醫(yī)院績效考評分配工作交流

集醫(yī)療、教學、科研為一體的省級綜合性醫(yī)院?，F(xiàn)有職工2000余人，泰山學者4人，博士、碩士生導師137人，床位1400張。醫(yī)院簡介1

山東省器官移植泰山學者崗位，器官移植技術省內(nèi)領先經(jīng)衛(wèi)生部批準的山東省唯一一家同時具有心、肝、腎移植資質準入的醫(yī)院三個山東省質控中心設在我院：山東省普通外科質量控制中心山東省病理質量控制中心山東省臨床營養(yǎng)質量控制中心醫(yī)院簡介2兩個國家中醫(yī)管理局“十一五”重點?？?/p>

中風病科康復科三個省級重點學科

普通外科心血管介入治療中心中風病科一個省級重點實驗室普通外科實驗室五個院內(nèi)重點學科

神經(jīng)內(nèi)科消化內(nèi)科神經(jīng)外科保健科急救中心七個院內(nèi)優(yōu)勢?？?/p>

胸外科腎內(nèi)科婦科眼科耳鼻喉科腫瘤科泌尿外科醫(yī)院簡介3醫(yī)院簡介美國醫(yī)改——山窮水復全民醫(yī)?？刂瀑M用5山東省千佛山醫(yī)院德國醫(yī)改——反反復復全民醫(yī)?？刂瀑M用6山東省千佛山醫(yī)院中國醫(yī)改——信心十足7山東省千佛山醫(yī)院

為適應新形勢下醫(yī)療衛(wèi)生體制改革和醫(yī)院管理需要，我院積極探索,通過深入分析過去成本核算的優(yōu)劣,借鑒臺灣先進管理經(jīng)驗,結合醫(yī)院實際,建立了一套以工作崗位、技術含量、風險程度、服務數(shù)量等業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)，以工作效率和效益、工作質量、患者滿意度為綜合考核體系,綜合計量和評價的績效分配機制。實施5年來取得了一定成效，得到了溫家寶總理的認可。8

2009年10月28日溫家寶總理在視察我院，聽取我院對績效工資的匯報后非常高興。他說：“不錯，這件事我們剛剛開始做，經(jīng)驗應該借鑒。好，好！這是我這次來的意外收獲，請人力部長進行研究、推廣?！?10月28日溫總理視察我院10目錄績效考評方案一5二綜合目標管理方案三五六醫(yī)院成本管理與控制方案11一績效考評方案實施辦法12成本核算的優(yōu)缺點我院從2000年開始實行成本核算方案，這是醫(yī)院第一次對醫(yī)院和科室在開展醫(yī)療活動中發(fā)生的物化勞動和活勞動及其勞動成果進行記錄、計算、分析、對比、獎懲。通過成本核算達到提高工作效率，控制醫(yī)療成本、增收節(jié)支的目的成本核算的優(yōu)缺點1、無法全面反映不同科室醫(yī)療服務高技術、高風險的價值含量。無法體現(xiàn)提供不同醫(yī)療服務所需的技術含量和風險因素。如檢查費與手術費的區(qū)別成本核算的優(yōu)缺點2、以總收入為統(tǒng)一評價標準,科室間缺乏可比性,各科室的規(guī)模水平、醫(yī)院投入、技術水平、管理水平、激發(fā)潛力等不同。如：心外科與小兒科的區(qū)別成本核算的優(yōu)缺點3、科室獎金數(shù)與工作量間的相關性較差，難以反映實際工作量水平的變化?？剖沂找媸茚t(yī)療服務、衛(wèi)生材料價格等外部因素的影響。如影像科更換CT，導致獎金增長。成本核算的優(yōu)缺點4、容易導致醫(yī)療費用快速增長如某些醫(yī)院將藥費納入核算范圍綜上：成本核算這種分配方法的缺點顯著。導致了目前“大處方，濫檢查、看病貴”等現(xiàn)象，嚴重影響了白衣天使形象和公立醫(yī)院的聲譽。全成本核算與工作量績效獎金制度運營差異

醫(yī)療收入總成本盈虧平衡點P固定成本0100200300400500600700800100200300400500600700800A%結余提成0100200300400500600700800100200300400500600700800績效獎金可控總成本全成本核算工作量績效獎金制度以完成任務與工作結果為導向結果與行為的統(tǒng)一體績效目標醫(yī)院收入的最大化和成本的最小化，控制醫(yī)院運營成本提高經(jīng)營效益。評估對象科室當月的整體表現(xiàn)評估主體醫(yī)院經(jīng)營管理辦公室評估指標科室當月收入是否超過盈虧平衡點P評估標準科室當月收入的高低和成本控制的多少評估方法獎金量表法績效目標鼓勵多勞多得，提高醫(yī)院綜合服務水平和服務質量。評估對象醫(yī)師、科室當月的工作狀況評估主體醫(yī)院經(jīng)營管理辦公室、科室、醫(yī)師自我評估指標醫(yī)師當月完成工作量評估標準醫(yī)師當月的工作量多少，質量高低，難度系數(shù)評估方法工作量表法變動成本基本工作量成本醫(yī)療收入A%結余提成目前我院財務管理中經(jīng)營管理架構工作量績效考評方案

工作量考核為基礎，技術、管理等生產(chǎn)要素參與分配，堅持向高風險、關鍵崗位、優(yōu)秀人才、臨床一線傾斜的綜合考評模式經(jīng)營管理體系成本管理與控制方案在全院范圍內(nèi)建立成本領先戰(zhàn)略，以有效的手段合理控制成本，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益共同提升的財務管理目標激勵控制績效理論“績效”這個詞眼的同義詞是“成果”。在德魯克的著作當中，有很多對于績效和成果的強調(diào)。他認為：“管理不在于知，而在于行。不在于邏輯，而在于驗證。管理的惟一權威就是成果績效：（牛津現(xiàn)代高級英漢詞典）績效（Performance）：執(zhí)行，履行，表現(xiàn)和成績。1.績效即結果觀點。伯拉?。˙ernardin，1984）定義：績效是在特定時間內(nèi)，在特定工作職能或活動上生產(chǎn)出的結果記錄。2.績效即行為觀點。墨菲（Murphy，1990）定義：績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為。隱含：盡管績效是行為，但并非所有的行為都是績效，只有那些有助于組織目標實現(xiàn)的行為才能成為績效。個人淺見:績效是行為與結果的共同循環(huán)作用行為結果2122績效管理：目標績效管理的目標：就是把戰(zhàn)略目標、計劃轉變成結果——執(zhí)行完成。也就是對組織戰(zhàn)略進行管理的過程，將執(zhí)行戰(zhàn)略的責任性落實到盡可能最低的組織層次，增加對顧客的關注度，必須從現(xiàn)有顧客中獲得有機的價值，從潛在的業(yè)務中獲取真正的績效管理。2223醫(yī)院績效管理：意義1.醫(yī)院績效管理促進醫(yī)院質量與效益管理。醫(yī)院績效可以表現(xiàn)為質量和效益兩個方面。救死扶傷、治病救人，這是醫(yī)院的社會責任、最大的政治和穩(wěn)定的專業(yè)思想。沒有質量保證的醫(yī)院效益，無疑等于自殺。質量和效益都是醫(yī)院員工做出來的，要調(diào)動和發(fā)揮忠誠度高、能力強的員工的作用?？梢哉f，一個設計科學的績效管理過程本身就是一個追求質量的過程——達到或超過內(nèi)部與外部顧客的期望，使員工將精力放在質量和效益目標上。23242.醫(yī)院績效管理提高員工工作動機水平。第一，通過績效工資激活員工的工作動機。按照期望理論的觀點，員工工資與績效相聯(lián)系，讓員工感到公平、合理，具有吸引力等。第二，通過提高員工對醫(yī)院的承諾、滿意感等激活員工的工作動機。比如，對員工工作進行指導，幫助排除工作中障礙，進行崗位培訓等。第三，通過目標設定來激勵員工的工作動機，使員工的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結果與目標相對照，及時進行調(diào)整和修正，從而實現(xiàn)目標。24253.醫(yī)院績效管理促進醫(yī)院內(nèi)部信息交流和文化建設。

績效管理非常重視員工的參與。從績效目標的制定、績效計劃的形成、信息反饋與指導、到績效評估、對評估結果的運用以及提出新的績效目標等都需要員工參與，需要管理者與員工雙方的相互溝通。這種參與式管理方式體現(xiàn)了對員工的尊重，不僅滿足員工的物質需要，還滿足了員工的尊重需要和自我實現(xiàn)的需要，為組織創(chuàng)造了一種良好的氛圍。25264.醫(yī)院績效管理促使醫(yī)院人力資源管理成為一個完整的系統(tǒng)。

績效管理在醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)中處于核心的位置。它把人力資源的各項功能整合為一個內(nèi)在聯(lián)系的整體，并通過為員工設定個人目標從而與醫(yī)院的整體目標和戰(zhàn)略相聯(lián)系。同時，績效管理為員工的薪酬制定、培訓、晉升、工作安排、新的目標設定提供依據(jù)，為人員招聘和選拔提供參考。根據(jù)績效評估的結果進行提升和工作調(diào)換的用人制度更加合理和科學。26

現(xiàn)階段公立醫(yī)院的改革已是箭在弦上，,如何建立適應新形勢下醫(yī)療衛(wèi)生體制改革和醫(yī)院管理需要的綜合醫(yī)院績效評估體系,已成為國家、衛(wèi)生行政部門和醫(yī)院管理者關注的焦點。

我院積極探索,通過深入分析病人需求,借鑒臺灣先進管理經(jīng)驗,結合醫(yī)院實際,建立了一套以工作崗位、技術含量、風險程度、服務數(shù)量和質量等業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)，以工作效率和效益、工作質量、群眾滿意度為綜合目標考核體系,綜合計量和評價的績效分配機制。27實施原則

1、效率優(yōu)先，兼顧公平

2、總量控制，有利發(fā)展

3、循序漸進,平穩(wěn)過渡

4、分類進行，向臨床一線傾斜

5、借鑒經(jīng)驗，體現(xiàn)先進Contents2

6、團隊個人，合理兼顧28績效方案是“以工作量核算為基礎，以質量控制為重點，以綜合評價為手段”的綜合考評模式。綜合考評模式以工作量核算為基礎以質量控制為重點以綜合評價為手段工作量核算質量控制綜合評價29實施方案的具體步驟（一）確定比重績效考評方案以薪酬中的獎金部分為分配模式的初期目標，約占醫(yī)院人員經(jīng)費總額的38％，暫時沒有涉及檔案工資部分。30實施方案的具體步驟（二）

建立類別。按崗位分為醫(yī)師類、護理類和醫(yī)技類和行政后勤類四大類，各類別又根據(jù)崗位職責、技術含量、風險程度分為若干小類。如醫(yī)師類分為內(nèi)科醫(yī)師、外科醫(yī)師、醫(yī)技醫(yī)師三小類。各類人員的績效比例醫(yī)生:護理:技師=1:0.8:0.731醫(yī)生、護理和醫(yī)技分別核算全面分析醫(yī)，護，技的每個行為，根據(jù)行為的工作強度，風險性和投入成本（科室可控成本），依據(jù)物價收費標準項目細分獎金系數(shù)，變簡單的收減支為更加合理細化的行為獎金考核。醫(yī)師系統(tǒng)護理系統(tǒng)醫(yī)技系統(tǒng)行政系統(tǒng)門急診醫(yī)師組人員獎金病房護理人員獎金檢查室技術員獎金行政人員獎金病房醫(yī)師組人員獎金非病房護理人員獎金治療室技術員獎金后勤人員獎金醫(yī)技醫(yī)師人員獎金二線部門技術員獎金服務人員獎金32區(qū)分不同職系設計獎金計算公式331.醫(yī)師類績效獎金

⑴核算公式：按診療項目統(tǒng)計工作量計算醫(yī)師績效費，扣除科室可控成本后與質量控制指標綜合計算。＝（醫(yī)師工作量×績效費率―可控成本）×質量考核分數(shù)醫(yī)師工作量按診療項目統(tǒng)計=項目*數(shù)量*績效費率

34醫(yī)療組績效獎金=(醫(yī)療項目1*（RVS1）+項目2*（RVS2）+…)-醫(yī)師可控直接成本

⑵績效費設計原理確定各項服務項目的相對價值比率（RVS）

人力成本、器械消耗、物資消耗、差旅、交通、郵電、辦公、培訓等

說明參考哈佛大學研究相對價值比率RBRVS（Resource-basedrelativevaluescale)。通過比較醫(yī)生服務中投入的各類資源要素成本的高低來計算每次服務的相對值，并結合服務量和服務費用總預算，算出每項診療(收費)服務項目的醫(yī)師績效費。

此系統(tǒng)于1992年初在美國試行后，因其在對醫(yī)生的支付方面不依據(jù)市場價格，可以說是以投入成本為基礎而規(guī)定的診療行為的各自單價，故成為美國抑制醫(yī)療費用上漲的一個舉措之一。35美國研究RBRVS原因控制：醫(yī)療費用持續(xù)上漲：1975~1985

GNP上漲7%。醫(yī)師費上漲15%。公平：重視人性醫(yī)療，重新分配資源。正義：非必要的醫(yī)療服務太多。36研究RBRVS希望解決的問題建立一套可以跨科系使用的相對值表。建立醫(yī)療處置及手術治療的標準程序。進行每一個醫(yī)療項目的成本分析。區(qū)分醫(yī)院投入成本與臨床人員勞務成本。建立臨床人員的績效獎金量化評估標準，落實到每一個診療項目。完全體現(xiàn)將績效獎金與臨床人員工作量結合37RBRVS的評估項目及內(nèi)容

醫(yī)師工作(physicanwork)54%：反應醫(yī)師提供某項醫(yī)療服務時，所耗費的時間與努力的強度。執(zhí)業(yè)成本(practiceexpense)41%：諸如辦公室租金，薪資、設備及事務用品等成本。醫(yī)療糾紛(malpractice)5%：系指醫(yī)師的醫(yī)療糾紛保險費。38以RBRVS進行醫(yī)療項目的貢獻評估

每一個臨床醫(yī)療項目醫(yī)院投入成本臨床人員勞務貢獻（價值）歸屬醫(yī)院工作量績效評估39醫(yī)師工作量貢獻計算原則必須為醫(yī)師親自操作的項目藥品、材料完全排除。技術、責任、風險要求高，其分配比率亦高。如手術、介入。以判讀、指導輔助為主的項目，其分配比率相對較低。如檢查、檢驗、放療?；ㄙM時間多者，分配比率高；反之則分配比率低；前者如血管造影，后者如胸部攝片。使用設備貴，人員多者，分配比率低；設備便宜，人員少者，分配比率較高。前者如CT，后者如心電圖、腦電圖。40醫(yī)師績效比例確定

41醫(yī)師工作收入計算范例-醫(yī)師組獎金獎金如何分配?42獎金分配：門診、手術分配到人，病房分配到組。

這種做法既體現(xiàn)多勞多得，又兼顧團隊合作。它同時兼顧科,組,成員,既確保對醫(yī)療組專業(yè)學術權威的勞動所得的高度，又確保組員積極性的提升。合并個人總獎金醫(yī)師門診獎金分配范例-門診醫(yī)師個人獎金44病房醫(yī)師獎金分配范例-醫(yī)師手術獎金分配

Ｏ是某位醫(yī)師作為主刀的工作量Ａ是這位醫(yī)師作為助手的工作量．45病房醫(yī)師獎金分配范例-醫(yī)師手術獎金分配46手術參與者的工作量分配主刀和一名助手分配比例為6：4主刀和二名助手分配比例為4：3：3指導者、主刀和助手分配比例為3：3：2：2

醫(yī)師手術獎金分配原則指導者與主刀分配比例相同，體現(xiàn)帶教醫(yī)師的責任和風險47副主任醫(yī)師門診量門診獎金手術量手術獎金病房獎金總獎金甲醫(yī)師797301831116519996182乙醫(yī)師256826123069652097例：骨科兩位醫(yī)師的獎金構成獎金差別的原因：

門診工作量相差3倍，手術工作量相差2.5倍,手術病人的差別也導致病房獎金相差2倍。找出獎金差別的源頭，職工也就找到自身工作上的差距，明白了以后工作的方向。48作用:以正確計量評價醫(yī)師工作為核心,側重鼓勵醫(yī)師積極性增長19%增長15%增長44%增長10%49平均每月實發(fā)獎金明細表12345678910榮☆☆郭☆☆滕☆☆門☆☆張☆季☆☆王☆☆李☆☆王☆☆侯☆☆11121314151617181920孫☆☆朱☆☆康☆☆姜☆☆王☆崔☆☆張☆☆顧☆☆王☆☆黨☆☆體現(xiàn)風險程度體現(xiàn)工作量強度體現(xiàn)技術價值2護理類

⑴核算公式：按部門工作量指標(KPI)統(tǒng)計工作量，扣除可控成本后與各項質量控制指標綜合計算。實際占用床日×護理時數(shù)×床日單價-(當月領用可控成本-非材料醫(yī)療收入×上年度可控成本率)護理時數(shù)的合理性說明:1.依據(jù)國際護理機構研究與統(tǒng)計結果。2002年5月30日出版的第346期《新英格蘭醫(yī)學雜志》上刊登了一篇題為《醫(yī)院護士人力配置水平和醫(yī)療質量》的論文。這篇論文以先進的統(tǒng)計學方法研究了醫(yī)院中各類護理人員所提供的護理工作量與病人安全、病人轉歸之間的相關性，以詳實的數(shù)據(jù)證明了直接護理時數(shù)及注冊護士比例與病人的住院日、與醫(yī)療護理質量的高低均相關。Ozgan,H.,&Ozen,E.G,(2002).ANationalStudyofEfficiencyForDialysisCenters:AnExaminationofMarketCompetitionandFacilityCharacteristicsforProductionofMultipleDialysisOutputs.HealthServicesResearch,37(3),711-732.

2007年05月10日衛(wèi)生部網(wǎng)站肯定同一篇文獻的價值:

2.參考國內(nèi)各醫(yī)院研究報告進行部分科室修改。(針對國內(nèi)外科室差異紀行修改)。主要參考醫(yī)院:北京協(xié)和醫(yī)院、四川大學華西醫(yī)院52

項次護理活動全院（共73個病房）平均每病人

平均工時標準差每日頻率每天發(fā)生頻率1入院護理39.2320.92187.180.08222出院護理30.3017.20174.780.07713轉床護理19.0416.23197.740.11034體溫脈搏呼吸測量法

2.871.138065.543.88725血壓測量法

2.000.907129.093.57196意識程度及瞳孔測量

2.053.33683.260.52437呼吸音、腸蠕動聲及膚色評估法

2.532.37426.650.30108體重、腹圍、肌肉寬度測量法

2.377.51355.620.17439臥床病人磅秤使用法

12.3411.1447.640.034510鋪床法6.904.061057.480.513411床上護架、氣圈應用法

3.124.6038.900.016712特別口腔護理5.135.62291.660.1595

護理時數(shù)調(diào)查—國外范例53護理工時調(diào)查—四川大學華西醫(yī)院54護理工時調(diào)查—北京協(xié)和醫(yī)院55我院護理時數(shù)基準科別護理時數(shù)科別護理時數(shù)耳鼻喉2.6腎移植科3.2婦科2.6內(nèi)分泌科2.55產(chǎn)科3.1腎內(nèi)科2.55神經(jīng)外5.5心內(nèi)科3.6兩腺外科、整形科2.6呼吸內(nèi)科3肝膽外科2.7骨創(chuàng)傷、骨脊柱2.84肝移植科3.6骨關節(jié)、眼科2.6胃腸外科2.7消化內(nèi)科2.55血管外科、皮膚科2.7腫瘤科2.6心外科5.5神經(jīng)內(nèi)科3胸外科、口腔科3康復科2.4泌尿外科2.7ICU12小兒內(nèi)科3.77血液科2.55（3）設計所考慮的因素：工作負擔衡量(照護床日數(shù)量)效益衡量與效果(護理費、治療費)（4）護理病區(qū)內(nèi)的二次分配護理類獎金在以護理時數(shù)和工作量為主分配至護理病區(qū)后，病區(qū)內(nèi)部還要進行二次分配。二次分配的原則是打破病區(qū)內(nèi)小鍋飯和按身份定收入的弊端，以護理質量、崗位、班次、病人滿意度等因素為主要因素，兼顧職稱、年資的分配原則。主要標準有三項:崗位系數(shù):體現(xiàn)了護士所掌握的技術水平和工作能力班次系數(shù):體現(xiàn)了護士工作的勞動強度質量系數(shù):體現(xiàn)由病人評價的護士工作的質量崗位系數(shù)：

其他輔助班責任制護理、夜班主班、護士長崗位10.7班次系數(shù)：0.6兩頭班0.6小夜班10.3大夜班白班王麗麗崗位系數(shù)崗位得分班次系數(shù)班次得分值總110.30.3護1100.30大夜1010白主100.30護士長崗位120.50.36.15護20.700.308-40.700.3011-60.700.30小夜100.60白輔0.700.30兩頭0.700.60

合計Gi21.5合計Bi6.45質量系數(shù)建立病人滿意度調(diào)查表。護士長統(tǒng)計每位病人的滿意度，并請病人選出前四位最滿意護士，月底與護士獎金掛鉤。護士為科室建議所提的合理化建議、得到病人表揚的次數(shù)等能反映出護士工作積極性的行為，護士長都會每月進行統(tǒng)計并給予鼓勵。

⑴核算公式：按部門工作量指標(KPI)統(tǒng)計工作量，扣除科室可控成本后與各項質量控制指標綜合計算。

=工作績效指標(KPI)*績效費-科室人員基本工資

3.醫(yī)技類64設計考慮因素

獎金設計同時考核效益、生產(chǎn)力、基本工作量因素①生產(chǎn)力:以各部門KPI指標，作為績效工作量計算指標；②效益:設計基本工作量扣除基準(科室人員基本工資)。65醫(yī)技人員獎金=（科室當月總收入-科室可控成本）*a%+檢查數(shù)量*績效單價-基本工資醫(yī)技人員獎金未來績效獎金變量1、科室當月總收入；2、科室可控成本；3、檢查數(shù)量；CT室績效獎金1月2月3月4月平均增長率試算后獎金數(shù)量5259.155935.3797944.5447991.8216782.723工作量增加10%后的績效獎金5961.2096732.9088888.7728926.7357627.4060.124534成本降低10%后績效獎金5326.7226024.1518062.0668160.0426893.2450.016295工作量增加10%后績效獎金增長12.45%成本降低10%后績效獎金增長1.63%敏感度變量a%績效單價對敏感度變量的調(diào)節(jié)可以直接影響科室可控成本大小和檢驗數(shù)量多少對最終獎金數(shù)量的關聯(lián)程度66醫(yī)技科室獎金計算范例67醫(yī)技科室獎金計算范例藥學部

以前用藥品收入計算獎金,藥品收入增長導致獎金增長過快?，F(xiàn)在用績效指標,按處方數(shù)計算獎金,體現(xiàn)藥劑人員的實際工作量。醫(yī)技獎金舉例a%=0.0007569a%=0.00075收入增長200000元獎金增長150元70醫(yī)技科室獎金評價中可以根據(jù)技術風險分四類第一類:對醫(yī)師的技術水平要求高,對診斷結果有重大影響.如病理科,CT,MR第二類:對醫(yī)師的技術水平要求一般,醫(yī)師技師都可以做.普通放射,超聲診斷科第三類:技術含量小,風險小,只需要責任心.如檢驗科第四類:純手工勞動,技術含量極小.如藥劑科71

科室可依據(jù)醫(yī)院分配原則，集合科室業(yè)務特點，制定各科室二次分配方案?？剖曳峙浞桨阁w現(xiàn)工作量、臨床質量、病人滿意度、職稱、制度落實、勞動紀律、科研教學、新技術等因素，明確獎金的基礎來源，增加獎金的透明度。兼顧科,組,成員,既確保對醫(yī)療組專業(yè)學術權威的勞動所得的高度，又確保組員積極性的提升?？剖叶畏峙渲笇г瓌t72五.取得的成效1、深刻體現(xiàn)醫(yī)院的公益性,持續(xù)提高工作質量,不斷增加工作數(shù)量,降低病人費用,提高病人滿意度，醫(yī)院美譽度不斷提升，社會影響力逐漸加強。

733、專業(yè)技術人員的積極性、創(chuàng)造性得到提升。

醫(yī)師、護理人員不斷創(chuàng)新工作，具有國內(nèi)先進水平的新技術不斷應用到臨床中，醫(yī)療手段的多樣化也提高了病人的滿意度。最高獎金與最低獎金之間差距在10倍以上。

如護理獎金二次分配，一律打破正式職工與合同制職工的身份區(qū)別，按照崗位、工作職責、職稱、工作質量、滿意度來分配獎金，值夜班多的合同制護士獎金多過護士長。

74工作效率逐年提高2007門診人次出院人數(shù)200820097576總結1、醫(yī)院信息化建設(HIS系統(tǒng))的完善情況決定了績效工作的深度和廣度.信息化建設完善條件下,財務人員工作效率提高，工作強度下降，減少人為因素影響。處理一個月的獎金數(shù)據(jù)只需要3個小時。2、即需要院長及領導層的支持，更需要一線科室的理解。強力支持，多溝通，多協(xié)調(diào)。3、職能部門的相互配合也非常重要。4、用公開、透明來體現(xiàn)公平合理。77績效獎金醫(yī)師公式787980818283績效系統(tǒng)是醫(yī)院管理的放大鏡績效系統(tǒng)反映的是醫(yī)院工作數(shù)量、質量、效益全方位的經(jīng)濟運行情況是綜合各部門工作形成的績效結果績效系統(tǒng)是一套標準化方案,需要標準化的數(shù)據(jù)和流程.護理部信息中心醫(yī)學工程部總務部后勤服務中心規(guī)劃財務部人力資源部醫(yī)務部績效獎金工作833.2績效獎金系統(tǒng)標準化流程獎金績效核算基礎數(shù)據(jù)收入數(shù)據(jù)支出數(shù)據(jù)收費處住院處信息中心各門診醫(yī)技報手工統(tǒng)計數(shù)病案室醫(yī)學工程部總務部后勤服務中心財務手工統(tǒng)計績效辦手工統(tǒng)計核算人員數(shù)據(jù)各科室上報人力資源部科教部護理部質量控制8485獎金異常情況分析獎金異常原因工作流程物價原因基礎數(shù)據(jù)準確度人員配備內(nèi)分泌科兩組人員配備問題

科室內(nèi)人員分組的不合理,也會導致獎金的不合理,內(nèi)分泌分兩組,人員配備上,兩個副高一組,兩個正高一組,直接導致每月核算的工資差2500元.建議：科室合理分配人力資源。8586績效結果的準確需要標準化的工作流程工作流程標準收費計價準確合法領用成本有計劃人員配備合理績效獎金準確合理工作流程標準化86二醫(yī)院綜合目標管理方案87確定質量考核控制體系——

綜合目標管理責任制

原則是：加快學科建設，加大科主任管理，發(fā)揮資源優(yōu)勢，逐步完善醫(yī)保自律機制，嚴格執(zhí)行收費標準，設置關鍵考核指標（其中包括醫(yī)療質量、滿意度、藥品比例、人均費用等），切實加強質量管理，逐步建立以公益性為核心的公立醫(yī)院醫(yī)療質量、安全、服務和綜合績效評價體系。

88醫(yī)院綜合目標管理責任制醫(yī)院質量管理的全面體現(xiàn)是科主任對科室全面管理的有效手段是對科室醫(yī)教研工作的全面評價89績效管理與綜合目標管理的側重點績效獎金側重鼓勵工作積極性,評價每名員工的醫(yī)療工作數(shù)量與質量,強調(diào)個人貢獻.綜合目標側重科室全面發(fā)展,評價科室的醫(yī)教研總體工作水平,強調(diào)科主任的作用.90醫(yī)院綜合目標管理責任制的制定遵守各級衛(wèi)生主管部門對公立醫(yī)院的要求依照醫(yī)院五年規(guī)劃科室中長期計劃與科主任任期目標91科室綜合目標管理責任書科室發(fā)展目標(1000分)質量管理目標(450分)效率效益目標(300分)科研教學目標(150分)精神文明建設目標(100分)92科室綜合目標管理責任書質量管理目標(450分))住院醫(yī)療質量目標(190分)門診醫(yī)療質量目標(40分)醫(yī)保管理目標(40分)護理質量目標(100分)感染管理50分器械管理30分醫(yī)務部門診部醫(yī)保辦護理部感染管理科醫(yī)學工程部93指標分類必達指標分檔指標一票否決指標必須完成,未完成扣全分可選擇檔次完成,按完成數(shù)賦分一經(jīng)發(fā)生,當年不能評獎關鍵指標醫(yī)院政策導向,占較多分值94952009年科室綜合目標管理責任書（婦產(chǎn)科）一、住院醫(yī)療質量管理（450分）指標名稱及基本要求分值考核時限計分方法責任部門醫(yī)療質量及核心制度落實55分科室醫(yī)療質控組織健全，安全教育培訓及核心制度落實率100%。35月度質控組織不健全扣10分，未有效質控發(fā)現(xiàn)一例扣10分，無記錄扣20分，一項核心制度落實不到位本項全扣。醫(yī)務部急危重癥搶救成功率≧80%，疑難病癥好轉率≧90%，無菌手術切口甲級愈合率≧97%、感染率≦0.5%。10月度一例不合格扣10分。醫(yī)務部嚴格按抗菌藥物分級管理規(guī)定使用抗菌藥物，提高合理使用及安全用藥水平。10月度一例不合格扣5分。醫(yī)務部醫(yī)療安全40分嚴格落實《醫(yī)療過失行為和醫(yī)療事故報告制度》、《醫(yī)療糾紛預警制度》，醫(yī)療事故和醫(yī)療過失預警報告率100%。20年度無制度扣10分，發(fā)現(xiàn)一例未上報該項不得分。醫(yī)務部醫(yī)療事故、重大差錯的發(fā)生率0。一票否決年度發(fā)生醫(yī)療事故的科室，當年不參加評獎；重大糾紛（5萬以上）醫(yī)療安全分全扣，并不能參加一、二等獎評選。醫(yī)務部降低一般糾紛（5萬以下）和醫(yī)療投訴發(fā)生率20年度發(fā)生一例扣10分，并加扣科室管理分10分。發(fā)生1次患者投訴扣5分，2次以上加扣科室管理5分。醫(yī)務部病歷質量考核指標30分科室出院病歷審核率100%，甲級病案率95%以上。30月度每降低一個百分點扣5分。獲年終病歷書寫優(yōu)秀獎科室加5分。醫(yī)務部醫(yī)務部96綜合目標的考核各職能部門負責月度考核,可自行制定考核重點.每年依據(jù)醫(yī)院計劃,設置當年考核重點,年終成立考核小組全面評價.97醫(yī)師質量考核舉例月度綜合目標考核計分表98具體做法：按科室簽訂綜合目標責任書，設置四大類300多項指標，總分1000分：質量管理450分，效率效益指標300分，科研教學150分，科室管理100分。各職能部門根據(jù)崗位責任分工負責，每月考核督導，實時監(jiān)控，及時整改，年終總結評定。

核算公式：

=績效獎金×綜合目標實得分數(shù)/100099綜合目標滿意度考核表指標名稱及基本要求分值考核時限計分方法責任部門滿意度指標5分醫(yī)技科室對該科的滿意度>=90%5年度投訴查實一次扣2分，低于90%全扣。醫(yī)務部滿意度指標5分臨床科室對該科的滿意度>=90%5年度投訴查實一次扣2分，低于90%全扣。醫(yī)務部滿意度指標5分手術科室對該科的滿意度>=90%5年度投訴查實一次扣2分，低于90%全扣。醫(yī)務部應用360度考評，在醫(yī)技與臨床之間，手術科室與手術室之間相互評價，相互征求意見。100溫總理視察十九病區(qū)101

以工作質量、出院者人均費用、病人滿意度等指標為每月考核指標，當月兌現(xiàn)獎懲。

醫(yī)技類質量控制：102三醫(yī)院成本管理與控制方案103目前醫(yī)院常見的管理會計缺失只有財務會計統(tǒng)計，缺乏管理會計手段104

醫(yī)院成本管理的手段與步驟分析責任中心制度介入落實管理手段管制設定管制基準標準建立標準成本105建立醫(yī)院責任中心制度將醫(yī)院經(jīng)營責任細分到各科室(成本中心編碼)關鍵成本控管(建立目標管理)成本分析(可控成本差異比較、查詢)建立合理收支原則(成本分攤、歸屬)106劃分全院責任中心以該部門是否產(chǎn)生收入為標準，將醫(yī)院各科室進行分類，區(qū)分出「收益中心」和「成本中心」。收益中心：65個部門成本中心：116個部門成本中心編碼原則：第一碼：事業(yè)別，1-院區(qū)。第二碼：部別，1-行政、2-黨群、3-協(xié)作中心、4-往來單位、5-內(nèi)科、6-外科、7-骨科、8-婦產(chǎn)科、9-其他部門、A-其他科部、B-醫(yī)技、C-護理、D-其他。第三碼：科別，使用編碼為0–Z。第四碼：組別，使用編碼為0-Z。第五碼：室、醫(yī)師分組別，使用編碼0-Z。11322住院組107建立責任中心制度的步驟設定利潤中心及費用中心編碼建立醫(yī)務收入歸屬原則成本資料匯集建立定期收集會計及統(tǒng)計資料制度積累各成本中心的直接成本設立成本分攤的基礎及分攤程序服務部門成本轉攤至各收益中心建立責任會計制度計算各成本中心的經(jīng)營損益單項成本分析計算各疾病病例成本實施目標管理建立獎勵制度108醫(yī)院?？朴啾?09建立責任中心損益制度110醫(yī)院核心科別分析--BCG模型服務量高問題科(problemchildren)明星科(stars)低看門狗(dog)金?？?cashcows)低高損益率明星科科別收入%損益%腎臟科66,0156.6016,01324.26心臟內(nèi)科56,0695.619,08316.20婦產(chǎn)科48,8194.8810,28621.07臨床病理科45,3264.5314,34231.64麻醉科40,1564.026,59416.42放射診斷科38,5853.869,41124.39胃腸肝膽科32,3413.233,0939.56腦神經(jīng)外科31,2973.133,28110.48金?？瓶苿e收入%損益%眼科26,2562.632,69110.25新陳代謝科24,3062.433,39113.95呼吸治療科19,1701.927,17037.40放射治療科18,4841.855,93632.12皮膚科17,6391.761,83710.41復健科16,8951.692,42314.34科別收入%損益%心臟外科22,2202.222,0289.13耳鼻喉科23,3642.341,7247.38泌尿科19,3971.941,3206.81急診17,6341.76-4,678-26.53直腸肛門科15,7011.577584.83精神科11,9321.192361.98核子醫(yī)學科9,9751.001971.97解剖病理科6,6880.672193.27家庭醫(yī)學科3,2700.331374.18

看門狗

問題科

科別收入%損益%小兒科62,5276.253,3765.40胸腔科45,7344.572,1094.61神經(jīng)科39,7933.982,5816.49血液科33,4803.35620.19整形外科31,5893.162,2587.15一般外科30,0113.00840.28骨科29,5442.951,8796.36集中管理資源解決重點問題投入醫(yī)療資源協(xié)助科室發(fā)展醫(yī)院核心價值科室維持基本規(guī)模避免資源浪費111科室收入追蹤與管理功能(一)112科室收入追蹤與管理功能(二)113醫(yī)院或科室主要成本追蹤與管理114醫(yī)院或科室主要成本追蹤與管理115分析醫(yī)院成本結構找出主要成本項目區(qū)分可控成本與不可控成本不可控成本:以合理分攤手段落實分科成本可控成本:以直觀的管理基準進行控管設置可控成本管控手段直接管控法:如直接扣除科室獎金預算管控法:如維修費用預算、支出定額預算比例管控法:如藥品比例上限收支差異法:如耗用與收入差異分析標準次數(shù)法:如試劑標準使用次數(shù)混合法建立計算機信息監(jiān)控醫(yī)院成本控制流程116醫(yī)院主要成本分類與管控要點藥品成本管控：

※實際收支消耗控管，即醫(yī)院根據(jù)實際收支，給于一定損耗容許值

后，依據(jù)實際消耗進行采購。

※實施源頭手段管控并針對醫(yī)院訂定的科室藥品比例進行比例管控。工資獎金管控：

※工作量（工作強度和工作風險）和重要考核指標（KPI）結合可控成本的獎金管理分配。并以工作量+重點質量考核計算和分配管理。維修成本管控：

※預算管控法。透過設置科室購置成本、年限、設備收入等費用管

控目標(即彈性預算管控),例如在相同設備使用率下，以同期的年限遞補減維修費用的85%-90%作為今年