BSC、KPI和績效管理解析

BSC、KPI和績效管理有效應用教程2021/5/91

為什么績效測量如此重要？什么是BSC?

什么是KPI？

BSC和KPI的關系什么是績效管理?

戰(zhàn)略目標與績效管理績效管理現(xiàn)狀和問題概念與目的特征與任務職責內(nèi)容流程結果應用企業(yè)績效管理實例目錄2021/5/92為什么績效測量如此重要小王旅行的故事小王開車長途旅行，車上速度計與油量表都壞了。他已開了幾個小時，只能利用手表與里程表估計自己開得有多快。他很肯定自己在限速之內(nèi)，直到被交警截住，接到一張超速罰單。于是他放慢速度，又開了兩個多小時，還是根據(jù)手表與里程表估計速度，但是又一次被警察截住，再拿到一張罰單。在接下來的旅程中，小王開得更慢了，肯定自己不會再接到罰單。又過了一個多小時，汽車停住——原來汽油用完了！2021/5/93為什么績效測量如此重要為什么小王的旅途如此不順？缺乏關鍵的測量儀器——速度計與油量表判斷速度的依據(jù)——超速罰單很多企業(yè)同小王一樣，判斷其運營是否達到目標的依據(jù)都是事后的，比如不良的財務表現(xiàn)、失去重要客戶等等2021/5/94為什么績效測量如此重要啟示：測量對直接控制行為與間接控制績效都非常重要——正如速度計反映出小王踩在加油板上力量輕重的影響幾個關鍵的測量指標對跟蹤企業(yè)運作和績效改進大有幫助——正如速度計與油量表的作用似乎有關但實際不準確的指標用處很少，而且可能妨礙企業(yè)績效的改善——正如里程表和手表選擇錯誤的，而放棄重要的指標，可能導致企業(yè)績效的下降——就象最后汽油用光了僅僅基于事后的指標來運作企業(yè)，比如失去重要客戶、財務表現(xiàn)不佳等，并不是很有效——接到罰單和用光汽油對汽車駕駛來說，其代價是很昂貴的2021/5/95Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.

--RobertS.Kaplan管理者的工作大致可歸納為5類基本的要素：設定目標、組織、激勵與聯(lián)系、衡量及人力發(fā)展。管理者必須建立各項衡量的標尺—在影響組織績效及影響組織中人員績效的各項因素中，恐怕沒有任何因素比衡量標尺更為重要了。

--彼得.德魯克關于測量，業(yè)界流行的格言2021/5/96

為什么績效測量如此重要？

什么是BSC?

什么是KPI？

BSC和KPI的關系什么是績效管理?

戰(zhàn)略目標與績效管理績效管理現(xiàn)狀和問題概念與目的特征與任務職責內(nèi)容流程結果應用企業(yè)績效管理實例目錄2021/5/97

如果我們深入考察就會發(fā)現(xiàn)，財務報告的效能在下降，它對一家公司真正價值的測量日趨片面。于是我們開始減少對其重視程度，轉而尋找其他的方法，來測量無形指標，如研究與開發(fā)、顧客滿意度、員工滿意度等。

—史蒂夫?沃曼美國前證交會主席1997.4.72021/5/98BalancedScoreCard于1992年由哈佛大學羅伯特·卡普蘭教授和諾蘭諾頓研究所總裁戴維·諾頓共同開發(fā)。70%《財富》前1000企業(yè)使用BSC。如：美孚92、93年虧損，94年開始實施BSC，95年開始一直行業(yè)第一；99年與?？松喜?，現(xiàn)在是財富500強收益率全球第一的企業(yè)。平衡計分卡，最具創(chuàng)造力的一點是能像軍事地圖一樣把戰(zhàn)略目標和關鍵成功因素以及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術行動方案按因果關系描繪在一張圖上，即戰(zhàn)略地圖；戰(zhàn)略地圖不僅使戰(zhàn)略變得一目了然，公司戰(zhàn)略橫向、縱向溝通變得非常簡單；也使公司預算、資源配置更科學合理。平衡計分卡能夠解決公司內(nèi)部部門沖突與上下不協(xié)調；是一套科學的管理控制體系，一套企業(yè)自我診斷的危機預警體系；并能通過日常管理培育核心能力，塑造差異化優(yōu)勢。BSC－平衡計分卡2021/5/99BSC—平衡計分卡

平衡計分卡從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習和成長四個平衡的層面將公司的戰(zhàn)略目標轉變?yōu)樘囟ǖ闹笜撕湍繕?，并以此來考察公司的業(yè)績。同時，平衡計分卡指出了公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的驅動因素和結果指標，闡明了驅動指標和結果指標之間的因果關系，將企業(yè)戰(zhàn)略通過一系列指標和目標以及它們之間的鏈接反映出來，并轉化為企業(yè)的日常行為，從而成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行管理的工具。2021/5/910BSC提供了將戰(zhàn)略轉化為作業(yè)項目的框架BSC--設定企業(yè)績效目標的有效工具客戶方面顧客是如何看我們的內(nèi)部業(yè)務我們在哪些方面取得了領先革新與學習我們能持續(xù)改進和創(chuàng)造價值嗎財務方面我們?nèi)绾蚊鎸蓶|KPI銷售收入銷售毛利率人均稅前利潤新產(chǎn)品銷售比重廢棄項目比重變革項目進展骨干員工維持培訓項目開展員工滿意度銷售計劃準確率及時齊備供貨率新產(chǎn)品開發(fā)周期產(chǎn)品質量合格率制造成本下降比例市場份額新市場開拓客戶投訴率重點客戶維持率投訴處理及時性2021/5/911BSC—財務指標

平衡計分卡的每個指標都是因果關系鏈的一環(huán)，其最終結果是提高財務業(yè)績，因而財務目標成為平衡計分卡的所有其他層面的指標和目標的核心，并與其他層面的活動相聯(lián)系。我們?nèi)绾蚊鎸蓶|？2021/5/912BSC—客戶指標

平衡計分卡協(xié)助企業(yè)辨別并衡量自己希望帶給目標客戶和細分市場的價值主張，并使企業(yè)根據(jù)目標客戶群體和細分市場來調整自己的客戶指標，從而將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)槟繕丝蛻艉图毞质袌龅奶囟繕恕？蛻羰窃鯓涌次覀兊模?021/5/913BSC—內(nèi)部業(yè)務流程指標

在平衡計分卡中，內(nèi)部業(yè)務流程的指標和目標源自于滿足股東和目標客戶期望的明晰的戰(zhàn)略和目標，從而使企業(yè)明確必須表現(xiàn)卓越的關鍵流程。就建立內(nèi)部業(yè)務流程指標而言，一般需要先建立內(nèi)部流程的價值鏈：價值鏈的開端為創(chuàng)新流程，接下來是經(jīng)營流程，末端為售后服務。內(nèi)部業(yè)務流程指標則基于價值鏈上的各項流程活動建立起來。我們必須在哪些方面勝人一籌？2021/5/914BSC—學習和成長指標

平衡計分卡強調企業(yè)未來發(fā)展的重要性。如果企業(yè)希望實現(xiàn)長期的戰(zhàn)略和財務目標，就必須對其基礎框架—員工、信息系統(tǒng)和程序進行投資。企業(yè)能否實現(xiàn)財務、客戶和內(nèi)部流程指標的目標，歸根結底要根據(jù)其學習和成長能力來定。我們能持續(xù)地改進和創(chuàng)造價值嗎？2021/5/915如何通過BSC達成目標技術服務市場營銷生產(chǎn)運作物料采購產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略目標管理信息人才收入利潤銷量內(nèi)部業(yè)務流程客戶層面指標財務層面指標學習成長指標市場份額品質第一服務到位客戶滿意品牌形象2021/5/916某制造企業(yè)的BSC銷量利潤銷量銷售收入稅前利潤率新產(chǎn)品銷量比例ISO9000實施目標達成率電腦化建設進度績效管理實施進度骨干員工維持率培訓計劃完成率新業(yè)務計劃完成率產(chǎn)品質量合格率成本費用目標達成率應收帳管理目標達成率市場份額客戶滿意度品牌質量服務利潤……客戶有效投訴數(shù)量客戶投訴及時處理比例財務革新與學習客戶內(nèi)部業(yè)務2021/5/917

為什么績效測量如此重要？什么是BSC?

什么是KPI？

BSC和KPI的關系什么是績效管理?

戰(zhàn)略目標與績效管理績效管理現(xiàn)狀和問題概念與目的特征與任務職責內(nèi)容流程結果應用企業(yè)績效管理實例目錄2021/5/918什么是KPI？

KPI—KeyPerformanceIndicator，即關鍵績效指標。它是組織戰(zhàn)略目標的最直接表述，通過組織中團隊和個人的業(yè)績來實現(xiàn)。2021/5/919KPI的收集、分析和改進建立定期匯報的報告體系，實現(xiàn)業(yè)務改進的閉環(huán)跟蹤。各級主管是KPI收集、分析和改進的直接責任人。要求：數(shù)據(jù)準確、分析到位、行動計劃SMART化、改進閉環(huán)。文檔源訪談源發(fā)現(xiàn)結論建議報告收集事實檢查確認診斷開藥方收集數(shù)據(jù)分析報告撰寫跟蹤改進2021/5/920利用BSC設定和推行KPIBSC作為改進方面的指示器，可以使企業(yè)確定改進業(yè)務的必要措施。客戶投訴率產(chǎn)品質量合格率銷售計劃準確率廢棄產(chǎn)品比重制造成本下降比例新吹產(chǎn)品開發(fā)周期產(chǎn)品質量成本開發(fā)缺陷生產(chǎn)缺陷檢驗不足環(huán)境問題……過多的產(chǎn)品開發(fā)銷售計劃差產(chǎn)品開發(fā)周期過長生產(chǎn)流程不合理BSC指標表示薄弱環(huán)節(jié)KPI可能的原因和按優(yōu)先級排序的行動清單行動清單1._____________；2._____________；3._____________；4._____________；5._____________；6._____________；7.……2021/5/921指標目標設定方法歷史數(shù)據(jù)法Historicallybasedtargets外部標桿法Externalbenchmarks內(nèi)部標桿法Internalbenchmarks理論目標法Theoreticaltargets2021/5/922指標目標設定方法1.歷史數(shù)據(jù)法Historicallybasedtargets將歷史數(shù)據(jù)作為基線，在此基礎上設置改進目標。優(yōu)勢：易于實施，故最常用劣勢：忽視與外部競爭對手的對比2021/5/9232.外部標桿法Externalbenchmarks采用業(yè)界最佳作為標桿，通過對業(yè)界最佳的學習與分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的不足與差距，制定改進措施。特別是對競爭對手的分析，對公司保持競爭力是極其重要的。劣勢：難以確定對比公司需確保收集的數(shù)據(jù)有意義，尤其是當這些數(shù)據(jù)來源于不同行業(yè)的公司，否則無法對比，且容易引起爭議。指標目標設定方法2021/5/9243.內(nèi)部標桿法Internalbenchmarks同外部標桿法類似，在公司內(nèi)部不同的部門中尋找最佳，在此基礎上設定其他部門的目標。優(yōu)勢：易于收集和比較劣勢：減弱了對競爭對手的關注指標目標設定方法2021/5/9254.理論目標法Theoreticaltargets采用優(yōu)化或仿真等方法，分析公司業(yè)務應該如何改進，以及應達到什么樣的目標。全面的理論分析，有助于評估一項活動的啟動(initiative)，是如何影響企業(yè)運營中的各個部分的。指標目標設定方法2021/5/926

為什么績效測量如此重要？什么是BSC?

什么是KPI？

BSC和KPI的關系

什么是績效管理?

戰(zhàn)略目標與績效管理績效管理現(xiàn)狀和問題概念與目的特征與任務職責內(nèi)容流程結果應用企業(yè)績效管理實例目錄2021/5/927集團BSC集團部門KPI公司KPI公司部門KPI崗位KPI集團二級組織KPI崗位KPI支持分解分解分解分解分解分解分解支持支持支持支持支持支持BSC和關鍵KPI的關系KPI2021/5/928

為什么績效測量如此重要？什么是BSC?

什么是KPI？

BSC和KPI的關系什么是績效管理?

戰(zhàn)略目標與績效管理績效管理現(xiàn)狀和問題概念與目的特征與任務職責內(nèi)容流程結果應用企業(yè)績效管理實例目錄2021/5/9292009年普華永道對中國150家公司的三類人員（員工、人力資源管理人員、高層管理人員）進行了績效管理實施現(xiàn)狀調查。績效管理的現(xiàn)狀3151682153773271172347285001020304050607080高層管理人員人力資源管理人員員工十分不滿意不滿意一般滿意很滿意沒有執(zhí)行各級人員對績效管理系統(tǒng)的滿意程度2021/5/930接受調查的員工認為公司的績效管理體系是零散的，而且執(zhí)行力度是有限的。績效管理的現(xiàn)狀0102030405060594830256執(zhí)行力度有限模糊，零散，不成系統(tǒng)的理念挺好，但存在很多問題有較完整的系統(tǒng)浪費時間，走形式2021/5/931高層管理與員工在目標訂立時較難取得共識管理人往往欠缺考評員工的技能或素質；忽視溝通反饋，忽視員工績效改進信息平臺不能有效地提供考核數(shù)據(jù)績效管理系統(tǒng)設計過于復雜員工心態(tài)往往與獎勵或金錢建立直接關系不患貧而患不均，比例控制依然成為大家頭疼的焦點不同部門目標制訂的尺度和難易度較難比較薪資調整與績效考核的掛鉤不明顯，績效付薪不明確、不直接績效管理的常見問題2021/5/932績效管理：概念績效管理是主管與員工持續(xù)的交流過程。在這個過程中，員工和主管通過共同制定工作目標，使員工對未來工作達成理解，以不斷提高績效?？冃Ч芾硎且环N得到更好工作結果的手段。績效管理是一種管理和開發(fā)員工潛力，使其在一定時期內(nèi)取得成就的方法?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿展芾恚貏e強調溝通、輔導和員工能力的提高。2021/5/933績效管理：目的落實企業(yè)戰(zhàn)略目標促進組織/個人能力提升和績效改善為利益分配和培訓培養(yǎng)提供依據(jù)通過對企業(yè)經(jīng)營目標的分解和周期性跟蹤，最終實現(xiàn)企業(yè)和各級組織及個人的績效目標，并強化企業(yè)價值導向。利用績效計劃、績效過程輔導、績效考核和績效改進措施，持續(xù)改善績效和提升技能?？冃Э己私Y果，作為利益分配（薪酬、獎金確定，職位升降，精神鼓勵，培訓培養(yǎng)）和工作調配的依據(jù)；績效改進措施，作為培訓的輸入。2021/5/934不進行績效管理的壞處會影響組織氣氛中的：明確性—員工不清楚組織的愿景和目標，不明白團隊運作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和程度；標準性—員工沒有看到管理層建立的標準和挑戰(zhàn)性目標，缺乏激發(fā)其激情和奮進的標志；責任性—員工不清楚自己在團隊中的責任，沒有充分發(fā)揮主觀能動性的促進因素；獎勵性—無法客觀、全面、有依據(jù)地評價員工，導致分配與實際工作績效的出入，影響員工工作積極性。績效管理：目的2021/5/935進行績效管理的好處：對管理者，績效管理是對一種員工完成工作的提前投資使管理者對工作本身以及做這些工作的人有更多了解；在與員工就工作目標和工作結果方面保持良好溝通的同時，管理者也為新思想和改進方法的產(chǎn)生創(chuàng)造了機會；通過肯定做出積極貢獻的員工，對出色的工作實踐加以強化，激勵表現(xiàn)出色的員工；及時發(fā)現(xiàn)問題，促進績效表現(xiàn)不佳的員工提高技能水平，改進績效；熟悉專業(yè)的績效管理，為承擔更多的責任做好了準備?？冃Ч芾恚耗康?021/5/936進行績效管理的好處：對員工，績效管理將使員工對工作及工作職責有更好的理解當鼓勵與員工之間的雙向交流時，員工對工作目標有了清楚的認識，知道怎樣去達成和超越目標；員工可以及時地獲得對工作績效的反饋，可以提高工作效率；當評估績效方面的工作做得好時，員工的焦慮減少了，因為他們清楚自己的工作做得怎樣，可以學習提高，及時改進；有規(guī)律的評估使員工不再對評估結果感到意外。績效管理：目的2021/5/937績效管理人事考核計劃式判斷式過程評價表問題解決尋找過失雙贏得－失結果與行為結果管理程序人力資源程序推動性威脅性績效管理與人事考核的區(qū)別績效管理：特征2021/5/938澄清組織目標，將組織目標分解成部門、團隊和個人目標；是一個持續(xù)漸進的過程，在這個過程中績效不斷得到提升；依賴于達成共識而不是控制和強制；鼓勵員工進行自我管理；上級和下屬間有雙向的、開放的和誠實的交流；需要連續(xù)不斷的反饋；將績效與財務獎勵并不是績效管理主要考慮的內(nèi)容?？冃Ч芾碓瓌t績效管理：特征2021/5/9391、為實現(xiàn)目標的決心

清楚的目標和堅強的組織決心給予管理者信心，管理者會覺得為績效管理投入時間和精力是值得的，員工也會感興趣用績效管理來改進行為和績效。2、績效分析

為組織提供綜合、準確的工作崗位職責；收集具體的工作信息（信息的種類、來源、收集方法和時間）。3、績效測量

績效測量結果給決策者提供有效的信息。有效績效管理系統(tǒng)的三個特征績效管理：特征2021/5/940績效管理：主要任務確定職位的關鍵績效因素，確保每一個職位均具有明確的KPI；在職位績效與公司戰(zhàn)略、目標和價值觀之間建立清晰的聯(lián)系；定期檢查員工績效目標的完成情況，確?？冃гu估的客觀公正；向員工反饋績效評估信息，為員工績效改進提供指導和鼓勵；激勵員工努力工作及通過培訓和自我管理而成長；為人力資源管理提供準確的員工績效信息。2021/5/941績效管理：職責績效管理是主管和下屬共同的責任，是主管和下屬之間一項持續(xù)進行的工作；是管理者的職責所在，是日常工作的重要內(nèi)容；主管有責任為下屬設定績效目標，對下屬進行績效評估；主管有責任對下屬進行誠實的績效反饋，幫助下屬持續(xù)提升技能、改善績效。人力資源部門負責制定績效管理規(guī)則、組織績效管理操作、提供操作輔導和支持。2021/5/942績效管理：內(nèi)容公司領導：KPI+能力中層管理者：KPI+能力中基層員工：KPI+能力+態(tài)度操作層員工：KPI+能力+態(tài)度2021/5/943考核對象集團各部門主管、公司總經(jīng)理考核周期一年/半年（按月收集和分析KPI數(shù)據(jù)）考核辦法通過公司管理會議，進行述職報告考核要素1、KPI（80%）2、Competency（20%）績效管理：內(nèi)容2021/5/944考核對象經(jīng)理層員工考核周期季度考核辦法根據(jù)績效考核表，對目標進行評價考核要素1、KPI（70%）2、Competency（30%）績效管理：內(nèi)容2021/5/945考核對象中基層員工考核周期季度考核辦法根據(jù)績效考核表，對目標進行評價考核要素1、KPI（70%）2、Competency+Skill（30%）績效管理：內(nèi)容2021/5/946考核對象操作層員工考核周期季度考核辦法根據(jù)績效考核表，對目標進行評價考核要素1、KPI（60%）2、Competency+Skill（40%）績效管理：內(nèi)容2021/5/947A：績效輔導與改進C：績效評價P：績效計劃D：績效溝通績效目標KPI績效管理：流程2021/5/948績效目標績效輔導績效評價績效溝通應用、獎勵考核期初考核期初考核期末考核期末總目標的分解，符合SMART原則績效管理的核心重要而非必要的內(nèi)容績效管理：流程2021/5/949績效管理流程：績效目標當我們知道目標時，目標管理是有效的；不幸的是，我們很少知道目標。－彼得?德魯克2021/5/950沒有量化目標和數(shù)據(jù)，是否可推行績效考核？探討2021/5/951考核不只是面向過去，更重要的是面向現(xiàn)實和未來。我們的管理水平能滿足現(xiàn)在和未來發(fā)展的要求嗎？員工的能力得到很好發(fā)揮了嗎？考核象一把手術刀，可以發(fā)現(xiàn)管理中的問題。越早啟動考核，就能越早實現(xiàn)考核的例行化和規(guī)范化，進而促進管理水平的提升。在KPI推行完全例行化以前，員工的職位目標可以來源于職位說明書要求，或者部門/項目總目標的分解。作為員工的直接主管，應該最清楚員工的崗位目標。探討2021/5/952

以崗位工作職責為基礎以工作目標、部門目標及企業(yè)目標為導向以企業(yè)戰(zhàn)略為核心（運用BSC指標體系）

SMART-A原則

Specific具體明確的

Measurable可衡量的

Achievable可實現(xiàn)的

Relevant工作相關的

Time時間

Agreed一致同意的簡單原則績效管理流程：績效目標2021/5/953績效目標一般自上而下設定每人每年都有業(yè)績指標；業(yè)績指標自高層管理者開始，逐步分解到每一位員工；計劃制定的過程可以經(jīng)過上下來回的不斷反饋；制定的計劃可隨工作目標的變化定期審視修訂，如每月、每季度。績效管理流程：績效目標2021/5/954績效管理流程：績效輔導是績效管理的真正核心；是獲得指導，提高績效的過程；輔導的目的在于幫助、支持員工實現(xiàn)績效目標，指正執(zhí)行過程中與目標的偏差；通過輔導，主管可以了解和監(jiān)控目標實現(xiàn)過程，強調重點，推動員工努力去達成目標。輔導也使員工有機會表達需求、憂慮和期望，使主管清楚員工所需要的支援和幫助。2021/5/955績效管理流程：績效評價不是簡單給個考評結果；評價的指導思想：圍繞業(yè)務進步、績效提升展開，將績效評價作為一個管理過程，而不是僅僅追求評價結果本身；管理層寧愿對員工撒謊，而不愿面對現(xiàn)實，視其為不打擊積極性；要學會有技巧地告訴員工他的差距所在。員工的成長比短暫的善意安慰更重要。重要的不是學習，而是行動。--《猶太法典》重要的不是測量和考核，而是改進工作。

--《企業(yè)行動綱領》邁克爾.哈默2021/5/956案例一：主管A：“你干得不錯，但限于比例，這次給你打…?！卑咐汗目冃гu價評析：考評溝通的問題出在我們主管身上，不切實了解下屬的工作，無法對下屬的工作起到真正牽引的作用，不愿意承擔責任。比例問題的潛臺詞不就是：“這不是我的問題，不是我想不給你打高分，是公司的問題。”

打不出C的主管，自己評價C－－GE2021/5/957案例二：主管A給下級考了個很差的成績，主管告知他：我已觀察到你犯了三次相同的錯誤。下級反問：那你為什么第一次不當面指出來呢？案例：公正的績效評價評析：考核不是“秋后算帳”。即平時整理“黑材料”，季末拿出“變天帳”?？己烁匾曉谶^程中對下級進行指導、約束、培訓和激勵，即時的幫助和提醒會使下級倍感關心和愛護。2021/5/958案例三：對于主管W來說，季度末的績效評價工作是令人頭疼的，評價結果是要分出高低，就勢必在與標準比、與人比的過程中排出杰出、良好、正常、較差。對于自己的下屬，如果給他們之一打需改進，一者，會影響自己同下屬的關系；二者，會打擊下屬的工作積極性?？墒枪居钟袊栏竦谋壤拗疲绾翁幚磉@一矛盾，真令W煩惱。

最后，他使用一種萬全之策：將下屬的成績都集中在良好，個別為杰出，基本沒有正常。W認為這是一種絕對公平的考核方式。然而，有一天W遭到了下屬的考核投訴，他非常困惑，不知道到底是什么原因？案例：公正的績效評價2021/5/959對績效較差的員工，評價為“差”會打擊其積極性與自信，太殘酷，不如給個“良”或“中”？探討2021/5/960看看杰克.韋爾奇的回答：

“他們（指管理層）寧愿跟員工撒謊，而不愿面對現(xiàn)實，所以每個員工感覺都不錯。而最殘酷的事情就是，那些四、五十歲的員工，他們有孩子在上學，房子的貸款還沒還清，然后有一天某個古怪的經(jīng)理走進來對他說，你做得不夠好。而這人抬起頭說，這20年來都說我干得不錯……這就是最殘酷的事情。

……最殘酷的是對員工撒謊，不說實話。我認為管理者最大的弱點就在于誤認為這是對他人殘酷。這其實是公平的，最公平的事就是讓每個人都清楚地知道他們所處的位置。”探討2021/5/961績效管理流程：評價誤區(qū)光環(huán)化傾向：將被考核者的某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，一好百好，或一無是處，憑個人印象考核下屬；寬容化/嚴格化傾向：考核中不敢負責任，怕承擔責任，有意放寬考核標準?；蛟u價過分嚴格，使員工工作積極性收到嚴重打擊；中間化傾向：不敢拉開檔次，考核結果集中于中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關的事實依據(jù)；好惡傾向：依個人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長的方面，考核尺度嚴；自己不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實事求是；邏輯推斷傾向：由一個考核指標推斷另一個考核指標。如認為工作勤奮與績效之間存在邏輯關系，當前者好時，認為后者也必定好；2021/5/962倒推化傾向：即先為某員工確定一個考核檔次或分數(shù)，然后將考核分數(shù)倒推分布于各考核欄目；輪流坐莊：將較差的檔次或好的檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪流分配；近期行為偏見：一般情況下，每位員工都準確地知道何時對自己績效進行評價。盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常常在評價之前的一段時間內(nèi)，員工的行為會有所改善。對于評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠的記憶更為清晰。但是，評價者要清楚，考評貫穿一個特定的時期，工作績效應該考慮整個時期的工作成績?？冃Ч芾砹鞒蹋涸u價誤區(qū)2021/5/963企業(yè)在獎勵員工方面常犯的錯誤需要有更好的結果，但卻去獎勵看來最忙、工作最久的人；要求工作的質量，但卻設下不合理的完工期限；希望對問題有治本的答案，但卻獎勵治標的方法；需要事情簡化，但卻獎勵使事情復雜化和制造瑣碎的人；提倡忠誠，卻將高薪發(fā)給威脅離職或新來的人；要求和諧的工作環(huán)境，但卻獎勵那些會抱怨且光說不練的人；需要有創(chuàng)意的人，但卻責罰那些敢于特立獨行的人；需要節(jié)儉，但卻以最大幅度的預算增幅，來獎勵那些將資源耗得精光的職員；要求團隊合作，但卻只獎勵團隊中的個別人而犧牲了其他人；需要創(chuàng)新，但卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎勵墨守成規(guī)的人。米契爾·拉伯福，從車間里成長起來的管理者，《世界上最偉大的管理原則》的作者。2021/5/964是否有必要強制分布考核比例？探討2021/5/965只有找出優(yōu)秀和績效不好的員工，才能起到激勵先進、推動改進的作用。否則，業(yè)績好的員工認為干好干壞一個樣，不再努力工作；業(yè)績差的員工認為可以濫竽充數(shù)，結果導致部門整體業(yè)績下降。沒有比例限制容易造成評價流于形式，成為“大鍋飯”。從客觀上講，員工工作表現(xiàn)的確有優(yōu)、良、中、差之分。在理性角度看，比例控制的理論基礎是統(tǒng)計學的“正態(tài)分布”。HAY專家承認，即使在西方，管理最棘手的問題之一也是績效評價，而“比例控制”一直是管理者的一個管理工具。探討2021/5/966績效管理流程：績效溝通不能把績效溝通僅僅看作是反饋評價結果；績效溝通是主管和下屬共同探討，提高員工績效的又一個機會；把績效溝通看作是對前期工作的回顧，并在其中找到對未來工作的改進點；主管與下屬正式的績效溝通至少每季度一次。2021/5/967績效溝通的準備下屬在溝通前的準備

績效溝通的一個主要內(nèi)容是主管聽取下屬總結自己的在評價階段的工作情況，因此，下屬對該方面的內(nèi)容要充分準備下屬至少提前一天被通知績效溝通的時間，以便有充分的時間進行準備2021/5/968績效溝通的準備主管在溝通前的準備

回顧近期的績效管理討論會、匯報會、輔導會和相關數(shù)據(jù)庫上的記錄查看季度初每個員工設定的績效目標收集可以證明員工達成目標的表現(xiàn)記錄和案例如果員工沒有達到所設定的績效目標，找出原因，并找出自己如何幫助員工改進的辦法預訂一個安靜、舒適的會議室為溝通預定足夠的時間，至少45分鐘2021/5/969正式的績效溝通溝通時下屬首先進行工作的自我評價主管對下屬進行績效評價向下屬說明，在基于觀察、數(shù)據(jù)、記錄等情況下，對下屬的評價，并舉例說明向下屬反饋評價結果如果主管對下屬的評價沒有得到下屬的認同，雙方要逐一討論共同點和不同點，以求達成共識。如果不能達成一致意見，約定下次溝通的時間說明反饋結果不是績效溝通的主要原因，目的是幫助主管認識到今后向下屬提供哪些工作上的幫助，以提高下屬的績效共同制定下一考核期的工作目標2021/5/970正式的績效溝通討論要用描述性的語言而不用判斷性的語言應采用支持性的態(tài)度，而不是權威性的態(tài)度談