PDCA循環(huán)理論資料

PDCA循環(huán)理論在醫(yī)院質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)中應(yīng)用PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方法，其實(shí)施需要搜集大量數(shù)據(jù)資料，并綜合運(yùn)用各種管理技術(shù)和方法。PDCA循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動合乎邏輯的有效運(yùn)行的工作程序。目前也被運(yùn)用在醫(yī)院評審工作中。醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)制訂過程和評審的實(shí)施均遵循PDCA循環(huán)原理，通過質(zhì)量管理計(jì)劃的制訂及組織實(shí)現(xiàn)的過程，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量和安全持續(xù)改進(jìn)。PDCA循環(huán)概述PDCA循環(huán)，是管理學(xué)中的一個通用模型。最早由美國質(zhì)量統(tǒng)計(jì)控制之父休哈特提出的計(jì)劃-執(zhí)行-檢查（Plan-Do-See，PDS）演化而來，在1950年，由美國質(zhì)量管理專家戴明博士帶到日本，在推行全面質(zhì)量管理工作中得到廣泛的應(yīng)用。PDCA循環(huán)管理是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計(jì)劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)。（一）PDCA循環(huán)含義P（計(jì)劃）包括方針和目標(biāo)的確定以及活動計(jì)劃的制訂。D（實(shí)施）具體實(shí)施行動計(jì)劃的內(nèi)容。C（檢查）檢查執(zhí)行計(jì)劃的效果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。A（處置）對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個循環(huán)中解決、提高。（二）PDCA循環(huán)過程每一次PDCA循環(huán)都經(jīng)過4個階段，8個步驟：計(jì)劃階段步驟1.分析現(xiàn)狀，找出存在的問題；步驟2.分析問題中各種影響因素；步驟3.分析影響問題的主要原因；步驟4.針對主要原因，采取解決的措施；措施應(yīng)具體明確：Why—為什么要制定這個措施？What—達(dá)到什么目標(biāo)？Where—在何處執(zhí)行？Who—由誰負(fù)責(zé)完成？When—什么時(shí)間完成？How—怎樣執(zhí)行？實(shí)施階段步驟5.執(zhí)行，按計(jì)劃措施的要求去做；檢查階段步驟6.檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對比（分析數(shù)據(jù)）；處置階段步驟7.標(biāo)準(zhǔn)化，把成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步推廣。步驟8.把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)中區(qū)解決。（三）PDCA循環(huán)特點(diǎn)1.周而復(fù)始PDCA循環(huán)的四個過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個循環(huán)結(jié)束了，解決一部分問題，可能還有問題沒解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一個PDCA循環(huán)，依次類推。2.大環(huán)帶小環(huán)大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動大循環(huán)。一個醫(yī)療機(jī)構(gòu)整體運(yùn)行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。3.階梯式上升PDCA循環(huán)不是停留在同一水平上的循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進(jìn)一步，水平就提高一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標(biāo)和內(nèi)容，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。4.科學(xué)管理方法的綜合應(yīng)用通常，直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、相關(guān)圖、分層法和統(tǒng)計(jì)分析表等七種工具在質(zhì)量管理中廣泛應(yīng)用。PDCA循環(huán)應(yīng)用了以QC 七種工具為主的統(tǒng)計(jì)處理方法，作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具。（四）FOCUS-PDCA模式FOCUS-PDCA模式是改進(jìn)的PDCA方法，即將聚焦問題（FOCUS）和改進(jìn)問題兩個階段相結(jié)合。根據(jù)FOCUS-PDCA模式可分為九大步驟：發(fā)現(xiàn)問題(Find),成立改進(jìn)小組（Organize），明確現(xiàn)行流程和規(guī)范（Clarify），出現(xiàn)問題的根本原因（Under-stand），選擇可改進(jìn)的流程（Select）,制定改進(jìn)計(jì)劃（Plan），實(shí)施計(jì)劃、收集資料和分析（Do）,檢查、評估新流程的實(shí)施結(jié)果（Check），明確新流程的實(shí)施并持續(xù)進(jìn)行改進(jìn)（Act）。PDCA循環(huán)在醫(yī)院的實(shí)施PDCA循環(huán)作為管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方法，同樣適用于醫(yī)院實(shí)現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量和安全持續(xù)改進(jìn)。FOCUS-PDCA模式作為一種自上而下的質(zhì)量管理的工具，是現(xiàn)場質(zhì)量管理最常用的科學(xué)的工具之一，主要借助頭腦風(fēng)暴法、標(biāo)桿學(xué)習(xí)法、魚骨圖、檢查表、流程圖、甘特圖、排列圖、散點(diǎn)圖、趨勢圖等管理工具和方法收集并展現(xiàn)數(shù)據(jù)結(jié)果，科學(xué)利用數(shù)據(jù)，探討潛在的問題，整理因果關(guān)系。（一）“F”階段（Findaprocesstoimprove）—發(fā)現(xiàn)問題階段“F”階段，查找問題階段。主要是發(fā)現(xiàn)問題，確認(rèn)問題，根據(jù)確認(rèn)的問題收集數(shù)據(jù)及相關(guān)資料。一個組織在運(yùn)行的過程中會產(chǎn)生各種各樣的問題，醫(yī)院質(zhì)量管理是一個系統(tǒng)的工程，包括醫(yī)療、醫(yī)技、護(hù)理、行政、后勤的各個領(lǐng)域。查找問題一般從高風(fēng)險(xiǎn)、高頻率、易出錯的問題入手。問題的來源大致可分為：不良事件或近似錯誤，如一線醫(yī)療服務(wù)過程中出現(xiàn)的手術(shù)部位錯誤、給藥錯誤等意外事件，特別是嚴(yán)重的不良事件及高頻率發(fā)生的不良事件或近似錯誤；在工作中遇到的問題，如后勤支持服務(wù)過程中的停水、停電等突發(fā)事件；相關(guān)檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，如檢查部門和科室自查中發(fā)現(xiàn)的病歷書寫問題、護(hù)理操作中的規(guī)范問題、院感檢查中的感染隱患問題等；根據(jù)行業(yè)的要求、患者的需求和標(biāo)桿的比較等，主動尋求更高的標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量水平，如縮短平均住院日、降低藥占比、提高住院患者滿意度以及用失效模式和效應(yīng)分析（FMEA）評估的服務(wù)中高風(fēng)險(xiǎn)流程等。（二）“O”階段（Organizeateamthatknowstheprocess）—成立CQI小組問題的解決往往需要團(tuán)隊(duì)的合作，發(fā)現(xiàn)的問題可能僅存在于一個部門，也可能涉及到多個部門，因此需要有一個科室或多個科室的成員共同參與，尋找解決方案。主要圍繞發(fā)現(xiàn)的問題，運(yùn)用質(zhì)量管理理論和方法，以改進(jìn)質(zhì)量，降低消耗，提高經(jīng)濟(jì)效益為目的。改進(jìn)小組（CQI）一般6-10人組成，由組長、協(xié)調(diào)員和其他成員組成，特殊情況下也可邀請患者及家屬參加。組長主要把握質(zhì)量改進(jìn)的任務(wù)，定期組織溝通協(xié)調(diào)會議，在改進(jìn)達(dá)到效果后在醫(yī)院范圍內(nèi)做匯報(bào)，將成功的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分享，形成規(guī)范的制度、流程在醫(yī)院范圍內(nèi)實(shí)施，同時(shí)與該質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目相關(guān)的委員會保持聯(lián)系：如發(fā)藥流程質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目就要與藥事管理與藥物治療學(xué)委員會保持適當(dāng)溝通。協(xié)調(diào)員主要對相關(guān)的人員和事物進(jìn)行組織協(xié)調(diào)。其他成員一般由業(yè)務(wù)熟悉者或流程的直接涉及者組成，參與對問題的改進(jìn)和落實(shí)。（三）“C”階段（Clarifythecurrentknowledgeoftheprocess）—明確現(xiàn)行流程和規(guī)范；查找最新知識和有用的信息根據(jù)發(fā)現(xiàn)的不同問題，改進(jìn)小組可以采用不同的方法予以了解，如通過設(shè)計(jì)問卷調(diào)查、個案的（2）明確會議的組織者，記錄人；（3）準(zhǔn)備必要的工具及材料。2.第二階段—引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造性思維的階段（1）把問題和議題寫在黑板上或掛圖上，參會人一目了然；（2）把所有的想法都寫在黑板上或掛在圖上并盡可能少做編輯；（3）給每個想法編號以便將來參考；（4）常用方式：①結(jié)構(gòu)化頭腦風(fēng)暴：按順序從每個人那里征詢一個想法，當(dāng)時(shí)沒有任何想法的參與者可以說“通過”之后頭腦風(fēng)暴法會議即宣布結(jié)束。它的優(yōu)點(diǎn)是不管職位或個性如何，都有參與的平等機(jī)會。不足的之處在于它的自然不足，而且有時(shí)令人感到既嚴(yán)格又具限制性；②非結(jié)構(gòu)化頭腦風(fēng)暴法：參與者只需要把進(jìn)行頭腦的想法貢獻(xiàn)出來。自由式頭腦風(fēng)暴法的優(yōu)點(diǎn)是參加者能夠在相互啟迪下產(chǎn)生新的想法；不足在于缺乏自信或較低職位的參與者有可能不敢把他們的想法說出來；③沉默頭腦風(fēng)暴法：參與者把他們的想法寫在便條或者一小紙片上。把紙片收集上后再貼出來讓所有人看到。它的優(yōu)點(diǎn)是既可以阻止個人在頭腦風(fēng)暴活動中出現(xiàn)分裂性的“分析”評論，又可以保持機(jī)密性，并且可以阻止小組受到單個參與者或共同想法流的過度影響。不足之處在于它丟掉了來自開放式討論的協(xié)同配合作用。沉默式頭腦風(fēng)暴法與其他頭腦風(fēng)暴法配合使用時(shí)效果最佳。3.頭腦風(fēng)暴法實(shí)施過程中應(yīng)該遵循以下原則（1）限時(shí)限人原則；（2）場外判決原則（延遲評判原則）：對各種意見、方案的評判必須放在最后階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價(jià)。認(rèn)真對待任何一種設(shè)想，而不管其是否合適當(dāng)和可行；（3）自由暢想原則：各抒己見，自由鳴放，創(chuàng)造一種自由、活躍的氣氛，激發(fā)參加者提出各種想法，使與會者思想放松，這是智力激勵法的關(guān)鍵；（4）以量求質(zhì)原則：追求數(shù)量，意見越多，產(chǎn)生好意見的可能性越大，這是獲得高質(zhì)量創(chuàng)造性設(shè)想的條件；（5）綜合改善原則：探索取長補(bǔ)短和改進(jìn)辦法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經(jīng)提出的設(shè)想進(jìn)行補(bǔ)充、改進(jìn)和綜合，強(qiáng)調(diào)相互啟發(fā)、相互補(bǔ)充和相互改善，這是智力激勵法能否成功的標(biāo)準(zhǔn)。（六）“P”階段（plantheimprovementandcontinueddatacollection）—計(jì)劃階段在計(jì)劃階段就要明確制定行動計(jì)劃和資料收集與分析計(jì)劃，明確一下問題：①確定相關(guān)工作責(zé)任人，哪些部門哪些人員完成什么樣的任務(wù)；②明確每個實(shí)施步驟的工作，實(shí)施過程控制方法；③預(yù)計(jì)任務(wù)實(shí)施需要的時(shí)間；④明確在改進(jìn)過程的哪些環(huán)節(jié)實(shí)施測量；⑤明確數(shù)據(jù)收集的方式及收集方式的科學(xué)性。甘特圖在管理工作的計(jì)劃階段被廣泛利用，是20世紀(jì)初由甘特開發(fā)的，以圖示的方式通過活動列表和時(shí)間刻度形象地表示出任何特定項(xiàng)目的活動順序與持續(xù)時(shí)間。管理者由些可便利地清一項(xiàng)任務(wù)（項(xiàng)目）還剩下哪些工作要做，并可評估工作進(jìn)度。1.甘特圖形成步驟（1）明確整個改進(jìn)項(xiàng)目的目的和意義，了解各階段涉及的工作；（2）根據(jù)工作內(nèi)容及完成工作的難易程度，估計(jì)各階段所需時(shí)間；（3）根據(jù)工作內(nèi)容及時(shí)繪制表格，并繪制出進(jìn)程。2.應(yīng)用甘特圖的注意事項(xiàng)（1）擬定活動計(jì)劃時(shí)，要合理分配進(jìn)程時(shí)間：①FOCUSP：30%的時(shí)間；②D:40%的時(shí)間；③C：20%的時(shí)間；④A:10%的時(shí)間。（2）確定工作內(nèi)容依賴關(guān)系及進(jìn)程，當(dāng)未來計(jì)劃有所調(diào)整的情況下，各項(xiàng)活動仍能按照正確的程序進(jìn)行。（七）“D”階段（dotheimprovement,datacollection,andanalvsis）—實(shí)施階段在措施實(shí)施階段應(yīng)注意：①如果在對策措施過程中遇到困難，CQI小組組長應(yīng)組織小組成員討論、修改對策措施，按新的對策措施實(shí)施；②每條對策措施實(shí)施完畢后，要收集有關(guān)數(shù)據(jù)與對策表中的目標(biāo)對比、檢查對策措施實(shí)施是否徹底并達(dá)到要求；③CQI小組組長除了完成自己的工作外，還要定期的檢查實(shí)施過程。根據(jù)改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施改進(jìn)措施，定期收集相關(guān)數(shù)據(jù)。在數(shù)據(jù)收集階段最常用的基本工具是檢查表（又稱查核表、點(diǎn)檢表），是一種用來記錄具體事件頻率的表格。使用簡單易于了解的標(biāo)準(zhǔn)化圖行，人員只需填入規(guī)定檢查記號，加以統(tǒng)計(jì)匯整數(shù)據(jù)，提供量化分析或比對檢查用。檢查一般確定三個組成要素：檢查的項(xiàng)目、檢查的頻度、檢查的人員。1.檢查表的形成步驟（1）明確要檢查的項(xiàng)目，并清楚定義項(xiàng)目內(nèi)容。例：某科室意外拔管發(fā)生率，那么此時(shí)就要明確定義“管”是指哪些管子；（2）決定檢查的頻率；（3）相關(guān)條件的記錄方式及決定檢查記錄的符號。如：正、﹢、△、*、○或數(shù)字等；（4）決定檢查表的格式；（5）決定檢查的人員及方法，可以在檢查表下方做好說明；（6）收集項(xiàng)目資料數(shù)據(jù)，通過合計(jì)每一被測量類別的方法次數(shù)記錄數(shù)據(jù)。2.使用檢查表方法的注意事項(xiàng)（1）檢查表內(nèi)容設(shè)計(jì)應(yīng)針對不同評價(jià)對象有側(cè)重點(diǎn)，繁簡適當(dāng)、重點(diǎn)突出，盡量避免重復(fù)；（2）檢查表的項(xiàng)目內(nèi)容應(yīng)有明確的定義，可操作性強(qiáng)；（3）表的格式千差萬別，無需追求統(tǒng)一，只要實(shí)用就可以。（八）“C”階段（checkandstudytheresults）—檢查手段在確保檢驗(yàn)數(shù)據(jù)收集科學(xué)準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上，確認(rèn)實(shí)際結(jié)果是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)或者與預(yù)期目標(biāo)的差別及差距在哪里，并且確認(rèn)每項(xiàng)措施的有效性并且得出結(jié)論。根據(jù)改進(jìn)措施的效果及預(yù)期目標(biāo)的達(dá)到情況，一般有三類結(jié)論：①保持對流程的改變：改進(jìn)措施得到有效實(shí)施后出現(xiàn)的最佳結(jié)果；②放棄改變：該結(jié)果往往是由于醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境等不可抗拒的因素影響所導(dǎo)致；③進(jìn)一步研究后再下定論。柱狀圖是該階段常用的基本工具。柱狀圖表顯示一段時(shí)間內(nèi)數(shù)據(jù)的變化或描述各項(xiàng)項(xiàng)目之間數(shù)據(jù)的比較。1.柱狀圖的形成步驟（1）確定想要收集的數(shù)據(jù)類型；（2）確定數(shù)據(jù)是可以測量的，根據(jù)組別收集不同項(xiàng)目的數(shù)據(jù)；（3）計(jì)算已經(jīng)收集的總數(shù)據(jù)點(diǎn)的數(shù)據(jù)，根據(jù)任務(wù)需求對樣本進(jìn)行分組；（4）據(jù)數(shù)據(jù)繪制圖