學校,你準備好了教師雙向聘任嗎

學校，你準備好了教師雙向聘任嗎時下，一些學校開始嘗試新的任課教師安排方法，由全體年級老師競選班主任，再由班主任“組閣”本班科任老師，即由班主任競選人發(fā)表競選演說，由評委打分，讓優(yōu)秀者脫穎而出，再由班主任與科任教師雙向選擇，最后確定科任教師名單，這種雙向聘任教師的做法越來越受到領導的推崇，產(chǎn)生了許多積極意義。一是調(diào)動了班主任工作的積極性。班主任工作量、壓力、工作難度都很大，一般人都不愿主動當班主任，實行班主任“組閣”，授予了班主任更多的權利，班主任可以選擇自己滿意的科任教師，一些教師擔心自己落聘，也主動競選班主任，因此，增加了班主任的自覺性，相應地減輕了班主任工作難度。同時，有效地選拔出綜合素質(zhì)高，敬業(yè)精神強的優(yōu)秀班主任。二是優(yōu)化了班級教師結構。通過雙向聘任，班級內(nèi)的所有教師更加團結，更加具有合作精神，一些教師體驗到工作的來之不易，倍加珍惜自己的工作，工作積極性高，主動與班主任合作，形成了良好的合力，班級更加注重集體成效，這樣克服了以往由于學校對于班主任和科任老師采取硬性搭配，容易出現(xiàn)雙方難協(xié)調(diào)、難配合的弊病，減少了管理難度，大家主動協(xié)調(diào)教學時間，主動溝通信息，單打獨斗的現(xiàn)象少了，出工不出力的現(xiàn)象少了。而且，班主任成為“領頭雁”，增加了班主任的號召力和感召力。三是班級有了明確的奮斗目標，大家就會更多地為實現(xiàn)教育教學目標而奮斗，發(fā)揮目標的激勵作用。但是，也存在諸多問題，應該引起大家的重視。問題一，搭配容易失衡。一些教學水平高的科任老師往往被班主任搶著要，優(yōu)秀的科任教師同樣愿意選好的班主任，班主任也往往千方百計選擇到優(yōu)秀的科任教師，競選會幫助好的班主任和水平高的科任老師集中成為一個團隊，但也會使相對差一些的班主任和科任老師集中在一起，這樣搭配有失平衡，容易造成“錦上添花”和“雪上加霜”的兩種格局，對學生來說缺乏公平，一些班級的學生享受不到優(yōu)秀的教師資源，也一定程度上不利于弱勢教師尤其是年輕教師的成長。而且，科任教師的課時輕重不一。一些年輕教師由于待遇低，就爭著上課；一些有水平的教師放不下架子，不愿主動聯(lián)系班主任，就出于是課時不足；個別骨干教師由于功成名就，工作“拈輕怕重”，不愿意挑重擔，借機偷閑，使學校有些工作找不到合適的人選。問題二，教師更換頻繁，缺乏穩(wěn)定性。每年重選一次班主任，并重新選一次科任老師，教師更換太快，缺乏穩(wěn)定性，不利于學生與老師的互相適應，也不利于老師教學計劃的開展，不利于班級終極培養(yǎng)目標的實現(xiàn)，容易掉鏈子。問題三，班主任缺乏搭配師資的綜合素質(zhì)。班主任難過“三關”，首先是人情關。一些教師由于自身教學能力不足，擔心過不了聘任關，因此，積極實行人情攻關，班主任考慮要與同事朝夕相處，就只好毫不情愿地聘任該教師。其次是能力關。由于學校長期實行任課教師任命制，班主任自己也缺乏選擇教師和搭配教師的素質(zhì)與經(jīng)驗，因此，很不善于選擇教師，實際上會出現(xiàn)某些班師資搭配不合理的現(xiàn)象，學校調(diào)配也有些困難，而且，某些學校往往忽略這些弊病，造成班級之間的教學效果相差懸殊。這是學校始料不及的事情。再次是班主任的心態(tài)關。一些班主任害怕選擇能力強的科任教師擔任教學工作，因為學?？己税嗉壋３２捎迷摪嗫迫谓處熍c同年級同一學科的教學相對名次及成績差異來評價教師業(yè)績，因此，他們喜好選擇某些教學業(yè)績相對較差的教師來擔任，以凸顯自己所教學科的業(yè)績。他們也不大愿意選擇學校領導擔任該班教學工作，擔心領導利用教學發(fā)現(xiàn)班級的問題，會像解剖麻雀一樣了解班主任的工作以及班級情況，當然，他們也擔心領導工作忙，耽擱大，影響班級正常的教學秩序。問題四，聘任教師的人員限制。私立學校由于體制較活，實行起來比較容易，但公辦學校由于長期形成的體制束縛，就出現(xiàn)三種情況，一是本身教師緊缺，粥多僧少，實行起來就比較困難。二是出現(xiàn)教師相對剩余的情況，通過雙向聘任，落聘的教師怎樣解決，因人設崗，其負面影響不可低估。三是人員定編定員，剛好飽和，學校缺少富余教師，通過聘任，大家都會找到自己的工作崗位，結果聘任未能完全起到競爭激勵作用。面對這些問題，學校常常從美好的愿望出發(fā)，思考欠周密，倉促上馬，加之學校原有體制的弊端還比較明顯，例如，實行定編定員，教師職業(yè)終身制（實際上是這樣），所以，公立學校實行起來比較困難，學校如何趨利避害呢？第一，加強宏觀調(diào)控。我國的學校教師任課安排基本上是任命制，現(xiàn)在實行班主任與教師雙向聘任制，這都是單面的人事安排制度，意即都是從教師的角度考慮人事安排，但是缺少對學生的關懷，缺少對家長意見的吸納，應讓學生參與到選擇老師的過程中來，因為學生更能感受到老師的優(yōu)劣，至少他們可以選擇到適合自己的老師，這樣就形成教與學的雙面實行聘任。學校再從學校、教師、學生以及家長的角度綜合考慮問題，進行宏觀調(diào)控，學校應該對聘任工作進行輿論引領和目標導向，對聘任不能放任自流，因為表面上看來，班主任與教師雙向聘任很合理，是兩廂情愿的事情，但是，其他方面的利益卻很難得到照顧與保證。所以筆者不是否認實行雙向聘任，扼殺其積極作用，而是欲通過宏觀調(diào)控發(fā)揮其積極意義。第二，強化培訓。如前所說，聘任還存在諸多問題，學校應強化培訓，應引導班主任過好“人情關”“能力關”“心理關”，面對同事要唯才是舉，不徇私情，本著為學生負責的態(tài)度選擇適合本班的科任教師。學校還要進行專門的業(yè)務培訓，指導教師了解同行的工作業(yè)績，班主任還要統(tǒng)籌全局，對本班的任課教師的年齡、經(jīng)驗、性格、敬業(yè)精神、能力、執(zhí)教風格等方面進行綜合考慮，使教師搭配趨向合理，從而優(yōu)化教師結構。學校還要鼓勵骨干教師主動參與選聘，適應變化了的改革形勢，為學校多做貢獻。第三，改革評價體制。首先，學校的評價體制應是競爭與合作的機制。學校管理應充分體現(xiàn)競爭與合作的理念，教師實行雙向聘任，這種競爭是相當激烈的，鼓勵教師個人做出優(yōu)異的教學業(yè)績，讓大家八仙過海，各顯神通。但是，學校是一個團隊，年級是一個小小的單位，班級是一個集體，需要大家合作，形成和諧的人際關系，讓大家既是競爭對手，又是合作伙伴，尋求共贏的發(fā)展局面。例如，我校實行合作性評價，對于教師的評價考核分兩條線進行：一是對教師所在年級教學質(zhì)量的單項考核。即對于年級教師的教學業(yè)績評價激勵，注重年級教學過程的考核，注重年級教學總目標的完成，這是認定教師教學業(yè)績的前提，這是獎勵年級教師的重要依據(jù)。二是對教師所在學科的教學、教研、科研業(yè)績的考核。即對于學科教學業(yè)績的評價激勵，注重該學科教研組總的教學業(yè)績；對于教研、科研成績的評價，也是以教研組為單位進行考核評價，該學科教師的教學、教研業(yè)績獎勵與本教研組的成績掛鉤，這是學校對每個教研組一年來總體的評價。在合作性評價下，實行年級備課，撰寫統(tǒng)一的教案，讓大家分享教學資源，對于某些能力有限，教學業(yè)績平平的教師，學校領導和學科教師就主動去聽課，去診斷教學中存在的問題，幫助分析，尋求解決辦法，還有為該老師配備指導教師進行手把手的指導。這樣，教師之間合作意識很增強，人際關系十分和諧。事情還有另一面，如果某位教師工作不認真，學?？荚u不合格，或者學生以及家長意見大，學校調(diào)查屬實，首先是幫助教師更換任課班級，如果還存在嚴重問題，可以讓該教師停止上課，進行進修學習，以便該教師重新上崗。所以，我們的教學評價體制不要單方面強調(diào)合作或競爭，尤其是實行雙向聘任制，不能在強化競爭的同時，忽視合作的積極作用。學校還要有激勵機制，讓骨干教師挑大梁，不能出現(xiàn)干多干少一個樣的現(xiàn)象。當然，學校還要努力創(chuàng)設成為“老有所用，壯有所為，少有所成”的文化氛圍，學校對剛踏上工作崗位的教師要給予更多的人文關懷，對青年教師要給予更多的激勵，對老教師也要傾注更多的關心，在文化的浸潤下，激勵教師奮發(fā)有為。再者，就是要有責、權、利相結合的獎懲機制。任何管理應該努力做到責、權、利相結合，班主任聘任科任教師，擁有了選擇教師的權利，但是，學校缺少了對該班培養(yǎng)目標的規(guī)定，使班主任缺少了應有的責任，因此，出現(xiàn)了選擇老師講人情的現(xiàn)象。學校應該對班級的方方面面進行考核，與教師的利益掛鉤。只有這樣，才會調(diào)動大家的積極性，發(fā)揮雙向聘任的積極作用。第四，改革人事體制。公立學校應該積極爭取政府的支持，使人事體制具有一定的彈性，因為適度的富余人員是實行雙向聘任的積極條件，這樣可以使聘任具有一定的競爭性，學校還要讓落聘教師進行進修再上崗，充分發(fā)揮他們的潛力。還要形成“能進能出，能上能下”的用人體制，俗話說:“樹挪死，人挪活。