戰(zhàn)略實施,組織結構,職能戰(zhàn)略2

第9章

戰(zhàn)略實施：組織保障、職能戰(zhàn)略及

戰(zhàn)略領導者

第一頁，共八十頁。第9

章

戰(zhàn)略實施：組織保障、職能戰(zhàn)略及戰(zhàn)略領導者職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略領導者9.39.4戰(zhàn)略實施概述組織結構9.19.2第二頁，共八十頁。本章學習目標通過本章的學習，你應該能夠:了解戰(zhàn)略實施的概念掌握戰(zhàn)略實施的主要任務和基本原則理解戰(zhàn)略實施的模式和資源配置了解組織結構與戰(zhàn)略的關系以及組織結構的發(fā)展模式掌握不同的組織結構的優(yōu)缺點理解職能制組織結構與業(yè)務層戰(zhàn)略的匹配理解多部門組織結構與公司層戰(zhàn)略的匹配明確國際化經(jīng)營組織結構的發(fā)展方式及匹配的組織結構了解組織結構調整和變革的相關內容理解職能戰(zhàn)略的相關內容了解戰(zhàn)略領導者的素質、管理任務以及與企業(yè)戰(zhàn)略類型匹配的原則第三頁，共八十頁。9.1戰(zhàn)略實施概述9.1.1戰(zhàn)略實施的概念與主要任務

1、戰(zhàn)略實施的概念

安索夫：戰(zhàn)略實施就是管理層為貫徹戰(zhàn)略計劃所采取的行動戰(zhàn)略實施即戰(zhàn)略執(zhí)行，是指整個企業(yè)運營等計劃活動都按照既定的戰(zhàn)略予以實施的全部活動過程

第四頁，共八十頁。2、戰(zhàn)略實施的主要任務適當?shù)膽?zhàn)略調整或戰(zhàn)略變革編制戰(zhàn)略計劃建立與戰(zhàn)略相適應的組織結構

配置企業(yè)資源發(fā)揮領導者的主要作用處理好戰(zhàn)略實施與企業(yè)文化的關系第五頁，共八十頁。9.1.2戰(zhàn)略實施的基本原則

對總體戰(zhàn)略目標的實施保持適度合理性

對各種矛盾的協(xié)調保持適度合理性

突出領導的作用突出調整和應變能力適度合理原則統(tǒng)一指揮原則權變原則第六頁，共八十頁。9.1.3戰(zhàn)略實施的模式指揮模式變革模式合作模式文化模式增長模式第七頁，共八十頁。類型戰(zhàn)略領導者研究的企業(yè)戰(zhàn)略問題扮演的角色指揮型如何制定出企業(yè)的最佳戰(zhàn)略理性行動者變革型如何制定好的戰(zhàn)略并推行實施設計者合作型如何使戰(zhàn)略管理人員從一開始就對企業(yè)戰(zhàn)略承擔起自己的責任協(xié)調者文化型如何使整個企業(yè)員工都為確保企業(yè)戰(zhàn)略的成功而努力指導者增長型如何激勵企業(yè)戰(zhàn)略管理人員和全體員工去執(zhí)行已經(jīng)制定的企業(yè)戰(zhàn)略評價者第八頁，共八十頁。9.1.4戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的區(qū)別戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施行動之前配置資源行動中配置資源注重效能注重效率思維過程行動過程知覺與分析技能激勵與領導技能對幾個人進行協(xié)調對眾多人進行協(xié)調第九頁，共八十頁。9.1.5戰(zhàn)略實施中的資源配置

1、影響資源配置的因素資源保護機制、個人價值偏好、互惠利益、戰(zhàn)略的不確定性和不完整性

2、企業(yè)戰(zhàn)略資源分配內容

人力資源分配、資金分配

3、戰(zhàn)略導向的資源配置

4、關鍵戰(zhàn)略活動資源配置

人力資源分配、獨特技能和能力分配第十頁，共八十頁。對變革的感覺上的需要集中指導的程度低高高低圖在公司層的資源分配公開競爭自由討價還價指定優(yōu)先級公式化第十一頁，共八十頁。?詳細的資源要求?資源構成

資源確認?新資源?變動原有資源?重新安排資源與現(xiàn)有資源的一致性?一致性?聯(lián)系資源間的一致性圖經(jīng)營層資源計劃與戰(zhàn)略的匹配第十二頁，共八十頁。

產品部什么產品

多少數(shù)量？圖產品投放市場過程中的各種資源一體化生產部哪兒和怎樣生產？

生產能力是什么？

生產成本？給誰？

在哪？

顧客

研究開發(fā)部產品或工藝成本？

人力資源部由誰生產？

成本怎樣？價格多少？怎樣推銷？怎樣分銷？成本怎樣？營銷部用多少資金？

有多少利潤？

財務部第十三頁，共八十頁。表

支持不同戰(zhàn)略的主要技能和資源低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略主要技能

“過程”設計勞動力管理易于生產的產品低價分銷主要技能“產品”設計營銷創(chuàng)造性的本領研究能力公司形象要求嚴格的成本控制詳細匯報結構化高量化目標要求松散的控制簡單匯報很強的協(xié)調、協(xié)作基于市場的激勵第十四頁，共八十頁。表關鍵成功因素與關鍵任務：以辦公系統(tǒng)供應商為例支持成功的關鍵任務關鍵成功因素

內部后勤

經(jīng)

營

外部后勤營銷與銷售服

務支持活動

軟件特點

版權使用費(5%)顧客反饋(按月)

關心顧客對要求做出反應(24小時之內)精確信息(所有顧客)

反應速度(3小時)(維修速度)安裝數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)設計招聘責任與工作計劃評估業(yè)績的指培訓（所有員工）新的業(yè)務機會

銷售人員報告(按月)

競爭者狀況（前10名）

優(yōu)秀的供應商

供應商審查

供應商獎勵制度(每年)

供應商狀況（前50名）第十五頁，共八十頁。9.2組織結構9.2.1組織結構與戰(zhàn)略的關系9.2.2組織結構的發(fā)展模式9.2.3職能制組織結構對業(yè)務層戰(zhàn)略實施的保障9.2.4多部門組織結構對公司層戰(zhàn)略實施的保障9.2.5國際化經(jīng)營的組織結構第十六頁，共八十頁。9.2.1組織結構與戰(zhàn)略的關系1.組織結構的基本概念組織結構（OrganizationalStructure）就是企業(yè)正式的報告關系機制、程序機制、監(jiān)督和治理機制及授權和決策過程。一個成功的企業(yè)不僅要有一個好的戰(zhàn)略，而且要能有效地實施它，而戰(zhàn)略的成功實施不僅需要好的領導，而且尤其需要組織上的保證。第十七頁，共八十頁。2.戰(zhàn)略的前導性和滯后性快于企業(yè)戰(zhàn)略的變化組織結構的變化戰(zhàn)略前導性

組織結構的變化慢于戰(zhàn)略的變化戰(zhàn)略滯后性組織結構是戰(zhàn)略的基礎組織結構能反作用于戰(zhàn)略

第十八頁，共八十頁。3.錢德勒關于組織結構與戰(zhàn)略的關系的論述結構跟隨戰(zhàn)略——錢德勒第十九頁，共八十頁。出現(xiàn)新的管理問題組織績效下降建立新的組織結構組織績效得到改進企業(yè)戰(zhàn)略錢德勒的戰(zhàn)略-組織結構關系圖

第二十頁，共八十頁。4.吉爾布萊斯和卡贊佳對戰(zhàn)略與組織結構關系的論述

單一業(yè)務和主導業(yè)務的公司(即公司主要在一個行業(yè)領域中經(jīng)營)，應當按照職能式的結構來組織。進行相關產品或服務多樣化的公司，應組織成事業(yè)部的結構。進行非相關產品或服務多樣化的公司，應組織成復合式(或控股公司)的結構。第二十一頁，共八十頁。理解戰(zhàn)略與組織結構的關系

管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結構的形式；只有使結構與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實現(xiàn)企業(yè)的目標；組織結構抑制著戰(zhàn)略。與戰(zhàn)略不相適應的組織結構，將會成為限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應有作用的巨大力量；一個企業(yè)如果在組織結構上沒有重大的改變，則很少能在實質上改變當前的戰(zhàn)略。第二十二頁，共八十頁。圖擴大了的發(fā)展階段模型戰(zhàn)略導致新結構美國企業(yè)的主導性發(fā)展道路注：簡單企業(yè)簡單的職能式企業(yè)通過收購或兼并的復合多樣化發(fā)展多部門公司世界性的控股公司控股公司世界性的跨國公司集中化的職能式企業(yè)世界性的職能式企業(yè)收購不相關的企業(yè)鞏固內部發(fā)展相關多樣化收購不相關業(yè)務的發(fā)展鞏固內部發(fā)展國際擴張相關多樣化利用規(guī)模經(jīng)濟相關多樣化的內部增長方式縱向一體化9.2.2組織結構的發(fā)展模式第二十三頁，共八十頁。9.2.2組織結構的發(fā)展模式戰(zhàn)略和結構的發(fā)展模式簡單結構銷售增長職能制結構規(guī)模擴大多部門結構第二十四頁，共八十頁。1.簡單結構老板兼總經(jīng)理合伙人兼助手員工員工員工員工第二十五頁，共八十頁。1.簡單結構——特點這種結構涉及的任務不多，分工也很少，規(guī)則也很少，整個結構很簡單。一般來說簡單結構適合提供單一產品，占據(jù)某一特定地理市場的企業(yè)。一般來說，具有簡單結構的公司一般來說會選擇集中成本領先戰(zhàn)略或集中差異化戰(zhàn)略。第二十六頁，共八十頁。2.職能型結構董事會總經(jīng)理營銷部副總經(jīng)理研發(fā)部人事部副總經(jīng)理生產部財務部第二十七頁，共八十頁。2.職能型結構優(yōu)點在職能范圍內實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟集中的戰(zhàn)略控制權責清晰缺點合作困難在制定戰(zhàn)略時更強調本部門的利益，而不具有公司的整體眼光鼓勵部門間的競爭戰(zhàn)略競爭可能會很緩慢第二十八頁，共八十頁。3.多部門型組織結構CEO（首席執(zhí)行官）總部分部一分部三分部二集中的某些部門第二十九頁，共八十頁。多部門型結構——優(yōu)點集中關注業(yè)務領域解決了職能合作問題可以衡量各部門的業(yè)績能夠培育未來的高級經(jīng)理第三十頁，共八十頁。多部門型結構——缺點職能重復，并提高了管理費用形成了各部門之間的利益沖突與總部關系出現(xiàn)問題第三十一頁，共八十頁。4.組織結構的最新發(fā)展虛擬組織

族群組織

學習型組織族群組織的特點是將公司的員工組合成一個個20—50人的族群（Cluster），每個組群包括不同職能的員工，他們緊密結合，通過團隊全力負責一個項目。族群組織的基本單位是自我管理型團隊。

20世紀90年代的一個重要趨勢是：一些公司決定只限于從事自身擅長的活動，而將剩余的部分交給外部專業(yè)機構或專家來處理，這種做法稱為“資源外取”。虛擬組織采用的是網(wǎng)絡型的組織結構。

學習型組織認為不斷的開拓進取，改變結構的目的在于創(chuàng)造新的核心能力。組織的變革需要有利于學習、知識共享、創(chuàng)造機會，同時還能自我更新。

第三十二頁，共八十頁。9.2.3職能制組織結構對業(yè)務層戰(zhàn)略實施的保障業(yè)務層戰(zhàn)略組織結構關鍵部門總體結構控制重點成本領先戰(zhàn)略職能型結構運營機械的產出控制差異化戰(zhàn)略職能型結構研發(fā)和市場有機的行為控制成本領先/差異化整合戰(zhàn)略職能型結構產品和客戶機械的文化控制第三十三頁，共八十頁。1.運用職能制組織結構實施成本領先戰(zhàn)略是指通過有效途徑，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，以獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。低成本戰(zhàn)略的核心是要在行業(yè)競爭者中建立單位產品成本最低的競爭優(yōu)勢，其關鍵是生產制造部門。第三十四頁，共八十頁。

CEO集中化的員工財務人力運營營銷技術實施成本領先戰(zhàn)略采用的職能制結構

1.運用職能制組織結構實施成本領先戰(zhàn)略第三十五頁，共八十頁。2.運用職能制組織結構實施差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的核心是要使自己的產品（整體產品的概念，包括品牌形象、服務、企業(yè)形象等）與眾不同。第三十六頁，共八十頁。2.運用職能制組織結構實施差異化戰(zhàn)略總裁與很少助手營銷副總裁研發(fā)副總裁人力資源財務營銷運營新產品與開發(fā)實施差異化戰(zhàn)略的職能制結構

第三十七頁，共八十頁。3.運用職能制組織結構實施成本領先/差異化整合戰(zhàn)略實施成本領先/差異化整合戰(zhàn)略的目標是針對某個特定的顧客群、某產品系列的某一個細分區(qū)段或是某一個地區(qū)市場，它側重的是在細分的同時成本同時又比競爭者（做差異化的同類企業(yè)）又有一定的優(yōu)勢。實施成本領先/差異化整合戰(zhàn)略的企業(yè)通常選取職能型的組織結構。一般來說，這類企業(yè)的組織結構規(guī)模較小，職能型的組織結構完全可以滿足企業(yè)的這些要求，為企業(yè)的細分市場提供個性化的產品和服務。第三十八頁，共八十頁。9.2.4多部門組織結構對公司層戰(zhàn)略實施的保障1.與相關約束型多元化戰(zhàn)略相匹配的合作式多部門結構實施相關約束型多元化戰(zhàn)略下的多部門合作形式結構

總裁法律事務政府事務財務營銷人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃研發(fā)產品部產品部產品部產品部產品部公司總部第三十九頁，共八十頁。2.與相關聯(lián)系型多元化戰(zhàn)略相匹配的事業(yè)部式多部門結構總裁研發(fā)財務戰(zhàn)略規(guī)劃營銷人力資源事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部部門部門部門部門部門部門部門部門部門實施相關聯(lián)系型多元化戰(zhàn)略的事業(yè)部結構公司總部第四十頁，共八十頁。3.與非相關多元化戰(zhàn)略相匹配的競爭式多部門結構總裁審計財務法律事務部門部門部門部門部門部門公司總部實施非相關多元化戰(zhàn)略的競爭形式結構

第四十一頁，共八十頁。9.2.5國際化經(jīng)營的組織結構初步發(fā)展進一步發(fā)展

成熟起步在此階段，大的外貿公司、大的企業(yè)或是企業(yè)集團到國外直接投資，設立一些貿易性分支結構，這種對外直接投資是出口貿易在投資領域的延伸，是貿易擴大的結果。設在國外的貿易公司開始向生產性公司轉化，以利用當?shù)氐牧畠r資源占領當?shù)氐氖袌龇蓊~為目標，獲取生產和經(jīng)營利潤。外貿公司已經(jīng)發(fā)展為中等規(guī)模以上的跨國公司，在國外普遍建立子公司，業(yè)務范圍和公司的競爭能力增強。

國家、企業(yè)和企業(yè)集團進行大規(guī)模的投資活動。這時的跨國公司已經(jīng)由相當?shù)膶嵙?，其海外自公司的生產額超過對外貿易額。

跨國公司大致經(jīng)歷了四個發(fā)展階段第四十二頁，共八十頁。1.國際子公司的組織結構選擇國際子公司一般實施國際本土化戰(zhàn)略2.全球產品公司的組織結構選擇全球產品公司一般實施產品分區(qū)性結構3.跨國公司的組織結構選擇跨國公司實施的是跨國戰(zhàn)略，既強調地理區(qū)域，又強調產品分區(qū)，而與跨國戰(zhàn)略相匹配的即是混合結構。第四十三頁，共八十頁。9.3職能戰(zhàn)略9.3.1研發(fā)戰(zhàn)略1、研發(fā)戰(zhàn)略的含義研發(fā)戰(zhàn)略是指企業(yè)在研究與開發(fā)上的愿景規(guī)劃及方向

2、研發(fā)戰(zhàn)略的類型（1）根據(jù)階段劃分：研發(fā)戰(zhàn)略可以分為基礎研究、應用研究和開發(fā)研究三種類型（2）根據(jù)研發(fā)重點劃分，研發(fā)戰(zhàn)略可以分為基礎研究、產品開發(fā)、流程開發(fā)三種類型（3）從競爭角度劃分，企業(yè)的研發(fā)戰(zhàn)略可以分為創(chuàng)新性戰(zhàn)略、保護型戰(zhàn)略、追趕型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略

第四十四頁，共八十頁。9.3.2生產運作戰(zhàn)略1、生產運作戰(zhàn)略的含義生產運作戰(zhàn)略是指在企業(yè)總體戰(zhàn)略的框架下對生產運作系統(tǒng)的建立、運行以及如何通過生產運作系統(tǒng)來實現(xiàn)組織目標所做的總體規(guī)劃

2、生產運作戰(zhàn)略的關鍵內容（1）生產運作總體戰(zhàn)略（2）產品或服務開發(fā)與設計（3）生產運作系統(tǒng)的設計與維護

第四十五頁，共八十頁。9.3.3人力資源戰(zhàn)略1、人力資源戰(zhàn)略的含義人力資源戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)總體戰(zhàn)略目標制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保企業(yè)在發(fā)展過程中對人力資源在數(shù)量上和質量上的需求，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分

2、人力資源戰(zhàn)略的關鍵內容（1）人力資源開發(fā)戰(zhàn)略（2）人才結構優(yōu)化戰(zhàn)略（3）人才使用戰(zhàn)略

第四十六頁，共八十頁。9.3.4財務戰(zhàn)略1、財務戰(zhàn)略的含義財務戰(zhàn)略是指企業(yè)為謀求資本均衡有效的流動，提高資本運營質量和效益，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，為增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內、外部理財環(huán)境因素對資本流動影響的基礎上，對企業(yè)資本流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程2、財務戰(zhàn)略的關鍵內容（1）籌資戰(zhàn)略（2）投資戰(zhàn)略（3）利潤分配戰(zhàn)略（4）財務結構戰(zhàn)略

第四十七頁，共八十頁。9.3.5市場營銷戰(zhàn)略1、市場營銷戰(zhàn)略的含義市場營銷戰(zhàn)略是指企業(yè)在現(xiàn)代市場營銷觀念下，為實現(xiàn)其經(jīng)營目標，對一定時期內市場營銷發(fā)展的總體設想和規(guī)劃，它是一項重要的職能戰(zhàn)略

2、市場營銷戰(zhàn)略的關鍵內容（1）市場細分戰(zhàn)略（2）目標市場戰(zhàn)略（3）市場營銷組合戰(zhàn)略

第四十八頁，共八十頁。第四十九頁，共八十頁。市場營銷組合以4P為基本內容制定營銷組合。（1）無差異市場營銷。只以單一產品和單一的市場營銷組合，滿足目標市場中盡可能多的顧客的需求;（2）差異市場營銷。同時為兩個或兩個以上的細分市場服務;（3）集中市場營銷。集中到某一個或幾個細分市場上，實行專業(yè)化生產或銷售;第五十頁，共八十頁。1.單一目標市場3.產品專業(yè)化2.有選擇的專業(yè)化5.完全覆蓋4.市場專業(yè)化M1M2M3P1P2P3M1M2M3M1M2M3M1M2M3M1M2M3P1P2P3P1P2P3P1P2P3P1P2P3第五十一頁，共八十頁。9.4戰(zhàn)略領導者9.4.1戰(zhàn)略領導者的素質和能力良好的道德和社會責任感高瞻遠矚的眼光較強的執(zhí)行力較高的創(chuàng)新能力1243第五十二頁，共八十頁。9.4.2戰(zhàn)略領導者的管理任務管理任務4加強戰(zhàn)略控制

1制定戰(zhàn)略規(guī)劃

3指導戰(zhàn)略實施

2發(fā)展與維持企業(yè)核心競爭力

第五十三頁，共八十頁。9.4.3戰(zhàn)略領導者與企業(yè)戰(zhàn)略類型的匹配1.戰(zhàn)略領導者類型開拓型、征服型、冷靜型、行政型、理財型、交際型

2.企業(yè)戰(zhàn)略類型劇增戰(zhàn)略、擴充戰(zhàn)略、連續(xù)增長戰(zhàn)略、鞏固戰(zhàn)略、收獲戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略3.企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略領導者類型的匹配第五十四頁，共八十頁。表10－

各種經(jīng)理類型的特點類型

行為方面類型特點

開拓型

服從性社交性能動性成就壓力思維方式非常靈活，富有創(chuàng)造性，偏離常規(guī)

性格明顯外向，在環(huán)境的驅動下具有很強的才能與魅力極度活躍，難于休息，不能自制容易沖動，尋求挑戰(zhàn)，易受任何獨特事物的刺激

非理性的知覺，無系統(tǒng)的思維，有獨創(chuàng)性

征服型

服從性社交性能動性成就壓力思維方式有節(jié)制的非服從主義，對新生事物具有創(chuàng)造性，有選擇

精力旺盛，對“弱信號有反應”能夠自我控制，影響范圍有洞察力，知識豐富，博學、具有理性冷靜型

服從性社交性能動性成就壓力思維方式強調整體性，按時間表行事，求穩(wěn)

與人友好相處，保持聯(lián)系，受人尊重按照目標行動，照章辦事，遵守協(xié)議穩(wěn)步發(fā)展，通過控制局勢達到滿足嚴謹、系統(tǒng)、具有專長

資料來源:中國工業(yè)科技管理大連培訓中心編.企業(yè)戰(zhàn)略與政策.北京:企業(yè)管理出版社1985:197~198的外向性；適于組成小團體逐漸增加，考慮風險第五十五頁，共八十頁。表11-2各種經(jīng)理類型的特點（續(xù)）類型

行為方面類型特點行政型服從性

社交性

能動性

成就壓力思維方式循規(guī)守矩，例行公事

性格內向，有教養(yǎng)

穩(wěn)重沉靜，照章辦事，等待觀望

維持現(xiàn)狀，保護自己的勢力范圍

固執(zhí)以往的處理方式

理財型服從性

社交性

能動性

成就壓力思維方式官僚、教條、僵化

程序控制型

只做必做的事情，無創(chuàng)造性

反應性行為，易受外部影響墨守成規(guī)，按先例辦事

交際型服從性

社交性

能動性

成就壓力思維方式在一定的目標內有最大的靈活性，有一定的約束性通情達理，受人信任，給人解優(yōu)，鼓舞人的信念扎實穩(wěn)步，有保留但又靈活

注意長期戰(zhàn)略，既按目標執(zhí)行又慎重考慮投入有深度與廣度能夠進行比較思考

資料來源:中國工業(yè)科技管理大連培訓中心編.企業(yè)戰(zhàn)略與政策.北京:企業(yè)管理出版社1985:197~198第五十六頁，共八十頁。圖交際型經(jīng)理的效應劇增擴充連續(xù)增長鞏固收獲收縮第五十七頁，共八十頁。

圖

開拓型經(jīng)理的效應劇增擴充連續(xù)增長鞏固收獲收縮第五十八頁，共八十頁。圖不同經(jīng)營單位戰(zhàn)略所需要的經(jīng)理類型競爭地位強中弱圖例：行業(yè)引力投資快速增長成熟的開拓者有選擇的投資增長計劃型的開拓者主導地位暫緩或抽資有選擇的投資增長老練的計劃者盈余型的計劃者調整型的開拓者調整專家型職業(yè)清算者職業(yè)型經(jīng)理有經(jīng)驗的成本控制型獲利或保護收獲或抽資獲利或保護收獲或抽資收獲或放棄強中弱戰(zhàn)略經(jīng)理類型第五十九頁，共八十頁。9.4.4經(jīng)理班子的組建美國學者艾夏克·阿代茲提出了四種能力組合的模式（阿代茲模式）。這四種能力分別是：

P—提供勞務或產品的生產技術能力(生產率)；

A—計劃、組織和控制集團活動的管理技能(管理)；

E—適應動蕩環(huán)境，創(chuàng)造新勞務和承擔風險的企業(yè)家資質（企業(yè)家能力）；

I—調節(jié)、平衡、統(tǒng)一集團活動與目標的綜合才能（綜合能力）第六十頁，共八十頁。圖

公司生命周期不同階段管理能力的變化大寫字母表示突出的重點，小寫字母表示次重點PAEIPaeI最佳期A-I官僚初期A官僚期死亡期PAEIPAEIPaeIPaeIPaeI成熟期成熟前期青春期活潑期嬰兒期萌芽期第六十一頁，共八十頁。9.5公司治理9.5.1公司治理及其主題公司治理的含義狹義：指在企業(yè)的所有權與經(jīng)營權分離的條件下，公司董事會的結構與功能、董事長與經(jīng)理層的權利和義務以及相應的聘選、激勵與監(jiān)督方面的制度安排等內容。廣義：廣義的公司治理涉及到公司體系內部各種正式和非正式關系網(wǎng)絡，以及公司活動對社會的一般影響。公司治理的主題公司治理的核心是要解決公司所有權與經(jīng)營權分離后所產生的種種問題，其中最重要的是代理問題第六十二頁，共八十頁。9.5公司治理9.5.2董事會及其構成董事會的職責確立公司的經(jīng)營理念和使命；選拔、監(jiān)控、評估、酬勞和替換首席執(zhí)行官及其他高級執(zhí)行官員，并確保管理層的繼任；審議和批準管理層的戰(zhàn)略計劃及業(yè)務計劃；審議和批準公司的財務目標、計劃和行動，包括重大的資本配置和開支；審議和批準非經(jīng)常性業(yè)務的重要交易；將公司業(yè)績與戰(zhàn)略計劃和業(yè)務計劃相比較進行監(jiān)控，包括定期監(jiān)督運營結果來評價公司業(yè)務是否得到較好的管理；第六十三頁，共八十頁。9.5公司治理董事會的職責確保道德行為及遵循法律、審計和會計準則以及公司自己的治理文件；評估自身實現(xiàn)這些和其他董事會職責的有效性；行使法律的規(guī)定，或在公司治理文件中劃歸董事會的其他職責。董事會的構成內部董事（執(zhí)行董事）外部董事（非執(zhí)行董事或獨立董事）第六十四頁，共八十頁。9.5公司治理9.5.3經(jīng)理層及總經(jīng)理經(jīng)理層的職責經(jīng)理層是執(zhí)行機構，負責董事會決策的實施及公司的日常管理工作。總經(jīng)理的職責日常管理事務；協(xié)助董事會制定方針政策和戰(zhàn)略計劃并組織實施；負責內部人事管理；對外代表公司。第六十五頁，共八十頁。9.6

企業(yè)文化與戰(zhàn)略的實施約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特認為，企業(yè)文化是指一個企業(yè)中各個部門，至少是企業(yè)高層管理者們所共同擁有的那些企業(yè)價值觀念和經(jīng)營實踐。特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪認為，企業(yè)文化是價值觀、英雄人物、習俗儀式、文化網(wǎng)絡、企業(yè)環(huán)境。威廉·大內認為，企業(yè)文化是“進取、守勢、靈活性——即確定活動、意見和行為模式的價值觀”。9.6.1文化的定義第六十六頁，共八十頁。四9.6.2企業(yè)文化的四個層次9.6

企業(yè)文化與戰(zhàn)略的實施第一層核心層，是呈現(xiàn)觀念狀態(tài)的價值觀、信念，它體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營哲學、宗旨、方針、目標等方面，稱為企業(yè)精神；第二層是體現(xiàn)企業(yè)行為準則的企業(yè)制度，它是企業(yè)價值觀和信念的反應；第三層是呈現(xiàn)行為形態(tài)的員工的工作方式、社會交往方式、應變方式等，通常稱為企業(yè)作風；第四層是呈現(xiàn)物質形態(tài)的產品設計、質量、廠容廠貌、員工服飾等，通常稱為企業(yè)形象。三二一第六十七頁，共八十頁。9.6

企業(yè)文化與戰(zhàn)略的實施企業(yè)文化的功能導向功能經(jīng)營哲學和價值觀念的指導企業(yè)目標的指引約束功能有效規(guī)章制度的約束道德規(guī)范的約束凝聚功能激勵功能調適功能9.6.3企業(yè)文化的功能

第六十八頁，共八十頁。9.6.4企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關系企業(yè)文化是戰(zhàn)略實施的重要手段企業(yè)文化是企業(yè)成敗的關鍵因素企業(yè)文化是形成戰(zhàn)略的重要條件企業(yè)文化與戰(zhàn)略的相互適應和協(xié)調9.6

企業(yè)文化與戰(zhàn)略的實施第六十九頁，共八十頁。9.6.5戰(zhàn)略實施與企業(yè)文化的協(xié)調與進攻型戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化與防守型戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化與撤退型戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化9.6

企業(yè)文化與戰(zhàn)略的實施第七十頁，共八十頁。與進攻型戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化的特點企業(yè)員工等級身份模糊，行為隨便，不拘禮節(jié)企業(yè)成員具有高度的冒險精神及承擔重任的勇氣企業(yè)擁有高效的、斗志昂揚的、渴望成功的環(huán)境企業(yè)重視個人的協(xié)調能力和在不確定的社會環(huán)境中完成工作的能力在實施決策前，對重要問題具有強烈要求取得共識的傾向企業(yè)鼓勵全體員工都能獨立思考、銳意進取，并善于采納普通員工的合理建議企業(yè)對因各種創(chuàng)新而給組織帶來的良好效果的成員予以高度評價與贊揚高度重視積極沖突，希望員工積極主動參與，為自己的意見進行激烈辯論職位與收入嚴格與個人實際工作績效相聯(lián)系9.6

企業(yè)文化與戰(zhàn)略的實施第七十一頁，共八十頁。與防守型戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化的特點企業(yè)內部等級分明，正規(guī)刻板辦公室秩序井然，嚴肅肅靜人際間彬彬有禮，和氣有加，經(jīng)常使用技術或行政稱謂具有很多反應身份和地位的標志行動速度緩慢而謹慎，非常重視計劃、程序和時間性決策一旦制定就必須堅決執(zhí)行員工之間相互尊重對方意見，鮮有觀點爭論管理人員在職責范圍內提出的建議能得到重視并付諸實現(xiàn)，

不能容忍下級不服上級的情況權力受到高度尊重，盡量避免沖突具有根據(jù)個人時間完成工作情況和私人背景而確定員工職位和收入水平的標準9.6

企業(yè)文化與戰(zhàn)略的實施

第七十二頁，共八十頁。9.6

企業(yè)文化與戰(zhàn)略的實施9.6.6戰(zhàn)略實施與企業(yè)文化的協(xié)調

處理企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略相互協(xié)調的關系中涉及兩個方面，即戰(zhàn)略的穩(wěn)定性和企業(yè)文化的適應性。文化適應性戰(zhàn)略穩(wěn)定性第七十三頁，共八十頁。9.6

企業(yè)文化與戰(zhàn)略的實施多少以