崗位上來。選好用好人是項目管理取得成功的決定因素。戰(zhàn)略管理控制作為擁有著復(fù)雜系統(tǒng)的集團(tuán)化施工公司，面臨著更為復(fù)雜的外部環(huán)境，戰(zhàn)略的制定已經(jīng)是不僅僅成為“萬里長征的第一步”，而且戰(zhàn)略的制定以及實行更具有決定意義。戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行的整個過程成敗關(guān)鍵便是能否對集團(tuán)戰(zhàn)略施以有效的“管理+控制”，這已經(jīng)是現(xiàn)代化的集團(tuán)公司想賴以持續(xù)生存發(fā)展的不二法門！戰(zhàn)略管理控制就是將公司的、長期的和非量化的戰(zhàn)略分解為個人的、階段性的、可計量的業(yè)績指標(biāo)，并付諸 精品word文檔值得下載值得擁有 精品word文檔值得下載值得擁有 執(zhí)行的過程。企業(yè)戰(zhàn)略在實施的過程中，有時常常會與人們的期望并不一致，當(dāng)出現(xiàn)非理想狀態(tài)時，在戰(zhàn)略學(xué)上稱之為戰(zhàn)略失效。戰(zhàn)略失效按時間來劃分有早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型。一項戰(zhàn)略開始實施時，就有可能遇到早期失效。實踐表明，大量的戰(zhàn)略實施早期失效率特別高，這是因為新戰(zhàn)略還沒有被員工理解和接受，或者實施者對新的環(huán)境、工作不適應(yīng)。戰(zhàn)略決策者對這種早期失效大可不必驚慌失措，更不可對新戰(zhàn)略失去信心，暫時的挫折并不意味著戰(zhàn)略的不合理。所以戰(zhàn)略控制時必須考慮效果的“延滯效應(yīng)”。因此如何進(jìn)行有效的戰(zhàn)略管理，很是很多集團(tuán)管理層迫在眉睫要去處理的問題。誠然，對于戰(zhàn)略管控工具而言有很多很多，比如評分卡，績效評估系統(tǒng)等等，下文將介紹以下3種比較有效的戰(zhàn)略管理工具，可以為集團(tuán)戰(zhàn)略管理控制帶來福音：首先在實行戰(zhàn)略管控之前，必須明確戰(zhàn)略管控的五大目標(biāo)：a）設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)。b）績效監(jiān)控與偏差評估。c）設(shè)計并采取糾正偏差的措施。d）監(jiān)控外部環(huán)境的關(guān)鍵因素。e）激勵機(jī)制。其次，在明確本身公司戰(zhàn)略管控目標(biāo)之后，便開始建立其集團(tuán)戰(zhàn)略控制的三大系統(tǒng)：分別是戰(zhàn)略控制系統(tǒng)、業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)和作業(yè)控制系統(tǒng)。最后，在三大系統(tǒng)的建立之后，必將要有一套比較完善的支撐機(jī)制才能有效地構(gòu)筑起集團(tuán)公司戰(zhàn)略管控的