不良決策案例分析和關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)概念的進(jìn)一步討論

第五章案例分析作業(yè)

杰拉爾德班瑟發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)可樂(lè)之戰(zhàn)5/23/20231?裝瓶商負(fù)責(zé)生產(chǎn)、分銷實(shí)際的可樂(lè)。他們?cè)跐饪s糖漿的基礎(chǔ)上加入了碳酸水，進(jìn)行包裝，最后把這些可樂(lè)分銷到自動(dòng)售貨機(jī)、超市、飯店以及其他銷售終端。裝瓶商把所有的廣告都交給可口可樂(lè)公司或百事可樂(lè)公司。并且，他們必須簽署一份保證不經(jīng)銷其他品牌可樂(lè)的排他性協(xié)議?？煽诳蓸?lè)或百事可樂(lè)的裝瓶商不得分銷其他任何品牌的可樂(lè)。對(duì)于可口可樂(lè)和百事可樂(lè)而言，這種戰(zhàn)略具有兩個(gè)主要的優(yōu)點(diǎn)。第一，它迫使裝瓶商受排他性協(xié)議的制約，從而為本行業(yè)建立了一個(gè)較高的進(jìn)入壁壘。任何一個(gè)希望生產(chǎn)銷售一個(gè)新品牌可樂(lè)的潛在競(jìng)爭(zhēng)者必須重新建立自己的分銷網(wǎng)站，而不能夠利用已有銷售網(wǎng)絡(luò)。5/23/20232?

第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入（1990年可口可樂(lè)花了1.9億美元；百事可樂(lè)花了1.7億美元），已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了其產(chǎn)品的差異化。這樣，消費(fèi)者更希望購(gòu)買(mǎi)可口可樂(lè)或百事可樂(lè)，而一般不會(huì)去選擇一個(gè)不知名的新品牌。并且，品牌忠實(shí)使得兩家公司能夠憑借實(shí)際上是帶顏色的水和調(diào)味劑，而收取一個(gè)較高的溢價(jià)或富有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。這一差異化戰(zhàn)略使得可口可樂(lè)和百事可樂(lè)成為了世界上利潤(rùn)最為豐厚的兩家公司。但是，在20世紀(jì)90年代，一位加拿大企業(yè)家杰拉爾德班瑟（GeraldPencer）卻發(fā)展出了一套新的可樂(lè)市場(chǎng)發(fā)展計(jì)劃，引發(fā)了一種新的吸引消費(fèi)者的戰(zhàn)略，從而使全球可樂(lè)市場(chǎng)環(huán)境正在經(jīng)歷一場(chǎng)變革。5/23/20233?

班瑟的戰(zhàn)略是生產(chǎn)一種低價(jià)位的可樂(lè)，生產(chǎn)和裝瓶都由他自己的公司——柯特公司完成，產(chǎn)品作為一種“家庭品牌”直接銷售給大的分銷機(jī)構(gòu)（如連鎖超市）。這樣，就繞開(kāi)了裝瓶商。他最初在加拿大實(shí)施這一計(jì)劃，接著迅速擴(kuò)展到美國(guó)。

討論題：1．可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是什么？2．杰拉爾德班瑟采用什么樣的戰(zhàn)略從可口可樂(lè)和百事可樂(lè)手中奪取了市場(chǎng)份額？5/23/20234?第六章案例分析作業(yè)

阿迪達(dá)斯的不良決策

如果你是一位長(zhǎng)跑者，那么在20世紀(jì)60年代或70年代初，你只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯。Adidas是德國(guó)的一家公司，是為競(jìng)技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有82%的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯的運(yùn)動(dòng)鞋。阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢(shì)在于試用新的材料和技術(shù)來(lái)生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋，采用袋鼠皮繃緊鞋邊，四釘跑鞋和徑賽采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配這一領(lǐng)域的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。5/23/20235?20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬(wàn)以前不好運(yùn)動(dòng)的人們對(duì)體育產(chǎn)生了興趣，成長(zhǎng)最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)是慢跑。據(jù)估計(jì)，到1980年有2500萬(wàn)－3000萬(wàn)美國(guó)人加入了慢跑運(yùn)動(dòng)，還有1000萬(wàn)人是為休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護(hù)其在競(jìng)技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒(méi)有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場(chǎng)。20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競(jìng)爭(zhēng)者，如美洲獅（Puma）、布魯克斯（Brooks）、新布蘭斯（NewBalance）和虎牌（Tiger）。但有一家公司更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克(Nike)由前俄勒岡大學(xué)的一位長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)辦，在1972年5/23/20236?舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相，穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第四至第七名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案，它的鞋底上的橡膠釘使之比市場(chǎng)上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場(chǎng)的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達(dá)到1400萬(wàn)美元，而在1972年僅為200萬(wàn)美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過(guò)了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)26%的份額。耐克公司的成功源于兩點(diǎn)：(1)研究和技術(shù)改進(jìn)；(2)風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開(kāi)發(fā)工作，包括人體運(yùn)動(dòng)調(diào)整攝影分析，對(duì)300個(gè)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行的試穿測(cè)驗(yàn)，以及對(duì)改進(jìn)的鞋和材料的不斷的試驗(yàn)和研究。5/23/20237?

耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇，吸引了各種各樣的運(yùn)動(dòng)員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世紀(jì)80年代初慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已成了市場(chǎng)中的“榮譽(yù)稱號(hào)”。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品，更多的品種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)入了時(shí)裝時(shí)代。到20世紀(jì)90年代初，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額降到了可憐的4%。5/23/20238?問(wèn)題1．到20世紀(jì)90年代初，阿迪達(dá)斯的不良決策如何導(dǎo)致了市場(chǎng)份額的極大減少？不確定性在其中扮演了什么角色？2．耐克公司的管理者制定了什么決策使它成功？3．你認(rèn)為阿迪達(dá)斯的管理者今天能采取什么措施糾正它以前的錯(cuò)誤？5/23/20239?第七章案例分析作業(yè)

廉價(jià)機(jī)票編織起的旅行圖

HIS是日本一家國(guó)際廉價(jià)機(jī)票服務(wù)旅行社的簡(jiǎn)稱，開(kāi)辦15年來(lái)，公司靠著經(jīng)營(yíng)廉價(jià)機(jī)票和國(guó)際旅行社服務(wù)取得了令世人刮目相看的績(jī)效。在日本各大旅行社正為效益下降、赤字頻頻所苦之際，HIS的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)無(wú)疑引起人們的關(guān)注。

HIS創(chuàng)業(yè)者澤田秀雄的事業(yè)始于1980年。這年澤田在東京新宿車(chē)站附近的一幢大樓里租了一間屋子并雇了一名職員，用自己留學(xué)歸來(lái)所賺到的苦力錢(qián)再加上投資股票所得共1000萬(wàn)日元作資本，辦起了一家以供應(yīng)廉價(jià)機(jī)票為特色的國(guó)際旅行社。當(dāng)年，日本到海外旅游的人每年不過(guò)三、四百萬(wàn)，且以團(tuán)體旅游為主，日本的大型旅行社經(jīng)營(yíng)的主要是團(tuán)體旅游。HIS看準(zhǔn)了個(gè)人旅游尚未被重視的市場(chǎng)空隙，異軍突起，打出了以接待散客尤其是青年學(xué)生為主的經(jīng)營(yíng)旗號(hào)，同時(shí)建立了一個(gè)比正規(guī)國(guó)際機(jī)票便宜的廉價(jià)機(jī)票銷售機(jī)制。并以此為特色，躋身競(jìng)爭(zhēng)激烈的日本旅游業(yè)分一杯羹。由于市場(chǎng)定位準(zhǔn)確，HIS的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，不出幾年，便有了令人刮目相看的業(yè)績(jī)。經(jīng)營(yíng)秘訣之一：正確的市場(chǎng)定位5/23/202310?

HIS銷售的機(jī)票比別人便宜，其秘密在于它巧妙地利用了日本飛機(jī)票流通渠道的空隙。日本航空公司向旅行社出售的機(jī)票價(jià)格分個(gè)人票和團(tuán)體票兩種，團(tuán)體票相對(duì)較便宜。廉價(jià)機(jī)票的秘密就在于買(mǎi)來(lái)團(tuán)體機(jī)票以后再向個(gè)人散賣(mài)，故能大幅度降低機(jī)票價(jià)格。這一售票機(jī)制早已有之，只是HIS巧妙地利用了它。日本的機(jī)票流通渠道大致有三條：一是航空公司直接向顧客出售，價(jià)格較高；二是航空公司向JTB(日本旅行社：JapanTravelBureau)發(fā)售團(tuán)體票；三是航空公司通過(guò)批發(fā)商向中小型旅行社出售。后兩種情況，由于是批量銷售，價(jià)格較便宜，且按規(guī)定達(dá)到一定的數(shù)量，還有獎(jiǎng)勵(lì)，也就是我們說(shuō)的"回扣"。批發(fā)商銷售渠道，雖說(shuō)銷售對(duì)象較固定，但有時(shí)也會(huì)賣(mài)不完，便再削價(jià)出售，HIS便以低價(jià)集納這類機(jī)票，使得能以更低的票價(jià)吸引消費(fèi)者。如此這般，HIS出售的機(jī)票價(jià)格只有航空公司直接賣(mài)出的五分之一到一半。經(jīng)營(yíng)秘訣之二：讓廉價(jià)票更便宜5/23/202311?

本來(lái)，用這種方法降低票價(jià)來(lái)吸引消費(fèi)者并不單是HIS一家。HIS經(jīng)營(yíng)致勝的訣竅還在于，在提高服務(wù)水平上下功夫。這就要聯(lián)系到社長(zhǎng)澤田秀雄的個(gè)人經(jīng)歷了。澤田出生于大阪，1969年高中畢業(yè)后即去原西德留學(xué)，他酷愛(ài)旅游，留學(xué)期間竟周游了50個(gè)國(guó)家。1976年回國(guó)以后，先經(jīng)營(yíng)貿(mào)易業(yè)，后來(lái)便搞起了廉價(jià)機(jī)票經(jīng)營(yíng)。他求學(xué)期間周游各國(guó)積累的旅游知識(shí)幫了他的大忙。HIS不但向顧客出售廉價(jià)機(jī)票，還向他們提供旅游服務(wù)咨詢。大大吸引了旅游者特別是好奇心強(qiáng)的年輕人。便宜的機(jī)票價(jià)格再加上各種旅游信息服務(wù)的附加價(jià)值，使HIS在日本旅行業(yè)界中脫穎而出，生意日益興隆。經(jīng)營(yíng)秘訣之三：在服務(wù)上下功夫經(jīng)營(yíng)秘訣之四：在全世界建立銷售網(wǎng)點(diǎn)

直到1985年，HIS的營(yíng)業(yè)額還不過(guò)24億多日元，銷售網(wǎng)點(diǎn)也只有東京、大阪、福岡等5處，從規(guī)模上來(lái)說(shuō)，還只能算是中小企業(yè)。使HIS的經(jīng)營(yíng)發(fā)生根本轉(zhuǎn)變的是1985年在香港和美國(guó)洛杉磯開(kāi)設(shè)營(yíng)業(yè)所。當(dāng)時(shí)，日本的旅行社中，除了較大幾家公司外，5/23/202312?尚無(wú)人在海外設(shè)點(diǎn)，旅館和交通都委托當(dāng)?shù)氐穆眯猩鐏?lái)安排，HIS則領(lǐng)先一步，開(kāi)始在國(guó)外設(shè)立服務(wù)點(diǎn)，照澤田的說(shuō)法，這樣可以更迅速、妥當(dāng)?shù)匕才庞慰妥∷?，做到萬(wàn)無(wú)一失。那一年，HIS最熱門(mén)的旅游線是"中國(guó)自由旅行"。從日本乘飛機(jī)到香港，然后再?gòu)南愀鄢嘶疖?chē)到中國(guó)內(nèi)地旅游，所花費(fèi)用比從日本直接飛中國(guó)內(nèi)地旅游要便宜得多，而且前者在簽證、旅館、交通安排上更為方便，這一旅游項(xiàng)目策劃，成功地為HIS帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)，據(jù)說(shuō)這正是在香港設(shè)立辦事機(jī)構(gòu)帶來(lái)的好處。HIS經(jīng)營(yíng)的廉價(jià)機(jī)票有許多是旅游淡季或較冷僻的航線，但由于公司在世界各地設(shè)有多處辦事機(jī)構(gòu)，冷僻的旅游線經(jīng)過(guò)一番巧妙的安排設(shè)計(jì)，往往帶來(lái)柳暗花明的結(jié)果，特別是對(duì)于那些時(shí)間充裕卻又想干方百計(jì)節(jié)約費(fèi)用的年輕人來(lái)說(shuō)更具吸引力。HIS在取得經(jīng)營(yíng)成果之后，進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，1990年達(dá)到32家，增強(qiáng)了銷售實(shí)力。按照日本航空公司的規(guī)定，每年售出500張以上的機(jī)票，其價(jià)格就可降低30％且銷售獎(jiǎng)金也隨之增加，HIS擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)后，"消化"能力進(jìn)一步增強(qiáng)，反過(guò)來(lái)又促使機(jī)票價(jià)格再次下降，形成良性循環(huán)，每年?duì)I業(yè)額呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。1986年是33億日元，1988年突破100億日元，1990年增至235億日元。5/23/202313?

隨著業(yè)務(wù)量的擴(kuò)大、銷售網(wǎng)點(diǎn)的增加、公司員工的增多，降低經(jīng)營(yíng)成本，加強(qiáng)內(nèi)部管理成為HIS面臨的重大課題。1990年HIS設(shè)置了聯(lián)系全公司各營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)電腦管理系統(tǒng)，各經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)均可在自己的終端上查到公司的各種經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，如各種機(jī)票存量，旅館客房行情等，一改過(guò)去依靠"傳票"存檔、人工檢索的落后方式，大大提高了工作效率。在員工業(yè)務(wù)分工上，HIS也自有一套。以關(guān)東營(yíng)業(yè)本部為例，20個(gè)設(shè)計(jì)旅游線的員工，按不同的旅行地加以分工，各人負(fù)責(zé)一條旅游線的從市場(chǎng)調(diào)查到企劃，形成旅游路線，在旅游雜志上刊載廣告、成本核算、一桿子到底。這同通常的按調(diào)查、企劃、宣傳來(lái)分工的做法完全不同。開(kāi)發(fā)的實(shí)權(quán)在第一線，部長(zhǎng)基本上就只是對(duì)下屬的方案加以確認(rèn)而己。這樣"新品"的開(kāi)發(fā)一個(gè)月就完成了，而按傳統(tǒng)的做法，至少要半年。在利益分配上，HIS也采取"憑本事吃飯"的做法，根據(jù)各人的營(yíng)業(yè)成績(jī)"論功行賞"。同期加入公司的員工月收入差距可達(dá)10萬(wàn)日元以上，由此在公司內(nèi)部形成了一種"我每月的營(yíng)業(yè)額比去年同期增長(zhǎng)30％是理所當(dāng)然的，如果只增長(zhǎng)20％，就要被別人趕上"的緊張、熱烈的工作氣氛。經(jīng)營(yíng)秘訣之五：強(qiáng)化內(nèi)部管理體制5/23/202314?

在日本的廉價(jià)機(jī)票市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)正日益激烈。一些大型旅行社近年也開(kāi)始正式經(jīng)營(yíng)廉價(jià)機(jī)票。如日本旅行社(JTB)已設(shè)立了以接待散客為主要業(yè)務(wù)的分公司。對(duì)此，HIS已有新的對(duì)策，這就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)走向多元化。去年11月，HIS投資50億日元巨資在澳大利亞黃金海岸建造的擁有410間客戶的直營(yíng)酒店將要開(kāi)業(yè)。這一舉措，一方面說(shuō)明HIS是為了進(jìn)一步提高顧客的服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)也可看出，HIS已開(kāi)始涉足旅館業(yè)，或許它會(huì)成為HIS下一個(gè)產(chǎn)業(yè)支柱。但正如行家所言，旅館業(yè)對(duì)HIS來(lái)說(shuō)是一個(gè)全新的行當(dāng)，是否能成功還有待將來(lái)實(shí)踐來(lái)證明。這意味著HIS今后仍有一段艱辛的創(chuàng)業(yè)之路要走，人們正拭目以待。今后的課題：經(jīng)營(yíng)多元化5/23/202315?問(wèn)題1.HIS成功的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里？該公司的廉價(jià)機(jī)票編織起的旅行圖對(duì)我國(guó)的旅行社有哪些借鑒作用？2.HIS的市場(chǎng)定位以哪些群體為主體？這樣的定位有何理由？對(duì)此群體的營(yíng)銷應(yīng)注意哪些問(wèn)題？3.HIS以涉足旅館業(yè)來(lái)開(kāi)展多元化，要取得成功，你有哪些建議？5/23/202316?

第十四章關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)概念的進(jìn)一步討論齊寅峰公司財(cái)務(wù)學(xué)經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社本章我們將指出上述風(fēng)險(xiǎn)的定義中的問(wèn)題，提出風(fēng)險(xiǎn)的各種不同的定義方法，研究投資者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，進(jìn)一步討論回報(bào)率與風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系。這些討論，對(duì)于把握難以捉摸的風(fēng)險(xiǎn)概念是至關(guān)重要的。齊寅峰公司財(cái)務(wù)學(xué)經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社第一節(jié)風(fēng)險(xiǎn)定義的問(wèn)題一、“E－σ”分析失效的情形二、風(fēng)險(xiǎn)的其他定義齊寅峰公司財(cái)務(wù)學(xué)經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社一、“E－σ”分析失效的情形傳統(tǒng)的投資組合分析中，每一備選方案都用兩個(gè)數(shù)據(jù)來(lái)衡量：回報(bào)率的期望值E和回報(bào)率的均方差σ，并且假定投資者都偏好于大的期望回報(bào)率和小的均方差。

每個(gè)投資者都偏好于大的回報(bào)率期望值是一種理性的選擇假設(shè)，任何情況下都不會(huì)發(fā)生懷疑。齊寅峰公司財(cái)務(wù)學(xué)經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社一、“E－σ”分析失效的情形（續(xù)）但是說(shuō)投資者都是避免風(fēng)險(xiǎn)的，卻值得懷疑。如果風(fēng)險(xiǎn)是指日常用語(yǔ)是指壞事而非好事，這倒也沒(méi)錯(cuò)。但事實(shí)上用均方差定義風(fēng)險(xiǎn)，它表示回報(bào)率與期望值偏差的平方的期望值的方根，因此只是表明回報(bào)率的離散程度，而這種偏離可正可負(fù)。若是正偏離，即回報(bào)離高于其期望值，并不是壞事而是好事。只有負(fù)偏離，即回報(bào)率低于其期望值才是不好的事。在這種風(fēng)險(xiǎn)定義下，無(wú)法證明投資者都是避免風(fēng)險(xiǎn)的這一假設(shè)的完全正確性。齊寅峰公司財(cái)務(wù)學(xué)經(jīng)濟(jì)科學(xué)出