遠(yuǎn)卓咨詢公司成功要素

管理顧問公司的成功因素遠(yuǎn)卓管理顧問公司BexcelManagementConsultants第一頁，共十八頁。1根據(jù)遠(yuǎn)卓顧問的分析，管理顧問公司成功因素可歸為價值觀、市場營銷定位、內(nèi)部機(jī)制和規(guī)模四個方面市場定位營銷力特定客戶服務(wù)群特定功能服務(wù)群產(chǎn)品驅(qū)動品牌驅(qū)動關(guān)系驅(qū)動合伙人自我管理約束激勵機(jī)制知識管理人員管理模式臨界質(zhì)量國際化社會關(guān)系分工合作培訓(xùn)投入優(yōu)惠手段產(chǎn)品開發(fā)客戶利益高于一切的職業(yè)形象/道德客觀（利益中性）信任資本公司文化公司創(chuàng)始人的信念和過人能力及發(fā)展途中的偶然機(jī)遇也起到相當(dāng)大的作用職業(yè)觀價值規(guī)模內(nèi)部機(jī)制第二頁，共十八頁。2麥肯錫公司經(jīng)過六十年發(fā)展，通過強(qiáng)化核心價值觀和公司獨(dú)特的文化，借助穩(wěn)健的、注重長期關(guān)系的市場營銷定位，牢牢地占據(jù)著全球管理咨詢的霸主地位經(jīng)受挑戰(zhàn)期律師出生的MarvinBower，公司第二代領(lǐng)導(dǎo)核心確立公司核心價值觀和行為規(guī)范（管理顧問職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)）注重公司文化的純潔性TopManagementApproach（CEO之路）停止獵頭業(yè)務(wù)（1951）服務(wù)于大公司原則吸引最優(yōu)秀的MBA（1953）J·O·麥肯錫，芝加哥大學(xué)會計學(xué)教授，創(chuàng)立公司企業(yè)科學(xué)管理的倡導(dǎo)者：分析、預(yù)算、MBO、計劃美國第一代工業(yè)巨頭、職業(yè)經(jīng)理開始登臺大蕭條中的收購、兼并重組浪潮帶來機(jī)會死于MarshallField總裁任上留下一個分裂、虧損的公司一個公司原則Upandout精英政策（傳教士/海軍陸戰(zhàn)隊）70年代收入下降進(jìn)入IT咨詢的嘗試沒有成功英國、德國和北歐地區(qū)的辦事處十分成功Bain、BCG、Monitor、GeminiBakerScholars之爭（1000人）大量招收文科及工程人員（Gluck）咨詢產(chǎn)品上仍避免標(biāo)新立異/減少風(fēng)險跨文化整合(Gupta)參與方案的實施推進(jìn)（CPR）知識管理研究中心(GlobalInstitute)關(guān)系營銷/形象管理開創(chuàng)期奠定基礎(chǔ)期國際發(fā)展期1926--19371938--1956/571957--19791980--“管理咨詢的思想源于McKinsey，管理顧問行業(yè)和麥肯錫的光大卻是出自Marvin

Bower”第三頁，共十八頁。3“Thesecretofsuccessisconstancytopurpose”“Don’tmesswithM.B.”MarvinBower希望管理顧問職業(yè)在社會上能得到如同醫(yī)生和律師一樣的信任和尊重，因此特別強(qiáng)調(diào)顧問職業(yè)倫理、專業(yè)水準(zhǔn)、責(zé)任心和獨(dú)立判斷意識

管理咨詢這一行和會計師及律師最大的不同在于，我們?yōu)榭偛锰峁┑姆?wù)常常是他們認(rèn)為自己能夠而且應(yīng)該自己來完成的。甚至在顧問被邀請開始工作后，如果不能確保管理層的真正合作與支持的話，我們不能創(chuàng)造任何價值。因此，我們必須提供給客戶（合同之外）其他的超值服務(wù)。無論是解決問題的能力和方法、經(jīng)驗、技術(shù)、獨(dú)立性或立場，讓客戶真正信任我們而且相信我們不會對組織結(jié)構(gòu)作不必要的損傷?！狹arvinBower

我們絕不可以直接或間接承諾（效益）成果的方式來拉攏客戶。如果我們進(jìn)入以這種方式爭取到的客戶組織中，那兒的人就會采取一種對立的有害態(tài)度，看你們這些許了愿的顧問能做些什么！——M.B.第四頁，共十八頁。490多歲的Bower退休以后將全部名下股份（相當(dāng)于一大筆財富）退還給公司，和一批退休及未退休的合伙人生活在Florida一個小的社區(qū)里“Bower”的遺產(chǎn)是讓公司在未來仍能夠強(qiáng)大，他使公司合伙人贊同不上市，即不改變目前的特有管理方式。這樣就強(qiáng)有力地保證了麥肯錫在未來仍是最有影響力的咨詢公司?！狦upta（現(xiàn)任總裁）嚴(yán)守客戶秘密，甚至在離開公司后仍然知道保持沉默，是最最重要的品質(zhì)。對這一品質(zhì)的強(qiáng)調(diào)幾乎到了宗教似的程度。但，MarvinBower堅信這是成功的律師事務(wù)所處理客戶關(guān)系的關(guān)鍵，是將麥肯錫與其他公司區(qū)別的明顯標(biāo)記。Bower認(rèn)為公司命運(yùn)的存亡完全在于它的聲譽(yù)。麥肯錫對客戶的價值貢獻(xiàn)要如此明顯以至不會有人懷疑其立場。只有這樣，客戶才感到咨詢項目“值”，而不去斤斤計較顧問高昂的人天費(fèi)用。第五頁，共十八頁。5麥肯錫的營銷風(fēng)格是穩(wěn)健、盡量避免標(biāo)新立異，同時借助關(guān)系和保護(hù)聲望來進(jìn)行高層次的營銷麥肯錫的市場定位針對最高層決策者，同時它不張揚(yáng)自己是提供某一類功能咨詢服務(wù)的專家，也不過分宣傳自己是某一行業(yè)的咨詢專家，這樣就能夠以麥肯錫的公司品牌為核心來帶動銷售，克服行業(yè)發(fā)展的周期問題及不同客戶在不同時候?qū)Σ煌瑔栴}關(guān)注程度的變化。所以我們可以說麥肯錫的營銷方式是公司品牌的驅(qū)動。關(guān)系營銷起始于40年代，麥肯錫開始組織商界的中午聚餐會和企業(yè)問題的診斷研討會，并開始在學(xué)術(shù)雜志上（特別是《哈佛商學(xué)評論》）發(fā)表對許多問題的看法，引發(fā)了許多公司總裁的注意。近來他們通過大量贈閱麥肯錫高層管理季刊以及麥肯錫研究部門的出版物收到了極好的效果。第六頁，共十八頁。6聲望管理可以套用這一段話:“人們注意到Jesuits派在16世紀(jì)之后好幾百年間一直訓(xùn)練出最優(yōu)秀的傳教士,并在很大程度上影響了世界。這么認(rèn)為可有兩種解釋,一是他們確實曾經(jīng)做到了不凡；第二是所有反對這一說法的證據(jù)都被小心地掩飾了，應(yīng)該說兩種解釋都有道理”(巴特爾).進(jìn)入80年代后，由于新的競爭對手的節(jié)節(jié)進(jìn)攻，麥肯錫也不得不推出一些新的概念和產(chǎn)品，如7S模型、核心流程重組（CPR）。其實在早期麥肯錫就曾和GE共同發(fā)展出一個非常有名的叫GE矩陣的決策模型。不過它實在是一直小心翼翼地避免類似流程重組、企業(yè)管理轉(zhuǎn)換和全面質(zhì)量管理等流行的模式和咨詢產(chǎn)品帶來的“時尚陷阱”，作為管理咨詢行業(yè)霸主的麥肯錫其最突出的成功之處是內(nèi)部價值管理、高層關(guān)系的管理及公司人員和業(yè)務(wù)風(fēng)險的管理。第七頁，共十八頁。7安達(dá)信在核心業(yè)務(wù)方面建立了特殊的競爭優(yōu)勢:和IT技術(shù)緊密相連的行業(yè)解決方案產(chǎn)品和項目結(jié)合的開發(fā)能力注意功能和產(chǎn)品的營銷投入包裝小公司的優(yōu)秀產(chǎn)品和許多強(qiáng)手結(jié)成戰(zhàn)略同盟(INTEL、HP）流程重組（BPR）代理ERP廠家軟件（SAP、BAAN）公司內(nèi)部全球信息資源的共享安達(dá)信不是出售顧問時間，而是將人的腦力集成為軟件和硬件產(chǎn)品賣給客戶，攻打咨詢市場的邊界業(yè)務(wù)集成能力平臺成長因素客戶資源第八頁，共十八頁。8短短十年之內(nèi)，安達(dá)信咨詢公司的收入翻了兩番2.38.3咨詢收入10億美元25000名員工

65000名員工198919982468第九頁，共十八頁。9和麥肯錫老派穩(wěn)重、規(guī)避風(fēng)險的作風(fēng)相反，安達(dá)信咨詢公司是以新派和大膽創(chuàng)新并重新定義了咨詢市場而出名1989年以前安達(dá)信咨詢一直是安達(dá)信會計事務(wù)所的一個有機(jī)部分。在50年代，有幾位合伙人幫助GE開發(fā)了當(dāng)時世界上第一個咨詢信息管理系統(tǒng)?？吹搅诉@一系統(tǒng)集成產(chǎn)品可以滿足大量客戶需求，在會計事務(wù)所已有的廣泛客戶關(guān)系之上，快速延伸了信息管理咨詢和軟件服務(wù)的價值鏈，當(dāng)咨詢公司正式脫離會計事務(wù)所獨(dú)立之時，已有從事管理咨詢項目人員2萬多人。獨(dú)立后發(fā)展更加迅猛，到1998年它的銷售額已超過了80億美元，公司人數(shù)達(dá)到6萬5千人，其中合伙人有1100多人，在46個國家設(shè)有辦事處，每年僅研究開發(fā)的費(fèi)用達(dá)到5.8億美元，是世界上最大的管理顧問公司。安達(dá)信的市場定位與麥肯錫不同，從前期一直到近期完全是靠創(chuàng)新產(chǎn)品驅(qū)動，包括不同的系統(tǒng)集成產(chǎn)品、軟件產(chǎn)品、行業(yè)解決方案、重組和ERP的實施等，以最大限度地在不同行業(yè)捕獲客戶數(shù)量和增加業(yè)務(wù)量。第十頁，共十八頁。10安達(dá)信咨詢核心技能是業(yè)務(wù)集成，這一概念在70年代末期就已形成了，80年代隨大企業(yè)紛紛引入流程重組、集團(tuán)改造計劃以及計算機(jī)管理軟件應(yīng)用的推進(jìn)力，造成今天它為《幸?！冯s志中200家最大的全球公司中的75%提供業(yè)務(wù)服務(wù)。它并不是完全從最好的商業(yè)學(xué)院中去找畢業(yè)的MBA，而是在許多一般的大學(xué)里招收新人，也在工業(yè)界招收老人。但他們都會把他送進(jìn)一所安達(dá)信學(xué)院，在那里被訓(xùn)練成為一個顧問。安達(dá)信人員中戰(zhàn)略咨詢顧問的工資水準(zhǔn)和麥肯錫及波士頓公司差不多，做信息技術(shù)咨詢的水平則高過IBM公司員工?，F(xiàn)任總裁Shaheen1967年加入安達(dá)信，他在英國一所大學(xué)里取得物理的博士學(xué)位。安達(dá)信的強(qiáng)項之一是發(fā)現(xiàn)許多好的咨詢公司開發(fā)的特殊產(chǎn)品，將這一產(chǎn)品進(jìn)行包裝，運(yùn)用于安達(dá)信的一個用戶的行業(yè)，和客戶結(jié)成長期的技術(shù)關(guān)系以后，更大范圍內(nèi)推廣這一產(chǎn)品，客戶和支持開發(fā)者可從中獲利，這一部門在安達(dá)信叫做工業(yè)市場和產(chǎn)品包裝。安達(dá)信在1995年成立了自己的軟件開發(fā)組織。核心能力人員產(chǎn)品第十一頁，共十八頁。11在很多IT以及流程重組項目都提及到具體的減少員工提高效益的指標(biāo)。安達(dá)信公司在合同中經(jīng)常大膽預(yù)測和許諾咨詢項目的經(jīng)濟(jì)效益，但往往在現(xiàn)實中卻達(dá)不到，因此和各客戶發(fā)生爭執(zhí)、鬧到法庭。信息產(chǎn)品和行業(yè)解決方案售出后的維護(hù)、應(yīng)用和升級上也易引發(fā)爭議從安達(dá)信的迅速發(fā)展來看，雖然存在種種非議，它的產(chǎn)品戰(zhàn)略和市場定位戰(zhàn)略是成功的。目前的趨勢是安達(dá)信也開始注重對公司整體的形象營銷及品牌營銷了，以期拔高客戶層次。由于缺少企業(yè)文化和凝聚力以及過于依賴于IT產(chǎn)業(yè)的關(guān)系，安達(dá)信公司將來的發(fā)展和它的穩(wěn)定性，現(xiàn)在還無法判斷。這樣一種求規(guī)模和數(shù)量的戰(zhàn)略也給安達(dá)信帶來許多商業(yè)風(fēng)險問題第十二頁，共十八頁。12麥肯錫的強(qiáng)是強(qiáng)在它的價值觀及公司文化，產(chǎn)生了它極強(qiáng)的市場競爭力和長久的生命力。安達(dá)信則是通過產(chǎn)品營銷趨動和IT產(chǎn)業(yè)的興旺，利用于它的規(guī)模而捕獲了大量的客戶群，在內(nèi)部機(jī)制方面，有些顯得管理不夠到位，人力資源的開發(fā)、知識的共享都未能達(dá)到一流的境界，但他特別有效的是通過電子內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)手段將信息在全世界范圍內(nèi)共享。無論如何看，安達(dá)信是咨詢行業(yè)中一個果斷的成功者，它一方面挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理咨詢行業(yè)，另一方面，它直接挑戰(zhàn)諸如EDS和IBM這樣的信息產(chǎn)業(yè)巨人。結(jié)論第十三頁，共十八頁。13麥肯錫使命和指導(dǎo)原則（摘錄）為提高客戶全面業(yè)績提供根本性的顧問服務(wù)

針對客戶問題解決、實施和能力建設(shè)起到整合作用建立長期信任的合作關(guān)系追求高質(zhì)量和明顯的作用

發(fā)展和傳播最優(yōu)管理實踐以最有效方式管理客戶和公司資源為每一位客戶提供公司最佳服務(wù)發(fā)展一個有利于使用才能的環(huán)境營造開放和非層級化的工作環(huán)境履行發(fā)表不同意見的義務(wù)顯示你對每個人的關(guān)懷以價值為導(dǎo)向管理自我堅持合作、參與和信任的合伙人原則在自我管理和相互責(zé)任明確的情形下享受行動自由第十四頁，共十八頁。14一個來自歐洲后起之秀的持續(xù)發(fā)展：羅蘭?貝格公司的營業(yè)額在10年內(nèi)增加5倍

198719911992199319941995199619971998101212.50251291.10302347.80403503580年增長10%年增長22%營業(yè)額(百萬德國馬克)150名顧問800名顧問第十五頁，共十八頁。15羅蘭?貝格公司的成功主要是依賴創(chuàng)始者過人才能和商業(yè)環(huán)境中特殊的機(jī)遇(兩德統(tǒng)一)，它的營銷策略在90年代才開始瞄準(zhǔn)CEO起步階段1967—1987快速發(fā)展階段1988—1993快速發(fā)展階段1988—1998

羅蘭?貝格公司成立，起初不到10人

70年代通過一個幾家旅行社重組項目而出名與幾家小公司合并，80年代初增至50—60人業(yè)務(wù)包括市場調(diào)查、獵頭、組織戰(zhàn)略和生產(chǎn)管理開辦意大利和其他周邊地區(qū)的辦事處

74.9%的股份被德意志銀行收購知名度打響90年為德國政府設(shè)計東德托管局方案并參與德東地區(qū)改造，公司迅速擴(kuò)張，突破400人規(guī)模開始設(shè)計產(chǎn)品大企業(yè)整治成為主要核心能力之一在歐洲主要城市建立辦事處工業(yè)能力中心設(shè)立起軍南美承擔(dān)漢莎航空、法航、聯(lián)邦鐵路、郵政等大型企業(yè)民營化項目升為德國僅次于麥肯錫的第2大公司開設(shè)更多海外辦事處（中國，印度）開始貫徹一個公司的想法/建立企業(yè)文化重組，貸款回購了德意志銀行的股份羅蘭?貝格本人開始交權(quán)在歐洲率先引入ECR產(chǎn)品海外發(fā)展不順第十六頁，共十八頁。16以上介紹的三家公司成功因素各不相同市場定位核心價值觀/公