有效溝通與上司同事下屬

有效溝通的環(huán)節(jié)I——表達(dá)向誰(shuí)表達(dá)：分析聽(tīng)眾表達(dá)什么：內(nèi)容分析不良表達(dá)有效表達(dá)的要點(diǎn)有效溝通的環(huán)節(jié)II——傾聽(tīng)

傾聽(tīng)的好處為什么不傾聽(tīng)傾聽(tīng)的5個(gè)層次傾聽(tīng)的技巧有效溝通的環(huán)節(jié)III——反饋什么反饋JOHARI視窗如何給予反饋如何接受反饋?zhàn)蛱煜挛?第一頁(yè)，共六十四頁(yè)。與上司溝通來(lái)自上司障礙來(lái)自中層管理者自身障礙與上司溝通的形式1：接受指示與上司溝通的形式2：匯報(bào)與上司溝通的形式3：商討問(wèn)題與上司溝通的形式4：表達(dá)不同意見(jiàn)水平溝通：水平溝通為什么難水平溝通的3種方式：退縮、侵略、積極如何積極地溝通與下屬溝通與下屬溝通的障礙與下屬溝通的方式1：下達(dá)命令與下屬溝通的方式2：聽(tīng)取匯報(bào)與下屬溝通的方式3：商討問(wèn)題與下屬溝通的方式4：推銷(xiāo)建議

今天上午重點(diǎn):第二頁(yè)，共六十四頁(yè)。來(lái)自上司的障礙障礙一：習(xí)慣于單向溝通障礙二：沒(méi)有時(shí)間障礙三：對(duì)下級(jí)不信任障礙三例:向上級(jí)匯報(bào)

上級(jí)的想法.去見(jiàn)了某位客戶(hù)根本沒(méi)有去，而是趁著機(jī)會(huì)辦是私事了客戶(hù)非常挑剔，不好銷(xiāo)售，預(yù)期的銷(xiāo)售實(shí)際上他們是怕完成不了銷(xiāo)售計(jì)劃額低很多總過(guò)分渲染工作中遇到的困難總希望少干活，減少工作壓力。為什么?與上司溝通第三頁(yè)，共六十四頁(yè)。來(lái)自中層管理者自身的障礙障礙一：報(bào)憂(yōu)不報(bào)喜一方面期望上司多了解自己工作不容易。一方面傾向于把問(wèn)題歸到上司那里，分散工作壓力，把責(zé)任推到上司那里。障礙二：報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)一方面，很多情況下上司們傾向于聽(tīng)到工作順利、一切都好的消息，而中層管理者出于迎合領(lǐng)導(dǎo)的胃口，只匯報(bào)工作中好的方面，而傾向于少說(shuō)甚至不說(shuō)不好的方面，使上司感到滿(mǎn)意。另一方面：從客觀的角度來(lái)看，中層管理者往往出于維護(hù)自己地位以及榮譽(yù)的本能盡量掩蓋過(guò)失，而不自覺(jué)的夸大已取得的成績(jī)，用成績(jī)來(lái)淡化過(guò)失造成的影響，期望能夠給上司留下自己工作能力強(qiáng)的印象。障礙三：揣摩上司１、有不同意見(jiàn)也不提２、吹捧一方面傾向于使他人高興，另一方面很多人看到公司中吹捧的總是能撈到實(shí)惠。３、繞彎子與上司溝通第四頁(yè)，共六十四頁(yè)。障礙四：你不找我，我不找你障礙五：歸罪于外中層管理者對(duì)于自己區(qū)域以?xún)?nèi)的事情可以控制，但卻不能控制區(qū)域外、公司的事情，出現(xiàn)問(wèn)題之后，不是冷靜的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，而是沖動(dòng)的、不自覺(jué)的把問(wèn)題的根源向外推。歸罪于計(jì)劃制定有問(wèn)題歸罪于過(guò)去的事情別人沒(méi)有處理好，影響了現(xiàn)在的工作；歸罪于任務(wù)多，壓力過(guò)重。這樣的溝通中形成一道“屏障”，將正常的、有助于解決問(wèn)題的信息擋在了外面。障礙六：上下級(jí)關(guān)注的問(wèn)題不同來(lái)自中層管理者自身的障礙與上司溝通第五頁(yè)，共六十四頁(yè)。高層掌握的較多信息中層掌握的較多信息公司發(fā)展下一步的戰(zhàn)略調(diào)整董事會(huì)/股東會(huì)的關(guān)系以及他們對(duì)公司的期望和要求與相關(guān)政府/相關(guān)行業(yè)管理部門(mén)的關(guān)系公司產(chǎn)權(quán)結(jié)果調(diào)整，資本運(yùn)營(yíng)，收購(gòu)兼并公司的資產(chǎn)，負(fù)債，現(xiàn)金流量公司的重大調(diào)整事項(xiàng)公司的新部門(mén)設(shè)立，以及新業(yè)務(wù)的開(kāi)拓……下屬的工作情況重要客戶(hù)的情況計(jì)劃的進(jìn)展?fàn)顩r在開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)遇到的具體困難和問(wèn)題與各部門(mén)的配合和協(xié)調(diào)中所產(chǎn)生的問(wèn)題技術(shù)機(jī)密專(zhuān)業(yè)性方面，比如人力資源經(jīng)理對(duì)人力資源管理有較多的信息，配送經(jīng)理對(duì)存貨擁有較多的信息自己的工作狀態(tài)……障礙七：上下信息不對(duì)稱(chēng)來(lái)自中層管理者自身的障礙由于職位的緣故，上司掌握的是公司戰(zhàn)略發(fā)展的信息，而中層管理者由于直接面對(duì)工作、直接進(jìn)行操作，必然更了解工作的過(guò)程。與上司溝通第六頁(yè)，共六十四頁(yè)。與上司溝通的形式1：接受指示上司所下達(dá)的指示是什么需要什么時(shí)間完成由誰(shuí)來(lái)完成怎樣來(lái)完成這個(gè)指示但是接受指示的過(guò)程中，仍然存在著很多的問(wèn)題：?jiǎn)栴}１：突然問(wèn)題２：指示不明確問(wèn)題３：是商量問(wèn)題還是做出指示問(wèn)題４：沒(méi)有很好的傾聽(tīng)情況一：中層管理者還沒(méi)有進(jìn)入角色，仍然在想著他自己工作情況二：個(gè)人的好惡，或者利益關(guān)系。

問(wèn)題５：?jiǎn)蜗?。針?duì)采取“我要你干什么就干什么”態(tài)度的上司，如果中層管理者對(duì)指示存在疑問(wèn)，仍然要找時(shí)間同他進(jìn)行確認(rèn)。否則，可能會(huì)出現(xiàn)三種結(jié)果：１：不了了之２：中層管理者拿出計(jì)劃后商討３：采取強(qiáng)壓的辦法與上司溝通第七頁(yè)，共六十四頁(yè)。那么，接受指示正確的溝通原則應(yīng)當(dāng)是什么呢？?jī)A聽(tīng)溝通之前，先同上司確認(rèn)，明確指示的時(shí)間和地點(diǎn)；通過(guò)發(fā)問(wèn)，明確溝通的目的是不是接受指示，以便做好準(zhǔn)備。明確指示的目的，注意防止溝通演變?yōu)槿缟逃憜?wèn)題、向上匯報(bào)工作、上司進(jìn)行工作評(píng)價(jià)等其他的溝通類(lèi)型。對(duì)上司的指示進(jìn)行恰當(dāng)?shù)姆答?，以最有效的方式同上司就重要?wèn)題進(jìn)行澄清；既然是接受指示，就應(yīng)當(dāng)首先將指示接受下來(lái)。即使有什么問(wèn)題也不要急于反駁。除非得到上司的認(rèn)同，否則不要在這個(gè)場(chǎng)合與上司進(jìn)行討論和爭(zhēng)論。與上司溝通的形式1：接受指示與上司溝通第八頁(yè)，共六十四頁(yè)。與上司溝通的形式2：匯報(bào)上司的期望是：部門(mén)、中層管理者工作進(jìn)度和結(jié)果通過(guò)聽(tīng)取工作匯報(bào)，給予中層管理者新的信息和工作指示從設(shè)定的工作目標(biāo)角度來(lái)審視工作進(jìn)度和結(jié)果，進(jìn)行工作評(píng)價(jià)。給予理解和鼓勵(lì)作為匯報(bào)工作的中層管理者，他期望的是：向上級(jí)描述自己的工作結(jié)果通過(guò)工作匯報(bào)得到上級(jí)的指示和建議獲得說(shuō)明自己和區(qū)域工作好與壞的機(jī)會(huì)得到領(lǐng)導(dǎo)積極的工作評(píng)價(jià)。與上司溝通第九頁(yè)，共六十四頁(yè)。對(duì)于上司和中層管理者來(lái)說(shuō)，關(guān)注工作進(jìn)度和結(jié)果以及指導(dǎo)和建議是兩者所共同關(guān)注的。但兩者關(guān)注的問(wèn)題也有不同，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：１：出發(fā)點(diǎn)的差異：中層管理者埋怨上級(jí)只重視結(jié)果不重視過(guò)程，不體恤自己的辛勞，而上司卻埋怨下級(jí)匯報(bào)工作羅嗦，沒(méi)干什么卻把自己夸得像朵花。２：評(píng)價(jià)的差異不足/結(jié)果亮點(diǎn)/態(tài)度３：表達(dá)中的差異帶感情色彩易誤解與上司溝通的形式2：匯報(bào)與上司溝通第十頁(yè)，共六十四頁(yè)。向上級(jí)匯報(bào)的要點(diǎn)１：中層管理者向上級(jí)匯報(bào)工作時(shí)，應(yīng)客觀、準(zhǔn)確，盡量不帶有突出個(gè)人、自我評(píng)價(jià)的色彩，以免引起上司的反感。２：匯報(bào)的內(nèi)容與上司原定計(jì)劃和原期望相對(duì)應(yīng)。３：不要單向匯報(bào)。４：關(guān)注上司的期望。對(duì)于上司的關(guān)注點(diǎn)，應(yīng)重點(diǎn)或詳細(xì)進(jìn)行匯報(bào)。５：及時(shí)反饋。與上司溝通第十一頁(yè)，共六十四頁(yè)。中層管理者可能的狀態(tài)：１：正合我意:早就應(yīng)該抓一抓了。２：抵觸。不是一直很好嘛，我怎么就沒(méi)有覺(jué)得有問(wèn)題？３：沒(méi)有準(zhǔn)備。“什么！公司XX怎么啦？”４：揣測(cè)?！袄峡傇趺刺岬搅斯镜腦X問(wèn)題？”上司首先拋出問(wèn)題時(shí)的溝通原則:——重大問(wèn)題，事先約定——討論問(wèn)題時(shí)，對(duì)事不對(duì)人?！⒁庑纬蓻Q定的權(quán)限。一次討論可能當(dāng)場(chǎng)形成決議，也可能形不成決議。如果當(dāng)場(chǎng)形成決議，注意這個(gè)決議是由誰(shuí)做出的。應(yīng)當(dāng)按照各自的權(quán)限做出決定?！⒁馀c接受指示相區(qū)別誤區(qū)：本來(lái)可以由中層管理者自行做出決定，可能由于場(chǎng)合的關(guān)系，常常也由于上司決定，導(dǎo)致將來(lái)的責(zé)任不清，相互埋怨。與上司溝通的形式3：商討問(wèn)題上司首先拋出問(wèn)題時(shí)商討應(yīng)當(dāng)本著開(kāi)放\平等和互動(dòng)的原則進(jìn)行，但是上下級(jí)之間本來(lái)就存在的等級(jí)關(guān)系，實(shí)際上又很難做到真正的平等、互動(dòng)。所以，就需要在商討的過(guò)程中時(shí)刻注意把握分寸，保持良好的溝通氣氛。與上司溝通第十二頁(yè)，共六十四頁(yè)。中層管理者首先首先拋出問(wèn)題時(shí)上司可能的狀態(tài)是:沒(méi)有準(zhǔn)備我現(xiàn)在很忙正合我意聽(tīng)反感中層管理者首先拋出問(wèn)題時(shí)溝通原則：重大的事情事先約定上司不愿意討論時(shí)不勉強(qiáng)。注意當(dāng)場(chǎng)形成的決定嚴(yán)密性重要決議事后確認(rèn)就事論事與上司溝通如何確認(rèn)?第十三頁(yè)，共六十四頁(yè)。中層管理者每年與上司商討問(wèn)題的機(jī)會(huì)可能會(huì)有幾十次，但成功的不多，原因在于上下級(jí)差異導(dǎo)致商討問(wèn)題的失敗，不能開(kāi)放、平等、互動(dòng)地進(jìn)行。以下因素可能導(dǎo)致商討問(wèn)題失?。?/p>

上司滔滔不絕，變成一言堂

上司將商討問(wèn)題變成了下達(dá)指示

中層管理者將商討問(wèn)題變成了“吐苦水”

中層管理者將商討問(wèn)題變成了工作匯報(bào)

中層管理者將商討問(wèn)題變成接受指示討論問(wèn)題的原則:平等、互動(dòng)、開(kāi)放正確扮演各自的角色，雙方按各種的權(quán)限作出決定，上身不要過(guò)分關(guān)注本該由下級(jí)處理的具體問(wèn)題切忌隨意改變溝通的目的，將商討問(wèn)題變成上司做指示、對(duì)下級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)、或下級(jí)進(jìn)行工作匯報(bào)事先約定商討的內(nèi)容，使雙方都做好準(zhǔn)備如果當(dāng)場(chǎng)作出決定，事后一定要進(jìn)行確認(rèn)，避免由于時(shí)間匆忙，考慮不周而出現(xiàn)偏差與上司溝通第十四頁(yè)，共六十四頁(yè)。與上司溝通的形式4：表示不同意見(jiàn)中層管理者對(duì)于一個(gè)指示，一個(gè)事件有不同意見(jiàn)要明確表達(dá)時(shí)，最容易出現(xiàn)溝通障礙。

傾向一：強(qiáng)加于人

一些中層管理者也會(huì)犯強(qiáng)加于人的錯(cuò)誤，把自己的意見(jiàn)強(qiáng)加于自己的上司，如果上司不同意，不接受，就會(huì)不滿(mǎn)，發(fā)牢騷，或采取各種辦法迫使上司接受。傾向二：辯論特別是有一些高學(xué)歷、技術(shù)出身的中層管理者在發(fā)表不同意見(jiàn)時(shí)，最容易出現(xiàn)的：不是我的對(duì)就是你的對(duì)；看真理在誰(shuí)的手里的問(wèn)題。與上司溝通第十五頁(yè)，共六十四頁(yè)。傾向四：情緒化

例：公司每天要復(fù)印的文件很多，復(fù)印紙的用量很驚人，銷(xiāo)售部肖經(jīng)理看在眼中感到問(wèn)題很?chē)?yán)重，很多人把用了一面的紙當(dāng)廢紙扔掉，還有人復(fù)印時(shí)沒(méi)有計(jì)劃性，今天想起來(lái)了，印上一大摞，明天又說(shuō)用不著了，全部廢掉，浪費(fèi)太嚴(yán)重了。肖經(jīng)理把這件事向上面做了反應(yīng)，過(guò)了一個(gè)月上面也提到這件事了。公司復(fù)印紙浪費(fèi)問(wèn)題也沒(méi)有得到什么改善。一天，上面召集部門(mén)經(jīng)理開(kāi)會(huì)，希望大家多提建議，肖經(jīng)理一肚子火說(shuō)：“還提什么，我上次提的復(fù)印紙的事不了了之，沒(méi)人答理，我再也不提什么建議了。”傾向三：反正我說(shuō)了“我說(shuō)了，聽(tīng)不聽(tīng)是上司的事情”。

這是一種純粹的表達(dá)，不期望上司會(huì)對(duì)提出的不同意見(jiàn)有什么反映，很多工程技術(shù)人員往往會(huì)抱著這種觀點(diǎn)，在技術(shù)實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，他們會(huì)出具報(bào)告向上級(jí)反應(yīng)情況，這種報(bào)告很可能被上面忽視掉，等到出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)才會(huì)想起來(lái)。

但工程技術(shù)人員的職責(zé)，使他們必須提出自己對(duì)某事的看法，無(wú)論是否得到上司的反饋與否。

與上司溝通如何提建議才更有效?第十六頁(yè)，共六十四頁(yè)。中層管理者表達(dá)不同意見(jiàn)應(yīng)遵循的原則：

表達(dá)意見(jiàn)應(yīng)當(dāng)確切、簡(jiǎn)明、扼要和完整，有重點(diǎn)，不要拖泥帶水，應(yīng)針對(duì)具體的事情，而不要針對(duì)某個(gè)個(gè)人

注意自己的位置和心態(tài)，向上面反映的某些事情如果超出自己的職權(quán)范圍或者根本與本部門(mén)沒(méi)有太大的關(guān)系，就不要過(guò)分期望上面會(huì)向自己做出交代和反饋

不要強(qiáng)加于人

不要形成辯論與上司溝通第十七頁(yè)，共六十四頁(yè)?；仡?與上司溝通來(lái)自上司障礙來(lái)自中層管理者自身障礙與上司溝通的形式1：接受指示與上司溝通的形式2：匯報(bào)與上司溝通的形式3：商討問(wèn)題與上司溝通的形式4：表達(dá)不同意見(jiàn)。第十八頁(yè)，共六十四頁(yè)。水平溝通水平溝通為什么難水平溝通的3種方式：退縮、侵略、積極如何積極地溝通水平溝通主要是指公司的中層管理者和工作關(guān)聯(lián)部門(mén)或小組負(fù)責(zé)人之間的溝通，或者是沒(méi)有上下級(jí)關(guān)系的部門(mén)之間的溝通。第十九頁(yè)，共六十四頁(yè)。水平溝通為什么難原因一：各人都過(guò)高看重自己區(qū)域的價(jià)值，而忽視其他部門(mén)的價(jià)值原因二：不能設(shè)身處地對(duì)待其他部門(mén)的工作原因三：失去權(quán)利的強(qiáng)制性原因四：職權(quán)劃分的問(wèn)題原之五：人性的弱點(diǎn)——盡可能把責(zé)任推給別人原因六：部門(mén)的利益沖突——惟恐別的部門(mén)比自己強(qiáng)水平溝通第二十頁(yè)，共六十四頁(yè)。水平溝通的3種形式：退縮、侵略、積極選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞剑梢詫?shí)現(xiàn)良好的水平溝通。水平溝通第二十一頁(yè)，共六十四頁(yè)。水平溝通中的退縮方式是指不能挺身維護(hù)自己的權(quán)益，或是所用方法不當(dāng)，無(wú)法喚起別人的重視；表達(dá)自己的需要、愿望、看法、感受與信念時(shí)不自信，而是感到很慚愧，顯得心虛、壓抑；無(wú)法坦白表現(xiàn)自己的需要、愿望、意見(jiàn)、感受與信念。退縮方式就是不敢爭(zhēng)取自己的權(quán)利、需要與愿望，或是表達(dá)不當(dāng)，因而無(wú)法引起他人的重視。水平溝通第二十二頁(yè)，共六十四頁(yè)。退縮行為的出發(fā)點(diǎn)——?jiǎng)e人的需要與愿望比自己的更為重要——?jiǎng)e人有應(yīng)享受的權(quán)利，自己卻沒(méi)有——你可以貢獻(xiàn)的才智有限，對(duì)方則比你強(qiáng)得多由此可見(jiàn)，退縮行為的目的是為了避免沖突及取悅于他人水平溝通第二十三頁(yè)，共六十四頁(yè)。退縮行為的特點(diǎn)——深怕因?yàn)榉e極而招致惡果——回避問(wèn)題——說(shuō)話拖泥帶水——經(jīng)常為自己找借口——語(yǔ)句中常常出現(xiàn)過(guò)多的抱歉以及許多征詢(xún)對(duì)方意見(jiàn)的用語(yǔ)——經(jīng)常使用自我約束的字眼——放棄自己的愿望雖然可以避免斷然拒絕對(duì)方所導(dǎo)致的難堪與彼此關(guān)系受到傷害，但卻在無(wú)形中鼓勵(lì)了對(duì)方忽視你工作的需要。

水平溝通第二十四頁(yè)，共六十四頁(yè)。溝通中的侵略方式侵略行為的特征——懂得維護(hù)自己的權(quán)利，但所用方法卻已侵犯了別人——忽略或否定他人的需要、愿望、意見(jiàn)、感受與信念侵略行為的出發(fā)點(diǎn)——自己的需要、愿望與意見(jiàn)比別人的重要——自己有應(yīng)享受的權(quán)利，別人卻沒(méi)有——自己的能力非常高，別人都比不上自己歸根結(jié)底，侵略行為的目的在于求勝，即使?fàn)奚鼊e人也在所不惜?！运阶岳男∞r(nóng)意識(shí)水平溝通第二十五頁(yè)，共六十四頁(yè)。侵略行為會(huì)威脅、降低工作效率

有害公司的整體利益，那么為什么還是會(huì)有人抱著這種態(tài)度不放呢？原因一：有“甜頭”原因二：采取侵略型的行為也多是處于個(gè)人的心理原因三：忍無(wú)可忍水平溝通第二十六頁(yè)，共六十四頁(yè)。敵對(duì)和侵略行為是互為因果的，倘若認(rèn)為他人對(duì)自己的態(tài)度是敵視的，自己也就會(huì)表現(xiàn)“不甘視弱”，用侵略性的行為還對(duì)方以“顏色”。于是，你來(lái)我往，工作環(huán)境就真的成為充滿(mǎn)敵意的戰(zhàn)場(chǎng)了。到那時(shí)，侵略型的行為更成為了工作中“主旋律”，似乎只有采取這種行為才能達(dá)到工作目的。事實(shí)上，積極行為和侵略行為在處理問(wèn)題上同樣有用，所不同的是：侵略行為暫時(shí)能夠發(fā)揮“立竿見(jiàn)影”的效果。但卻會(huì)產(chǎn)生長(zhǎng)期副作用。水平溝通惡果第二十七頁(yè)，共六十四頁(yè)。侵略型的言辭特點(diǎn)——慣于自我標(biāo)榜“我的計(jì)劃總是樂(lè)觀能夠按時(shí)完成”。向別人夸耀自己，使人認(rèn)為你在指責(zé)別人不能按時(shí)完成任務(wù)。又如“我的觀點(diǎn)是犯不著為這事勞神”，這種說(shuō)法給人的感覺(jué)是非常武斷，不容許他人有什么不同的意見(jiàn)?！酝{性的語(yǔ)氣質(zhì)問(wèn)對(duì)方?！拔艺嫦氩怀瞿銥槭裁催@么做?！保半y道你還沒(méi)想出什么好辦法嗎？”這種口吻完全是居高臨下的、責(zé)備的、矛頭直指對(duì)方的弱點(diǎn)，使對(duì)方感到被壓迫，把原本是善意的探詢(xún)，變成了興師問(wèn)罪的質(zhì)問(wèn)。對(duì)方的反應(yīng)可能是退縮，但更多認(rèn)為“這根本就不關(guān)你的事，你管不著。”——用命令、甚至是威脅的口吻提出自己的要求?！澳阕詈矛F(xiàn)在馬上就把報(bào)告交出來(lái)，否則老板會(huì)怪罪你的。”不論是明白要求或隱藏威脅的本來(lái)意思，這種話都使對(duì)方感到你要控制對(duì)方?！皇枪膭?lì)對(duì)方改正錯(cuò)誤，而只是一味怪罪別人。“如果不是你……就不會(huì)發(fā)生這種事了”。“你的態(tài)度根本就不對(duì)。”這種以偏概全的武斷式的說(shuō)法，并沒(méi)有明確指出對(duì)方的問(wèn)題在哪里，根本無(wú)法使對(duì)方得到提高，以改正自己的錯(cuò)誤。應(yīng)對(duì)侵略性的行為，是要從公司立場(chǎng)把握自己崗位和本部門(mén)的職責(zé)和權(quán)利。水平溝通第二十八頁(yè)，共六十四頁(yè)。水平溝通的積極方式是指在不侵害其他人和部門(mén)權(quán)利的前提下，敢于維護(hù)自己和本部門(mén)的權(quán)利；用直接、真誠(chéng)并且比較適宜的方式，來(lái)表達(dá)自己的需要、愿望、意見(jiàn)和信念。水平溝通第二十九頁(yè)，共六十四頁(yè)。積極行為的基本出發(fā)點(diǎn)——你必須堅(jiān)持的原則?！惚仨毢葱l(wèi)你最重要的權(quán)利和利益?！惚仨毎凑章殭?quán)和公司規(guī)定的“游戲規(guī)則”行事?！?jiǎng)e人的任何行為都是值得尊重的?！p方的溝通都是有共同的目的：把工作做好?！欢〞?huì)有雙贏的解決辦法。水平溝通第三十頁(yè)，共六十四頁(yè)。在溝通中表現(xiàn)積極的人經(jīng)常使用的語(yǔ)言1/2——多以“我”，“我們部門(mén)”作為一句話的開(kāi)頭。例：“我認(rèn)為……”，“我的想法是……”“我希望……”。表明了說(shuō)話者明確的而不是一種曖昧的態(tài)度。他們寧愿說(shuō)“我想改變這個(gè)工作程序”而不是“改變這個(gè)工作程序可能比較好”?！f(shuō)話簡(jiǎn)明扼要?？梢允箿贤ǖ膶?duì)方清楚地了解說(shuō)話的想法，而不是支支吾吾，使其他人不能準(zhǔn)確地抓住要點(diǎn)。例：“我們?cè)?點(diǎn)半之前必須要完成這個(gè)客戶(hù)訂單的處理”?！獏^(qū)別事實(shí)與意見(jiàn)。使用“在我看來(lái)……”“我的意見(jiàn)是……”這類(lèi)語(yǔ)言可以避免將事情進(jìn)行非好即差、非對(duì)即錯(cuò)的極端化歸類(lèi)，不把自己的意見(jiàn)強(qiáng)加于對(duì)方，承認(rèn)人人都有表達(dá)不同的權(quán)利?！拔艺J(rèn)為使用這種方式處理問(wèn)題比較容易”的說(shuō)法比“這種方式最合理”要好。表達(dá)了自己的意見(jiàn)，給對(duì)方提供了解決問(wèn)題的一種建議，又給對(duì)方留有自己做決定的余地?！獙⒔忉尩牟糠滞f(shuō)話的其他部分區(qū)分開(kāi)來(lái)。在解釋理由、原因和后果的時(shí)候，會(huì)加上“因?yàn)椤?、“所以”等表達(dá)原因及結(jié)果的詞語(yǔ)。例：“這份訂單也必須馬上處理，因?yàn)檗k事處人員急需就這份單子與客戶(hù)做下月安排”。這樣向溝通的對(duì)方積極說(shuō)明自己這方的真實(shí)需要，避免對(duì)方產(chǎn)生誤解，并希望對(duì)方能夠給予理解。水平溝通第三十一頁(yè)，共六十四頁(yè)。——提供不帶強(qiáng)制性意味的建議。例：“你認(rèn)為我的銷(xiāo)售匯總表是否能夠在晚些時(shí)候交給你”、“你可否給我半小時(shí)的時(shí)間先處理這份訂單”。這樣并沒(méi)有從根本上拒絕對(duì)方的要求，但也表達(dá)了自己的想法——不能馬上交出表格，但這樣表達(dá)可以緩和對(duì)方的心態(tài)——雖然現(xiàn)在不行，但過(guò)會(huì)兒可以辦理，并使對(duì)方能夠自行判斷，決定是否接受所提出的建議，而不是沖滿(mǎn)“火藥味”的言辭，“不行，我還忙著，明天再說(shuō)。”既不考慮對(duì)方的心情，又不給對(duì)方“面子”，最后導(dǎo)致產(chǎn)生矛盾?！岢鰧?duì)事不對(duì)人的建設(shè)性批評(píng)。例：“沒(méi)有通知我們區(qū)域現(xiàn)在交匯總表”的說(shuō)法就比“你們是怎么搞的，平時(shí)我們沒(méi)事你們不要什么表，現(xiàn)在我們忙起來(lái)了，卻給我們添亂要什么表，是表重要，還是我們完成銷(xiāo)售定額重要”為好，沒(méi)有直接針對(duì)個(gè)人或部門(mén)直接指責(zé)?！?xún)問(wèn)他人的想法、意見(jiàn)和期望。例：“你是否認(rèn)為這樣可以……”，“你對(duì)這件事情的看法如何…..”等“開(kāi)放式”的語(yǔ)言，而不是簡(jiǎn)單的“是”與“不是”的回答問(wèn)題。使對(duì)方感到他自己有發(fā)言權(quán)，能夠維護(hù)自己的權(quán)利，而不是一切都是你說(shuō)了算。在溝通中表現(xiàn)積極的人經(jīng)常使用的語(yǔ)言2/2水平溝通第三十二頁(yè)，共六十四頁(yè)。如何積極地溝通堅(jiān)持原則，維護(hù)權(quán)利溝通過(guò)程中表現(xiàn)積極的人對(duì)自己的權(quán)利非常清楚。因?yàn)槿绻幻靼鬃约旱臋?quán)利，就無(wú)從表明維護(hù)自己權(quán)利的立場(chǎng)。通常情況下，不清楚自己的權(quán)利，就不會(huì)產(chǎn)生積極的行為，取而代之的可能的行為是：猶豫不決，不知道是否該不該提出某個(gè)問(wèn)題？好不容易決定提出了問(wèn)題，又會(huì)拿不定主意要采取什么樣的態(tài)度，“堅(jiān)持到什么程度”為好。懷疑自己的立場(chǎng)不夠穩(wěn)，以至于無(wú)法不顧一切地爭(zhēng)取到底。水平溝通第三十三頁(yè)，共六十四頁(yè)。積極地提出要求積極溝通的目的是，直截了當(dāng)、開(kāi)誠(chéng)布公地提出你的要求，而不是將觀點(diǎn)強(qiáng)加于人直截了當(dāng)?shù)膽B(tài)度簡(jiǎn)明扼要、不必費(fèi)心找借口說(shuō)明請(qǐng)求對(duì)方辦事的理由工作就是工作：不要利用別人的友誼或是善意，不必以奉承或利誘來(lái)“推銷(xiāo)”你的建議或請(qǐng)求

不要認(rèn)為拒絕、爭(zhēng)執(zhí)就是不給面子，就是嚴(yán)重的事件如何積極地溝通水平溝通第三十四頁(yè)，共六十四頁(yè)。積極地拒絕

學(xué)會(huì)正確地說(shuō)“不”要點(diǎn)一：直截了當(dāng)?shù)鼗亟^例：“請(qǐng)不要見(jiàn)怪，我做不到”?！罢?qǐng)?jiān)?，我無(wú)論如何也無(wú)法在兩天內(nèi)將匯總表給你們”。要點(diǎn)二：說(shuō)明拒絕的原因例：“由于辦事處業(yè)務(wù)員都在跑客戶(hù)，要他們兩天內(nèi)將辦事處的客單情況表做出來(lái)是不可能的。70%業(yè)務(wù)員都回不來(lái)”。要點(diǎn)三：不必連連道歉要點(diǎn)四：說(shuō)明你對(duì)此事的分析例：“過(guò)去我們是按部就班地一個(gè)月報(bào)一次報(bào)表，大家都習(xí)慣了?，F(xiàn)在突然要求匯總一周，手頭上的數(shù)字就不全，加上我們需要辦事處、大客戶(hù)、外包供應(yīng)商三層次的統(tǒng)計(jì)、匯總、核實(shí)，設(shè)計(jì)一周時(shí)間是不行的”。要點(diǎn)五:請(qǐng)求對(duì)方給予進(jìn)一步的說(shuō)明如何積極地溝通水平溝通第三十五頁(yè)，共六十四頁(yè)。積極地表明不同意見(jiàn)要點(diǎn)一：明確地向?qū)Ψ奖硎痉磳?duì)例：“不，我不認(rèn)為……”，“我不敢贊成”。要點(diǎn)二：積極懇切地表示懷疑例：“這樣做會(huì)不會(huì)有不良的后果？”，“我發(fā)現(xiàn)這其中有一個(gè)難題需要解決……”，但是不能夠把對(duì)方的意見(jiàn)批評(píng)得一無(wú)是處：“那根本就行不通”。要點(diǎn)三：說(shuō)明你反對(duì)的理由這樣便于對(duì)方了解你的觀點(diǎn)，并以此進(jìn)行分析，做出判斷。例：“我認(rèn)為這個(gè)方案對(duì)有的區(qū)域來(lái)說(shuō)有利，但對(duì)有的區(qū)域卻是恰得其反”?！拔彝馕覀儽仨氃诠芾砩线M(jìn)行更新，但不能象你提出的那樣的快”。要點(diǎn)四：承認(rèn)他人的觀點(diǎn)例：“我知道你對(duì)此事的看法與我的不同”，“我明白這件事對(duì)你有不同的意義”。要點(diǎn)五：清楚地表明你贊成的和反對(duì)的例：“我贊成盡快完成這次報(bào)表，可兩天時(shí)間確實(shí)難以完成”。如何積極地溝通水平溝通第三十六頁(yè)，共六十四頁(yè)。積極地表明不同意見(jiàn)，否則：可能的誤區(qū)如果對(duì)他人的觀點(diǎn)采取曖昧的態(tài)度，而不是采取上述積極的態(tài)度面對(duì)問(wèn)題，就會(huì)給提出建議的對(duì)方造成疑慮他/她可能的反應(yīng)是：雖然你在這個(gè)問(wèn)題上有些保留，但總的來(lái)說(shuō)還是肯定的；想來(lái)想去，不明白你究竟為什么不同意他的建議，那干脆還是我的建議最好；沒(méi)有最終搞清你的態(tài)度，還是認(rèn)為你同意他的觀點(diǎn)。這樣，不利于問(wèn)題的解決，信息、觀點(diǎn)與構(gòu)想也得不到充分的表達(dá)與交流，采取回避問(wèn)題的態(tài)度，無(wú)法集思廣益，相互平等地進(jìn)行協(xié)商，找到彼此都能接受的方案。水平溝通第三十七頁(yè)，共六十四頁(yè)?；仡櫍核綔贤ㄋ綔贤槭裁措y水平溝通的3種方式：退縮、侵略、積極如何積極地溝通堅(jiān)持原則，維護(hù)權(quán)利積極地提出要求積極地拒絕積極地表明不同意見(jiàn)水平溝通第三十八頁(yè)，共六十四頁(yè)。作業(yè)（400-600字）水平溝通的困惑及改善建議自我或公司同事的水平溝通困惑案例分析原因內(nèi)部溝通工具主要有程序流程、表格、制度、會(huì)議（講演）、報(bào)告、簡(jiǎn)訊、內(nèi)刊，等等改善措施要不要休息10分鐘？第三十九頁(yè)，共六十四頁(yè)。與下屬溝通與下屬溝通的障礙與下屬溝通的方式1：下達(dá)命令與下屬溝通的方式2：聽(tīng)取匯報(bào)與下屬溝通的方式3：商討問(wèn)題與下屬溝通的方式4：推銷(xiāo)建議第四十頁(yè)，共六十四頁(yè)。中層管理者存在的溝通障礙認(rèn)為下屬應(yīng)該能做好天天溝通，事事溝通，效率低習(xí)慣于單向溝通將溝通多少與關(guān)系親近相聯(lián)系與下屬溝通第四十一頁(yè)，共六十四頁(yè)。下屬在溝通中存在的障礙

逢迎上司見(jiàn)風(fēng)使舵、自己不輕易表露什么意見(jiàn)夸大或隱瞞事實(shí)害怕別人譏笑自己無(wú)能習(xí)慣于聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的完全受制于自己強(qiáng)有力的“頭兒”，無(wú)法培養(yǎng)出能夠獨(dú)立承擔(dān)工作的下屬。與下屬溝通第四十二頁(yè)，共六十四頁(yè)。與下屬溝通方式之一：下達(dá)命令要點(diǎn)一：遵循5W1H的原則要點(diǎn)二：激發(fā)意愿要點(diǎn)三：口吻平等，用詞禮貌要點(diǎn)四：確認(rèn)下屬理解要點(diǎn)五：你會(huì)為下屬做些什么要點(diǎn)六：相應(yīng)的授權(quán)要點(diǎn)七：讓下屬提出疑問(wèn)要點(diǎn)八：?jiǎn)栂聦贂?huì)怎么做，可能的話，給予輔導(dǎo)WhyWhatWhoWhenWhereHow與下屬溝通第四十三頁(yè)，共六十四頁(yè)。與下屬溝通方式之二：聽(tīng)取匯報(bào)

要點(diǎn)一：充分運(yùn)用傾聽(tīng)技巧要點(diǎn)二：約時(shí)間要點(diǎn)三：當(dāng)場(chǎng)對(duì)問(wèn)題做出評(píng)價(jià)要點(diǎn)四：及時(shí)指出問(wèn)題要點(diǎn)五：適時(shí)關(guān)注下屬的工作過(guò)程要點(diǎn)六：聽(tīng)取下屬匯報(bào)要采取主動(dòng)要點(diǎn)七：恰當(dāng)?shù)慕o予下屬評(píng)價(jià)與下屬溝通第四十四頁(yè)，共六十四頁(yè)。與下屬溝通方式之三：商討問(wèn)題

問(wèn)題探討過(guò)程中，容易產(chǎn)生的問(wèn)題主要是：不能正確地?cái)[正自己的位置

可能出現(xiàn)的誤區(qū)認(rèn)為下屬的問(wèn)題幼稚，根本不值得一聽(tīng)，所以，認(rèn)為沒(méi)有必要同下屬商量什么問(wèn)題。認(rèn)為下屬的問(wèn)題答案早就有了，根本就用不著和自己商討什么，采取不屑一顧的、輕視的態(tài)度。認(rèn)為下屬要和自己商討的事情根本就不是下屬應(yīng)當(dāng)關(guān)心的事，心想你自己干好你自己的事就可以了，想這么多干什么！所以，也不是誠(chéng)懇的態(tài)度。自己來(lái)下結(jié)論。商討問(wèn)題是雙方的事情，但是，最終作為中層管理者的你還是按耐不住自己領(lǐng)導(dǎo)的作派，自己來(lái)下結(jié)論，下屬只有在一邊聽(tīng)著的份。對(duì)下屬存在偏見(jiàn)，總認(rèn)為下屬同自己商討的問(wèn)題的目的就是為了推卸責(zé)任，純粹是在詭辯，根本不值得加以重視。我每天都要處理很多的正事。哪里還有時(shí)間去和下屬商量問(wèn)題呀？等到真的出了問(wèn)題，你卻需要花費(fèi)的時(shí)間會(huì)更多。我同下屬商量問(wèn)題，可是，下屬總是一付不關(guān)心的態(tài)度，從而認(rèn)為和下屬商討問(wèn)題沒(méi)必要。“商討也沒(méi)用”，實(shí)際上是下屬不敢深入地談一些事情，因?yàn)樗麄冊(cè)缇蛷哪闫綍r(shí)的言行中知道了你的觀點(diǎn)、處事的態(tài)度是什么了，他們又何必又冒著“得罪”你的危險(xiǎn)而“拔老虎牙”呀！與下屬溝通第四十五頁(yè)，共六十四頁(yè)。談話開(kāi)始時(shí)，多數(shù)的中層管理者還是能夠抱著誠(chéng)懇的態(tài)度，希望能從自己的下屬那里得到好的建議和解決問(wèn)題的靈感的。下屬滿(mǎn)懷激情表達(dá)自己的意見(jiàn)時(shí)，……隨著時(shí)間的延長(zhǎng)，你會(huì)漸漸地淡忘與下屬交流采取的態(tài)度是什么，取而代之的是“我是頭，這里都得聽(tīng)我的”，你的態(tài)度逐漸強(qiáng)硬起來(lái)，你的話逐漸多了起來(lái)，而下屬的滿(mǎn)腔熱情逐漸被你的氣勢(shì)所壓倒，漫漫地他/她的話少了，慷慨激昂變成了對(duì)你仰視，規(guī)規(guī)矩矩地坐好，對(duì)你的指示變成了頻頻點(diǎn)頭稱(chēng)是，商討問(wèn)題的氛圍轉(zhuǎn)而變成了你在開(kāi)導(dǎo)員工。變遷……與下屬溝通第四十六頁(yè)，共六十四頁(yè)。如何與下屬商討問(wèn)題？注意傾聽(tīng)多數(shù)情況下，下屬不愿意直截了當(dāng)?shù)匕严胝f(shuō)的都說(shuō)出來(lái)，他們可能采用“婉轉(zhuǎn)”的方式談?wù)撘恍┦虑?，而且時(shí)刻注意著你的反應(yīng)，隨時(shí)準(zhǔn)備收回一些話。另一方面，對(duì)實(shí)際工作下屬接觸得很多，但很可能他們的理論性、敘述問(wèn)題的條理性有待提高，這也需要你傾聽(tīng)，找出下屬話中的關(guān)鍵。注意多發(fā)問(wèn)和使用鼓勵(lì)性的言辭，誘導(dǎo)下屬講出自己的真實(shí)想法，不要聽(tīng)一遍就完，而沒(méi)有抓住下屬談話的核心。不要做指示。以防止商討問(wèn)題的過(guò)程演變?yōu)橄聦俳邮苤甘?。不要評(píng)價(jià)。使下屬能夠暢所欲言。讓下屬來(lái)下結(jié)論，或者整理歸納，以便于下屬能夠?qū)ψ约焊行判?，同時(shí)，把問(wèn)題當(dāng)成自己的問(wèn)題，有歸屬感。事先制定好商討問(wèn)題的過(guò)程、步驟、規(guī)劃，以便充分利用時(shí)間，防止跑題，以提高溝通的效率。與下屬溝通第四十七頁(yè)，共六十四頁(yè)。與下屬溝通方之四：推銷(xiāo)建議

如果你能夠把下屬看作你的客戶(hù)（就像是市場(chǎng)當(dāng)中你的公司客戶(hù)那樣），把你的建議當(dāng)成是產(chǎn)品（就像是市場(chǎng)當(dāng)中你公司的產(chǎn)品一樣），你去向你的下屬推銷(xiāo)建議，如果被下屬所采納的話（就像你的客戶(hù)那樣甘心情愿的來(lái)購(gòu)買(mǎi)），他還能不是發(fā)自?xún)?nèi)心的“干”嗎?而發(fā)自?xún)?nèi)心地接受，對(duì)下屬的工作、積極性的提升是巨大的。與下屬溝通第四十八頁(yè)，共六十四頁(yè)。與下屬溝通方之四：推銷(xiāo)建議

來(lái)自中層管理者的障礙：害怕喪失權(quán)威有些中層管理者認(rèn)為不能同下屬關(guān)系太近，否則無(wú)法保持自己的權(quán)威，使下屬“服”自己。而在向下屬推銷(xiāo)建議的過(guò)程中，需要同下屬開(kāi)誠(chéng)布公的進(jìn)行探討，這樣，可能自己的一些缺點(diǎn)就會(huì)暴露出來(lái)。害怕把下屬“慣壞了”如果把下屬當(dāng)成自己的客戶(hù)那樣，向他們推銷(xiāo)自己的建議，長(zhǎng)此以往，下屬就會(huì)想當(dāng)然的認(rèn)為任何事情都需要同他們進(jìn)行商量，都要同他們好好地談。這不把下屬們“慣”出毛病來(lái)了嗎？！時(shí)間不容許來(lái)自下屬的障礙：拒絕改變情緒處于低潮不認(rèn)為有必要怕麻煩與下屬溝通第四十九頁(yè)，共六十四頁(yè)。陳述特性和利益(F&B)

特性明確不僅注重建議的特性，也要注重建議能給下屬帶來(lái)的利益與下屬溝通第五十頁(yè)，共六十四頁(yè)。如何向下屬推銷(xiāo)建議

當(dāng)你推銷(xiāo)建議時(shí)，下屬可能有4種態(tài)度：第一種：認(rèn)同。下屬馬上認(rèn)同并愉快地接受了你的建議。第二種：不關(guān)心。下屬對(duì)建議持無(wú)所謂的態(tài)度。第三種：懷疑。下屬懷疑建議的可行性或者有用性，“這行嗎？”第四種：反對(duì)。下屬對(duì)這個(gè)建議不認(rèn)可，并明確表示反對(duì)。

與下屬溝通下屬不怎么喜歡看到上司，因?yàn)榭偸潜?？培?xùn)？教訓(xùn)？指導(dǎo)？表?yè)P(yáng)？第五十一頁(yè)，共六十四頁(yè)。第一種：處理認(rèn)同當(dāng)你提出建議，下屬表示認(rèn)同，并不表示推銷(xiāo)建議的工作做完了，正像你的客戶(hù)說(shuō)“你們的西裝不錯(cuò)，我買(mǎi)了”一樣，后面還有很多的事情需要做。要點(diǎn)一：激發(fā)承諾?？赡芸蛻?hù)說(shuō)我買(mǎi)了之后，最后還是沒(méi)有掏出錢(qián)來(lái)買(mǎi)，而在買(mǎi)時(shí)又臨時(shí)變卦。與此相似，你的下屬表示認(rèn)同后，并不一定就是最后采納你的建議，他可能變卦。這就需要你趁熱打鐵，激發(fā)承諾，促成他下決心真正采納這條建議。要點(diǎn)二：明確授權(quán)。林經(jīng)理：“小王，既然你覺(jué)得我的這條建議不錯(cuò)，那你就放心大膽按照管理程序去做，出了問(wèn)題我負(fù)責(zé)。”要點(diǎn)三：讓下屬補(bǔ)充和完善。在下屬接受了這個(gè)建議后，還要激發(fā)他的創(chuàng)造性，使這條建議更加完善。與下屬溝通第五十二頁(yè)，共六十四頁(yè)。第二種：處理不關(guān)心下屬可能對(duì)你的建議不感興趣，可有可無(wú)，認(rèn)為與自己無(wú)關(guān)。處理下屬不關(guān)心的態(tài)度可采用：首先以正面的態(tài)度肯定下屬目前的態(tài)度；接下來(lái)，不是以責(zé)備的甚至威脅的態(tài)度逼迫下屬提起精神，非要他關(guān)心自己原本不感興趣的事情，而是以提出限定性問(wèn)題的方式，將下屬的精力集中起來(lái)逐步發(fā)現(xiàn)下屬的真實(shí)想法，以便雙方達(dá)成共識(shí)；最后，提出進(jìn)一步的建議，并要下屬就工作做出承諾。與下屬溝通第五十三頁(yè)，共六十四頁(yè)。第三種：處理懷疑當(dāng)下屬懷疑你的建議時(shí)，實(shí)際上，這個(gè)懷疑有三種情況：情況一：真的懷疑情況二：假的懷疑情況三：隱蔽的懷疑針對(duì)這三種懷疑，中層管理者應(yīng)采取不同的處理的方式與下屬溝通第五十四頁(yè)，共六十四頁(yè)。對(duì)待真的懷疑的處理辦法辦法一：讓下屬把疑問(wèn)說(shuō)出來(lái)，看看下屬是對(duì)建議本身懷疑，還是對(duì)利益的懷疑。一般來(lái)講，下屬懷疑最多的是利益。這些利益包括：能不能使我的工作完成額增加，減少我的工作壓力，相應(yīng)減少工作時(shí)間，做起來(lái)別太累；是否能少跑幾趟，多認(rèn)識(shí)幾個(gè)有價(jià)值的人……。辦法二：要說(shuō)明建議的特性和利益的關(guān)系，使下屬能夠相信這些特性確實(shí)能夠帶來(lái)這些利益。下屬還沒(méi)有看到這條建議給他帶來(lái)的好處，而馬上看到的卻是麻煩，那他必然要懷疑減輕工作壓力這條利益。辦法三：要清楚下屬現(xiàn)在關(guān)注的利益是什么。與下屬溝通第五十五頁(yè)，共六十四頁(yè)。處理假的懷疑當(dāng)下屬說(shuō)：“這么做行嗎？”實(shí)際上下屬并不是真的懷疑，他很可能是在掩飾自己的不關(guān)心或掩飾自己的反對(duì)意見(jiàn)。這時(shí)，中層管理者應(yīng)當(dāng)：第一，首先確認(rèn)下屬是不是反對(duì)。如果下屬認(rèn)真考慮這條建議，提出補(bǔ)充建議，并開(kāi)始考慮自己會(huì)如何去做，或者，提出與這個(gè)建議的執(zhí)行有關(guān)的事項(xiàng)，那他很可能并不反對(duì)提出的建議，而只不過(guò)是對(duì)其中的特性或利益沒(méi)有搞清楚。第二，察看行為確認(rèn)下屬是不是真的不關(guān)心。與下屬溝通第五十六頁(yè)，共六十四頁(yè)。處理隱蔽的懷疑隱蔽的懷疑看似認(rèn)同，實(shí)際上可能是懷疑執(zhí)行時(shí)所需要的條件，而懷疑建議本身。對(duì)于隱蔽的懷疑處理辦法：和下屬探討執(zhí)行建議所需要的條件，從而確認(rèn)下屬隱蔽的懷疑到底是什么，然后歸納為真的懷疑、不關(guān)心、反對(duì)等，分別處理。與下屬溝通第五十七頁(yè)，共六十四頁(yè)。第四種：處理反對(duì)下屬可能反對(duì)你的建議。很可能出于以下原因：——誤解——真的反對(duì)

與下屬溝通第五十八頁(yè)，共六十四頁(yè)。處理誤解一種方法：由于所知不完