人力資源規(guī)劃設(shè)計方案步驟

一、人力資源規(guī)劃綜述（一）、人力資源規(guī)劃概念狹義：\o"企業(yè)"企業(yè)從\o"戰(zhàn)略規(guī)劃"戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，依照其內(nèi)外部環(huán)境改變，預(yù)測企業(yè)未來發(fā)展對\o"人力資源"人力資源\o"需求"需求，以及為滿足這種\o"需要"需要所提供人力資源活動過程。廣義：企業(yè)全部各類人力資源規(guī)劃總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)計劃（即詳細(xì)實施計劃）統(tǒng)一。從規(guī)劃期限上看，人力資源規(guī)劃可區(qū)分為長久規(guī)劃（5年以上）和短期計劃（1年及以內(nèi)），介于二者質(zhì)檢為中期規(guī)劃。從規(guī)劃內(nèi)容上看，人力資源規(guī)劃可區(qū)分為戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設(shè)規(guī)劃、員工開發(fā)規(guī)劃。（二）人力資源規(guī)劃目標(biāo)1、規(guī)劃人力發(fā)展人力發(fā)展包含人力預(yù)測、人力增補及\o"人員培訓(xùn)"人員培訓(xùn)，這三者緊密聯(lián)絡(luò)，不可分割。人力資源規(guī)劃首先對現(xiàn)在人力現(xiàn)實狀況給予分析，以了解人事動態(tài)；另首先，對未來人力需求做一些\o"預(yù)測"預(yù)測，方便對企業(yè)人力增減進(jìn)行通盤考慮，再據(jù)以制訂人員增補和\o"培訓(xùn)計劃"培訓(xùn)計劃。所以，人力資源規(guī)劃是人力發(fā)展基礎(chǔ)。2、促使人力資源合理利用只有少數(shù)企業(yè)其人力配置完全符合理想情況。在相當(dāng)多企業(yè)中，其中一些人\o"工作負(fù)荷"工作負(fù)荷過重，而另一些人則工作過于輕松；可能有一些人能力有限，而另一些人則感到能力有余，未能充分利用。人力資源規(guī)劃可改進(jìn)人力分配不平衡情況，進(jìn)而尋求合理化，以使人力資源能配合組織發(fā)展需要。3、配合組織發(fā)展需要任何組織特征，都是不停追求生存和發(fā)展，而生存和發(fā)展主要原因是人力資源取得與利用。也就是怎樣適時、適量及適質(zhì)使組織取得所需各類人力資源。因為當(dāng)代科學(xué)技術(shù)日新月異，社會環(huán)境改變多端，怎樣針對這些多變原因，配合組織發(fā)展目標(biāo)，對人力資源恰當(dāng)規(guī)劃甚為主要。4、降低用人成本影響企業(yè)結(jié)構(gòu)用人數(shù)目標(biāo)原因很多，如業(yè)務(wù)、技術(shù)革新、機器設(shè)備、組織工作制度、工作人員能力等。人力資源規(guī)劃可對現(xiàn)有人力結(jié)構(gòu)作一些分析，并找出影響人力資源有效利用\o"瓶頸"瓶頸，使\o"人力資源效能"人力資源效能充分發(fā)揮，降低\o"人力資源"人力資源在成本中所占比率。（三）、人力資源計劃制訂標(biāo)準(zhǔn)1、充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境改變?nèi)肆Y源計劃只有充分地考慮了內(nèi)、外環(huán)境改變，才能適應(yīng)需要，真正做到為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。內(nèi)部改變主要指銷售改變、開發(fā)改變、或者說\o"企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略"企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略改變，還有\(zhòng)o"企業(yè)員工"企業(yè)員工流動改變等；外部改變指社會消費市場改變、政府關(guān)于\o"人力資源政策"人力資源政策改變、\o"人才市場"人才市場改變等。為了愈加好地適應(yīng)這些改變，在人力資源計劃中應(yīng)該對可能出現(xiàn)情況做出預(yù)測和風(fēng)險改變，最好能有面對風(fēng)險應(yīng)對策略。2、確保企業(yè)人力資源保障\o"企業(yè)"企業(yè)人力資源保障問題是人力資源計劃中應(yīng)處理關(guān)鍵問題。它包含人員流入預(yù)測、流出預(yù)測、人員內(nèi)部流動預(yù)測、社會\o"人力資源供給"人力資源供給情況分析、\o"人員流動"人員流動損益分析等。只有有效地確保了對企業(yè)\o"人力資源供給"人力資源供給，才可能去進(jìn)行更深層次\o"人力資源管理"人力資源管理與開發(fā)。3、使企業(yè)和員工都得到長久利益人力資源計劃不不過面向企業(yè)\o"計劃"計劃，也是面向員工\o"計劃"計劃。企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展是相互依靠、相互促進(jìn)關(guān)系。假如只考慮企業(yè)發(fā)展需要，而無視了員工發(fā)展，則會有損\o"企業(yè)發(fā)展目標(biāo)"企業(yè)發(fā)展目標(biāo)達(dá)成。優(yōu)異人力資源計劃，一定是能夠使企業(yè)員工達(dá)成長久利益計劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展計劃。（四）、人力資源計劃內(nèi)容人力資源計劃應(yīng)包含主要內(nèi)容：總計劃：人力資源總計劃陳說人力資源計劃總標(biāo)準(zhǔn)、總方針、總目標(biāo)。職務(wù)編制計劃：陳說企業(yè)\o"組織結(jié)構(gòu)"組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。人員配置計劃：人員配置計劃陳說企業(yè)每個職務(wù)人員數(shù)量，人員職務(wù)變動，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。人員需求計劃：經(jīng)過總計劃、職務(wù)編制計劃、人員配置計劃能夠得出人員需求計劃。需求計劃中應(yīng)陳說需要職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。人員供給計劃：人員供給計劃是人員需求計劃對策性計劃。主要陳說人員供給方式、\o"人員內(nèi)部流動"人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取路徑和獲取實施計劃等。教育培訓(xùn)計劃：包含教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考評等內(nèi)容。人力資源管理政策調(diào)整計劃：計劃中明確計劃期內(nèi)人力資源政策調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。\o"投資預(yù)算"投資預(yù)算：上述各項計劃費用預(yù)算。（五）、人力資源規(guī)劃作用（一）確保組織目標(biāo)完成人力資源計劃是實現(xiàn)\o"組織戰(zhàn)略"組織戰(zhàn)略基礎(chǔ)計劃之一。制訂人力資源計劃一個主要目標(biāo)是確保組織完成發(fā)展戰(zhàn)略?，F(xiàn)在大多數(shù)組織為了生存、發(fā)展及保持\o"競爭優(yōu)勢"競爭優(yōu)勢都制訂了獨特戰(zhàn)略，\o"經(jīng)營戰(zhàn)略"經(jīng)營戰(zhàn)略與計劃一旦確定后，那么下一步就是要有些人去執(zhí)行和完成，人力資源計劃首要目標(biāo)就是有系統(tǒng)，有組織地規(guī)劃人員數(shù)量與結(jié)構(gòu)，并經(jīng)過職位設(shè)計、人員補充、教育培訓(xùn)和\o"人員配置"人員配置等方案，確保選派最好人選完成預(yù)定目標(biāo)。（二）適應(yīng)環(huán)境改變需要人力資源計劃有利于企業(yè)對市場經(jīng)營環(huán)境、競爭、\o"企業(yè)重組"企業(yè)重組及新\o"技術(shù)引進(jìn)"技術(shù)引進(jìn)等作出對應(yīng)調(diào)整反應(yīng)。當(dāng)代企業(yè)是處于多變環(huán)境之中，首先內(nèi)部環(huán)境發(fā)生改變，如\o"管理哲學(xué)"管理哲學(xué)改變、新技術(shù)開發(fā)和利用，\o"生產(chǎn)"生產(chǎn)與\o"營銷"營銷方式改變等都將對組織人員結(jié)構(gòu)與數(shù)量等提出了新要求；另首先外部環(huán)境改變?nèi)缛丝谝?guī)模改變、教育程度提升、社會及經(jīng)濟發(fā)展、法律法規(guī)頒布等也直接影響到組織對人員需求，影響到員工\o"工作動機"工作動機、工作熱情及作業(yè)方式。人力資源計劃作用是讓企業(yè)能愈加好地把握未來不確定經(jīng)營環(huán)境，適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境改變，及時調(diào)整人力資源組成，保持\o"競爭優(yōu)勢"競爭優(yōu)勢。（三）有利于控制人力資源成本人力資源計劃有利于組織降低人員\o"使用成本"使用成本。它幫助\o"管理人員"管理人員預(yù)測人力資源短缺和冗余，在人員管理成本上去前，糾正人員供需不平衡狀態(tài)，降低人力資源浪費或填補人力資源不足。良好人力資源計劃能充分發(fā)揮人員知識、能力和技術(shù)，為每個員工提供公平競爭機會；能客觀地評價員工業(yè)績，極大地提升勞動主動性。經(jīng)過人力資源計劃，向員工提供適合個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃，提升員工生活質(zhì)量，開發(fā)員工\o"生產(chǎn)能力"生產(chǎn)能力，最終提升組織對人力使用效率。（六）、人力資源規(guī)劃程序人力資源規(guī)劃程序即人力資源規(guī)劃過程，通?？煞譃橐韵聨讉€步驟：搜集關(guān)于信息資料；人力資源需求預(yù)測；人力資源供給預(yù)測；確定人力資源凈需求；編制人力資源規(guī)劃；實施人力資源規(guī)劃；人力資源規(guī)劃評定；人力資源規(guī)劃反饋與修正。人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)建設(shè)人力資源規(guī)劃依據(jù)七項標(biāo)準(zhǔn)：1、因事設(shè)職，因職招人，做好組織架構(gòu)設(shè)置（什么部門、什么崗位，什么人員）；2、先做頂層設(shè)計，由上向下配置人員；3、把整理人力資源規(guī)劃做成2年為期（中期規(guī)劃），具備展望性框架；4、以靜制動，貼合企業(yè)運作管理體系、匯報關(guān)系和操作流程；5、充分注意人力資源規(guī)劃系統(tǒng)可延展性，在傳統(tǒng)人力資源九大模塊上做小范圍創(chuàng)新；6、要廣泛搜尋、合理探討，并確認(rèn)多層次、多渠道人力資源起源；7、將人力資源本身隊伍建設(shè)放在首位。1、人力資源管理建設(shè)框架圖明確企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)明確企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)，確定部門任務(wù)目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)，確定部門任務(wù)目標(biāo)崗位設(shè)定與職務(wù)分析崗位設(shè)定與職務(wù)分析員工培訓(xùn)依照職務(wù)說明書中對技能要求、升遷方向制訂培訓(xùn)計劃員工培訓(xùn)依照職務(wù)說明書中對技能要求、升遷方向制訂培訓(xùn)計劃員工招聘依照職務(wù)說明書要求進(jìn)行職務(wù)說明書職務(wù)說明書崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度目標(biāo)崗位技能要求、任職資格、待遇等設(shè)定年度工作目標(biāo)進(jìn)行項目評定、目標(biāo)管理設(shè)定年度工作目標(biāo)進(jìn)行項目評定、目標(biāo)管理崗位評定評價出每個崗位價值、確定崗位等級績效考評進(jìn)行目標(biāo)考評，依照結(jié)果決定薪資、等級調(diào)整績效考評進(jìn)行目標(biāo)考評，依照結(jié)果決定薪資、等級調(diào)整制訂薪資方案由崗位等級建立工資等級制度2、組織機構(gòu)制訂與編制確定定崗定編，首先需要明確企業(yè)各部門、各車間、各班組戰(zhàn)略規(guī)劃、組織目標(biāo)、組織職責(zé)，方可深入確定各個組織編制及人員要求，明確各個崗位職責(zé)。一份詳盡組織機構(gòu)圖，應(yīng)包含企業(yè)各部門各個層次結(jié)構(gòu)，還應(yīng)表現(xiàn)各個單元編制要求。在制訂組織機構(gòu)圖時，應(yīng)充分考慮到企業(yè)未來三至五年發(fā)展規(guī)劃，留有適當(dāng)發(fā)展空間，以保持組織機構(gòu)穩(wěn)定性，而不應(yīng)過分受現(xiàn)有結(jié)構(gòu)、人員限制，一發(fā)生人員變動就修改組織結(jié)構(gòu)。3、職務(wù)分析與職務(wù)說明書編制職務(wù)分析與職務(wù)說明書是人力資源管理最主要工作，也是人力資源管理其余工作內(nèi)容基礎(chǔ)。職務(wù)分析也叫工作分析，是完整確實認(rèn)工作整體，方便為管理活動提供各種關(guān)于工作方面信息所進(jìn)行一系列工作信息搜集、分析和綜合工作。職務(wù)說明書是統(tǒng)計職務(wù)發(fā)覺結(jié)果一類專門文件，它把所發(fā)覺職務(wù)職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、工作程序和方法、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等信息以文字形式統(tǒng)計下來，方便供管理人員使用。各崗位職務(wù)說明書應(yīng)由其直接主管引導(dǎo)崗位從業(yè)人員進(jìn)行日常工作總結(jié)與分析，以確保說明書完整與可行。(1)詳細(xì)步驟：職務(wù)說明書編制崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度目標(biāo)、技能要求、任職資格、待遇等職務(wù)分析搜集、分析、評定調(diào)查結(jié)果職位調(diào)查采取工作日志法、職務(wù)調(diào)查表部門工作任務(wù)、部門職位設(shè)置、人員編制確定職務(wù)說明書編制崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度目標(biāo)、技能要求、任職資格、待遇等職務(wù)分析搜集、分析、評定調(diào)查結(jié)果職位調(diào)查采取工作日志法、職務(wù)調(diào)查表部門工作任務(wù)、部門職位設(shè)置、人員編制確定(2)職務(wù)分析方法：職務(wù)分析方法有許多，如工作日志法、問卷調(diào)查法等，但不論采取何種方法，都需爭取到各部門主管配合，切不可由人力資源部門獨自完成。4、薪資方案編制基本程序（1）薪資制訂程序和方法：制訂出規(guī)范化薪資制度選擇適宜薪資結(jié)構(gòu)選擇適宜薪資體系合理薪資總額計算薪資調(diào)查制訂出規(guī)范化薪資制度選擇適宜薪資結(jié)構(gòu)選擇適宜薪資體系合理薪資總額計算薪資調(diào)查（2）薪資結(jié)構(gòu)：職務(wù)說明書職務(wù)分析、編制職位工作內(nèi)容設(shè)定職務(wù)說明書職務(wù)分析、編制職位工作內(nèi)容設(shè)定企業(yè)工作項目確定職務(wù)等級劃分工作價值相對序列職務(wù)評價職務(wù)等級劃分工作價值相對序列職務(wù)評價原因評價、區(qū)分職務(wù)類別劃分事務(wù)、管理、經(jīng)營、技術(shù)每個員工薪資納入表中職務(wù)工資等級表企業(yè)共同資格標(biāo)準(zhǔn)和職務(wù)分類資格標(biāo)準(zhǔn)每個員工薪資納入表中職務(wù)工資等級表企業(yè)共同資格標(biāo)準(zhǔn)和職務(wù)分類資格標(biāo)準(zhǔn)實施薪資制度制訂升等基準(zhǔn)制訂考評方案實施薪資制度制訂升等基準(zhǔn)制訂考評方案（一）、第一階段：定編1、編制組織機構(gòu)圖、崗位圖確立企業(yè)人力資源管理建設(shè)整體框架，完成組織機構(gòu)圖、崗位圖，明確部門編制；2、編制制度明確企業(yè)人事管理制度框架并分配各詳細(xì)制度編制任務(wù)。（二）、第二階段：定崗1、編制職務(wù)說明書依照現(xiàn)有組織機構(gòu)、崗位設(shè)置，各部門進(jìn)行職務(wù)調(diào)查和分析，編制每個崗位職務(wù)說明書。2、制訂人員調(diào)配方案及招聘方案依照各部門調(diào)查結(jié)果，分析現(xiàn)有些人力資源分布情況，制訂人員調(diào)配方案及招聘方案并進(jìn)行調(diào)整。（三）、第三階段：定薪1、編制企業(yè)薪資方案依照職務(wù)說明書，首先進(jìn)行崗位評定，確定各崗位等級，由此確定工資等級，編制薪資方案（基礎(chǔ)工資）部分。2、編制績效考評方案依照職務(wù)說明書，設(shè)定各崗位年度工作目標(biāo)，實現(xiàn)目標(biāo)管理，確定績效考評標(biāo)準(zhǔn)，編制員工考評方法，以此決定獎金發(fā)放、晉升標(biāo)準(zhǔn)。（四）、第四階段：定制建立和完善企業(yè)人力資源規(guī)劃、人力資源信息系統(tǒng)、招聘錄用程序、培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃、員工激勵方法、人事調(diào)整制度、員工福利計劃、勞動協(xié)議等人力資源其余內(nèi)容。（五）、年度人力資源基礎(chǔ)建設(shè)目標(biāo)1、配合完善、定稿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與編制；2、企業(yè)全部崗位均建立職務(wù)說明書，明確任職資格、崗位描述與考評要求；3、年度預(yù)算達(dá)成率≥80%4、企業(yè)與各部門形成統(tǒng)一制度體系；5、展開企業(yè)組織文化建設(shè)工作。三、人才招聘人才招聘，應(yīng)著眼于長久，尤其是一些特殊人才、社會上稀缺人才招聘與長久培養(yǎng)。在此步驟，需企業(yè)各部門能依照本部門未來發(fā)展規(guī)劃、現(xiàn)有些人員組成及變動可能及時提出人員需求，人力資源部則需連續(xù)進(jìn)行人才尋找、貯備工作。在人才招聘方面，現(xiàn)在仍局限于人力資源部依照各部門所提出人員需求進(jìn)行人員尋找與甄選，尚難做到中長久人員貯備與AB角配置。尤其是對外語要求高崗位，如外貿(mào)人才、翻譯人才、國際注冊人才等，往往限于社會人才資源及企業(yè)薪資水準(zhǔn)而難以及時招聘到位。計劃在未來一年中，經(jīng)過組織機構(gòu)與編制確實定、各部門發(fā)展規(guī)劃確定、增強人力資源部與各層管理人員溝通等方式，實現(xiàn)人才招聘需求預(yù)測能達(dá)成提前三至六個月水平；依照人才招聘、異動情況、社會薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)查情況及時調(diào)整對應(yīng)崗位薪資結(jié)構(gòu)，以保障關(guān)鍵崗位人員穩(wěn)定與招聘。1、人才缺口預(yù)測（本部分需依照企業(yè)各部門提供詳細(xì)資料）企業(yè)/部門人才缺口預(yù)測備注企業(yè)企業(yè)/信息部經(jīng)理幫助企業(yè)各部門導(dǎo)入信息系統(tǒng)國際營銷外貿(mào)經(jīng)理、外貿(mào)主辦國際營銷體系發(fā)展將取決于有業(yè)務(wù)開拓能力人才貯備生產(chǎn)部生產(chǎn)經(jīng)理、車間主任伴隨規(guī)模擴大、產(chǎn)能提升，需配置更多、管理能力更強生產(chǎn)管理人員產(chǎn)品研發(fā)部研發(fā)人員為完成新產(chǎn)品導(dǎo)入任務(wù)，需盡速加強新產(chǎn)品研發(fā)實力**生產(chǎn)、品質(zhì)管理人員熟練操作工生產(chǎn)任務(wù)翻倍，需全力提升生產(chǎn)能力，各部門主管需到位，擴充大批熟練操作人員由人員異動情況及招聘情況分析，企業(yè)急需增補主要是高級外貿(mào)人才、國際注冊人才、研發(fā)人才、行業(yè)生產(chǎn)管理人才，因為金華特殊地理環(huán)境及周圍人員匱乏，這些人才大部分都需要由外地引入，所以在招聘上首先要拓寬招聘渠道，首先要為外地員工提供更多福利，幫助其處理生活上可能存在問題，穩(wěn)定外來員工，使其堅定扎根金華想法。2、年關(guān)于招聘方面預(yù)算費用科目費用詳細(xì)說明費用金額元/年招聘費用--招聘網(wǎng)站使用費金華（義烏）人才網(wǎng)1500待選網(wǎng)站（英才網(wǎng)）等增值服務(wù)費5000招聘費用--人才市場費用當(dāng)?shù)?00場/季1200外地500場/季差旅費外地招聘1次/季，預(yù)3000元/次1新高管、高工報到路費4次/年，預(yù)600元/人2400交際應(yīng)酬費—新人歡迎費高管、高工報到當(dāng)日接風(fēng)1人/，預(yù)300元/人1200共計=SUM(ABOVE)25300招聘費用預(yù)算說明：多數(shù)網(wǎng)站使用效率低，而且在招聘高端人才時無法發(fā)揮作用，所以，擬淘汰使用效率不高網(wǎng)站，選擇金華（義烏）人才網(wǎng)作為企業(yè)日常使用人才網(wǎng)站，另依照企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃，在高端人才招聘上將面臨更大壓力，擬選擇當(dāng)?shù)厝瞬啪W(wǎng)站、外貿(mào)人才網(wǎng)站、英才網(wǎng)站等作為補充，拓寬人才招聘渠道。3、年招聘目標(biāo)①各部門缺口人員及時招聘、補充，人員及時到位率≥80%；②新聘人員試用經(jīng)過率≥80%；③人員配置到位率≥80%；④人員配置百分比調(diào)整：（前列為現(xiàn)況*，后列為目標(biāo)☆）碩士(含)及以上本科?？浦袑?含)及以下企業(yè)高管*☆*☆*企業(yè)行政經(jīng)理、主管☆*企業(yè)/信息部經(jīng)理、主管☆*國際營銷經(jīng)理、主管☆*生產(chǎn)部經(jīng)理、主管☆*產(chǎn)品研發(fā)部研發(fā)人員☆*☆*品質(zhì)部經(jīng)理、主管☆*品質(zhì)檢驗人員☆*熟練操作工*四、人才培養(yǎng)（一）、培訓(xùn)需求1、缺乏團體合作與關(guān)愛精神，部門間內(nèi)耗較嚴(yán)重，部門內(nèi)部矛盾較多，無法充分發(fā)揮每一個人才作用；2、中層干部缺乏有效管理技巧與溝通能力，缺乏真正合格團體領(lǐng)導(dǎo)人、新人培訓(xùn)師；3、各層次職員對iso9001質(zhì)量管理、iso14001環(huán)境管理、ohsas18001職業(yè)安全健康管理等國際注冊知識及專業(yè)知識較缺乏，多數(shù)只能專精某一項詳細(xì)事務(wù)，缺乏復(fù)合型人才；4、企業(yè)員工希望能取得長久、系統(tǒng)培訓(xùn)，以實現(xiàn)個人能力、綜合素質(zhì)連續(xù)提升。（二）、年度培訓(xùn)重點1、企業(yè)文化塑造；2、團體合作精神；3、培訓(xùn)技巧；4、管理與溝通技巧；5、統(tǒng)計技術(shù)；6、國際認(rèn)證知識；7、各崗位對應(yīng)專業(yè)知識（三）、培訓(xùn)方式1、外聘請講師集中培訓(xùn)、個別外訓(xùn)、內(nèi)訓(xùn)形式相結(jié)合，逐步培養(yǎng)內(nèi)部講師，開展內(nèi)部培訓(xùn)，擴大培訓(xùn)效果；2、對內(nèi)部講師進(jìn)行考評、定級、提供一定培訓(xùn)津貼，以提升企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)水平；3、將培訓(xùn)結(jié)果逐步納入考評體系中，形成自主參加培訓(xùn)良好氣氛。（四）、培訓(xùn)預(yù)算企業(yè)正步入穩(wěn)定發(fā)展、不停擴大階段，在此期間，不但將面臨大批新進(jìn)人員全方位培訓(xùn)、稀缺人才內(nèi)部培養(yǎng)問題，還將面臨著企業(yè)全體職員綜合素質(zhì)提升、專業(yè)素質(zhì)訓(xùn)練問題，如仍單純依靠原有培訓(xùn)專員安排課程、內(nèi)部員工充數(shù)上課方式，將完全無法發(fā)揮培訓(xùn)應(yīng)起效果。所以需由企業(yè)提供一定培訓(xùn)預(yù)算，由企業(yè)人力資源部依照各部門情況進(jìn)行統(tǒng)籌安排、考評，方可取得預(yù)期效果。費用科目費用詳細(xì)說明費用金額（元/年）職員教育經(jīng)費--委外培訓(xùn)費用中高層野外拓展訓(xùn)練1次，30000元/次30000TTT內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)2人次，25000元/人次0內(nèi)審員3人，安全員2人，消防員3人，特種上崗證2人，1000元/人次10000職員教育經(jīng)費--聘請外部講師費用1000元/課時，20課時/年（0元）0職員教育經(jīng)費--內(nèi)部講師津貼2課時/周，100元/課時，100課時/年10000職員教育經(jīng)費--培訓(xùn)資料費用書本、光盤等（50元/人套，自費）0共計=SUM(ABOVE)50000（五）、年培訓(xùn)目標(biāo)1、經(jīng)過野外拓展訓(xùn)練及各種活動組織，加深企業(yè)中、高層主管間配合度與團體精神，降低部門間磨擦；2、經(jīng)過TTT內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)及系列內(nèi)部課程安排，將中、高層主管培訓(xùn)成為合格管理者；3、經(jīng)過委外培訓(xùn)

，需持證上崗崗位100%培訓(xùn)合格（內(nèi)審員，安全員，消防員，特種上崗證等）；達(dá)成iso9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證、iso14001環(huán)境管理體系認(rèn)證、ohsas18001職業(yè)安全健康管理體系認(rèn)證等要求；4、建立完善培訓(xùn)體系與培訓(xùn)考評機制，并將受訓(xùn)情況納入考評體系中；五、薪酬結(jié)構(gòu)（一）、薪酬總體定位策略當(dāng)代企業(yè)薪酬總體定位通常采取以下三種策略：1、市場領(lǐng)先策略即企業(yè)薪酬水平在地域同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，其主要目標(biāo)是為了吸引高素質(zhì)人才，滿足企業(yè)本身高速發(fā)展要求。2、市場跟隨策略即企業(yè)找準(zhǔn)自己標(biāo)桿企業(yè)，薪酬水平跟隨標(biāo)桿企業(yè)改變而改變，一直緊跟市場主流薪酬水平。3、成本導(dǎo)向策略即企業(yè)制訂薪酬水平主要依照企業(yè)本身成本預(yù)算決定，以盡可能地節(jié)約企業(yè)成本為目標(biāo)，不大考慮市場和競爭對手薪酬水平。依照企業(yè)實際情況，提議在薪酬總體定位上，高級管理人員和關(guān)鍵技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員采取市場領(lǐng)先策略，以保障高端人員招聘與穩(wěn)定；通常職能人員和通常生產(chǎn)人員采取市場跟隨策略，而一些簡單操作類崗位，就逐步改變原先用工模式，采取成本導(dǎo)向策略。首先，適當(dāng)提升總體薪酬水平，縮小與同地域同類企業(yè)差距，強調(diào)與市場接軌；另首先對關(guān)鍵管理骨干和技術(shù)骨干加大激勵力度，以保障企業(yè)長久規(guī)劃實現(xiàn)所需人才基礎(chǔ)，為深入引進(jìn)高端人才創(chuàng)造條件。（二）、薪酬結(jié)構(gòu)模型分類詳細(xì)來說，依照總體薪酬與企業(yè)效益掛鉤程度不一樣，能夠?qū)⑿匠杲Y(jié)構(gòu)模型分為三類：1、高彈性薪酬模型高彈性薪酬模型即薪酬水平與企業(yè)效益高度掛鉤，浮動部分薪酬所占百分比較高。該種薪酬模型具備很強激勵性，員工能取得多少薪酬主要依賴于工作績效好壞。提議對業(yè)務(wù)人員，包含外貿(mào)業(yè)務(wù)員、銷售人員、高層管理人員、研發(fā)人員逐步向此薪酬模型過渡，逐步降低固定薪資比重，提升考評及年薪部分，但對年薪及分成部分，必須嚴(yán)格按事先約定計算并及時發(fā)放，以確保企業(yè)制度權(quán)威性；2、高穩(wěn)定薪酬模型高穩(wěn)定薪酬模型即薪酬水平與企業(yè)不緊密效益掛鉤，浮動部分薪酬所占百分比較低。這種薪酬模型具備很強穩(wěn)定性，員工收入非常穩(wěn)定，現(xiàn)在維穩(wěn)性企業(yè)各崗位基本均采取此種模型；3、調(diào)和型薪酬模型調(diào)和型薪酬模型即薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤程度視崗位職責(zé)改變而改變，這種薪酬模型有激勵性又有穩(wěn)定性，提議對企業(yè)中層管理人員、生產(chǎn)管理人員、技術(shù)人員薪資結(jié)構(gòu)逐步向此薪酬模型過渡，真正落實日?？荚u制度，擴大考評部分浮動范圍。人力資源部必須對原有體系薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，做初步薪酬等級劃分，但怎樣深入實現(xiàn)同工同酬、獎優(yōu)罰劣、同時社會薪酬水平，仍需連續(xù)進(jìn)行社會薪酬調(diào)查、企業(yè)內(nèi)薪酬結(jié)構(gòu)、薪資等級深入細(xì)化、擴大考評比重、加大激勵機制。在這方面，首先要確保已定激勵機制能順利落實，給全體員工以信心。最終目標(biāo)，是經(jīng)過提升員工待遇與福利，留住優(yōu)異人才并讓其充分發(fā)揮作用，實現(xiàn)單位薪酬最大價值化。（三）、年薪酬預(yù)算費用科目現(xiàn)有些人數(shù)/年度金額預(yù)算人數(shù)/年度金額說明總經(jīng)辦薪資10%增加，擴編2人力資源部薪資10%增加，擴編經(jīng)理1，人事專員1行政部薪資10%增加，擴編翻譯1，文員信息化管理部薪資10%增加，擴編經(jīng)理1，管理員1財務(wù)部薪資10%增加，成本會計1營銷部薪資10%增加、擴編區(qū)域經(jīng)理3、業(yè)務(wù)員6采購部薪資10%增加，采購員1研發(fā)技術(shù)部薪資10%增加，擴編研發(fā)技術(shù)工程師2生產(chǎn)制造部10%增加，擴編PMC主管1，倉管1、統(tǒng)計生產(chǎn)車間1薪資10%增加，擴編操作工50生產(chǎn)車間2薪資10%增加，擴編操作工50生產(chǎn)車間3薪資10%增加，擴編操作工50（四）、年薪酬調(diào)整目標(biāo)單位薪酬創(chuàng)造價值提升，主管級以上人均薪酬上調(diào)10%以上企業(yè)單位薪資創(chuàng)造產(chǎn)值單位薪資創(chuàng)造利潤單位薪資創(chuàng)造產(chǎn)值單位薪資創(chuàng)造利潤總經(jīng)辦人力資源部行政部信息化管理部財務(wù)部營銷部采購部研發(fā)技術(shù)部生產(chǎn)制造部生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間六、績效考評對于績效管理，存在兩種截然不一樣觀點，持主動態(tài)度人認(rèn)為績效管理是企業(yè)管理者無往不勝利器，認(rèn)為它能在更大程度上幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃，在未來幾十年里，它將是最主要管理工具之一；持消極態(tài)度人則認(rèn)為被廣泛傳誦績效管理不過是一塊食之無味、棄之可惜雞肋而已，他們認(rèn)為“討厭”績效管理已經(jīng)影響到了他們正常工作程序，擾亂了他們工作計劃，無故地給他們和員工之間造成了敵對情緒，麻煩透了。但實際上，績效管理既不是什么萬能靈丹、無敵利器，也決非什么雞肋，它本身只是一個管理系統(tǒng)，要求遵照科學(xué)方法和技巧，恪守一定法則，至于這個系統(tǒng)能起到什么樣作用，關(guān)鍵還是取決于企業(yè)各層管理人員對它認(rèn)知及整個系統(tǒng)規(guī)劃與設(shè)置。（一）、績效管理法則在全方面導(dǎo)入真正績效管理系統(tǒng)前，各級主管需要先了解以下幾個法則：1、法則一：績效管理是一個完善系統(tǒng)，而不是簡單單向操作績效考評①績效管理是一個連續(xù)不停交流過程，該過程由員工和他直接主管之間達(dá)成協(xié)議來確保完成，并在協(xié)議中對員工未來一段時間工作達(dá)成明確目標(biāo)和了解，并將可能受益組織、經(jīng)理和員工都納入其中。②績效管理是由經(jīng)理和員工雙方共同完成，經(jīng)理和員工必須合作，任何一方單打獨斗都是錯誤。③為使績效管理得以有效地開展，經(jīng)理和員工必須保持連續(xù)不停交流，這個交流是雙向，任何一方有問題需要處理，都能夠找對方進(jìn)行溝通，溝通應(yīng)以處理員工工作中碰到問題、障礙為目標(biāo)，致力于幫助員工提升績效。④績效管理開展是從績效目標(biāo)開始，績效目標(biāo)是經(jīng)理和員工共同工作準(zhǔn)繩，離開了績效目標(biāo)，績效管理將無從談起。⑤績效管理不是事后算賬，不是專門治理員工大棒，相反，實施績效管理是為了預(yù)防績效不佳，共同幫助員工提升績效，從而使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃不停得到實現(xiàn)。所以，在實施績效管理之前，主管與員工間需達(dá)成充分共識，包含績效目標(biāo)及對應(yīng)獎懲后果。⑥績效管理系統(tǒng)擁有比較完善管理流程設(shè)計。通常，一個完善績效管理系統(tǒng)有以下五個關(guān)鍵性流程：A.績效計劃——設(shè)定績效目標(biāo)；B.連續(xù)不停地雙向溝通——績效輔導(dǎo)；C.統(tǒng)計員工業(yè)績表現(xiàn)——建立員工業(yè)績檔案；D.績效評定——評定員工業(yè)績表現(xiàn)；E.績效管理體系診療和提升?？梢姡胱龊每冃Ч芾?，管理者有大量工作要做，并不是填填表格那么簡單，填表與績效管理是兩碼事，不可混為一談。在這里，系統(tǒng)才是它關(guān)鍵詞，惟有正確了解績效管理概念，用系統(tǒng)觀念和思維去對待并利用績效管理，績效管理才有可能在未來工作中給你帶來意外受益。2、法則二：績效管理不能沒有績效計劃不論月度，還是六個月度績效管理全部內(nèi)容，除了一份績效考評制度，就是一些通用績效考評表格，比如，“管理人員績效考評表”，“操作人員績效考評表”等，而在這些考評表里，也與各企業(yè)慣常做法一樣，列出了以下通用內(nèi)容：工作數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動紀(jì)律、團體精神、創(chuàng)新精神等；對這套考評體系往往是人力資源部組織部門經(jīng)理填表，對員工進(jìn)行考評，似乎該做工作都做了，但結(jié)果卻并不如人意，既沒有幫助員工提升績效水平，也沒有對員工績效表現(xiàn)做出公開、公平、公正評價，偶然在考評中對某個員工扣分較多，都會引發(fā)軒然大波，這種走形式考評由此造成直接結(jié)果就是，考評結(jié)束后，連考評結(jié)果都不敢公布出來，因為不論經(jīng)過多少步驟做出考評結(jié)果，都無法向被考評人做出合了解釋。那么，怎么確保企業(yè)績效管理從一開始就不流于形式呢？關(guān)鍵就在于績效計劃。所謂績效計劃，實際上就是通常所說績效目標(biāo)，落實到詳細(xì)上，就是我們在績效管理工作中非常受用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）管理卡。在這里，關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）管理卡設(shè)計是個關(guān)鍵，每個績效管理階段（我們選擇六個月）開始之初，經(jīng)理應(yīng)該和員工就未來一段時間工作目標(biāo)達(dá)成一致，將雙方都認(rèn)可工作目標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)寫入關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）管理卡，以此作為工作和考評依據(jù)，不停幫助員工提升績效。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）管理卡包含兩個大方面內(nèi)容：一個行為標(biāo)準(zhǔn)（behaviorStandard），一個是業(yè)績（PerformanceIndicator）指標(biāo)，在這二者中，業(yè)績指標(biāo)顯然又是關(guān)鍵中重點，其權(quán)數(shù)比重顯然要比行為標(biāo)準(zhǔn)大多，最少應(yīng)達(dá)成60%以上。行為標(biāo)準(zhǔn)制訂相對比較簡單，主要從企業(yè)價值觀和規(guī)章制度要求方面考慮，相比較，業(yè)績指標(biāo)制訂難度就大些，制訂業(yè)績指標(biāo)需要綜合考慮多方面內(nèi)容，大到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解，小到員工職位說明書，員工對未來工作想法，經(jīng)理對員工期望，等等。當(dāng)一份關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡經(jīng)過經(jīng)理和員工數(shù)次溝通，達(dá)成完全一致時，別忘了這也是經(jīng)理和員工之間績效合約，雙方都要簽字認(rèn)可，各執(zhí)一份，作為員工業(yè)績檔案主要文件，經(jīng)理和員工都要置于案頭，隨時翻閱，與員工一起不停幫助他們?nèi)カ@取績效能力，實現(xiàn)績效目標(biāo)，達(dá)成績效管理目標(biāo)。3、法則三：績效溝通應(yīng)連續(xù)不停進(jìn)行企業(yè)績效考評之所以不被經(jīng)理和員工喜歡，有一個很主要原因就是經(jīng)理和員工之間缺乏有效和連續(xù)溝通。沒有溝通，員工不知道是怎樣被考評，通常對考評結(jié)果心存懷疑，進(jìn)而對經(jīng)理心生怨恨，這直接造成了經(jīng)理和員工之間人際關(guān)系僵化，逐步走向?qū)α⒚?，這也給經(jīng)理們造成了很大壓力，認(rèn)為全部不愉快都是這“該死”績效考評給他帶來，要是沒有績效考評就不會是這個樣子。不過，績效考評并不應(yīng)該成為經(jīng)理和員工之間障礙，相反，有效績效管理能幫助經(jīng)理和員工改進(jìn)人際關(guān)系，使工作氣氛愈加主動，愈加融洽。而要做到這一切，溝通必不可少，經(jīng)過與員工連續(xù)溝通，經(jīng)理要讓員工逐步認(rèn)識到績效考評絕對不是為了處罰某一個員工，而是“獎罰分明”“獎勤罰懶”；考評只是伎倆，不是目標(biāo)，目標(biāo)是幫助員工有效規(guī)劃自己工作，不停提升績效能力，提升工作效率，從而實現(xiàn)甚至超越績效目標(biāo)。這么一段時間以后，主動工作員工就會慢慢體會到績效管理給他帶來好處，慢慢消除敵對情緒，愈加高效地投入工作。當(dāng)然，這也需要經(jīng)理、高管能充分意識到，績效考評并不是用來作為降低員工待遇、控制薪資成本伎倆，它最終目標(biāo)，是要經(jīng)過績效連續(xù)提升，來不停提升員工薪資待遇，同時也達(dá)成降低相對薪資成本，增加企業(yè)經(jīng)營效益和管理效能目標(biāo)。4、法則四：員工業(yè)績表現(xiàn)必須統(tǒng)計并建立檔案很多企業(yè)在做績效管理和績效考評時候，只重視考評那一個步驟，認(rèn)為只要經(jīng)理對員工進(jìn)行考評了就能夠，至于結(jié)果是什么，結(jié)果是怎么得來，結(jié)果是否準(zhǔn)確，是否公平、公正，則極少去關(guān)心，這也直接造成了直線經(jīng)理在績效管理過程中無視了員工業(yè)績表現(xiàn)統(tǒng)計、檔案建立和發(fā)展，很多企業(yè)員工業(yè)績統(tǒng)計、檔案幾乎是個空白。沒有建立員工業(yè)績統(tǒng)計、檔案，在經(jīng)理對員工進(jìn)行績效考評時候就會產(chǎn)生一些問題，比如，為給員工某一項指標(biāo)確定一個考評等級，因為你沒有完全業(yè)績統(tǒng)計、檔案可供依循，你能做可能只是一些估量和平衡。估量這個人做不錯，就打個高分，看某個人平時和你關(guān)系很好，就平衡一下，也打個高分。當(dāng)然，那些得高分不會怪你，但那些考評得分不算高人，你不能確保他們不來找你理論，找你討說法，當(dāng)他們真沖你辦公室責(zé)問你為何給他們得分那么低時，你將怎樣應(yīng)對？績效考評時經(jīng)理必須與員工做面對面述職，將他們績效表現(xiàn)以及你對他們績效評價攤到桌面上與之進(jìn)行真誠溝通，給員工一個相對公平合理交代，而要做到這些，就必須為員工建立完善業(yè)績統(tǒng)計、檔案。經(jīng)過建立業(yè)績統(tǒng)計、檔案，能夠保留員工完全績效表現(xiàn)統(tǒng)計，主動表現(xiàn)和消極表現(xiàn)都要統(tǒng)計在案，尤其是統(tǒng)計表單、檔案還要請員工簽字確認(rèn)，以免在以后考評中發(fā)生不認(rèn)賬情況。這些看起來可能麻煩，可能繁瑣，但麻煩事做在前面，后面就能夠省心多了。5、法則五：績效考評應(yīng)公開、公平、公正正如前面所講，因為企業(yè)在績效管理上缺乏系統(tǒng)思索和運作，造成了績效考評走過場，搞形式主義，這種情況下績效考評通常不具備公開、公平、公正特征，這個時候績效考評通常是經(jīng)理們自己單向行為，“暗箱操作”可能最能形容這個問題，而由此直接造成后果就是辛辛勞苦作了考評，結(jié)果卻不敢公開。畢竟，績效考評并不是部門主管單方行為，績效考評也不是以處罰員工為目標(biāo)，所以不需要遮遮掩掩，偷偷摸摸。在前述法則基礎(chǔ)上，經(jīng)理完全能夠自信地對員工進(jìn)行公平評價，同時，經(jīng)理也應(yīng)經(jīng)過評價讓員工認(rèn)識到自己不足，并幫助員工制訂行之有效改進(jìn)計劃，方便在未來工作中做得愈加好。6、法則六：對績效管理體系進(jìn)行診療并不停促使其得到改進(jìn)和提升績效管理只有開始，沒有結(jié)束，沒有哪個企業(yè)敢說自己績效管理體系是完美，是不需要改進(jìn)。每個企業(yè)績效管理體系都存在這么那樣或多或少問題和不足，都只能在一個階段發(fā)揮作用。所以，我們還需要不停地對我們所使用績效管理體系進(jìn)行診療，找出其中存在問題和不足，進(jìn)行有針對性地提升和完善，使之發(fā)揮更大作用。績效診療伎倆主要是滿意度調(diào)查，設(shè)計一份科學(xué)績效管理滿意度調(diào)查表，讓員工把自己對過去一段時間績效管理中不滿意地方提出意見，管理層經(jīng)過匯總分析員工意見，找出績效管理中存在微弱步驟，制訂針對性改進(jìn)計劃，在以后工作重點強化。這么，績效管理就算是走對了路，走上正規(guī)，逐步形成了良性循環(huán)。而假如因為擔(dān)心員工對績效考評有意見，不敢或不愿了解員工對績效考評結(jié)果看法，那績效考評就失去了應(yīng)有意義。以上六個法則實際上就是績效管理關(guān)鍵所在，要做好績效管理，經(jīng)理們就必須正確了解它們，只有先正確了解了這些通用而主要法則，你才真正了解了績效管理理念，你才能實踐中有效地防止誤區(qū)，你才能利用正確方法和技巧，做正確績效管理！畢竟績效管理直接關(guān)系到每一位員工，包含每一位主管薪資待遇及今后在企業(yè)發(fā)展前景，是一個相當(dāng)敏感話題，假如管理人員不能對它有一個正確認(rèn)識與了解，那績效管理將完全無法發(fā)揮其應(yīng)起作用。企業(yè)績效考評所遭遇瓶頸是缺乏有效考評數(shù)據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)，要實現(xiàn)公正、公平、公開考評，就需要有明確考評目標(biāo)、指標(biāo)，詳盡真實績效數(shù)據(jù)，并嚴(yán)格按事前設(shè)定績效計劃、獎懲方案落實考評結(jié)果。比如對銷售部門，就要依照銷售目標(biāo)、利潤指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行考評，對研發(fā)部門，依照研發(fā)任務(wù)完成情況、完成效果進(jìn)行考評，對生產(chǎn)部門，按生產(chǎn)計劃達(dá)成情況、產(chǎn)能、質(zhì)量、交期、成本控制情況等進(jìn)行考評，對考評結(jié)果不論好壞都要嚴(yán)格按要求兌現(xiàn)，才能真正起到考評應(yīng)有作用。（二）、年考評目標(biāo)1、建立量化考評體系由企業(yè)人力資源部對企業(yè)各部門主管以上人員設(shè)定績效計劃，進(jìn)行量化考評，考評依據(jù)量化部分≥60%；2、執(zhí)行效果與考評、薪資調(diào)整直接掛鉤經(jīng)過考評體系建立，將預(yù)算管理、信息管理、制度落實、人才培養(yǎng)等專案執(zhí)行效果與人員考評、薪資調(diào)整直接掛鉤；3、建立完善業(yè)績統(tǒng)計、檔案配合信息部門、財務(wù)部門導(dǎo)入人力資源信息系統(tǒng)，建立完善業(yè)績統(tǒng)計、考評檔案。七、離職處理人力資源系統(tǒng)在員工關(guān)系處理中有一個很主要工作就是離職處理。員工離職依照其離職原因可分為兩大部分，一部分是員工個人意愿離職，一部分是企業(yè)要求離職。（一）、離職坐標(biāo)分析企業(yè)要求員工離職問題還是要追溯到績效考評中來，績效考評本意是提升員工績效，針對做得不好員工和發(fā)覺他做得不好原因，這就要依據(jù)一個坐標(biāo)來分析，到底是能力低意愿低，能力高意愿低，能力低意愿高，能力高意愿高這四種中哪一個，依照情況分別對待。當(dāng)然，對于第一個人，即沒有能力也不想認(rèn)真干活經(jīng)過做思想工作仍無法挽救話，只能讓他離開。但在這方面，用人主管必需與人力資源部門共同配合來做，而不能將一切都推到人力資源部門身上，或者自己即使也忍受不了這么員工，但一定要等到人力資源部門經(jīng)過考評發(fā)覺后由人力資源部門提出。（二）、有效溝通，善意處理員工個人意愿離職，企業(yè)現(xiàn)在處理方法都很不理想，經(jīng)常是某個人員要離職了，用人部門以為此人不可少，就要求人力資源部盡力挽留，而一旦該員下定決心離開，卻往往是三分鐘移交，當(dāng)日就把全部事情都辦好。結(jié)果就造成企業(yè)許多工作沒有延續(xù)性，許多該辦事情就此無影無蹤，更有許多企業(yè)資料不但輕易流傳外界而且在企業(yè)內(nèi)部已絕跡。另外在離職人員處理上，不論是個人意愿離職還是企業(yè)解聘，假如不能進(jìn)行有效溝通，善意處理，就易造組員工與企業(yè)之間矛盾，并對企業(yè)聲譽產(chǎn)生一定影響。（三）、離職處理目標(biāo)1、建立離職人員訪談制度建立離職人員訪談制度，完善訪談統(tǒng)計，離職職員面談率100%并建立書面面談統(tǒng)計；2、強化離職人員交接制度強化離職人員交接制度，杜絕三分鐘簽字交接習(xí)慣，職員級以上（含）人員離職交接時間≥15天；3、控制離職率控制月均離職率≤2%、年離職率≤20%，年不告而別率≤10%；八、人力資源審計企業(yè)規(guī)模日趨擴大，對企業(yè)人力資源管理情況應(yīng)該有一個詳細(xì)、連續(xù)評定。在此對人力資源審計工作進(jìn)行初步說明以下：（一）、人力資源審計方法1、比較分析法即由人力資源審計小組將本企業(yè)或企業(yè)內(nèi)部人力資源管理活動情況，與另一類似企業(yè)或部門關(guān)于情況進(jìn)行比較；以發(fā)覺本企業(yè)或企業(yè)內(nèi)某部門在人力資源管理方面差距，這種方法通慣用于審計特定人力資源管理活動或計劃成效。2、外部借鑒法即審計小組利用經(jīng)企業(yè)外部人力資源管理咨詢教授判定或已出版研究結(jié)果作為評價企業(yè)內(nèi)部人力資源管理活動成效標(biāo)準(zhǔn)，來診療企業(yè)內(nèi)部人力資源管理方面問題。3、統(tǒng)計核實法審計小組經(jīng)過對以往企業(yè)內(nèi)部人力資源管理活動統(tǒng)計進(jìn)行統(tǒng)計分析，歸納出衡量本企業(yè)人力資源管理活動標(biāo)準(zhǔn)，以對人力資源管理現(xiàn)實狀況做出評價。4、法規(guī)衡量法即依照已頒布關(guān)于法律、政策以及企業(yè)內(nèi)部既定關(guān)于政策和程序，來檢驗實際人力資源管理活動，目標(biāo)在于敦促和確保人力資源管理嚴(yán)格恪守這些法律、政策程序。5、目標(biāo)管理法依照事先確定人力資源管理活動目標(biāo)，衡量人力資源管理活動實際結(jié)果。以企業(yè)現(xiàn)在人力資源管理情況，在首次人力資源審計時將主要采取統(tǒng)計核實法與比較分析法全方面評定人力資源管理水平，設(shè)定考評指標(biāo)與要求，在后續(xù)人力資源管理與審計過程中，將主要采取目標(biāo)管理法，并將國家法規(guī)、企業(yè)制度納入考評目標(biāo)中進(jìn)行考評。（二）、人力資源審計步驟1、審查人力資源在促進(jìn)完成企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略過程中所飾演角色及所發(fā)揮作用；2、調(diào)查各方面審計中人力資源指標(biāo)情況。這些指標(biāo)包含新員工招聘、人員流動頻率、員工滿意程度、法律糾紛、員工投訴、薪資市場指標(biāo)、信息系統(tǒng)以及培訓(xùn)成效評定等，而且將這些指標(biāo)數(shù)據(jù)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系進(jìn)行分析向管理層匯報；3、檢驗員工和管理層、經(jīng)理是否恪守企業(yè)制訂政策和操作準(zhǔn)則。這是衡量企業(yè)是否成功真正標(biāo)準(zhǔn)。（三）、人力資源審計項目1、人力資源規(guī)劃與組織對人力資源規(guī)劃、設(shè)置能力與合理性進(jìn)行評定：●人力資源統(tǒng)籌●組織設(shè)計●人力資源規(guī)劃●職位和工作分析●人力資源管理●崗位人員設(shè)置●組織信息處理●人力計劃2、人力配置與使用對人員招聘、錄用及人事流程進(jìn)行評定：●招聘制度●甄選過程●人力需求●錄用與使用●招聘準(zhǔn)備工作●招聘工作評定●內(nèi)部招聘管理●人員配置●外部招聘管理●人事跟進(jìn)3、工作績效考評對人員達(dá)成組織目標(biāo)能力進(jìn)行評定：●績效考評體系●工作能力考評●績效管理制度●工作態(tài)度考評●人力資源部門角色●考評結(jié)果評定●工作業(yè)績考評●考評結(jié)果利用●團體工作績效4、能力開發(fā)和培訓(xùn)對人才團體建設(shè)、培養(yǎng)能力進(jìn)行評定：●員工能力開發(fā)●實施培訓(xùn)管理●培訓(xùn)制度文本●培訓(xùn)效果評價●培訓(xùn)需求設(shè)計●員工現(xiàn)況與心態(tài)●培訓(xùn)費用預(yù)算●員工職業(yè)生涯規(guī)劃

●員工訓(xùn)練項目5、薪酬和福利對薪資設(shè)置合理性與薪酬創(chuàng)造效益水平進(jìn)行評定：●薪酬制度●調(diào)薪執(zhí)行方式●薪酬管理●福利管理●薪酬功效●福利功效●工資組成體系●福利實施●工資等級與調(diào)整●社會保險統(tǒng)核6、勞感人際關(guān)系對協(xié)議訂立、勞感人事辦理、保險辦理、離職處理、制度執(zhí)行等情況進(jìn)行評定●工作目標(biāo)清楚度●溝通制度●人際關(guān)系協(xié)調(diào)●溝通與了解 ●勞動關(guān)系管理●溝通技巧●人事行政工作●工作傳遞方式●細(xì)膩交流情況●職業(yè)安全（四）、審計小組組成方法審計小組組成：由企業(yè)人力資源部牽頭，并依照審計要求聯(lián)合企業(yè)財務(wù)部、信息部、行政部共同組建評審委員會，被評審子企業(yè)依照評審委員會要求安排專員配合人力資源審計工作。（五）、評分標(biāo)準(zhǔn)評分標(biāo)準(zhǔn)分為5項，每一項后面數(shù)字為考評分值。審計項目考評標(biāo)準(zhǔn)考評分值%沒有考慮被審計單位對這一項沒有興趣，無考慮，基本處空白狀態(tài)0%已經(jīng)有考慮對某項已開始感興趣并了解，計劃制訂相關(guān)制度或規(guī)則10%-20%準(zhǔn)備并開始對某項已做了準(zhǔn)備，已制訂相關(guān)制度或規(guī)則30%-40%已建立并進(jìn)行制訂了詳細(xì)制度，主動行動并為此而進(jìn)行培訓(xùn)并開始試行，50%-60%檢測并改進(jìn)中已摸出規(guī)律并不停完善，相關(guān)人員均已熟悉并按要求執(zhí)行70%-80%已成例行規(guī)律實施效果較佳，能達(dá)成企業(yè)目標(biāo)90%-100%（六）、評定方法1、審計資料依照每一個審計項目所搜集到審計資料（人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理六大模塊），評定該審計項目并判定應(yīng)得分?jǐn)?shù)。2、評定結(jié)果評定結(jié)果分為5種：①分?jǐn)?shù)在0%分，為差；①分?jǐn)?shù)在10%-20%分，為較差；③分?jǐn)?shù)在30%-40%分，為通常；④分?jǐn)?shù)在50%-60%分，為尚可；⑤分?jǐn)?shù)在70%-80%分，為很好；⑥分?jǐn)?shù)大于90%分以上，為出眾。在進(jìn)行人力資源開發(fā)與管理評定時，應(yīng)該注意是不要單看員工情況匯報和各種材料，一定要實地考查員工精神狀態(tài)和氣氛，然后再依照考評評定項目，一項一項工作程序有效進(jìn)行。即遵照Plan（計劃）、Do（實施）、Check（查核）、Action（處置），連續(xù)改進(jìn)（改進(jìn)）基本步驟和基本方法。至于人力資源審計結(jié)果好壞，則需秉承P.D.C.A循環(huán)管理標(biāo)準(zhǔn)，將注意力集中于人力資源管理工作連續(xù)提升而非一時一次成績。3、P.D.C.A循環(huán)管理標(biāo)準(zhǔn)P(計劃PLAN):從問題定義到行動計劃D(實施DO):實施行動計劃C(檢驗CHECK):評定結(jié)果A(處理ACT):標(biāo)準(zhǔn)化和深入推廣

4、P.D.C.A循環(huán)管理八個步驟步驟一：分析現(xiàn)實狀況，找出題目：強調(diào)是對現(xiàn)實狀況把握和發(fā)覺題目標(biāo)意識、能力，發(fā)掘題目是處理題目標(biāo)第一步，是分析題目標(biāo)條件。步驟二：分析產(chǎn)生題目標(biāo)原因：找準(zhǔn)題目后分析產(chǎn)生題目標(biāo)原因至關(guān)主要，利用頭腦風(fēng)暴法等多個集思廣益科學(xué)方法，把造成題目產(chǎn)生全部原因統(tǒng)統(tǒng)找出來。步驟三：要因確認(rèn)：區(qū)分主因和次因是最有效處理題目標(biāo)關(guān)鍵。步驟四：確定方法、制訂計劃（5W1H）即：為何制訂該方法（Why）？達(dá)成什么目標(biāo)（What）?在何處執(zhí)行（Where）？由誰負(fù)責(zé)完成（Who）？什么時間完成（when）？怎樣完成（How）方法和計劃是執(zhí)行力基礎(chǔ)，盡可能使其具備可操性。步驟五：執(zhí)行方法、執(zhí)行計劃：高效執(zhí)行力是組織完成目標(biāo)主要一環(huán)。步驟六：檢驗驗證、評定效果：“下屬只做你檢驗工作，不做你希望工作”IBM前CEO郭士納這句話將檢驗驗證、評定效果主要性一語道破。步驟七：標(biāo)準(zhǔn)化，固定成績：標(biāo)準(zhǔn)化是維持企業(yè)治理現(xiàn)實狀況不下滑，積累、沉淀經(jīng)驗最好方法，也是企業(yè)治理水平不停提升基礎(chǔ)。能夠這么說，標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)治理系統(tǒng)動力，沒有標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)就不會進(jìn)步，甚至下滑。步驟八：處理遺留題目。全部題目不可能在一個PDCA循環(huán)中全部處理，遺留題目會自動轉(zhuǎn)進(jìn)下一個PDCA循環(huán)，如此，周而復(fù)始，螺旋上升。（七）、人力資源審計目標(biāo)1、制訂對企業(yè)審計細(xì)則；2、對企業(yè)進(jìn)行最少一次人力資源審計并提出完整審計匯報與審計意見九、危機管理調(diào)查顯示人力資源危機當(dāng)心，人力資源危機已成企業(yè)首患!最近一項調(diào)查表明，我國超出半數(shù)以上企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)。調(diào)查人員將正面臨1～2種危機企業(yè)界定為通常危機狀態(tài)企業(yè)，將正面臨3～4種危機企業(yè)界定為中度危機狀態(tài)企業(yè)，將正面臨5種以上危機企業(yè)界定為高度危機狀態(tài)企業(yè)。結(jié)果表明，依照這一劃分，有超出半數(shù)被訪企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)之中，其中40.4%被訪企業(yè)處于中度危機狀態(tài)，14.4%被訪企業(yè)處于高度危機狀態(tài)。匯報顯示，困擾我國企業(yè)首要原因是人力資源危機，有33.7%被調(diào)查企業(yè)表示人力資源危機對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴(yán)重影響。針對“跳槽”原因調(diào)查表明，員工跳槽主要原因是：個人發(fā)展空間小、工資福利待遇低、想體驗新生活。“跳槽”者心目中理想職業(yè)特點是：收入高、個人發(fā)展空間大、企業(yè)有前途。他們對企業(yè)最不滿足地方是：所提供文化活動太少。由此可見，員工既關(guān)注當(dāng)前福利待遇，也關(guān)心個人和企業(yè)今后發(fā)展前途及企業(yè)文化氣氛。這表明，要想留住人才，既需要完善與員工經(jīng)濟利益直接相關(guān)薪酬體系，更需要創(chuàng)建良好企業(yè)文化。教授指出，從某種程度上講，企業(yè)在經(jīng)營與發(fā)展過程中碰到挫折和危機是正常，危機是企業(yè)生存和發(fā)展中一個普遍現(xiàn)象。調(diào)查還表明，伴隨市場越來越開放、復(fù)雜，新上路中國企業(yè)治理者更缺乏是經(jīng)驗；相比于把握危機治理知識，更難是提升實際危機識別和危機處理能力，因為后者更多是基于實踐經(jīng)驗，而這恰恰是中國企業(yè)治理者當(dāng)前最缺乏。怎樣在正確危機治理理念基礎(chǔ)上提升實際危機識別和危機處理能力，是企業(yè)中高層治理人員所必須處理問題。企業(yè)正處于高速發(fā)展階段，在之前、現(xiàn)在以及未來都可能面臨各種各樣危機，包含法律、經(jīng)濟、管理、自然災(zāi)害等各方面危機。而當(dāng)企業(yè)處于危機中時，直接收影響是企業(yè)員工，員工心態(tài)和情緒以及在危機中表現(xiàn)直接影響到企業(yè)能否順利度過危機。在危機中，員工往往會出現(xiàn)出各種不穩(wěn)定心態(tài)和情緒：無所適從；不安焦慮；難過悲痛；恐懼擔(dān)心；消極失望甚至另謀出路。企業(yè)在遭遇危機時，不但本身經(jīng)濟利益和生存發(fā)展受到了嚴(yán)重?fù)p害，員工不穩(wěn)定心態(tài)和情緒反過來也會對企業(yè)生存發(fā)展帶來很大消極影響，使企業(yè)經(jīng)營愈加困難，雪上加霜。管理者怎樣管理和對待危機中員工，消除員工種種不穩(wěn)定心態(tài)和情緒，穩(wěn)定人心，防止對企業(yè)經(jīng)營造成更大影響甚至出現(xiàn)大批人員流失，對于企業(yè)順利度過危機是至關(guān)主要。管理者必須明確自己在危機中角色至關(guān)主要，并要做到以下五點：1、保持鎮(zhèn)靜在危機中，應(yīng)該說管理層不安和感受到壓力比其余人更大。盡管如此，管理者一定不能輕易流露出任何惶恐情緒，管理者在危機中要明確自己“頂梁柱”角色?！绊斄褐比羰堑沽耍瑒e指望整座大廈還能撐多久。實際上，危機中人們感興趣往往不是事情本身，而是管理層對事情態(tài)度。這時候，幾乎全部員工目光都會不自覺地集中到組織中主要領(lǐng)導(dǎo)者身上，領(lǐng)導(dǎo)每一個細(xì)微動作和表情都會傳遞出某種信息，員工會就此猜測企業(yè)真實情況到底怎樣。假如讓員工覺察到連管理層都喪失了信心，企業(yè)再做任何努力也極難讓員工有一個良好心態(tài)。2、言明真相管理者在危機中要保持鎮(zhèn)靜，并不是說管理者對危機事件不聞不問，毫不關(guān)心。相反，管理者要表現(xiàn)出對危機事件格外關(guān)注和對員工關(guān)心，假如管理者表現(xiàn)得好像什么也沒發(fā)生，若無其事，不但不會減輕人們惶恐感，還會愈加加重人們猜疑心態(tài)，對企業(yè)愈加失去信心。管理者在危機中就好像家長一樣，對自己員工要比平時給與更多關(guān)心和激勵。而且，假如危機已經(jīng)暴露無疑，管理層就不應(yīng)該再遮遮掩掩，反而要及時正式地向員工通報危機情況和危機處理進(jìn)展，告訴大家危機即使發(fā)生了，但遲早會被處理，幫助員工在危機中保持正常心態(tài)。在真相尚不能完全公開時，也應(yīng)及時將相關(guān)情況通報一定層次管理人員，經(jīng)過他們來穩(wěn)定各自隊伍；假如在企業(yè)處于危機狀態(tài)時連中高層主管都對此一無所知，員工只能經(jīng)過外界小道消息來揣測情況話，問題將一發(fā)不可收拾；3、重視需求當(dāng)危機發(fā)生時，管理者應(yīng)及時深入第一線，了解員工情緒和與員工關(guān)于各種情況并盡可能主動為員工處理他們需求，讓員工感受到危機發(fā)生時企業(yè)對員工重視與關(guān)愛，從而激發(fā)員工與企業(yè)同甘共苦，共渡難關(guān)決心；4、鼓舞士氣不將危機風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給員工。危機發(fā)生時，士氣低落，怎樣鼓舞士氣是當(dāng)務(wù)之急。不過危機企業(yè)往往面臨減薪或裁員，這又與激勵士氣，激發(fā)斗志相矛盾。假如按順勢思維，兵來將擋，水來土淹，將危機之風(fēng)險讓每一個員工來分擔(dān)，就只能是讓士氣愈加低落。此時，不論你采取怎樣溝通與說教是無濟于事。不過，假如獨出心裁，逆