有效授權(quán)激勵和輔導(dǎo)培訓(xùn)課件

有效授權(quán)、激勵和輔導(dǎo)主講郭雷教授第一頁，共三十七頁。一、管理的角色變遷從支配者為“影響者”角色從策略者為“愿景者”角色從指揮者為“教練者”角色從構(gòu)建者為“變革者”角色案例：海爾的“斜坡球”第一部分領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的趨勢案例：蟹宴，領(lǐng)導(dǎo)秀什么？如何秀？【問題】管理者在考核中的核心角色和核心任務(wù)是什么？傳奇是如何誕生的？管理者的權(quán)威來自何方？【案例】彼得現(xiàn)象的背后有效授權(quán)第二頁，共三十七頁。二、上司角色定位管領(lǐng)結(jié)合愿景作者績效伙伴創(chuàng)新變革教練作為上司：權(quán)力對上司負責(zé)，績效對下屬負責(zé)【領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)】識別才干界定結(jié)果發(fā)揮優(yōu)勢因人適用激勵培養(yǎng)第一部分領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的趨勢第三頁，共三十七頁。作為上司角色對下屬的幾個誤區(qū)僅僅是上司的代言人彼得陷阱孤獨求敗人人都是朋友案例：蟹宴【策略】成為你上司和你下屬之間的酶絕不和下屬拼對你下屬的績效負責(zé)不要和下屬成為哥們第一部分領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的趨勢第四頁，共三十七頁。三、下屬情境的變遷結(jié)論：愛你惜你要你怨你從沒恨過你下屬成為特需一族案例：90后的靈魂盡頭一份辭職信：情懷兩個小矮人：微確幸三部腦殘片：俗雅四個小時代：愛撕不撕十二勇士涉江：善良和正義的化身一百元的海底撈：信任第一部分領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的趨勢第五頁，共三十七頁。四、領(lǐng)導(dǎo)角色的特質(zhì)卓越遠見權(quán)責(zé)心態(tài)領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)及人格魅力權(quán)謀優(yōu)先順序領(lǐng)導(dǎo)能力體現(xiàn)在哪里？卓越遠見：基于未來的思維權(quán)責(zé)：擔(dān)當(dāng)意識、契約思維心態(tài)：情商管理人格魅力：性格和氣質(zhì)魅力、標桿、信任權(quán)謀：職務(wù)性權(quán)力和非職務(wù)性權(quán)力優(yōu)先順序：目標和計劃能力第一部分領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的趨勢第六頁，共三十七頁。一、領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)授權(quán)的特質(zhì)非制度性地找“代理人”分派職責(zé)權(quán)力可以用爛，人格不可踐踏達成承諾

領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)所謂領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，就是在組織系統(tǒng)內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)者將組織賦予自己的部分職務(wù)權(quán)力授予下屬，以便下屬能夠在上司的監(jiān)督下自主地行動和處理事務(wù)，從而為被授權(quán)者提供完成任務(wù)所必需的資源。第二部分領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)及障礙第七頁，共三十七頁。二、授權(quán)帶來的變革四個象限的輪回資源的級數(shù)超乎你的想象做人一定比做神快樂只有人才能領(lǐng)導(dǎo)神領(lǐng)導(dǎo)力的最大潛質(zhì)組織效能的最大值

案例啟示隔別的為什么羨慕我？向死而生亞瑟王思考：為什么女神不能善終？你的人生定位是什么？生法和死法？第二部分領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)及障礙第八頁，共三十七頁。三、授權(quán)障礙小組討論分析：小王和李主任之間產(chǎn)生的問題結(jié)癥在哪里？各自應(yīng)該怎么做？案例分析小王是李主任（50出頭，女）的副手，年輕而富有工作激情，深得正職信任和提攜，并常將此溢于言表。李主任常常吩咐小王要大膽主動多承擔(dān)，不時也有“后浪”之感?！坝惺裁词虑槟惚M可自己做主，我放心”等等惜徒愛徒之語常掛嘴邊。由此領(lǐng)導(dǎo)信任，小王當(dāng)仁不讓，更加積極主動有時也真的放點膽量先斬后奏了?？墒敲棵抗ぷ鹘Y(jié)果放在領(lǐng)導(dǎo)案頭時，領(lǐng)導(dǎo)多數(shù)都是對此微詞不斷，不盡滿意，甚至讓小王覺得在挑刺了。本以為有了領(lǐng)導(dǎo)的一番誠懇交代和尚方寶劍，可以大干一場了，卻未想到由此產(chǎn)生了極大的挫折感。第二部分領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)及障礙第九頁，共三十七頁。四、授權(quán)過程的誤區(qū)授權(quán)不是參與授權(quán)不是棄權(quán)授權(quán)不是象征性代理職務(wù)授權(quán)不是授責(zé)授權(quán)不是簡單分工思考不是參與—下屬有權(quán)限不是棄權(quán)—有強烈的跟蹤不是象征—非榮譽而工作不是授責(zé)—上司承擔(dān)責(zé)任不是簡單分工—目標計劃方法和考核的制定第二部分領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)及障礙第十頁，共三十七頁。一、授權(quán)中上司必須避免授權(quán)后不再過問授責(zé)不授權(quán)授權(quán)范圍及時間進度未交待清楚逆授權(quán)盲目主張下屬的獨立性授權(quán)方式隨意思考主動跟蹤授權(quán)不授責(zé)授權(quán)前的輔導(dǎo)非原則的事不干預(yù)只指導(dǎo)信任人格而非信任一切授權(quán)前的計劃第二部分如何授權(quán)第十一頁，共三十七頁。二、授權(quán)類型可以授權(quán)的工作適當(dāng)授權(quán)的工作不應(yīng)授權(quán)的工作思考可以授予的工作：風(fēng)險低、重復(fù)、下屬有能力；適當(dāng)授予的工作風(fēng)險大，下屬能力相對有限，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)限權(quán)探索性工作、不授也無妨不應(yīng)授權(quán)的工作：需要身份的、設(shè)定標準、重大決策、人員甄選及評價、財務(wù)和采購的審核或?qū)徟?、信息限制、親自培養(yǎng)等第二部分如何授權(quán)第十二頁，共三十七頁。三、授權(quán)步驟充分準備界定結(jié)果界定權(quán)限達成承諾跟蹤檢核結(jié)果評估思考最大的障礙在哪里？不和下屬拼技能人由你搞定，事由下屬搞定防止偽執(zhí)行誰主動溝通？結(jié)果由誰說了算？第二部分如何授權(quán)第十三頁，共三十七頁。四、授權(quán)的過程監(jiān)督制約授權(quán)彈性授權(quán)不充分授權(quán)充分授權(quán)思考制約授權(quán)：暫缺能力的員工，可采用。交給他們最基本的事務(wù)性工作，同時進行實時監(jiān)督檢查，促使他們盡快熟悉工作過程和技能。主管這時是指導(dǎo)者身份。彈性授權(quán)：當(dāng)部屬有了一定工作經(jīng)驗，但技能欠缺時，可以采取彈性授權(quán)制。不定時交給一些具有挑戰(zhàn)性的工作，同時給他們支持，主管這時是扮演教練員角色，言傳身教，讓部屬盡快成長起來。不充分授權(quán)：扶上馬之后，自然要送一程第二部分如何授權(quán)第十四頁，共三十七頁。我的需求就是你的激勵就是承諾剛性交易替代改善替代溝通馬太效應(yīng)偽公平過分透視和過分模糊如何避免激勵的誤區(qū)走進下屬的內(nèi)心世界別忽略需求的情境化制度和非制度性激勵并舉不只依賴于對結(jié)果的激勵領(lǐng)導(dǎo)魅力的效應(yīng)無窮創(chuàng)造激勵的機會就是給予下屬機會適時、適當(dāng)和適度立刻回饋不承諾也不信承諾一、激勵的誤區(qū)第一部分激勵的誤區(qū)和解道領(lǐng)導(dǎo)激勵第十五頁，共三十七頁。公平、公開、公正原則因需原則因人原則準確原則愿景原則適度原則案例分析90后員工的激勵“老員工”的激勵“不可替代品”類的員工的激勵第二部分激勵的原則和技巧一、激勵的原則第十六頁，共三十七頁。目標定律持續(xù)定律準確定律認同定律參與定律競爭定律歸屬定律柔性定律案例分析光顧你的人才魔力“標簽”少了一條腿的鴨子鯰魚效應(yīng)漁夫與蛇的博弈給糖哲學(xué)雷尼爾現(xiàn)象要讓木屑飛出來二、激勵的技巧第二部分激勵的原則和技巧第十七頁，共三十七頁。何謂“情境”角色權(quán)變下屬權(quán)變組織權(quán)變能力權(quán)變心理權(quán)變一、激勵下屬情境的三大要素下屬的成熟度和準備度領(lǐng)導(dǎo)行為相互匹配情境領(lǐng)導(dǎo)理論認為：依據(jù)下屬的成熟度和準備度,選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)行為會取得領(lǐng)導(dǎo)的成功。對下屬的重視，反應(yīng)了這樣的事實－下屬接納或拒絕領(lǐng)導(dǎo)者，決定了領(lǐng)導(dǎo)的最終成功第三部分情境激勵第十八頁，共三十七頁。案例：下屬成熟度和準備度的評估和使用二、下屬的成熟度和準備度當(dāng)前績效－“成熟度”：心理和工作成熟度優(yōu)秀績效A一般績效B不可接受C未來績效－“準備度”心理和工作準備度優(yōu)秀績效A一般績效B不可接受C第三部分情境激勵第十九頁，共三十七頁。三、任用和激勵策略AA：BA：CA：AB：BB：CB：AC：BC：CC：AA—BA—CA—AB—BB—CB—AC—BC—CC—第三部分情境激勵第二十頁，共三十七頁。四、基于性格行為和敏感度的激勵策略人格特質(zhì)外在特征：氣質(zhì)內(nèi)在特征：性格性格：全部心理活動的總和人格特質(zhì)及DISC測評四種氣質(zhì)（了解）四種性格（掌握）力量型活潑型完美型和平型第三部分情境激勵第二十一頁，共三十七頁。

慢S快F任務(wù)T人際PDICS33612361261236120第二十二頁，共三十七頁。情緒反應(yīng)力強

-決策速度快、直接、獨斷弱

-決策速度慢、間接、穩(wěn)健強

-重人弱

-重事DOMINANCEINFLUENCESTEADINESSCOMPLIANCE力量型/支配活潑型/表現(xiàn)和平型/穩(wěn)健完美型/分析(表情較少)TheDirectorTheInteractTheCorrectorTheSupporter（內(nèi)在變化）第二十三頁，共三十七頁。2413角色政策、理念和文化的宣導(dǎo)者政策及制度企業(yè)文化及價值觀輔導(dǎo)過程的管理者需求技巧跟蹤崗位勝任標準的復(fù)制者勝任能力素質(zhì)要求職責(zé)要求現(xiàn)場問題的發(fā)現(xiàn)和改善者問題發(fā)現(xiàn)問題解決第一部分輔導(dǎo)者角色和任務(wù)下屬輔導(dǎo)一、輔導(dǎo)者的角色與任務(wù)第二十四頁，共三十七頁。一、Q12和輔導(dǎo)的需求順應(yīng)人性人崗適配釋放潛能持續(xù)改善Q12的理念什么是Q12？沒有測量就沒有問題沒有問題就沒有改善沒有改善就沒有管理第二部分輔導(dǎo)的需求和目標第二十五頁，共三十七頁。員工敬業(yè)階梯：上司管理和員工旅程的目視化途徑我的發(fā)展—三號營地我的歸屬—二號營地我的奉獻—一號營地我的獲取—大本營有人和我談及進步；有機會學(xué)習(xí)和成長意見受到重視；公司的使命、目標使我覺得工作重要；同事致力于高質(zhì)量的工作投入；有親近的朋友有機會發(fā)揮所長；獲得上司的認可；關(guān)心個人情況，鼓勵發(fā)展知道要求；具備所需要的設(shè)備和材料2.我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？1.我知道對我的工作要求嗎？6.工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？5.我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況嗎？4.在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚嗎？3.在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？10.我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？9.我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？8.公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎？7.在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？12.在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步嗎？11.過去一年里，我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長嗎？第二十六頁，共三十七頁。Q12實施流程實踐Q12的最終目的是什么？實踐Q12能夠給主管和員工帶來什么？實踐Q12，主管和員工應(yīng)該做什么？介紹測量重點行動承諾跟蹤釋疑：是滿意度調(diào)查嗎？條條苛刻的Q12能做到嗎？顛覆過去會造成復(fù)雜局面嗎？需要情境化的變通嗎？有悖于木桶原理嗎？結(jié)果和過程需要分出高低嗎？人崗一定匹配嗎？第二十七頁，共三十七頁。二、輔導(dǎo)的目標以能力為導(dǎo)向的提升以問題為導(dǎo)向的改善以想象為導(dǎo)向的優(yōu)選案例：會買票的文員適應(yīng)、改善和職業(yè)化第二十八頁，共三十七頁。三、輔導(dǎo)的內(nèi)容態(tài)度知識技能經(jīng)驗輔導(dǎo)的需求甄別不是社會和員工的需求第二十九頁，共三十七頁。員工成長過程分為：工作意愿高高低工作能力R1R4R3R2高能力高意愿高能力低意愿低意愿低能力高意愿低能力員工狀態(tài)：成熟度領(lǐng)導(dǎo)行為分析任務(wù)行為高意愿高能力低意愿高能力低意愿低能力高意愿低能力R4R3R2R1S1S2S3S4關(guān)系行為第三部分情境化輔導(dǎo)第三十頁，共三十七頁。VisualHearingFeeling有效輔導(dǎo)的VHF法案例：推銷杯子V---建議：H---建議：F---建議：第四部分輔導(dǎo)技巧第三十一頁，共三十七頁。有效輔導(dǎo)的原則及技巧溫故知新原則成人的疲勞曲線剖析；成人的學(xué)習(xí)曲線剖析；知識點的間隔；溫故知新的周期；四步法中回饋技巧的運用案例：四步教學(xué)法輔導(dǎo)的時間輔導(dǎo)方法的組合重點和難點總結(jié)的魔力第三十二頁，共三十七頁。適合原則和動力原則需求及對象適合方法、時間和內(nèi)容適合激勵技巧營造團隊學(xué)習(xí)氛圍互動技巧案例：專業(yè)技能如何輔導(dǎo)利益法則課程類型影響教學(xué)方法溝通方法