結(jié)果和行為的衡量

結(jié)果和行為的衡量演示文稿目前一頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)（優(yōu)選）結(jié)果和行為的衡量目前二頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)Part1:衡量結(jié)果2023/5/223目前三頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)2023/5/224被評(píng)價(jià)者需要重點(diǎn)完成的工作任務(wù)主要集中在哪幾個(gè)領(lǐng)域（關(guān)鍵職責(zé)）。被評(píng)價(jià)者在每一項(xiàng)職責(zé)領(lǐng)域中需要達(dá)到的具體目標(biāo)是什么。怎樣才能知道預(yù)期結(jié)果的達(dá)成情況如何（績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)）。目前四頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)2023/5/225界定職責(zé)通過(guò)職位描述搜集與工作有關(guān)的信息，劃分職責(zé)領(lǐng)域。確定每一項(xiàng)工作職責(zé)的相對(duì)重要程度。員工在每一項(xiàng)工作職責(zé)方面所花費(fèi)的時(shí)間占總總時(shí)間的百分比。若員工未能履行自己的職責(zé)，是否會(huì)對(duì)其所屬工作單位的使命達(dá)成產(chǎn)生重大影響。員工的工作失誤是否會(huì)產(chǎn)生重大不利后果，未能充分履行職責(zé)會(huì)導(dǎo)致員工本人或其他人受傷或死亡嗎？會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的財(cái)產(chǎn)損失嗎？會(huì)導(dǎo)致時(shí)間和金錢(qián)上的損失嗎？目前五頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)目標(biāo)不是命定，而是方向；不是命令，而是承諾。目標(biāo)并不是決定未來(lái)，他是為了創(chuàng)造未來(lái)而動(dòng)員企業(yè)資源和力量的手段。彼得F.德魯克目標(biāo)

目標(biāo)是在一定時(shí)期內(nèi)對(duì)組織、部門(mén)及個(gè)體活動(dòng)成果的期望，是組織使命在一定時(shí)期內(nèi)的具體化，是衡量組織、部門(mén)及個(gè)體活動(dòng)有效性的標(biāo)準(zhǔn)。確定目標(biāo)目前六頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)目標(biāo)舉例在下季度，將加班率由目前的6.2%減至4%以內(nèi)在2013年底前，將女性主管的比例由目前的20.8%增至25%下一會(huì)計(jì)年度中，稅后利益不低于6%目前七頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)哈佛大學(xué)有一個(gè)非常著名的關(guān)于目標(biāo)對(duì)人生影響的跟蹤調(diào)查。對(duì)象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人。調(diào)查結(jié)果如下：目標(biāo)的重要性3%10%60%27%有清晰且長(zhǎng)期的目標(biāo)有清晰且短期的目標(biāo)有較模糊的目標(biāo)無(wú)目標(biāo)目前八頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)二十五年后二十五年來(lái)幾乎都不曾更改過(guò)自己的人生目標(biāo)，他們都朝著同一個(gè)方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會(huì)各界的頂尖人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會(huì)精英。大都生活在社會(huì)的中上層。他們的共同特點(diǎn)是，那些短期目標(biāo)不斷被達(dá)成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級(jí)主管等。幾乎都生活在社會(huì)的中下層面，他們能安穩(wěn)地生活、工作，但他們沒(méi)有什么特別的業(yè)績(jī)幾乎都生活在社會(huì)的最底層，他們都過(guò)得很不如意，常常失業(yè)，靠社會(huì)救濟(jì)，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會(huì)、抱怨世界。3%10%60%27%目前九頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)十九世紀(jì)美國(guó)哲學(xué)家、詩(shī)人愛(ài)默生說(shuō)：“一心向著自己目標(biāo)前進(jìn)的人，整個(gè)世界都為他讓路”目前十頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)目標(biāo)設(shè)定依據(jù)市場(chǎng)/同行/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未完成的目標(biāo)顧客意見(jiàn)—越來(lái)越重要組織/部門(mén)年度目標(biāo)個(gè)人崗位說(shuō)明書(shū)個(gè)人發(fā)展意愿目前十一頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)目標(biāo)設(shè)置應(yīng)始終以組織的總目標(biāo)為依據(jù)；目標(biāo)設(shè)置要統(tǒng)籌方方面面，綜合權(quán)衡德魯克強(qiáng)調(diào)，在組織層次上，各級(jí)管理人員的目標(biāo)必須相互銜接、上下貫通。上級(jí)必須了解自己要求下屬干什么，下級(jí)也明白自己需要做出什么成果。目前十二頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)制定組織總目標(biāo)的八大基本領(lǐng)域：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)習(xí)創(chuàng)新人力資源資本運(yùn)營(yíng)物資資源工作效率社會(huì)責(zé)任經(jīng)濟(jì)效益目前十三頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)制定目標(biāo)前應(yīng)搜集的資料：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織現(xiàn)在和未來(lái)的新產(chǎn)品、新服務(wù)和新市場(chǎng)是什么？應(yīng)該達(dá)到什么要的標(biāo)準(zhǔn)和成就？學(xué)習(xí)創(chuàng)新為了擺脫過(guò)去，我們應(yīng)該做些什么新事情？什么時(shí)候做？怎樣才能將學(xué)習(xí)創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)工作？人力資源人力資源供應(yīng)從哪里來(lái)？應(yīng)該做哪方面的開(kāi)發(fā)培訓(xùn)？如何實(shí)現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略性激勵(lì)和整合？目前十四頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)資本運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)資本的供應(yīng)渠道有哪些？如何運(yùn)作和使用財(cái)務(wù)資本才能保證企業(yè)安全有效地經(jīng)營(yíng)？物資資源原材料如何供應(yīng)？怎樣才能最大限度地發(fā)揮機(jī)器設(shè)備、產(chǎn)房設(shè)施的生產(chǎn)力或使用效率？工作效率如何整合所有資源以提高組織整體生產(chǎn)率或工作效率？制定目標(biāo)前應(yīng)搜集的資料：目前十五頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)社會(huì)責(zé)任目標(biāo)組織在利益相關(guān)者眼中是什么角色和形象？經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)為什么組織目標(biāo)不是“利潤(rùn)最大化”而是保證企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展“必要的最低利潤(rùn)率”？在組織多元的目標(biāo)體系中，各個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域之間的目標(biāo)要進(jìn)行平衡，包括主要的社會(huì)性目標(biāo)與必要的經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)之間的平衡、短期需要與長(zhǎng)期利益之間的平衡等。

目標(biāo)不轉(zhuǎn)化為行動(dòng)就不是目標(biāo)，而是夢(mèng)想。制定目標(biāo)前應(yīng)搜集的資料：目前十六頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)總目標(biāo)經(jīng)理目標(biāo)科長(zhǎng)目標(biāo)員工目標(biāo)與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度低〔為間接目標(biāo)〕逐層設(shè)置目標(biāo)將“總目標(biāo)”、“部門(mén)目標(biāo)”、“個(gè)人目標(biāo)”，按企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)串連起來(lái)，就形成息息相關(guān)的目標(biāo)體系圖。與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度高目前十七頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和分解剝洋蔥法大目標(biāo)小目標(biāo)更小目標(biāo)即時(shí)目標(biāo)樹(shù)干代表大目標(biāo)每一個(gè)樹(shù)枝代表小目標(biāo)葉子代表即時(shí)的目標(biāo)，即現(xiàn)在要做的每一件事多樹(shù)杈法目前十八頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)小目標(biāo)是大目標(biāo)的條件大目標(biāo)是小目標(biāo)的結(jié)果小目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)之和，一定是大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)目前十九頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)目標(biāo)設(shè)定的基本模式1、自上而下細(xì)分解2、自下而上講民主3、上下結(jié)合要貫通最高管理層中層主管〔經(jīng)理〕基層主管〔科長(zhǎng)、主任、職員〕目前二十頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)2023/5/2221具體并且清晰。富有挑戰(zhàn)性。能夠達(dá)成共識(shí)。重要。有優(yōu)先順序。有時(shí)間限制可達(dá)到經(jīng)過(guò)充分溝通靈活數(shù)量有限

良好目標(biāo)應(yīng)具備的特征目前二十一頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)目標(biāo)設(shè)定的Smart原則Specific–清楚地說(shuō)明要達(dá)成哪些成果以及實(shí)現(xiàn)的程度Measurable–可進(jìn)行質(zhì)量和數(shù)量的衡量Attainable

–目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性但能夠?qū)崿F(xiàn)Result-based–以結(jié)果為導(dǎo)向的Time-specific–有具體時(shí)限的目前二十二頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)2023/5/2223確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量：目標(biāo)完成的如何。數(shù)量：產(chǎn)出情況多少。時(shí)間：要在預(yù)定的期限內(nèi)完成，嚴(yán)格遵循時(shí)間表、工作周期以及最終完成期限。標(biāo)準(zhǔn)可以涉及某一個(gè)具體目標(biāo)的多個(gè)方面，如數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)間等。目前二十三頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)2023/5/2224與職位相關(guān)。具體、明確、可衡量。容易衡量。有意義?，F(xiàn)實(shí)并且可達(dá)成。能夠定期審查。良好績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具備的特征目前二十四頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)Part2:衡量行為2023/5/2225目前二十五頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)2023/5/2226確定勝任能力：區(qū)別性勝任能力和臨界性勝任能力。找到一些指標(biāo)判斷某人在多大程度上具備勝任能力。選擇合適的評(píng)價(jià)體系：相對(duì)評(píng)價(jià)體系和絕對(duì)評(píng)價(jià)體系。目前二十六頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)27勝任能力與勝任能力指標(biāo)勝任能力指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)為下屬完成項(xiàng)目提供支持詢問(wèn)員工工作之外的生活福利狀況鼓勵(lì)下屬完成既定的目標(biāo)注意了解員工的個(gè)人情況尊重員工的工作和家庭生活目前二十七頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)2023/5/2228對(duì)勝任能力的定義。對(duì)一個(gè)人有效地展示出某種勝任力時(shí)可能觀察到的一些具體行為指標(biāo)所做的描述。對(duì)一個(gè)人不能有效地展示出某種勝任力時(shí)很可能會(huì)發(fā)生的一些具體行為所做的描述。開(kāi)發(fā)某種勝任能力的建議清單。描述一種勝任能力時(shí)要包含的要素目前二十八頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)2023/5/2229相對(duì)評(píng)價(jià)體系和絕對(duì)評(píng)價(jià)體系相對(duì)行為評(píng)價(jià)體系相對(duì)行為評(píng)價(jià)體系簡(jiǎn)單排序法評(píng)語(yǔ)法交替排序法行為核查清單法配對(duì)排序法關(guān)鍵事件衡量法強(qiáng)制分布法圖等級(jí)評(píng)價(jià)尺度法目前二十九頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)

簡(jiǎn)單排序法由一線主管或?qū)I(yè)考評(píng)人員依據(jù)自員工的績(jī)效表現(xiàn)將某個(gè)群體（班組、車(chē)間或團(tuán)隊(duì)）成員個(gè)人的績(jī)效水平，從佳到差予以簡(jiǎn)單排列。要素1排序要素2排序要素3排序1乙1甲1乙2甲2乙2丁3丙3丁3丙4丁4丙4甲甲：2+1+4=7乙：1+2+1=4丙：3+4+3=10丁：4+3+2=9績(jī)效總排序：乙、甲、丁、丙相對(duì)評(píng)價(jià)體系目前三十頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)

交替排序法事先列出員工名單，考評(píng)時(shí)先從所有員工中選出績(jī)效最好的和最差的分別排在第一位和最后一位，接著再?gòu)氖Ｏ碌膯T工中挑出最好的和最差的排在第二位和倒數(shù)第二位，以此類(lèi)推。目前三十一頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)123456789101112金陵十二釵心計(jì)排名例：交替排序法賈元春巧姐王熙鳳賈探春薛寶釵林黛玉史湘云妙玉秦可卿賈惜春李紈賈迎春目前三十二頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)配對(duì)比較法員工的上級(jí)管理者需要系統(tǒng)地比較每一位員工和其他所有員工之間的績(jī)效強(qiáng)弱關(guān)系，需要對(duì)員工進(jìn)行配對(duì)比較的次數(shù)可通過(guò)公式計(jì)算：n*(n-1)/2目前三十三頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)張三李四王五趙六張三－000李四1－00王五11－0趙六111－例:配對(duì)比較法目前三十四頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)

標(biāo)桿比較法首先在組織中選取在各個(gè)考評(píng)績(jī)效維度上有典型表現(xiàn)、據(jù)有廣泛可比性的代表性員工作為標(biāo)桿，然后分考評(píng)績(jī)效維度將每位被考評(píng)員工與“標(biāo)桿”進(jìn)行比較。

目前三十五頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)標(biāo)桿人物姓名：林黛玉

說(shuō)明：與標(biāo)桿人物績(jī)效比較，在被考評(píng)者績(jī)效狀態(tài)的合適等級(jí)欄打√被考評(píng)者A最優(yōu)B較優(yōu)C較差D很差薛寶釵√賈寶玉√賈探春√李紈√賈惜春√史湘云√王熙鳳√秦可卿賈迎春√例：標(biāo)桿比較法目前三十六頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)(BenchmarkingManagement)不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流的、有名望的企業(yè)的最佳實(shí)踐，以此為標(biāo)桿，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面的實(shí)際情況與這些標(biāo)桿進(jìn)行定量化考核和比較，分析這些標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)秀水平的原因，結(jié)合自身實(shí)際加以創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)、借鑒并選取改進(jìn)的最優(yōu)策略，從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績(jī)效的不斷循環(huán)提高的過(guò)程。什么是標(biāo)桿超越目前三十七頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)標(biāo)桿超越中標(biāo)桿是指最佳實(shí)踐或最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，其核心是向業(yè)內(nèi)外的最優(yōu)企業(yè)學(xué)習(xí)；標(biāo)桿超越在全行業(yè)甚至更廣闊的全球視野上尋找基準(zhǔn)；該方法是一種直接的、片段式的、漸進(jìn)的管理方法；注重比較和衡量標(biāo)桿超越可以分解以下幾個(gè)內(nèi)容：標(biāo)桿超越法為企業(yè)設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系提供了一個(gè)以外部導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的全新思路。它包含“標(biāo)桿”和“超越”兩個(gè)階段。目前三十八頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)組織內(nèi)部標(biāo)桿簡(jiǎn)單明了成本低、方便快捷，操作容易業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿以直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)桿以業(yè)內(nèi)公認(rèn)的優(yōu)秀組織為標(biāo)桿最佳學(xué)習(xí)標(biāo)桿不局限于行業(yè)內(nèi)以變革和創(chuàng)新來(lái)完成超越三種基本標(biāo)桿的選定目前三十九頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)案例：美孚公司選定的三個(gè)標(biāo)桿速度提升：潘克斯公司—分工細(xì)致、配合默契、高效快捷微笑服務(wù)：麗嘉酒店—溫馨、笑容甜美客戶安撫：“家得寶”公司—回頭客大王美孚公司由約翰.洛克菲勒于1882年創(chuàng)建，總部設(shè)在美國(guó)德克薩斯州愛(ài)文市，是世界最大的非政府油氣生產(chǎn)商和是世界最大的非政府天然氣銷(xiāo)售商，同時(shí)也是是世界最大的煉油商之一，早在1992年收入就高達(dá)670億美元。1999年和?？松凸竞喜?，更名美孚—艾克森公司。找出需改進(jìn)的項(xiàng)目：速度提升、微笑服務(wù)和客戶安撫并選定標(biāo)桿：加油站年平均收入增長(zhǎng)了10%以上，2005年美孚—艾克森公司利潤(rùn)為361億美元，是沃爾瑪、通用、雪佛蘭、福特四家公司的利潤(rùn)總和。隨后，暴漲的能源價(jià)格把?？松?美孚推到了2006財(cái)富500強(qiáng)的首位。目前四十頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)1990年世界各國(guó)（地區(qū)）GDP總值排名（除蘇聯(lián)外，按當(dāng)時(shí)匯率）

01----美國(guó)---------5,8033億美元

02----日本---------3,0522億美元

03----德國(guó)---------1,5470億美元

04----法國(guó)---------1,2198億美元

05---意大利--------1,1045億美元

06----英國(guó)-----------9946億美元

07---加拿大----------5827億美元

08---西班牙----------5115億美元

09----巴西-----------4650億美元

10----中國(guó)-----------3878億美元1992年北京GDP為709.1億美元，上海為202.07億美元，天津?yàn)?4.55億美元，重慶為83.65億美元目前四十一頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)

強(qiáng)制分布法按照一定的分布曲線進(jìn)行績(jī)效等級(jí)考評(píng)，即考評(píng)者事先確定績(jī)效分布狀態(tài)，將被考評(píng)者以績(jī)效優(yōu)劣強(qiáng)制分配到應(yīng)有的績(jī)效等級(jí)中。

目前四十二頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)強(qiáng)制分布法卓越優(yōu)秀無(wú)法接受高標(biāo)準(zhǔn)有改進(jìn)余地五級(jí)正態(tài)分布目前四十三頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)強(qiáng)制分布法卓越優(yōu)秀無(wú)法接受高標(biāo)準(zhǔn)有改進(jìn)余地五級(jí)偏態(tài)分布目前四十四頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)2023/5/2245優(yōu)點(diǎn)：首先，這些評(píng)價(jià)體系通常比較容易解釋；其次，這些體系得出的評(píng)價(jià)結(jié)果一目了然；再次，能夠比絕對(duì)評(píng)價(jià)體系更好地控制評(píng)價(jià)者的偏見(jiàn)和容易出現(xiàn)的偏差。缺點(diǎn)：對(duì)員工的評(píng)價(jià)基于和別人的績(jī)效比較，無(wú)法對(duì)員工提供有用的績(jī)效反饋；其次，最終數(shù)據(jù)建立在排序的基礎(chǔ)上，無(wú)法了解員工之間的績(jī)效差別到底有多大。相對(duì)評(píng)價(jià)體系的優(yōu)缺點(diǎn)目前四十五頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)

評(píng)語(yǔ)法由員工的上級(jí)寫(xiě)一份評(píng)語(yǔ)，描述每一個(gè)員工的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，同時(shí)對(duì)他們提出相關(guān)改進(jìn)建議。絕對(duì)評(píng)價(jià)體系目前四十六頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)

行為核查清單法事先將與考評(píng)績(jī)效相關(guān)的所有典型行為陳述列成一個(gè)清單，即考評(píng)對(duì)照表。在考核評(píng)估時(shí)，考評(píng)者只要對(duì)照選出其中最能體現(xiàn)員工的實(shí)際績(jī)效狀態(tài)或行為表現(xiàn)的陳述，即可形成相應(yīng)的考核評(píng)語(yǔ)。目前四十七頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)2023/5/2248圖5—2：行為核查項(xiàng)目舉例1從不5總是4絕大多數(shù)時(shí)候3經(jīng)常2有時(shí)員工準(zhǔn)時(shí)到公司上班目前四十八頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)2023/5/2249運(yùn)用頻率和數(shù)量尺度的核查清單標(biāo)桿以頻率作為核查尺度的標(biāo)桿7分尺度5分尺度總是總是常常很經(jīng)常通常經(jīng)常多數(shù)時(shí)候偶爾有時(shí)從不偶爾從不目前四十九頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)2023/5/2250運(yùn)用頻率和數(shù)量尺度的核查清單標(biāo)桿以數(shù)量作為核查尺度的標(biāo)桿7分尺度5分尺度全部全部絕大部分絕大部分大量大部分大部分有些有些一點(diǎn)也沒(méi)有有點(diǎn)一點(diǎn)也沒(méi)有目前五十頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)2023/5/2251在核查清單中

可以用在評(píng)價(jià)和同意尺度上的若干標(biāo)桿評(píng)價(jià)型核查清單的標(biāo)桿極其糟糕的1.6很差的3.3較差的3.6不良的3.8不令人滿意的3.9一般的5.3基本合格的5.5比較合格的6.0合格的6.1比較令人滿意的6.4令人滿意的6.9良好的7.5非常好的9.6目前五十一頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)2023/5/2252在核查清單中

可以用在評(píng)價(jià)和同意尺度上的若干標(biāo)桿同意型核查清單的標(biāo)桿極少2.5很少2.7較少4.1有些4.4少部分4.7一部分4.8較大部分5.3大部分5.4適度5.6較多6.8多7.0很多7.4非常多9.1目前五十二頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)

關(guān)鍵事件法對(duì)員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的特別有效的行為和特別無(wú)效的行為進(jìn)行事例收集的一種方法。目前五十三頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)2023/5/2254湯姆.瓊斯的績(jī)效表現(xiàn)一位有學(xué)習(xí)障礙的二年級(jí)學(xué)生在寫(xiě)作方面遇到了困難。他的父母想為他申請(qǐng)一臺(tái)筆記本電腦。于是，湯姆.瓊斯訂購(gòu)了一臺(tái)電腦并將其交給了該學(xué)生的老師。但他卻并沒(méi)有對(duì)這個(gè)孩子、孩子的老師或其父母提供任何培訓(xùn)。因而，這位學(xué)生也從來(lái)沒(méi)有使用過(guò)這臺(tái)電腦。目前五十四頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)2023/5/2255

優(yōu)點(diǎn)：上級(jí)管理者集中關(guān)注員工的工作行為而非其個(gè)人特征。

缺點(diǎn)：費(fèi)時(shí)間、難以數(shù)量化。目前五十五頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)2023/5/2256

對(duì)關(guān)鍵事件衡量法的改進(jìn)1：一方面收集關(guān)鍵事件，另一方面，以尺度(如行為核查清單)的形式將關(guān)鍵事件提交給員工的上級(jí)管理者。非常同意非常不同意不同意不確定同意能夠有效解決有特殊需要的學(xué)生的學(xué)習(xí)需求目前五十六頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)2023/5/2257

對(duì)關(guān)鍵事件衡量法的改進(jìn)2：以“適應(yīng)性/靈活性”這一勝任能力為例。目前五十七頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)

圖等級(jí)評(píng)價(jià)尺度法要求每種答案（行為評(píng)價(jià)等級(jí)）都能得到清晰的定義，達(dá)到即使是一位外部人員也能很清楚地解釋評(píng)級(jí)等級(jí)的地步，還要求上級(jí)管理者和員工都能夠理解評(píng)價(jià)等級(jí)。

對(duì)關(guān)鍵事件衡量法的改進(jìn)3：使用行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法目前五十八頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)2023/5/2259例評(píng)價(jià)項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效的圖等級(jí)評(píng)價(jià)尺度法：項(xiàng)目管理意識(shí)是指設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理規(guī)劃、調(diào)整現(xiàn)狀、按照預(yù)算開(kāi)展工作、在預(yù)算范圍內(nèi)交付項(xiàng)目等方面的知識(shí)。請(qǐng)用下面的評(píng)價(jià)尺度來(lái)對(duì)*******的項(xiàng)目管理意識(shí)作出評(píng)價(jià)：

1沒(méi)有意識(shí)到或不感興趣2需要接受額外的培訓(xùn)3能夠意識(shí)到需要承擔(dān)的責(zé)任4知識(shí)豐富實(shí)施技能優(yōu)秀5卓越的實(shí)踐技能，具有培訓(xùn)別人的能力目前五十九頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)找出工作中比較重要的所有維度找出一些關(guān)鍵事件來(lái)描述員工在每個(gè)維度上屬于低等、中等、還是高等為每個(gè)關(guān)鍵事件賦一個(gè)數(shù)值行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法是在圖等級(jí)評(píng)價(jià)尺度法中采用關(guān)鍵事件作為錨定標(biāo)桿的方法。目前六十頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)2023/5/2261例目前六十一頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)2023/5/2262例：對(duì)審計(jì)員工績(jī)效的評(píng)價(jià)會(huì)計(jì)和審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)或理論方面的知識(shí)：技術(shù)基礎(chǔ)、在工作中運(yùn)用知識(shí)的情況、找到問(wèn)題領(lǐng)域以及在理論和實(shí)踐之間進(jìn)行權(quán)衡的能力。目前六十二頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)2023/5/2263圖等級(jí)評(píng)價(jià)尺度法的要求每一類(lèi)答案的意思是清晰的；對(duì)評(píng)價(jià)等級(jí)作出解釋的人能夠清楚地說(shuō)明希望得到那種答案；對(duì)評(píng)價(jià)者來(lái)說(shuō)，需要接受評(píng)價(jià)的績(jī)效維度的定義是清楚的。目前六十三頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI---KeyPerformanceIndex）是基于組織宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向、客戶價(jià)值關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素及核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)整合而成的一套績(jī)效考核評(píng)估指標(biāo)體系。KPI目前六十四頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)KPI的特點(diǎn)少而精與組織愿景一致可控性目前六十五頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)基于KPI的績(jī)效考核體系傳統(tǒng)的績(jī)效考核體系假設(shè)前提假定人們會(huì)采取一切必要的行動(dòng)努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)假定人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定人們不清楚應(yīng)該采取什么行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無(wú)關(guān)考核的目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成服務(wù)的以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來(lái)源于控制的意圖，也是為更有效地控制個(gè)人的行為服務(wù)指標(biāo)的產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績(jī)效與目標(biāo)產(chǎn)生的指標(biāo)的作用及構(gòu)成通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長(zhǎng)期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過(guò)程以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，注重對(duì)過(guò)去績(jī)效的考核），且指導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過(guò)去的績(jī)效存在的問(wèn)題，績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫節(jié)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系與傳統(tǒng)績(jī)效考核的區(qū)別目前六十六頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則80/20原則SMART原則可行性原則KPI制定原則Specific

MeasurableAttainableRelevant

Time-specific目前六十七頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)KPI指標(biāo)形成與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)當(dāng)企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方向明確后，企業(yè)必須通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，明確實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素，包括所需的資源及如何獲得所需資源，同時(shí)，還必須明確通過(guò)什么指標(biāo)來(lái)反映和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成情況。企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫(kù)KPI指標(biāo)體系落實(shí)對(duì)接目前六十八頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)KPI的基本來(lái)源有兩個(gè)，一個(gè)來(lái)源于組織或部門(mén)總目標(biāo)，指標(biāo)要體現(xiàn)少數(shù)關(guān)鍵工作職位對(duì)實(shí)現(xiàn)總績(jī)效目標(biāo)的貢獻(xiàn)份額，按這種方法選擇和確定KPI，稱作組織功能分解法（functionanalysissystemtechnique,FAST）；另一個(gè)是來(lái)源于業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，指標(biāo)要反映少數(shù)關(guān)鍵工作職位對(duì)流程終點(diǎn)客戶價(jià)值的支持或服務(wù)權(quán)重，按這種方法選擇和確定KPI，稱作工作流程分解法（processanalysissystemtechnique,PAST）。目前六十九頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)績(jī)效指標(biāo)來(lái)源一：公司戰(zhàn)略和部門(mén)目標(biāo)（FAST）業(yè)務(wù)重點(diǎn)與公司級(jí)KPI一級(jí)部門(mén)KPI部門(mén)/子部門(mén)KPI員工績(jī)效目標(biāo)目前七十頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)示例：績(jī)效目標(biāo)分解

公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)KPI在2014年維持或增加銷(xiāo)售額銷(xiāo)售額達(dá)到20億市場(chǎng)份額維持在30%或增加到32%通過(guò)減少?gòu)U品數(shù)量提高利潤(rùn)率廢品、次品率減少到5%1、業(yè)務(wù)重點(diǎn)及公司級(jí)KPI目前七十一頁(yè)\總數(shù)七十八頁(yè)\編于十七點(diǎn)2、一級(jí)部門(mén)KPI公司級(jí)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與策略目標(biāo)各一級(jí)部門(mén)KPI指標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)KPI銷(xiāo)售部生產(chǎn)部人力資源部1在2002年內(nèi)維持或增加市場(chǎng)份額1、銷(xiāo)售額銷(xiāo)售額達(dá)到20億1、銷(xiāo)售額20億

2、市場(chǎng)占有率30%，挑戰(zhàn)目標(biāo)為32%

3、客戶滿意