戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇2023/5/26戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略1、無(wú)變化戰(zhàn)略：NoChangeStrategy.繼續(xù)實(shí)行原來(lái)的戰(zhàn)略；2、利潤(rùn)戰(zhàn)略：ProfitStrategy.是一種以犧牲企業(yè)將來(lái)發(fā)的發(fā)展來(lái)擴(kuò)大目前利潤(rùn)的戰(zhàn)略。3、暫停戰(zhàn)略：PauseStrategy.就是在一段時(shí)間內(nèi)降低企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展速度。4、謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略：Proceed-With-CautionStrategy.由于企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預(yù)測(cè)或其變化方向不明朗，企業(yè)戰(zhàn)略決策有意降低實(shí)施進(jìn)度。戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇縱向一體化戰(zhàn)略

VerticalIntegrationStrategy前向聯(lián)合戰(zhàn)略：ForwardIntegrationStrategy.前向聯(lián)合是指一個(gè)企業(yè)通過(guò)興辦或購(gòu)入一個(gè)或若干個(gè)企業(yè)而進(jìn)入其產(chǎn)品銷售行業(yè)。后向聯(lián)合戰(zhàn)略：BackwardIntegrationStrategy.后向聯(lián)合是指企業(yè)通過(guò)建立或購(gòu)買一個(gè)或若干個(gè)企業(yè)而進(jìn)入其原材料生產(chǎn)行業(yè)。戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇橫向一體化與市場(chǎng)集中戰(zhàn)略橫向聯(lián)合戰(zhàn)略：HorizontalIntegrationStrategy.一個(gè)企業(yè)購(gòu)買同行業(yè)的另一個(gè)企業(yè)被稱之謂橫向聯(lián)合。市場(chǎng)集中戰(zhàn)略：MarketPenetrationStrategy.市場(chǎng)集中戰(zhàn)略是一種通過(guò)增加銷售人員、增加促銷和廣告費(fèi)用、增加公共宣傳活動(dòng)等手段，增加產(chǎn)品在現(xiàn)有市場(chǎng)中的銷售量的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：MarketDevelopmentStrategy.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)是一種在地理上或人口中開(kāi)辟新市場(chǎng)的戰(zhàn)略。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：ProductDevelopmentStrategy.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是通過(guò)研究和開(kāi)發(fā)來(lái)不斷推出新產(chǎn)品的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇多樣化戰(zhàn)略

DiversificationStrategy相關(guān)多樣化戰(zhàn)略：ConcentricDiversificationStrategy.相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是以某種相關(guān)性為基礎(chǔ)，增加新產(chǎn)品或新分廠的戰(zhàn)略。這種相關(guān)性包括相同的技術(shù)、相同的銷售渠道、相同的產(chǎn)品等。不相關(guān)多樣化戰(zhàn)略：ConglomerateDiversificationStrategy.與相關(guān)多樣化戰(zhàn)略相反，不相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是一種增加不相關(guān)產(chǎn)品或分廠的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇多事業(yè)企業(yè)的管理多樣化戰(zhàn)略與一體化戰(zhàn)略能否成功的關(guān)鍵在于企業(yè)對(duì)其內(nèi)部多個(gè)事業(yè)領(lǐng)域的管理能力。錢德勒實(shí)證研究認(rèn)為，隨著技術(shù)變革和經(jīng)濟(jì)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)不斷向橫向、縱向以及多樣化方向延伸其業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而這種業(yè)務(wù)領(lǐng)域的延伸對(duì)管理的要求也越來(lái)越高。這包括用新的管理方法和新的組織結(jié)構(gòu)來(lái)適應(yīng)更復(fù)雜的管理。錢德勒認(rèn)為，事業(yè)部組織的最大特色是劃分了公司最高管理層與業(yè)務(wù)層的職責(zé)范圍，最高層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理與協(xié)調(diào)，而業(yè)務(wù)層負(fù)責(zé)具體產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，事業(yè)部制還將公司的集權(quán)與分權(quán)協(xié)調(diào)起來(lái)以達(dá)到效率最大化。戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇M型公司理論威廉姆森認(rèn)為，事業(yè)部制的優(yōu)勢(shì)在于有效地處理組織的以下幾個(gè)問(wèn)題：集權(quán)與分權(quán)的問(wèn)題：由于高層經(jīng)理能力的限制，不能要求其對(duì)公司內(nèi)部所有的決策及協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)；決策權(quán)限的劃分問(wèn)題：應(yīng)把高頻決策和低頻決策分開(kāi)；溝通與協(xié)調(diào)的問(wèn)題：事業(yè)部制將具體業(yè)務(wù)決策放在業(yè)務(wù)層，從而減少中高層之間的溝通和協(xié)調(diào)；局部利益與整體利益的問(wèn)題：職能制組織往往造成各部門過(guò)于關(guān)注本部門的利益；資源分配問(wèn)題：事業(yè)部公司可以建立內(nèi)部資本市場(chǎng)對(duì)內(nèi)部資源在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間進(jìn)行分配；委托代理問(wèn)題：監(jiān)督和激勵(lì)公司經(jīng)理是現(xiàn)代公司理論研究的重要問(wèn)題，事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)在于，在股東與業(yè)務(wù)經(jīng)理之間加了一層公司管理層，其任務(wù)就是管理、控制以及協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單位以實(shí)現(xiàn)公司利益最大化。戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇事業(yè)部公司最高管理層的職責(zé)資源分配：管理投資組合，決定資源在各業(yè)務(wù)單位之間的分配；決定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：最高管理層對(duì)業(yè)務(wù)層的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行檢查、評(píng)估、修改和最終審核批準(zhǔn)；協(xié)調(diào)各關(guān)聯(lián)單位：對(duì)關(guān)聯(lián)度大的業(yè)務(wù)單位協(xié)調(diào)其財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；監(jiān)督和控制各業(yè)務(wù)單位的績(jī)效：確定考核體系和考核辦法。戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇收縮型戰(zhàn)略1、重組戰(zhàn)略：ReorganizationStrategy.這種戰(zhàn)略包括三個(gè)階段：（1）壓縮。壓縮企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)范圍；（2）強(qiáng)化。要采取各種措施穩(wěn)定企業(yè)的局面；（3）重建。通過(guò)組織調(diào)整、技術(shù)改造、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品等措施，使企業(yè)得到恢復(fù)并重新進(jìn)入發(fā)展階段。（2）出售部分分廠戰(zhàn)略：DivestmentStrategy.如果整個(gè)企業(yè)的問(wèn)題來(lái)源于個(gè)別分廠或個(gè)別經(jīng)營(yíng)單位，或者某一分廠或經(jīng)營(yíng)單位與整個(gè)企業(yè)不相適應(yīng)，就應(yīng)該采取這種出售部分分廠的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇收縮型戰(zhàn)略（3）俘虜公司戰(zhàn)略：CaptiveCompanyStrategy.這種戰(zhàn)略同出售部分分廠戰(zhàn)略相類似，區(qū)別在于總公司不出售其分廠，而是將某一分廠變成另一公司的加工廠或俘虜公司。（4）清償戰(zhàn)略：LiquidationStrategy.清償戰(zhàn)略就是將整個(gè)企業(yè)賣掉，以減少投資者損失的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略：LowCostStrategy.這種戰(zhàn)略要求企業(yè)盡可能擴(kuò)大其在生產(chǎn)、銷售、科研等各個(gè)方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益以達(dá)到降低產(chǎn)品單位成本的目的。高差異性戰(zhàn)略：HighDifferentiationStrategy.這種戰(zhàn)略要求企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品名稱、生產(chǎn)技術(shù)、顧客服務(wù)、銷售渠道等某一個(gè)或某幾個(gè)方面創(chuàng)造獨(dú)特性或相對(duì)優(yōu)勢(shì)。（3）集中型戰(zhàn)略：FocusStrategy.集中型戰(zhàn)略包括兩種類型：低成本集中和高差異性集戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇各種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的要求競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一般技術(shù)和資源的要求一般組織的要求低成本戰(zhàn)略大量的資本投入；較高的生產(chǎn)技術(shù)；嚴(yán)格的勞動(dòng)管理；易于生產(chǎn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)；低成本的銷售渠道。嚴(yán)格的成本控制；詳細(xì)的控制報(bào)告；有效的獎(jiǎng)勵(lì)制度。高差異性戰(zhàn)略有力的營(yíng)銷能力；較高的生產(chǎn)技術(shù)；豐富的創(chuàng)造能力；質(zhì)量和技術(shù)上良好的聲譽(yù)；各方面的協(xié)調(diào)能力。職能部門協(xié)調(diào)一致；獎(jiǎng)勵(lì)不以數(shù)量為標(biāo)準(zhǔn)；有能力吸引技術(shù)人才。集中型戰(zhàn)略能集中上述技術(shù)和資源于特殊目標(biāo)市場(chǎng)。能集中上述組織要求于特殊目標(biāo)市場(chǎng)。戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)分析低成本戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：集中型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：1）技術(shù)變化改變了學(xué)習(xí)曲1）實(shí)行低成本戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)者與線的效率;實(shí)行集中型戰(zhàn)略的公司成本差距2）競(jìng)爭(zhēng)者通過(guò)模仿、設(shè)施過(guò)大;投資以更低成本進(jìn)行生產(chǎn);2）與實(shí)行高差異戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)者3）市場(chǎng)需求的變化確良;的成差距不明顯;4）成本增加.3）競(jìng)爭(zhēng)者又找到了更小的細(xì)分高差異戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：市場(chǎng);1）造成差異的成本差距過(guò)大;夾縫戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)2）需求的差別程度變小;1）市場(chǎng)份額小;3）競(jìng)爭(zhēng)者的模仿使產(chǎn)品的差2）利潤(rùn)率低.別化程度縮小.戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇定點(diǎn)超越戰(zhàn)略（Benchmarking)定點(diǎn)超越戰(zhàn)略是國(guó)外80年代后期興起的一種新的經(jīng)營(yíng)管理方法，其基本含義是：為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力而對(duì)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作與管理過(guò)程進(jìn)行客觀分析，在此基礎(chǔ)上為企業(yè)選擇并確定一個(gè)目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（行業(yè)中的領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)者或行業(yè)外的領(lǐng)先者），將本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力與目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)比分析，評(píng)價(jià)企業(yè)自身與目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差距，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已取得的成就作為本企業(yè)的目標(biāo)，并將其成功的經(jīng)驗(yàn)引入本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，在此基礎(chǔ)上，形成和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力水平，超越目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇定點(diǎn)超越戰(zhàn)略方法的基本思想知已知彼：能夠識(shí)別本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)能力；能夠了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)地位；取長(zhǎng)補(bǔ)短：通過(guò)分析和比較，引進(jìn)定點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)者的成功因素，使企業(yè)獲得更多的優(yōu)勢(shì)；互惠互利：強(qiáng)調(diào)正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；超越對(duì)手：通過(guò)縮短與定點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)者的距離，保持和創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇市場(chǎng)占有率與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略PIMS研究（ProfitImpactofMarketStrategy市場(chǎng)策略對(duì)企業(yè)收益影響的研究）認(rèn)為：可以用市場(chǎng)占有率來(lái)衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的合理性和科學(xué)性，其理由：市場(chǎng)占有率與企業(yè)收益水平間存在正相關(guān)關(guān)系相對(duì)市場(chǎng)占有率的高低能夠體現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的變化提高市場(chǎng)占有率將有助于增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力因此企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略應(yīng)以提高市場(chǎng)占有率為主要目戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇市場(chǎng)占有率與投資利潤(rùn)率的關(guān)系

40投資30收益20率%100不到10%10%~20%20%~30%30%~40%40%以上市場(chǎng)占有率戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)率的關(guān)系低成本戰(zhàn)略——市場(chǎng)份額高——利潤(rùn)率高——大公司差別化戰(zhàn)略——市場(chǎng)份額低——利潤(rùn)率高——大公司集中型戰(zhàn)略——市場(chǎng)份額低——利潤(rùn)率高——小公司夾縫型戰(zhàn)略——市場(chǎng)份額中——利潤(rùn)率低戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇U型曲線投資回報(bào)

低中高市場(chǎng)份額戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇企業(yè)戰(zhàn)略選擇的步驟輸入階段EFE決策階段QSPMSWOTBCGIFECPEGSIESPACE綜合階段戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇SWOT法優(yōu)勢(shì)——S1）列出：優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)——W1）列出：劣勢(shì)機(jī)會(huì)——O1）列出：機(jī)會(huì)SO戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)去抓住機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)去克服劣勢(shì)威脅——T1）列出：威脅ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)避免威脅WT戰(zhàn)略將劣勢(shì)和威脅最小化戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇克萊斯勒公司SWOT組

優(yōu)勢(shì)——S產(chǎn)品質(zhì)量提高；勞動(dòng)力成本低；在航天業(yè)領(lǐng)先；盈虧平衡點(diǎn)降低；面包車市場(chǎng)較好。劣勢(shì)——W債務(wù)資本比上升；固定資產(chǎn)比例大；合資企業(yè)少；經(jīng)營(yíng)范圍僅限于北美。機(jī)會(huì)——O美元貶值；航天工業(yè)增長(zhǎng)快；稅后收入增加；利息率下降；通用遇到問(wèn)題。SO戰(zhàn)略購(gòu)買一個(gè)航天工業(yè)企業(yè)。增加出口面包車50%。WO戰(zhàn)略建立一個(gè)航天工業(yè)合資企業(yè)。在歐洲建立一個(gè)汽車工廠。威脅——T外國(guó)汽車進(jìn)入；中東油價(jià)不穩(wěn)；福特推出新車。ST戰(zhàn)略增加廣告費(fèi)50%。WT戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇SPACE法FS保守

積極CA防御ESIS競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇FS和ES變量包括的內(nèi)容資本實(shí)力（FS）環(huán)境穩(wěn)定性（ES）資產(chǎn)與負(fù)債比技術(shù)發(fā)展變化投資收益率通貨膨脹率清償能力需求變化流動(dòng)資金競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品價(jià)格差異現(xiàn)金收入市場(chǎng)進(jìn)入障礙經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)壓力市場(chǎng)退出困難程度需求價(jià)格彈性戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇CA和IS變量包括的內(nèi)容競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）工業(yè)實(shí)力（IS）市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)潛力產(chǎn)品質(zhì)量利潤(rùn)潛力產(chǎn)品壽命周期資金的穩(wěn)定性顧客的忠誠(chéng)感資本的密集程度生產(chǎn)能力的發(fā)揮資源的利用程度技術(shù)工藝市場(chǎng)進(jìn)入容易程度對(duì)供銷商的控制生產(chǎn)能力的利用戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇生產(chǎn)輪胎、化學(xué)用品公司SPACE舉例資本實(shí)力（FS）環(huán)境穩(wěn)定性（ES）債務(wù)資產(chǎn)比由1、54下降到0.75.+5稅后收入比上年增長(zhǎng)三倍；+5FS=（+5+5）/2=+5產(chǎn)品銷售大部分依靠汽車制造業(yè)；-5化工方面的生產(chǎn)技術(shù)不穩(wěn)定；-3ES=（-5）+（-3）=-4競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）工業(yè)實(shí)力（IS）輪胎銷售居第二位；-1重?fù)Q輪胎市場(chǎng)7%；-5CA=（-1）+（-5）=-3輪胎市場(chǎng)正在擴(kuò)大；+4農(nóng)業(yè)服務(wù)處在繁榮狀態(tài)；+6IS=（+4+6）/2=+5SPACE法舉例戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇某化學(xué)公司SPACE法應(yīng)用FS（2，1）CAESIS戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇波士兵頓矩陣法（BCG）1.0相對(duì)市場(chǎng)0.5占有率0.020%銷售增長(zhǎng)0%率-20%StarsQuestionsCowsDogs戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇BCG法應(yīng)用舉例分廠銷售%利潤(rùn)%市場(chǎng)占有率%160000371000039802400002450002040340000242000810420000128000316055000250025總和1650010025500100戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇BCG四方格1.00.50.0200%-2039%20%8%31%2%39%戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇內(nèi)外因素九方格法（IE）4.03.02.01.03

21.

123456789戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇大戰(zhàn)略模型（GS）法市場(chǎng)增長(zhǎng)快市場(chǎng)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)集中產(chǎn)品開(kāi)發(fā)橫、縱向聯(lián)合撤退清算

市場(chǎng)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)集中產(chǎn)品開(kāi)發(fā)縱向聯(lián)合相關(guān)多樣化競(jìng)爭(zhēng)位置弱收縮相關(guān)多樣化不相關(guān)多樣化撤退清算市場(chǎng)增長(zhǎng)慢

競(jìng)爭(zhēng)位置強(qiáng)

相關(guān)多樣化不相關(guān)多樣化合資

戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略選擇QSPM的基本模型關(guān)鍵因素分?jǐn)?shù)戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2…內(nèi)部因素管理市場(chǎng)營(yíng)銷財(cái)務(wù)生產(chǎn)研究開(kāi)發(fā)外部因素經(jīng)濟(jì)政治社會(huì)技