《中國動向案例介紹》

——中國動向“賭贏”摩根士丹利

在“危險(xiǎn)”的游戲中勝出.選題背景.框架及問題1中國動向案例介紹2相關(guān)案例關(guān)注比較3案例思考及啟示.2006年，意大利品牌Kappa的母公司BasicNet集團(tuán)突陷財(cái)務(wù)危機(jī)。為了使公司能夠由特許使用商轉(zhuǎn)變?yōu)槠放茡碛姓?，陳義紅與BasicNet專人展開了談判。2006年3月26日，雙方簽署了收購協(xié)議，陳義紅最終以3500萬美元的價(jià)格，買下了Kappa在中國大陸及澳門地區(qū)的品牌所有權(quán)。案例背景—融資需求.融資協(xié)議這個(gè)價(jià)格較10個(gè)月前陳義紅從李寧公司收購中國動向80%股權(quán)時(shí)的價(jià)格高出200倍1大摩2006年至2007年分三筆，總共3800萬美元（2.964億港元）購買中國動向票據(jù)2大摩用票據(jù)換股權(quán)，成為持有中國動向20%股權(quán)的股東.對賭條件目標(biāo)：中國動向凈利潤06年和08年達(dá)到2240萬及4970萬美元達(dá)到目標(biāo)且08年凈利潤超過5590萬美元達(dá)不到目標(biāo)摩根士丹利將向動向管理層無償轉(zhuǎn)讓1%股權(quán)以示獎(jiǎng)勵(lì)中國動向主要股東以1美元代價(jià)轉(zhuǎn)讓動向股份給大摩，最高比例不得超過IPO前動向總股本的20%.案例結(jié)果—雙方都成為贏家這意味著中國動向在4年前與摩根士丹利（大摩）的“賭局”中最終獲勝。與此同時(shí)大摩通過減持套現(xiàn)中國動向股票，前后也成功獲利25億港元以上。在這場長達(dá)三年的“賭局”中，雙方都成為贏家。數(shù)據(jù)來源：08年年報(bào)銷售額33.2億人民幣較07年增長94.2%凈利潤13.7億人民幣較07年增長86.4%.案例鏈接（1）中國永樂對賭摩根士丹利、鼎暉投資永樂2007年（可延至2008年或2009年）的凈利潤高于7.5億元，外資方將向永樂管理層轉(zhuǎn)讓永樂股份；如果凈利潤相等或低于6.75億元，永樂將向外資股東轉(zhuǎn)讓股份永樂未能完成目標(biāo)，導(dǎo)致控制權(quán)旁落，最終被國美電器并購目前狀況主要內(nèi)容當(dāng)事雙方.案例鏈接（2）2007年初，太子奶接受高盛、英聯(lián)以及摩根士丹利的7300萬美元注資。在雙方的協(xié)議條款中，暗藏著如下“對賭協(xié)議”：在收到7300萬美元注資后的前3年，如果太子奶集團(tuán)業(yè)績增長超過50％，就可調(diào)整（降低）對方股權(quán)；如完不成30％的業(yè)績增長，太子奶集團(tuán)董事長李途純將會失去控股權(quán)。到了去年下半年，李途純因?yàn)槲茨苓_(dá)到業(yè)績增長目標(biāo)而失去控股權(quán)。.案例鏈接（3）融資方：華潤集團(tuán)投資方：摩根士丹利、瑞士信貸簽訂時(shí)間：2008年主要內(nèi)容：兩家投行將分別以現(xiàn)金4.5486億港元認(rèn)購1.33億股華潤勵(lì)致(1193.HK)增發(fā)股票，合同有效期為5年。若合約被持有到期，且華潤勵(lì)致最終股價(jià)高于參考價(jià)（3.42港元），華潤集團(tuán)將向兩家投行分別收取差價(jià)；若屆時(shí)股價(jià)低于3.42港元，那么兩家投行就會各自收到一筆付款目前狀況：按最壞打算，華潤可能虧損9億港元.案例思考及啟示1為什么會出現(xiàn)這樣“危險(xiǎn)的游戲”？2中國動向憑什么勝出？3怎樣才能不被對賭協(xié)議忽悠？.為什么出現(xiàn)這場危險(xiǎn)的游戲？

對投資方：保障自己利益，刺激企業(yè)對盈利的本能追求。永遠(yuǎn)的贏家。大摩表面上輸了賭局，卻能在中國動向優(yōu)秀的業(yè)績上獲利25億港元對融資方：融資需求迫切，“這次融資就是為了購買卡帕”。簽約弱勢方，“如果不簽對賭協(xié)議，大摩也會提出其他條件，或更難接受”中國動向就“對賭”協(xié)議同樣信心滿懷。理由在于，中國動向的團(tuán)隊(duì)在2006年已經(jīng)取得了3億元人民幣的高額利潤，按照該公司連續(xù)幾年超過35％的利潤復(fù)合增長率計(jì)算，同時(shí)依靠北京2008年奧運(yùn)會的巨大商機(jī)，未來一年中國動向超額完成盈利指標(biāo)應(yīng)非難事。.勝出之道：公司管理者在視野與思維方式上的超越

打造中國優(yōu)秀的運(yùn)動品牌管理團(tuán)隊(duì)，以多元化的品牌文化為基礎(chǔ)，為運(yùn)動用品消費(fèi)者提供更多的選擇和更大的價(jià)值塑造企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)

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品牌管理，行業(yè)競爭最高端模式。挑戰(zhàn)在于能否確立自我的產(chǎn)品內(nèi)涵，并借助品牌管理策略與市場營銷策略加以詮釋和推廣企業(yè)發(fā)展模式.勝出之道：業(yè)績支撐

出色的品牌管理與市場運(yùn)作能力

珠海九大“差異化”贏得市場“Kappa的成功在于準(zhǔn)確的品牌定位。”該品牌的“運(yùn)動時(shí)尚”定位為“騎縫戰(zhàn)略”：為避免與耐克、阿迪達(dá)斯正面交鋒，Kappa偏離了專業(yè)運(yùn)動路線；但“拒絕絕對時(shí)尚”，以免再次陷入“時(shí)尚圈”的另一輪競爭。

珠海九大輕資產(chǎn)運(yùn)作保證“現(xiàn)金流”不做加工，只做設(shè)計(jì)、下訂單；不輕做直營店，將所有店面交給分銷商，而且一個(gè)大區(qū)僅限一個(gè)代理商，避免惡性競爭。這樣，中國動向獲得了快于國內(nèi)同行的資金周轉(zhuǎn)和存貨周轉(zhuǎn)，一路增長.怎樣才能不被對賭協(xié)議忽悠（一）

當(dāng)事人在引入對賭協(xié)議時(shí)，需要有效估計(jì)企業(yè)真實(shí)的增長潛力，并充分了解博弈對手的經(jīng)營管理能力。在簽訂對賭協(xié)議時(shí)，要注意設(shè)定合理的業(yè)績增長幅度；最好將對賭協(xié)議設(shè)為重復(fù)博弈結(jié)構(gòu)，降低當(dāng)事人在博弈中的不確定性。在“保底條款”等一些合同細(xì)節(jié)也要特別注意對賭雙方是否公平。雙方“對賭”之前大摩也做了不少細(xì)致入微的調(diào)查。當(dāng)時(shí)，在雙方就融資價(jià)格展開談判中途，陳義紅回北京參加秋季訂貨會，大摩也全程參與訂貨會，還在會上不分晝夜地跟經(jīng)銷商客戶討論、了解、搜集Kappa的各種信息。.怎樣才能不被對賭協(xié)議忽悠（二）

簽約時(shí)增加協(xié)議彈性企業(yè)與投資者對賭時(shí)可以簽訂一些彈性條款，允許在特定時(shí)期協(xié)商調(diào)整。

如果企業(yè)是由宏觀大環(huán)境變化導(dǎo)致業(yè)績不達(dá)標(biāo)，在執(zhí)行對賭協(xié)議時(shí)會采取相對寬松的標(biāo)準(zhǔn)。比如金融危機(jī)對行業(yè)普遍打擊影響。深南電、太子奶、中國高速傳動、碧桂園、國航和中信泰富等一批中國企業(yè)成為華爾街金融危機(jī)的買單者.怎樣才能不被對賭協(xié)議忽悠（三）

認(rèn)清“賭”性，關(guān)注業(yè)績增長對賭協(xié)議本質(zhì)上是投資機(jī)構(gòu)激勵(lì)企業(yè)的一種方式，切忌真的當(dāng)作“賭博”，追求豐厚收益，忽視