績(jī)效管理之系統(tǒng)的績(jī)效管理體系(二)

第三章系統(tǒng)的績(jī)效管理體系

(二)內(nèi)容建立績(jī)效管理體系的準(zhǔn)備工作績(jī)效管理體系的要素績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核與績(jī)效反饋績(jī)效結(jié)果應(yīng)用--績(jī)效改進(jìn)實(shí)施績(jī)效管理體系的問(wèn)題與對(duì)策績(jī)效考核往往僅僅被視為人力資源部門的事員工不喜歡績(jī)效考核的原因分析績(jī)效考核本身的性質(zhì)績(jī)效考核目的不明確績(jī)效考核結(jié)果不理想，p123圖6-1消極影響通過(guò)溝通解決績(jī)效考核的重要性．確定員工以往的工作為什么是有效的或無(wú)效的；．確認(rèn)應(yīng)如何對(duì)以往的工作方法加以改善以提高績(jī)效；．確認(rèn)員工工作執(zhí)行能力和行為存在哪些不足；．確認(rèn)如何改善員工的行為和能力；．確認(rèn)管理者和管理方法的有效性；．確認(rèn)和選擇更為有效的管理方式和方法?？己瞬粌H僅是對(duì)員工有意義，更重要的是對(duì)管理者的意義，體現(xiàn)在：考核是直線管理者不可推卸的責(zé)任，員工的績(jī)效就是管理者的績(jī)效．認(rèn)真組織考核不僅體現(xiàn)了管理者對(duì)員工、自身和組織的負(fù)責(zé)精神，而且反映了管理者自己的工作態(tài)度；實(shí)施績(jī)效考核確定評(píng)價(jià)者直接上級(jí)評(píng)估自我評(píng)估同事評(píng)估小組評(píng)估下屬評(píng)估顧客評(píng)估全方位評(píng)估（360度評(píng)估）培訓(xùn)評(píng)估者上級(jí)員工自己下級(jí)客戶/同事設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)體系填寫評(píng)分提供績(jī)效反饋設(shè)定績(jī)效目標(biāo)各級(jí)經(jīng)理在績(jī)效考核中的作用人力資源部門在績(jī)效考核中的作用設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系為參與績(jī)效考核的評(píng)估者提供培訓(xùn)監(jiān)督和評(píng)價(jià)績(jī)效考核體系的實(shí)施績(jī)效反饋（一）績(jī)效反饋與面談的目的p135（二）績(jī)效反饋與面談?dòng)?jì)劃及準(zhǔn)備管理者員工績(jī)效反饋（三）反饋與面談的實(shí)施內(nèi)容策略選擇注意問(wèn)題績(jī)效評(píng)估面談“七個(gè)原則”與“FOSS”原則多問(wèn)少講溝通多用“我們”強(qiáng)調(diào)具體行為評(píng)估表預(yù)覽積極結(jié)束80%的時(shí)間留給員工，20%留給自己在自己的時(shí)間內(nèi)80%用來(lái)發(fā)問(wèn)，20%用來(lái)“指導(dǎo)”明確記?。?jiǎn)T工是在你的領(lǐng)導(dǎo)下而沒(méi)有完成目標(biāo)的讓員工清楚他們?cè)谄髽I(yè)中的重要性，而并非沒(méi)有思想盡量客觀陳述事實(shí)及自己的感受而不是妄加考評(píng)明確指出錯(cuò)在哪里，好在哪里對(duì)事不對(duì)人集中在未來(lái)批評(píng)的目的在于指出錯(cuò)在哪里而不是誰(shuí)出錯(cuò)了牢記績(jī)效考評(píng)的目的主要是為了改善將來(lái)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)使他可以預(yù)先讀完并予消化在情緒和理性上做更多的準(zhǔn)備讓下屬滿懷積極信念地離開Fact具體的事實(shí)Opinion傾聽(tīng)意見(jiàn)Suggestion提出建議Support給予支持FOSS原則內(nèi)容建立績(jī)效管理體系的準(zhǔn)備工作績(jī)效管理體系的要素績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核與績(jī)效反饋績(jī)效結(jié)果應(yīng)用--績(jī)效改進(jìn)實(shí)施績(jī)效管理體系的問(wèn)題與對(duì)策績(jī)效結(jié)果應(yīng)用--績(jī)效改進(jìn)績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效考核的后續(xù)工作，是為了幫助下屬改進(jìn)績(jī)效、提升能力的過(guò)程?？?jī)效改進(jìn)是這樣的一個(gè)過(guò)程：首先，要分析員工的績(jī)效考核結(jié)果，找出員工績(jī)效中存在的問(wèn)題；其次，要針對(duì)存在的問(wèn)題制定合理的績(jī)效改進(jìn)方案，并確保其能夠?qū)嵤?。如個(gè)性化的培訓(xùn)等?？?jī)效改進(jìn)指導(dǎo)思想p147績(jī)效改進(jìn)的兩種管理方法人類績(jī)效技術(shù)基于能力的績(jī)效改進(jìn)技術(shù)基于人類績(jī)效技術(shù)的績(jī)效改進(jìn)人類績(jī)效技術(shù)是一種系統(tǒng)程序或過(guò)程，以此來(lái)識(shí)別績(jī)效改進(jìn)的機(jī)會(huì)，設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，確定績(jī)效改進(jìn)的策略，進(jìn)行投入產(chǎn)出分析，選擇改進(jìn)方案，保證對(duì)現(xiàn)存系統(tǒng)進(jìn)行整合，評(píng)估績(jī)效改進(jìn)方案的有效性，以及該方案的執(zhí)行情況。績(jī)效改進(jìn)流程（一）績(jī)效診斷與分析

1、通過(guò)分析考核結(jié)果，找出關(guān)鍵績(jī)效問(wèn)題和不良績(jī)效員工。

2、針對(duì)關(guān)鍵績(jī)效問(wèn)題，考慮企業(yè)現(xiàn)有資源和績(jī)效責(zé)任主體，大致確定績(jī)效改進(jìn)的方向和重點(diǎn)，為績(jī)效改進(jìn)方案做準(zhǔn)備。（二）組建績(jī)效改進(jìn)部門（三）選擇績(jī)效改進(jìn)的工具p156波多里奇卓越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)六西格瑪管理ISO管理體系標(biāo)桿超越（四）選擇和實(shí)施績(jī)效改進(jìn)方案圖7-3（五）進(jìn)行變革管理（六）績(jī)效改進(jìn)結(jié)果評(píng)估結(jié)果評(píng)估四個(gè)維度:反應(yīng)、學(xué)習(xí)與能力、轉(zhuǎn)變、結(jié)果基于能力的績(jī)效改進(jìn)技術(shù)一個(gè)有效的基于能力的績(jī)效改進(jìn)應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，應(yīng)該包括以下活動(dòng)：明確績(jī)效改進(jìn)的前提和理念目標(biāo)設(shè)定，包括績(jī)效目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動(dòng)步驟解決能力發(fā)展中存在的問(wèn)題和障礙明確指導(dǎo)者的行動(dòng)績(jī)效改進(jìn)方案的實(shí)施案例閱讀：從績(jī)效管理體系看日企成敗

近10年日本的經(jīng)濟(jì)和企業(yè)出現(xiàn)了比較大的問(wèn)題，日本第一大家電企業(yè)松下電器出現(xiàn)48年來(lái)首度虧損，虧損額高達(dá)4310億日元。而日本七大電子企業(yè)中，只有索尼保持贏利。日本企業(yè)到底怎么了？日本會(huì)向哪里去？現(xiàn)在的現(xiàn)象，對(duì)日本企業(yè)依然不是個(gè)好的消息：越來(lái)越多的青年才俊離開了日本本土企業(yè)。這種現(xiàn)象的原因有很多，其中不可忽視的是日本企業(yè)在最重要的績(jī)效管理體系上出現(xiàn)了問(wèn)題。首先，從績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)來(lái)看，日本企業(yè)有著天然的缺陷。績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)是職務(wù)分析。職務(wù)分析包括工作分析和工作評(píng)價(jià)兩部分內(nèi)容。職務(wù)分析作為這兩部分的整體，它是采用科學(xué)方法收集工作信息分析工作信息，再按工作的性質(zhì)、繁簡(jiǎn)、難易和所需資格條件，分別予以分類與評(píng)定，并在此基礎(chǔ)上形成職務(wù)說(shuō)明書。最終的職務(wù)說(shuō)明書就是績(jī)效管理的立足點(diǎn)和根基，離開了職務(wù)說(shuō)明書，一切形式的績(jī)效管理都只能是空談，乏味而沒(méi)有說(shuō)服力。在這一點(diǎn)上，日本企業(yè)的職務(wù)分析普遍表現(xiàn)得模糊和含糊，非常不清晰。究其原因，還是受到日本文化的影響。從歷史上看，日本屬于農(nóng)耕民族，農(nóng)耕民族的特征首先表現(xiàn)為“集體內(nèi)部的互助合作”，即“家族主義”。與個(gè)人才能比較，他們更重視協(xié)作和技術(shù)的作用。這一點(diǎn)體現(xiàn)在日本企業(yè)的管理中就表現(xiàn)為公司強(qiáng)調(diào)集體觀念，要求部門的工作大家都來(lái)做，每個(gè)員工的工作劃分不細(xì)，很多崗位的職責(zé)劃分是模糊的，甚至存在明顯的重疊和交叉。缺陷是非常明顯的：如果對(duì)一件事每個(gè)人都負(fù)責(zé)的話，實(shí)際上就都不負(fù)責(zé)任，一旦出現(xiàn)了問(wèn)題是無(wú)法找到責(zé)任人的，因?yàn)槁氊?zé)沒(méi)有細(xì)分到個(gè)人。其次，從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定來(lái)看，日本企業(yè)存在考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰的問(wèn)題。確立績(jī)效目標(biāo)是績(jī)效管理非常重要的一個(gè)步驟，它是基于員工職務(wù)說(shuō)明書，結(jié)合公司未來(lái)的規(guī)劃和戰(zhàn)略任務(wù)所做，通常是公司績(jī)效目標(biāo)的分解。而日本企業(yè)的個(gè)人考核，尤其是對(duì)管理崗位人員的考核是非常不清晰的。這種狀況和崗位職責(zé)的劃分不清是有直接關(guān)系的，沒(méi)有劃分清晰的崗位職責(zé)，就談不上清晰的個(gè)人考核指標(biāo)?？?jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于模糊，表述不清晰，標(biāo)準(zhǔn)不齊全、走樣、以主觀代替客觀等。其考核結(jié)果是不會(huì)得到被考核者的認(rèn)同的。再次，從績(jī)效結(jié)果的考評(píng)和激勵(lì)來(lái)看，日本企業(yè)的年功序列制和終身雇傭制直接導(dǎo)致了績(jī)效管理體系的低效。年功序列制、終身雇傭制曾被稱為日本企業(yè)“成功管理的四大支柱”之二。

“年功序列工資制”是一種把“資歷工資”和“能力工資”結(jié)合起來(lái)的工資制度。職工從進(jìn)廠起每長(zhǎng)一歲，工資就增加相應(yīng)的固定額。年齡的大小和連續(xù)工齡的長(zhǎng)短不僅是決定工資高低的重要因素，還是決定職務(wù)晉升的重要依據(jù)。

“終身雇傭制”是指一個(gè)人一旦被企業(yè)正式錄用，如果沒(méi)有特殊情況(如企業(yè)倒閉等)，只要本人好好干，就可以工作到退休(退休年齡是55—60歲)。這兩點(diǎn)一結(jié)合，就會(huì)直接導(dǎo)致績(jī)效管理體系的失靈。如果部分員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)不好，按照日本企業(yè)的這種制度，他就可以一直呆下去，而且可以隨著時(shí)間的增長(zhǎng)而增加他的收入。因此在很多的日本企業(yè)，最不滿意的就是能力強(qiáng)、思想活躍的年輕人，就導(dǎo)致企業(yè)必定缺乏效率和創(chuàng)新。借鑒日本企業(yè)的失誤之處，我們中國(guó)企業(yè)更要深刻理解績(jī)效管理體系?？?jī)效管理體系應(yīng)該成為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的傳遞系統(tǒng)，通過(guò)科學(xué)、合理的績(jī)效考評(píng)體系，把公司的戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、核心價(jià)值觀念，層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺(jué)行為；同時(shí)通過(guò)合理的薪酬體系來(lái)強(qiáng)化員工的有效行為，使員工為公司的發(fā)展不斷努力，這樣才能成就優(yōu)秀的企業(yè)，成就中國(guó)企業(yè)的發(fā)展。課內(nèi)討論:1、績(jī)效考核會(huì)抑制員工創(chuàng)造力嗎?2、