制造業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃

電子制造業(yè)經(jīng)營解讀PAGEPAGE26本文送給我尊敬的老師李樹華先生電子制造業(yè)經(jīng)營管理解讀本文送給我尊敬的老師,李樹華先生!目錄序言┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3經(jīng)營戰(zhàn)略┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈5品牌戰(zhàn)略┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈5差異化戰(zhàn)略┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈6聯(lián)盟戰(zhàn)略┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈7投資戰(zhàn)略┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈7公司治理┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈8英美模式┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈8歐洲模式┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈8日韓模式┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈8組織運(yùn)營┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈9執(zhí)行力┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈9團(tuán)隊(duì)建設(shè)┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈10制度流程┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈11危機(jī)管理┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈12營銷┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈131.品牌戰(zhàn)略┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈132.聯(lián)盟戰(zhàn)略┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈143.差異化戰(zhàn)略┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈144.聚焦戰(zhàn)略┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈145.綠色戰(zhàn)略┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈146.網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈15研發(fā)┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈16制造┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈17精益生產(chǎn)┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈17成本管理┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈18質(zhì)量管理┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈19采購┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈20財務(wù)┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈22人力資源┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈24識人┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈24選人┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈24育人┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈24用人┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈25考人┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈25留人┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈25信息┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈25物流┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈26結(jié)尾┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈26序言非常高興，能與您探討一下關(guān)于企業(yè)的經(jīng)營管理。您是前輩，做為晚輩，實(shí)在是班門弄斧，對企業(yè)的經(jīng)營管理，您是我們的導(dǎo)師，有很多知識、經(jīng)驗(yàn)、智慧是我們晚輩要學(xué)習(xí)的，以下是學(xué)生多年來的一些心得體會，僅作為一次開放性的探討，請多指導(dǎo)。中國制造業(yè)的前世與今生2007年，中國制造業(yè)企業(yè)面臨兩個苦楚：其一，中國企業(yè)處于全球財富鏈分工的末端，我們這個世界工廠十分憋屈，效益并不理想，中國制造業(yè)企業(yè)如何提升其在產(chǎn)業(yè)價值鏈上的地位？其二，中國制造的升級依稀可現(xiàn)，但新經(jīng)濟(jì)的圖強(qiáng)卻乏善可陳，企業(yè)實(shí)現(xiàn)財富的跳躍越來越驚險。您做為一個在電話機(jī)制造業(yè)的風(fēng)云人物，我們不妨來回顧一下，電話機(jī)制造業(yè)的發(fā)展歷史。電話機(jī)制造業(yè)的創(chuàng)富神話上個世紀(jì)最后十年，在那個至今仍被話機(jī)廠商懷念的時代，因生產(chǎn)電話而“一夜暴富”的故事不勝枚舉。

經(jīng)久不衰的是關(guān)于僑興的“傳奇”——１９９２年，裁縫出身的吳瑞林來到惠州，兩萬五千塊錢起家創(chuàng)辦“僑興”，３年后這家企業(yè)坐到“國內(nèi)電話機(jī)銷量第二”的位置；７年后它成為在納斯達(dá)克上市的第一家中國民營科企；其股價曾從發(fā)行價的每股５．５美元一路飆升至７１美金……

在該時期的電話機(jī)市場同樣大獲其利的還有ＴＣＬ－－ＴＣＬ霸占國內(nèi)電話機(jī)銷量榜首之位達(dá)十多年，在最輝煌的１９９７年，其話機(jī)業(yè)務(wù)利潤占到了整個ＴＣＬ通訊集團(tuán)的８０％。

珠三角打那時起便成了話機(jī)廠商的聚集地，除上面的兩家，當(dāng)?shù)氐摹懊齐娫捚髽I(yè)”還有德賽、泰豐、步步高等。而即使是一些牌照不齊的“山寨級企業(yè)”也能因市場需求強(qiáng)勁而賺得盆滿缽滿，活得有滋有潤。但隨著前幾年的行業(yè)洗牌，一陣大浪淘沙后，多少英雄豪杰折戟沉沙。時間讓我們回到現(xiàn)在2007、2008。中國制造危機(jī)在2007年的大部分時間里，中國制造業(yè)面對的是前所未有的危機(jī)。在此之前，世界感到的威脅是中國制造以不可思議的“中國價格”塞滿了百貨商場和便利店的貨架，也打碎了不少藍(lán)領(lǐng)工人的飯碗。在中國制造的咄咄之勢下，西方國家頗感無奈，只得控訴中國反傾銷，制定配額規(guī)模，甚至有失身份地焚燒來自中國的商品。一時間，從肥皂、玩具到食品、牙膏，中國商品似乎成了謀財害命的代名詞。參加競選活動的美國政客們也會忍不住利用這些事抨擊中國：“首先，中國人搶走我們的飯碗，然后，他們害死我們的貓，又讓我們的孩子中毒?！?007年8月11日，在給工人結(jié)清工資后，3點(diǎn)多，51歲的張樹鴻在工廠倉庫自縊身亡。張生前是佛山利達(dá)玩具有限公司副董事長、主要經(jīng)營者。這個令人震驚的消息成為2007年中國制造業(yè)危機(jī)的一個縮影。作為美國最大玩具商美泰公司最大的訂單加工廠，利達(dá)三家工廠工人超過2500名，2006年年產(chǎn)值2億元，出口貨柜量居佛山第二。美泰公司8月2日宣布，因利達(dá)生產(chǎn)的部分玩具鉛含量超標(biāo)，自發(fā)召回96.7萬件玩具。利達(dá)因此損失高達(dá)3000萬美元。張樹鴻走完了自己的人生，但對為美泰供貨的其他玩具廠商來說，噩運(yùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束。8月14日，美泰公司又因油漆鉛超標(biāo)問題和磁鐵易被兒童吞食隱患，召回近1900萬件中國產(chǎn)玩具。在中國制造的大旗下，中國企業(yè)被定型為低廉商品的涌流源泉。背負(fù)這一名聲，中國企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)價值鏈上的地位很難延伸，這一弱勢地位又反過來將中國企業(yè)鎖定在廉價打工者的身份。在這一分工格局下，中國企業(yè)存在的意義似乎就是以驚人的低價涌流出不計(jì)其數(shù)的低端產(chǎn)品。凡是提高要價的訴求，似乎都不符合這一身份。以利達(dá)這個案例來說，把張逼上絕路的看上去是自身生產(chǎn)質(zhì)量上的疏忽，實(shí)際上，卻是中國企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)價值鏈中的從屬地位。無奈的低廉利達(dá)是一家來料加工企業(yè)，成品質(zhì)量問題不少源自原材料環(huán)節(jié)，含鉛超標(biāo)顯然有美泰公司質(zhì)檢疏忽的原因；另外，玩具模板的設(shè)計(jì)也源自美方，設(shè)計(jì)上的問題卻強(qiáng)加在了制造方一方。中國制造業(yè)在分工上的弱勢還體現(xiàn)在定價能力上。香港勞工權(quán)益維護(hù)組織的協(xié)調(diào)員發(fā)現(xiàn)，美泰和其他客戶一直要求壓低生產(chǎn)成本，逼得供應(yīng)商們?yōu)楸M可能省錢不得不投機(jī)取巧，甚至直接要求中國供應(yīng)商采用成本低廉的不達(dá)標(biāo)原料，從而導(dǎo)致了在產(chǎn)品中使用有毒涂料這類疏忽事件?！度A爾街日報》曾以羅技公司的鼠標(biāo)為例描繪這種分工的利益分配格局：“Wanda無線鼠標(biāo)是羅技最暢銷的產(chǎn)品之一，在美國的售價大約為40美元。在這一價格中，羅技拿8美元，分銷商和零售商拿15美元。另外14美元進(jìn)入Wanda零部件供應(yīng)商的腰包。負(fù)責(zé)營銷的公司在加州弗里蒙特，這里450名員工的薪水加在一起比蘇州裝配廠4000名中國工人的薪水總和還要高出很多。中國從每只鼠標(biāo)中僅能拿到3美元，工人工資、電力、交通和其他經(jīng)常開支全都包括在這3美元里……”血汗工廠中國大多數(shù)的制造業(yè)企業(yè)仍在淪為“血汗工作”。杰夫瑞·薩克斯曾感慨說，我終于可以理解為什么中國能夠長期取得9％以上的增長率了，這里的工作不分晝夜，輪流圍著機(jī)器轉(zhuǎn)。這也驗(yàn)證了著名國際經(jīng)濟(jì)學(xué)家保羅·克魯格曼的判斷：東亞經(jīng)濟(jì)更多的是依靠汗水，而不是靈感在推動增長。在過去二十年時間里，中國內(nèi)地逐漸從日本和亞洲四小龍手中接過世界工廠的接力棒，在某種程度上，把這根接力棒傳遞給周邊和世界的其他國家是中國制造業(yè)實(shí)現(xiàn)升級換代的必由之路。而要做到這一點(diǎn)，中國企業(yè)就必須實(shí)現(xiàn)與新經(jīng)濟(jì)的對接。在新經(jīng)濟(jì)中涅槃阿里巴巴于2007年11月在香港上市，一舉成為市值最高的中國互聯(lián)網(wǎng)公司。11月6日掛牌上市當(dāng)日，阿里巴巴收盤較發(fā)行價上漲192%，創(chuàng)港股今年新股首日漲幅之最，市值達(dá)1996億港元，相當(dāng)于三大門戶網(wǎng)站、盛大和攜程五者市值之和，一躍成為中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)首家市值超過200億美元的公司。公司的市盈率竟達(dá)到驚人的300倍！打破了港股發(fā)行的歷史紀(jì)錄。2007年同樣屬于中國商界傳奇人物史玉柱。幾乎與阿里巴巴成功登陸港股同時，2007年11月1日，史玉柱的游戲公司“巨人網(wǎng)絡(luò)”在美國紐交所上市，上演了一出“巨人歸來”的好戲。從最早的地產(chǎn)、IT到保健品、網(wǎng)游，史玉柱的崛起似乎回歸了新經(jīng)濟(jì)的懷抱。雖然，幾乎每個企業(yè)都意識到方興未艾的新經(jīng)濟(jì)將強(qiáng)有力地改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)格局，以及全球財富分配的面貌，但并不都能取得成功。TCL在2007年的掙扎就是這樣一個例子。2007年，TCL的李東生陷入苦戰(zhàn)。5月，李東生不得不關(guān)閉了歐洲工廠，宣布重新把重點(diǎn)移回中國市場。李東生的受挫可以被視為中國企業(yè)家在跨國戰(zhàn)略上的一次重大事件。兩年前，從傳統(tǒng)的制造業(yè)到IT業(yè)，TCL的李東生曾經(jīng)是中國企業(yè)界最風(fēng)光的一個，他先是被美國《時代》周刊和全美有線新聞網(wǎng)評為“全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖”，接著被中央電視臺評為2004年的CCTV中國經(jīng)濟(jì)年度人物。誰也不會想到，在2007年，他的名字會出現(xiàn)在《福布斯》雜志評選出來的“年度最差中國企業(yè)家”榜單上。尾聲回顧2007年，中國制造業(yè)企業(yè)就像是一個出賣苦力的人，他把辛辛苦苦做好的東西低價賣給富人，還把賺來的錢購買富人的債券。可是，富人并不滿意，一邊指責(zé)他為什么這么賣力，不注意身子，還制造污染，把家里搞得又臟又亂，并且讓別人沒事干，一邊用不斷貶值的貨幣支付本金和利息。中國制造，路在何方？回到我們的主題來，關(guān)于企業(yè)的經(jīng)營管理。一個企業(yè)的管理，大概可以為分以下三方面；第一個層面指運(yùn)作方式的管理,包括如何做研發(fā)、銷售、生產(chǎn)等；第二個是物流層面的管理，指物流、資金流、信息流等；第三個是基礎(chǔ)層面的管理，指企業(yè)的機(jī)制、文化這一類的基礎(chǔ)東西;例如，法人治理結(jié)構(gòu)是否合理，員工是否有認(rèn)股權(quán)證，領(lǐng)導(dǎo)班子是否協(xié)調(diào)，企業(yè)制度是否健全，是否流程化等。以下我們就來探討一下，關(guān)于企業(yè)的經(jīng)營管理。經(jīng)營戰(zhàn)略通過上文，一個事實(shí)擺在眼前，中國制造業(yè)的成本不斷增加，制造業(yè)企業(yè)的好日子風(fēng)光不再。就是一些很邊緣的加工企業(yè)都感受到了這種變化的影響。正在不斷加大的生產(chǎn)成本與采購商殘酷壓低的出廠價格，人民幣升值，兩稅合一，出口退稅下調(diào)沖擊的情況下，讓他們不僅處在“全球價值鏈低端的嚴(yán)峻處境”，而且就是這種處境也將難以維持，正和所有制造業(yè)一起，體驗(yàn)著轉(zhuǎn)型的痛楚與希望。

“2007年12月10日，央視《經(jīng)濟(jì)半小時》播出“珠三角上千企業(yè)倒閉調(diào)查：成本上升致企業(yè)外遷”。

2008年的狀況更糟糕：人民幣持續(xù)快速升值，一季度累計(jì)近4%，全年預(yù)計(jì)超過10%；廣東省政府提出未來員工工資倍增計(jì)劃，通貨膨脹持續(xù)上升，企業(yè)經(jīng)營需要的生產(chǎn)、生活性物資成本快速上漲…….這些因素加起來，足以使出口型制造企業(yè)毛利率下降10%以上，而2007年，應(yīng)該有超過50%珠三角代工制造業(yè)，利潤率在10%以下，2008年，將有數(shù)以萬計(jì)的制造業(yè)面臨關(guān)門歇業(yè)的選擇，單廣東，就將面臨萬家以上制造業(yè)關(guān)閉的壓力，帶來的不僅是對經(jīng)濟(jì)增長的影響。品牌戰(zhàn)略全球制造業(yè)的大遷移路徑，說明一個地區(qū)的品牌蛻變的過程。20世紀(jì)50年代，歐美的制造業(yè)向日本轉(zhuǎn)移，歐美品牌崛起；70年代到80年代，日本將制造中心向亞洲四小龍轉(zhuǎn)移，日本品牌崛起；80年代到90年代，四小龍將制造業(yè)向中國的珠三角與長三角轉(zhuǎn)移，四小龍品牌崛起；現(xiàn)在到了2000年后，世界制造中心正向越南、印度和哈薩克期坦轉(zhuǎn)移，正是中國品牌崛起好時機(jī)；世界制造業(yè)的每一次轉(zhuǎn)移，意味一個地區(qū)的制造優(yōu)勢不再，品牌機(jī)遇凸顯，制造業(yè)的遷移或轉(zhuǎn)開型，就會出現(xiàn)當(dāng)?shù)厥袌鼍植靠招幕母窬?；此時，要么進(jìn)行品牌升級；要么徹底轉(zhuǎn)型或從此行業(yè)中消失。加強(qiáng)自主創(chuàng)新，努力打造品牌。世界五百強(qiáng)五百強(qiáng)強(qiáng)在什么地方？董事長是誰，CEO是誰，我們很難記得住，但是我們會牢牢記住那個品牌，強(qiáng)就強(qiáng)在有品牌。而中國企業(yè)現(xiàn)在在世界核心競爭力弱的話也是品牌太少，或者沒有真正在世界上立得起來的品牌。企業(yè)要耐得住寂寞，要從長遠(yuǎn)考慮，只有打造你的品牌才能夠成為百年老店。

典型案例：高新奇：誓不做搬運(yùn)工

1997年7月1日，高新奇在深圳注冊成立，專門從事電話機(jī)的外銷生產(chǎn)。這一年的中國通訊產(chǎn)品平均利潤率接近30%。高新奇沒有接受市場這么高的利潤率，從第二款產(chǎn)品開始，只要10%的利潤。條件是，代理商和經(jīng)銷商愿意在高新奇出口的每一部電話機(jī)上，都打上“高新奇”這個名字。

利潤上的讓步使高新奇收獲了海外市場品牌的豐碩成果：據(jù)高新奇向深圳市有關(guān)方面提交的材料所述，在當(dāng)時占全球9％份額的電話機(jī)生產(chǎn)基地在深圳，“高新奇”是真正走出國門，在國外成功推行品牌代理銷售方式的“中國制造”的電話機(jī)品牌，并成為東南亞、西亞、中東和北非地區(qū)電話機(jī)的第一品牌。

在中國的出口企業(yè)中，相當(dāng)時間流行的詞匯除了“世界工廠”外，還有一個名詞就叫“搬運(yùn)工”，因?yàn)闆]有品牌沒有附加值可賺，只能薄利多銷，一些企業(yè)連賺點(diǎn)人工錢都賺不到，有些產(chǎn)品跌價跌得非常厲害，沒有自己的品牌在海外市場根本沒辦法站住腳跟，只能走低價格的策略，可低價格隨即就要惹上反傾銷的官司。這一點(diǎn)，高新奇看得很清楚，有太多的前車之鑒。

高新奇從10年前成立之時，就決定永遠(yuǎn)不走代工貼牌的路，堅(jiān)決要打響自有品牌。高新奇一直拒絕采用OEM方式發(fā)展，避免成為代工工廠。差異化競爭戰(zhàn)略中小企業(yè)在實(shí)力遜色的情況下，需要采取積極的、進(jìn)攻型戰(zhàn)略來改變被動、落后的形勢。中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略的核心應(yīng)該是：在總體實(shí)力不足的情況下，集中力量，爭取在局部市場形成優(yōu)勢，通過局部的勝利，積小勝為大勝，提高自己的市場地位，促進(jìn)自己的發(fā)展。實(shí)行差異化的戰(zhàn)略，搶占一些行業(yè)和企業(yè)的制高點(diǎn)。像豐田也好、索尼也好、三星也好、LG也好，他們一個很重要的經(jīng)驗(yàn)，就是在搞差異化戰(zhàn)略。在制造業(yè)我們很多雷同，一看有利潤空間都拼著上來，弄進(jìn)來就是低端的重復(fù)。企業(yè)必須要有自己的特色、必須要有領(lǐng)先的東西。通過實(shí)行差異化才能夠不斷的發(fā)展，才能形成優(yōu)勢。兩種差別化競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)是通過形成差別來獲取競爭優(yōu)勢，對中小企業(yè)來說尤其如此。從形成“差別”的來源來分類，有兩類競爭戰(zhàn)略，一種是產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略，另一種是企業(yè)經(jīng)營差別化戰(zhàn)略。1．產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略如果中小企業(yè)既沒有產(chǎn)品差別化優(yōu)勢，又沒有經(jīng)營差別化優(yōu)勢，這種中小型企業(yè)要想取得長足發(fā)展的難度很大。如果產(chǎn)品沒有明顯優(yōu)勢的情況，中小企業(yè)可以設(shè)法通過更低成本、更低價格、更好的渠道、更快的市場響應(yīng)速度、更有成效的聯(lián)盟和恰當(dāng)?shù)膮^(qū)域市場選擇來形成競爭優(yōu)勢，多數(shù)中小型企業(yè)都是通過這種經(jīng)營差別化戰(zhàn)略成長的，例如聯(lián)想、海爾、長虹、TCL、娃哈哈等。戴爾公司的競爭戰(zhàn)略在本質(zhì)上也屬于這一類，戴爾公司并沒有提供任何更優(yōu)秀的電腦，但是戴爾以最低價格、為消費(fèi)者提供最適用的電腦，戴爾取勝的關(guān)鍵，也是戴爾最難以被模仿的是戴爾的供應(yīng)鏈管理、信息管理和需求拉動的能力，這些地方是戴爾基于經(jīng)營差別化所形成的競爭優(yōu)勢。有些企業(yè)通過較明顯的產(chǎn)品差別化優(yōu)勢致勝，例如，早期的索尼、最近10年來的三星。中國中小企業(yè)中采用這種戰(zhàn)略的還很少，主要原因在于缺乏技術(shù)創(chuàng)新。但是如果缺乏這種產(chǎn)品差別化的戰(zhàn)略能力，在未來國際化的道路上，必將步履維艱。如果同時兼具產(chǎn)品差別化優(yōu)勢和經(jīng)營差別化優(yōu)勢，那就再好不過了。例如“小肥羊”，它首先獨(dú)創(chuàng)性地開發(fā)出不蘸料火鍋，獲得了產(chǎn)品差別化優(yōu)勢，然后，又通過經(jīng)營差別化戰(zhàn)略以連鎖經(jīng)營的方式迅速向全國擴(kuò)張，到2002年底就有606家餐飲店加盟旗下，使“小肥羊”成為僅次于“肯德基”的全國第二大餐飲連鎖企業(yè)。2．經(jīng)營差別化競爭戰(zhàn)略1992年，在燃具市場已經(jīng)有了萬家樂、迅達(dá)、百得等著名品牌，華帝燃具以120萬元的小資本進(jìn)入燃具市場，通過經(jīng)營差別化戰(zhàn)略后來而居上。聯(lián)盟戰(zhàn)略中小型企業(yè)規(guī)模小，單槍匹馬與強(qiáng)大對手硬拼并不可取的，應(yīng)該利用許多產(chǎn)品產(chǎn)地相對集中的優(yōu)勢，采取多種形式中小企業(yè)聯(lián)盟及出口聯(lián)盟戰(zhàn)略。逐步實(shí)行行業(yè)的整合，發(fā)揮整體的優(yōu)勢，單打獨(dú)斗很難做強(qiáng)做大，價格戰(zhàn)也好、品牌也好，與我們這個企業(yè)獨(dú)自的力量、個體力量比較單薄能力有限有關(guān)系。整合一下，走聯(lián)合發(fā)展之路，對于我們提升制造業(yè)的能力和水平是一個必要的措施。1．國內(nèi)聯(lián)盟企業(yè)可以通過建立廣泛的聯(lián)盟來整合資源，加強(qiáng)競爭力。聯(lián)盟主要有三種。第一種是業(yè)務(wù)相同的企業(yè)之間的聯(lián)盟。第二種是產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)之間的縱向聯(lián)盟，中小企業(yè)如果能在這種聯(lián)盟中找到大型強(qiáng)勢企業(yè)作為合作伙伴，將會促進(jìn)自己的穩(wěn)定成長?！按舐?lián)想”渠道中的大大小小的經(jīng)銷商通過與聯(lián)想的緊密關(guān)系能夠最大限度發(fā)展自己，同時，也不妨礙他們?nèi)ソ?jīng)銷其他企業(yè)的產(chǎn)品。第三種是互補(bǔ)型企業(yè)之間的聯(lián)盟。例如微軟與英特爾建立的wintel聯(lián)盟，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時代廣泛出現(xiàn)的“鼠標(biāo)＋水泥”式合作。聯(lián)盟使企業(yè)能夠以“系統(tǒng)的力量”對付“個體的力量”，容易在競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。2．出口聯(lián)盟企業(yè)構(gòu)建出口戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要方式有：第一、建立上下游聯(lián)合售后服務(wù)中心。多家產(chǎn)品技術(shù)相近的廠商到海外成立聯(lián)合售后服務(wù)中心，降低單個中小企業(yè)在海外市場設(shè)立維修服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的巨大成本，減少企業(yè)的經(jīng)營成本，增加顧客的滿意度以及對經(jīng)銷商提供技術(shù)上的支持。第二、設(shè)立聯(lián)合發(fā)貨倉庫。聯(lián)合發(fā)貨倉庫有三種業(yè)態(tài)：同類產(chǎn)品銷售的同業(yè)策略聯(lián)盟，依據(jù)市場地區(qū)特性組建的異業(yè)策略聯(lián)盟，以及由大企業(yè)主導(dǎo)的聯(lián)合發(fā)貨倉庫策略聯(lián)盟。這對解決中小企業(yè)的物流起著重要的作用。第三、海外零售分銷策略聯(lián)盟。產(chǎn)品性質(zhì)相近的制造商，對海外零售業(yè)給予融資協(xié)助，輔導(dǎo)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。浙江海寧皮革市場在莫斯科建立的“海寧皮革專業(yè)市場”，以溫州企業(yè)為主在巴西開設(shè)的“中國商城”，以義烏華豐、泰華公司為主在南非、尼日利亞設(shè)立的“中國小商品市場”等都是這種模式的成功典范。投資戰(zhàn)略關(guān)于投資，我們可以借鑒李嘉誠先生的經(jīng)營理念。李嘉誠先生在1950年創(chuàng)業(yè)，58年來，他從未遇過一年虧損，歷經(jīng)兩次石油危機(jī)、文化大革命、亞洲金融風(fēng)暴，他的企業(yè)卻能橫跨55個國家，走向日不落。他的理念是對于投資及風(fēng)險，花90％的時間在想壞情況下會出現(xiàn)的問題，做足準(zhǔn)備工夫、量力而為、平衡風(fēng)險、不貪?！笇徤鳌挂彩且婚T藝術(shù)，是能夠把握適當(dāng)?shù)臅r間做出迅速的決定，不貪，很多企業(yè)的倒閉，最大原因是太貪心。公司治理公司治理結(jié)構(gòu)的基本模式是由兩個部分組成的，一是外部治理機(jī)制，二是內(nèi)部治理機(jī)制。后者又包括股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層及雇員組織等。因?yàn)槊總€地域在發(fā)展過程中所面臨的經(jīng)濟(jì)、歷史和文化等條件不同，所以由國家立法或民眾公章所形成的公司治理結(jié)構(gòu)具體模式差別很大。這些差別主要體現(xiàn)在外部治理與內(nèi)部治理的相對重要性、股東的構(gòu)成、董事會的結(jié)構(gòu)、監(jiān)事會的地位、雇員參與治理的程度等方面。目前在全球，共有三種公司治理模式；英美模式：英美模式主要有以下特點(diǎn)；一是股東持股結(jié)構(gòu)中機(jī)構(gòu)投資者占主體；二是側(cè)重外部治理；三是董事會中外部董事占多數(shù)；四是監(jiān)事會職能由獨(dú)立監(jiān)督委員會和獨(dú)立董事完成；五是雇員通過持股計(jì)劃及集體談判制度參與公司治理。日韓模式：日韓模式主要有以下特點(diǎn)；一是法人機(jī)構(gòu)為主，外部治理結(jié)構(gòu)弱化；二是內(nèi)部董事制度；三是雇員主要通過企業(yè)工會參考治理。歐洲模式；歐洲模式主要有以下特點(diǎn)；一是大股東可以直接參與公司治理工作；二是二元董事會制度；三是幾乎沒有獨(dú)立董事；四是普通的雇員參與。目前我國的企業(yè)，引用以上三個模式的都有，其效果就各用不同，但到最近幾年包括全球其它國家，發(fā)現(xiàn)引進(jìn)美國獨(dú)立董事的優(yōu)越與適用性的好處，都大部分引進(jìn)英美的獨(dú)立董事模式。我國引進(jìn)獨(dú)立董事之背景有三：一是藉以改變我國上市公司普遍存在原因，即「一股獨(dú)大」所導(dǎo)致的公司治理失效問題，從而保護(hù)中小投資者利益。中國上市公司股權(quán)配置極不合理，股權(quán)高度集中，特別是由原來國有企業(yè)改制而成的上市公司，流通性不強(qiáng)的國有股、法人股控股現(xiàn)象嚴(yán)重；大股東持股都占絕對比重，出于自身利益考慮，往往利用控股地位及信息優(yōu)勢進(jìn)行不正當(dāng)關(guān)聯(lián)交易，為所欲為、盲目投資。加上資本市場不建全、經(jīng)理人市場尚未有效建立、公司監(jiān)事會形同虛設(shè)，控股股東往往將上市公司當(dāng)作自己的附屬機(jī)構(gòu)甚至「提款機(jī)」，掏空公司資金或讓公司為自己提供貸款擔(dān)保，當(dāng)其無力償還時，公司即被拖入債務(wù)泥潭，元?dú)獯髠酥疗飘a(chǎn)，導(dǎo)致中小股東權(quán)益嚴(yán)重受損

。引入獨(dú)立董事制度，可以有效監(jiān)督大股東的行為，從而保護(hù)中小股東利益。二、彌補(bǔ)監(jiān)事會監(jiān)督職能不彰，改善公司治理結(jié)構(gòu)。中國公司治理結(jié)構(gòu)模式采用「二元制」，監(jiān)事會是由股東代表和職工代表共同組成對公司經(jīng)營階層行使監(jiān)督權(quán)，但在實(shí)務(wù)上監(jiān)事會功能難以發(fā)揮，所謂“監(jiān)事不監(jiān)事，監(jiān)事不能監(jiān)事”的現(xiàn)象比比皆是，從上市公司不斷爆發(fā)經(jīng)營黑幕，而監(jiān)事會幾乎從未對其違法經(jīng)營行為履行過監(jiān)督職責(zé)可窺一斑

。因?yàn)楸O(jiān)事會主席是由董事會任命，監(jiān)事往往是公司基層部門管理人員，他們與董事長或總經(jīng)理是「從屬關(guān)系」。由于涉及自身階級與利益，監(jiān)事會對公司違法違紀(jì)行為，往往無法發(fā)揮應(yīng)有的監(jiān)督作用。引入獨(dú)立董事制度，可以彌補(bǔ)監(jiān)事會監(jiān)督職能的不足，有利于形成真正制衡與監(jiān)督。三、提高中國上市公司在國際金融市場上的融資能力；隨著我國加入WTO，經(jīng)濟(jì)已邁進(jìn)全球經(jīng)濟(jì)一體化的過程中，國際機(jī)構(gòu)投資者重視公司董事會中是否包括一定數(shù)量獨(dú)立董事以及其如何在公司治理中發(fā)揮作用。如果國際投資者對中國上市公司制度規(guī)范失去信心，將影響國際融資與外資引進(jìn)。因此中國上市公司在公司治理結(jié)構(gòu)上必須與國際慣例接軌，建立健全獨(dú)立董事制度，形成一個讓國內(nèi)外股東高度放心投資的公司環(huán)境與證券市場

。當(dāng)然，現(xiàn)中國大部分是中小型企業(yè)，很多都沒引進(jìn)獨(dú)立董事制，時機(jī)與環(huán)境還有的不是很成熟，為此，對于中小型企業(yè)，可以通過以下方式來，建全與完善公司治理。一、是價值最大化。在“利益相關(guān)者共同治理”的理念下，合理定位公司治理目標(biāo)，保證股東、客戶、員工和社會所有利益相關(guān)者的價值最大化。

二、是產(chǎn)權(quán)多元化。加大股份制改造力度，逐步將企業(yè)改造成英美模式。通過股份化建立明晰的多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，吸納投資者資本的注入，緩解資本金不足的問題。

三、機(jī)構(gòu)扁平化。依業(yè)務(wù)流程對部門進(jìn)行戰(zhàn)略性改組和調(diào)整，對職能部門調(diào)整、合并、精簡，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。另一方面建立健全股東大會、董事會和監(jiān)事會，形成有效的制衡機(jī)制。尤其是要引入獨(dú)立董事，實(shí)行董事責(zé)任追究制度，并強(qiáng)化監(jiān)事會的功能，確保監(jiān)事的獨(dú)立性，以此來增強(qiáng)對董事會和高級管理層的監(jiān)督。

四、流程科學(xué)化。改變以產(chǎn)品和銷售為中心的傳統(tǒng)模式，以客戶為中心，根據(jù)客戶類別，將分散在各個職能部門的工作按照最有利于客戶價值創(chuàng)造的營運(yùn)流程重新組裝，將客戶服務(wù)流程和后臺支持流程合理整合，以客戶為中心，提供高質(zhì)量、全方位、個性化的一站式服務(wù)。

五、業(yè)務(wù)綜合化。從戰(zhàn)略的高度和生存的高度，對產(chǎn)品系列、客戶結(jié)構(gòu)、經(jīng)營體系和管理體制進(jìn)行調(diào)整，集中人力、物力向營銷領(lǐng)域傾斜，通過業(yè)務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等途徑，尋求新的利潤增長點(diǎn)，向更高的層次發(fā)展。組織運(yùn)營一．

執(zhí)行力提高企業(yè)執(zhí)行力首先，要設(shè)立清晰的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)度表：這個目標(biāo)一定要可衡量、可檢查，不能模棱兩可。再者，目標(biāo)一旦確定，一定要層層分解落實(shí)。第二，找到合適的人，并發(fā)揮其潛能：執(zhí)行的首要問題實(shí)際上是人的問題，因?yàn)樽罱K是人在執(zhí)行企業(yè)的策略，并反饋企業(yè)的文化。柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中特別提到要找“訓(xùn)練有素”的人，要將合適的人請上車，不合適的人請下車。第三，修改和完善規(guī)章制度，搭建好組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)做大之后，只能通過規(guī)則來約束，規(guī)則是一個組織執(zhí)行力的保障?！埃校模茫裂h(huán)”說的就是制度制訂與執(zhí)行、檢查和績效四者間的互動關(guān)系。第四，倡導(dǎo)“真誠?溝通”的工作方式，發(fā)揮合力：一項(xiàng)調(diào)查表明，企業(yè)內(nèi)存在的問題有７０％是由于溝通不力造成的，而７０％的問題也可以由溝通得到解決。我們每個人都應(yīng)該從自己做起，看到別人的優(yōu)點(diǎn)，接納或善意提醒別人的不足，相互尊重、相互激勵。

第五，關(guān)注細(xì)節(jié)，跟進(jìn)、再跟進(jìn)：制定戰(zhàn)略時，我們更多是發(fā)揮“最長的指頭”的優(yōu)勢，而在具體的執(zhí)行過程中，我們就要切實(shí)解決好“木桶效應(yīng)”的問題。執(zhí)行力在很大程度上就是認(rèn)真、再認(rèn)真；跟進(jìn)、再跟進(jìn)。第六，小事業(yè)部制管理，劃小核算單位，建立起有效的績效激勵體系：為避免規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，更好地提高執(zhí)行力，我們將堅(jiān)定不移地推進(jìn)小事業(yè)部制改革。最后，要營造執(zhí)行文化：從以下幾方面入手建立執(zhí)行文化：第一，講求速度：崇尚行動，雷厲風(fēng)行，允許小的失誤；

第二，團(tuán)隊(duì)協(xié)作：溝通直接，拒絕繁瑣，各司其職，分工合作；第三，責(zé)任導(dǎo)向：提倡“領(lǐng)導(dǎo)問責(zé)”，出了問題要找出其原因并分清主要責(zé)任，只有這樣才能更好地樹立起責(zé)任心；第四，績效導(dǎo)向：拒絕無作為，關(guān)注結(jié)果，賞罰分明；第五，繼承文化：對企業(yè)中優(yōu)秀的傳統(tǒng)、規(guī)章及成果要注意繼承，繼承基礎(chǔ)上的革新才會事半功倍；第六，用人文化：文化始于招聘。人才引進(jìn)要嚴(yán)把關(guān)，力爭將不認(rèn)同企業(yè)文化的人擋在門外；最后，要營造愛心文化：相互尊重、相互鼓勵、樂于分享、共同成長。二．團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)紅塔說山高人為峰；海爾說人人是人才，賽馬不相馬；松下幸之助說企業(yè)最好的資產(chǎn)是人！人——作為現(xiàn)代企業(yè)公認(rèn)的最具競爭力的因素，我們了解了嗎？我們用好了嗎？世界著名的控制論專家N.維納說：每一個人，即使是做出了輝煌創(chuàng)造的人，在他的一生中利用他自己大腦的潛能還不到百分之一。

不管是管理還是營銷團(tuán)隊(duì)，都是一種攻擊性的群體，面對現(xiàn)代商戰(zhàn)的競爭，培養(yǎng)他們英勇善戰(zhàn)的“狼性”是成功的關(guān)鍵！

現(xiàn)在讓我們來剖析一下“狼”的性格特點(diǎn)：1、嗅覺敏捷：善于抓住任何的機(jī)會，瞬間出擊！2、強(qiáng)攻擊性：崇尚進(jìn)攻，進(jìn)攻就是最好的防守！3、團(tuán)隊(duì)協(xié)作：狼群是最講究群體生存的，它們?nèi)魏我淮潍C食都是分工合作，各司其職！

4、鎖定目標(biāo)：專注目標(biāo)、堅(jiān)守目標(biāo)！5、適者生存：通過自身與環(huán)境的競爭，不斷淘汰隊(duì)伍中的弱者，使強(qiáng)者得以生存下來！

6、永不放棄：雖然捕食的成功率不足10%，但它們決不會放棄，因?yàn)榉艞壱馕吨劳觯?、紀(jì)律嚴(yán)明：狼群的紀(jì)律性是最嚴(yán)格的，所以它們的執(zhí)行力也是最強(qiáng)的！8、永不言敗：忍耐與執(zhí)著！堅(jiān)信沒有失敗，只有暫時停止成功！三．制度流程在中國來講，大部分企業(yè)的成長都是一個相同的過程，開始從家族式，作坊式開始原始的資本積累，最后才一步一步擴(kuò)大，制度流程就是把原來“人治”的粗放式管理，改善成現(xiàn)在模式化的“法治”管理，通俗的說法就是試圖把一天天、一年年、一代代積累的“天才模式”沉淀下來，然后即使聘用一個凡夫，也能夠按天才的方式行事，達(dá)成天才的成果。制度化管理是保證一個組織健康、高效運(yùn)行所必要的管理機(jī)制之一。俗話說：“沒有規(guī)矩，不成方圓”。沒有制度，企業(yè)就會成為一片散沙，制度是企業(yè)管理的必經(jīng)之路，是管理賴以生存的依據(jù)，是人類管理從感性到理性的一次升華。一個完善的、適合的企業(yè)制度，能規(guī)范員工行為，使各項(xiàng)工作有章可循，提高管理效率與質(zhì)量，形成一個良好的企業(yè)文化。制度建設(shè)的重要性已經(jīng)被越來越多的企業(yè)所認(rèn)識，。企業(yè)該如何正確的進(jìn)行的制度建設(shè)？1.明確企業(yè)宗旨。每一個企業(yè)的誕生，都有它的目標(biāo)與宗旨，企業(yè)只有明確自己的目標(biāo)與宗旨，確定中心主題，所有的管理規(guī)章制度才能緊緊圍繞這個中心主題去編制、執(zhí)行、維護(hù)，一旦與這個中心產(chǎn)生沖突都應(yīng)該無效。2.成立“立法”部門。企業(yè)應(yīng)成立專門負(fù)責(zé)制度管理工作之部門，編制或協(xié)助各個部門編制各項(xiàng)制度，使之各項(xiàng)制度的編制都建立在企業(yè)的立場上，而非從各個部門自己的角度出發(fā)。“立法”部門負(fù)責(zé)推行企業(yè)制度建設(shè)工作。3.宣傳、溝通、教育。員工的素質(zhì)良莠不齊，要員工馬上改變以往不良的工作習(xí)慣，這是不切實(shí)際的，“立法”部門與企業(yè)各階層管理人員應(yīng)不斷的對員工進(jìn)行制度宣傳、教育、溝通，了解員工的心態(tài)，幫助員工積極轉(zhuǎn)變態(tài)度，使員工了解制度建設(shè)的目的，潛意思的形成對制度的遵守，矯正不良行為。4.編制文件。企業(yè)制度不是某個領(lǐng)導(dǎo)口頭表達(dá)的，也不日定夕改的，必須以文件的形式予以確定，并保持穩(wěn)定。在制度文件編寫的時候，必須以企業(yè)的角度去思考，以企業(yè)宗旨為中心，不能僅僅從各部門的立場出發(fā)。在涉及多個部門時，制度的銜接是非常重要的，“立法”部門應(yīng)與各個共同商討，以保證制度的有效性與可操作性。當(dāng)然，制度文件也必須符合國家法律法規(guī)的規(guī)定，不能凌駕或超越國家法律法規(guī)。5.權(quán)限確定。在制度的建立過程必須明確各階層人員的工作權(quán)限與工作內(nèi)容，制定職務(wù)說明書，避免三個和尚抬水喝。也只有明確了各自的工作權(quán)限與工作內(nèi)容，各種表單的核準(zhǔn)流程的方向才不會產(chǎn)生偏離，作業(yè)程序方法與流程才得以合理化、暢通化，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程才可以完善的建立。6．領(lǐng)導(dǎo)重視與參與。領(lǐng)導(dǎo)的各種行為非常容易成為屬下效仿的榜樣，如果各階層領(lǐng)導(dǎo)對公司各項(xiàng)制度不予以重視，或只是敷衍了事，那么員工的心中就會形成一種印象，會覺得企業(yè)的各項(xiàng)制度是用來嚇唬小孩的，給外人看看，沒有任何實(shí)際意義，當(dāng)然也就不會真正去遵守各項(xiàng)制度，甚至還會產(chǎn)生破壞?？梢婎I(lǐng)導(dǎo)的重視與參與是何等之重要，領(lǐng)導(dǎo)只有以身作則，帶頭執(zhí)行，一旦有違反行為，同樣接受處罰，堅(jiān)決不搞特殊化，這樣才能形成上下梁正的良好企業(yè)氛圍，制度建設(shè)才能真正得以貫徹實(shí)施與有效，企業(yè)的管理才能真正的提高。7．檢討與改進(jìn)。在制度實(shí)施過程中，“立法”應(yīng)對各項(xiàng)制度進(jìn)行維護(hù)，并成立稽核小組，專門負(fù)責(zé)監(jiān)督企業(yè)制度的執(zhí)行情況，矯正不規(guī)范的行為。同時進(jìn)行調(diào)查制度的合理性、時宜性，一旦發(fā)現(xiàn)制度存在缺陷，進(jìn)行矯正，廢除過期制度，以保證制度的有效性、適宜性。正確的制度建設(shè)，可以大大提高企業(yè)的管理效力、決策與實(shí)施的速度，提高企業(yè)的競爭能力與生存能力。規(guī)范化的作業(yè)流程與員工工作行為，形成了企業(yè)一個融洽、競爭、有序的工作環(huán)境，良好的企業(yè)文化才能誕生，并維持生存。四．危機(jī)管理危機(jī)管理，對于一個企業(yè)，是非常的重要，多少優(yōu)秀的著名企業(yè)，都是倒在危機(jī)管理面前。

“如何提高企業(yè)的危機(jī)管理意識。（

一）、明確危機(jī)。這就是：任何可能危及組織的最高目標(biāo)和基本利益、組織管理者無法預(yù)料、但又必須在極短時間內(nèi)緊急回應(yīng)和處理的突發(fā)性事件。

（二）、危機(jī)的特征

1、突發(fā)性：不確定性，出乎決策者意料之外

。

2、緊迫性：應(yīng)對和處理行為具有很強(qiáng)的時間限制。3、破壞性：對社會或組織的生存和發(fā)展構(gòu)成威脅。4、公眾性：影響公眾的利益、公眾輿論高度關(guān)注。

5、傳播性：不翼而飛，迅速傳播，加重事態(tài)，添油加醋。（

三）、危機(jī)的成因

主要是：

1、組織自身問題造成的危機(jī)

2、廠外事故造成的危機(jī)3、不利報道引起的危機(jī)

4、外界謠言引起的危機(jī)5、惡意破壞造成的危機(jī)

6、法律糾紛引起的危機(jī)

7、問題引起的危機(jī)

8、集會抵制運(yùn)動引起的危機(jī)

9、恐怖主義活動引起的危機(jī)（四）、哪些情況容易發(fā)生危機(jī)1.對公眾安全和廣泛利益具有重要影響的事件。

2.影響組織最高目標(biāo)和利益的重大事件實(shí)施之前。

3.最常發(fā)生的意外事件、突發(fā)事件、敏感事件。

4.組織的脆弱環(huán)節(jié)、薄弱環(huán)節(jié)和易受攻擊的環(huán)節(jié)。5.一次性的機(jī)會、不可替代的資源投入的場合。

6.不可重復(fù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。（五）、確立危機(jī)公關(guān)“5S原則1、承擔(dān)責(zé)任原則：無論誰是誰非，都不要企圖推卸責(zé)任。

2、真誠溝通原則：企業(yè)應(yīng)把自已所做，所想的，積極坦誠地與公眾溝通。3、速度第一原則：危機(jī)發(fā)生后，能否首先控制住事態(tài)，使其不擴(kuò)大、不升級、不蔓延，是處理危機(jī)的關(guān)鍵。

4、系統(tǒng)運(yùn)行原則：在逃避一種危險時，不要忽視另一種危險。在進(jìn)行危機(jī)管理時必須系統(tǒng)運(yùn)作，絕不可顧此失彼。

5、權(quán)威證實(shí)原則：企業(yè)應(yīng)盡力爭取政府主管部門、獨(dú)立的專家或機(jī)構(gòu)、權(quán)威的媒體及消費(fèi)者代表的支持，而不是自已去徒勞地解釋或自吹自擂。

營銷管理從1979年改革開放開始，中國營銷經(jīng)歷了20多年。相比誕生于資本主義溫床上的歐美近百年的營銷史而言，20多年顯得那么不夠充分。然而歷史就是這樣，在中國已然加入WTO后，留給中國營銷成長發(fā)育的就這么一段時間，令人亢奮的超長增長再所難免。

價格大戰(zhàn)、CIS風(fēng)潮、廣告標(biāo)王爭霸、終端決勝……一場場大事件歷歷在目，4P、策劃、定位、整合營銷傳播……一次次沖擊營銷人的大腦，品牌管理、直銷、電子商務(wù)、數(shù)據(jù)庫營銷……種種營銷模式撲面而來。每一次商業(yè)革命都是一劑猛藥，雖然容易引發(fā)畸形膨脹，雖然留下不少時至今日都難以根除的后遺癥，但沒有人懷疑這是必需品。中國營銷就是以這樣一種轟轟烈烈的、一邊加速度奔跑一邊學(xué)習(xí)的方式迅速地從萌動走向羽翼豐滿。

然而，生機(jī)盎然的春天不是收獲的季節(jié)，超長增長的20年中國營銷也不意味著真正的成熟。20年，更多地意味著被催熟的青春期正在結(jié)束，營銷界在這個時候陷入暫時“郁悶”的狀態(tài)就不再令人擔(dān)憂——這正是一種全新開始的征兆。誰會懷疑青澀結(jié)束之后，不會有一個黃金時代正欲到來？針對電子制造性企業(yè)，以下的營銷戰(zhàn)略可納入公司的戰(zhàn)略議題；一．品牌戰(zhàn)略；從弱勢到均勢，從均勢到強(qiáng)勢，這是一個應(yīng)該重視的品牌歷程。在產(chǎn)品同質(zhì)、服務(wù)同質(zhì)的情況下，品牌就起到關(guān)鍵作用。消費(fèi)者忠誠度及良好的口碑是重復(fù)消費(fèi)、推介消費(fèi)（也稱以舊帶新）的基礎(chǔ)與前提，這是產(chǎn)品具有長遠(yuǎn)市場潛力的基礎(chǔ)與前提。進(jìn)入品牌競爭的時代，“擁有市場將會比擁有工廠更重要，而擁有市場的唯一辦法是擁有占市場主導(dǎo)地位的品牌?！眹H貿(mào)易的競爭已經(jīng)從價格的競爭逐步轉(zhuǎn)向了以質(zhì)量為核心的競爭，尤其是著名品牌的競爭。品牌在于積累，品牌形成并非一朝一夕的事情，企業(yè)必須像牧羊人那樣，悉心打造并呵護(hù)自己的品牌。對企業(yè)具體操作來說，就是要做到：逐步提高企業(yè)對品牌戰(zhàn)略重要性的認(rèn)識，結(jié)合本企業(yè)出口特點(diǎn)，從貼牌生產(chǎn)逐步發(fā)展企業(yè)自有品牌，提高競爭力，同時挖掘企業(yè)文化內(nèi)涵，建立品牌文化，開展品牌營銷，并注重品牌的法律保護(hù)。二．聯(lián)盟戰(zhàn)略。積極聯(lián)合合作伙伴、專業(yè)技術(shù)研究機(jī)構(gòu)、市場研究及推廣機(jī)構(gòu)等外部資源共同“孵化”企業(yè)及市場。積極與營銷策劃公司合作，共同研究開發(fā)市場策略，這也是理性開發(fā)市場的重要舉措，值得借鑒。被格力奉為制勝法寶的“股份制區(qū)域性銷售公司模式”是在每個省份選定幾家大的經(jīng)銷商，共同出資參股組建銷售公司，組成“利益共同體”，把區(qū)域內(nèi)大的經(jīng)銷商捆綁到格力的戰(zhàn)船上，共同操控和占有市場，達(dá)到共贏的目的。這種銷售公司模式是：統(tǒng)一渠道、統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)、統(tǒng)一市場、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一價格對外批貨、共同開拓市場，成為格力與國美抗衡核心因素。也可借鑒蒙牛的模式，在與經(jīng)銷商合作方面，可按“三型”客戶策略，“蒙牛型”、“忠誠型”、“雙贏型”，向經(jīng)銷商派股、吸納經(jīng)銷商成為公司股東，組建真正的利益共同體，建立長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成協(xié)同競爭與雙贏的利益共享機(jī)制。三．聚焦戰(zhàn)略。聚焦戰(zhàn)略，主要表現(xiàn)在三個方面：一是選擇一種主力產(chǎn)品進(jìn)入市場；二是這種產(chǎn)品針對特定區(qū)域市場；三是產(chǎn)品針對特定目標(biāo)客戶。因此，企業(yè)可以先選一種產(chǎn)品，并根據(jù)產(chǎn)品市場需求潛力，把目標(biāo)市場劃分成幾個大區(qū)，有選擇地先做某一個或某幾個區(qū)域市場，這樣更適合企業(yè)的自身情況。企業(yè)需要的是集中資源、集中精力來做市場，而不是眉毛胡子一把抓。美國有一本營銷傳播教科書中有這么一句；“在傳播的叢林沼澤中，惟一能取得高度效果的希望，是集中火力于狹窄的目標(biāo)，實(shí)施市場區(qū)隔。四．差異化戰(zhàn)略。公司必須給自己的產(chǎn)品、市場、服務(wù)賦予個性化之處，營造差異，包括產(chǎn)品差異化、傳播差異化、渠道差異化、注重渠道的控制力、靈活、組合運(yùn)用銷售的十六個變數(shù)（產(chǎn)品—質(zhì)量、品種、包裝、品牌；價格—折扣、基價、付款時間、信貸條件；分銷—渠道、網(wǎng)絡(luò)、儲存、運(yùn)輸；促銷—廣告宣傳、人員推銷、公共關(guān)系、營業(yè)推廣）進(jìn)行一系列整合。以此來塑造產(chǎn)品賣點(diǎn)，并提供宣傳與炒作的素材。差異化戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的一個永久性戰(zhàn)略，公司必須持之以恒。案例一；蒙牛走差異化戰(zhàn)略用六年時間從99年銷售額4365萬元到05年的47。5億元，跨上1116個臺階。案例二；“好記星”的渠道運(yùn)作策略也是實(shí)施差異化的經(jīng)典，好記星從100萬元的啟動資金，歷經(jīng)2年時間的打拼，實(shí)現(xiàn)25億元銷售額。企業(yè)發(fā)展需要戰(zhàn)略規(guī)劃，這是企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的“風(fēng)向標(biāo)”。

市場都是慢慢做起來的，任何一類品牌進(jìn)入一個新的市場都需要經(jīng)歷一個市場認(rèn)知、接受的過程。五．綠色營銷戰(zhàn)略現(xiàn)在，綠色貿(mào)易壁壘已經(jīng)成為我國中小型出口企業(yè)的一道巨大的障礙。許多發(fā)達(dá)國家甚至是一些發(fā)展中國家都蓄意制定一系列苛刻的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，對來自我國產(chǎn)品或者服務(wù)加以限制。眾說周知，我國中小企業(yè)在綠色環(huán)保方面存在很大問題，面對日趨強(qiáng)大的綠色貿(mào)易壁壘，我國中小企業(yè)無路可退，只能迎難而上。中小企業(yè)要沖破綠色貿(mào)易壁壘，必須使其產(chǎn)品或服務(wù)在國際市場上能夠滿足進(jìn)口國政府和消費(fèi)者對保護(hù)環(huán)境、維護(hù)健康等的要求，才能達(dá)到企業(yè)出口目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。為此，企業(yè)必須推行綠色營銷管理。綠色營銷要求企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略制定、市場細(xì)分與目標(biāo)市場選擇、產(chǎn)品的生產(chǎn)、定價分銷和售后服務(wù)等過程中滿足人們的綠色消費(fèi)需求，履行環(huán)境保護(hù)的責(zé)任和義務(wù)，以達(dá)到自身利益與社會整體利益的協(xié)調(diào)統(tǒng)一的一系列經(jīng)營活動。在歐美一些發(fā)達(dá)國家的政府和消費(fèi)者對綠色環(huán)保日益重視。據(jù)調(diào)查顯示：82%的德國人和62%的荷蘭人在超級市場購物時都會考慮環(huán)境污染問題，66%的英國人愿意支付更高的價格來購買綠色產(chǎn)品，84%的美國人愿意購買用有機(jī)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)方式生產(chǎn)的蔬菜和水果。那么，企業(yè)如何來應(yīng)對綠色壁壘呢？首先樹立綠色營銷觀念。綠色營銷要求企業(yè)在經(jīng)營決策中要有保意識，在決策中除了考慮企業(yè)自身利益，還必須考慮社會利益和環(huán)保利益，達(dá)到企業(yè)、社會、生態(tài)三者的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。其次，中小企業(yè)還應(yīng)該采取具體的綠色營銷措施：第一、應(yīng)該積極調(diào)研國外消費(fèi)者的綠色需求的特征，了解目標(biāo)市場的政府在綠色方面的限制；第二、實(shí)行產(chǎn)品綠色計(jì)劃，改造產(chǎn)品制造工藝，使產(chǎn)品從原材料到最終的消費(fèi)過程中解決污染、節(jié)能、回收等環(huán)保問題；第三、實(shí)行綠色包裝，盡量使用可循環(huán)的材料作為包裝，采用符合進(jìn)口國環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)和包裝法規(guī)；第四、關(guān)注綠色方面的新動向，適時引進(jìn)或者自主開發(fā)綠色新產(chǎn)品。六．網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略。電子商務(wù)改變了傳統(tǒng)的分銷策略，虛擬網(wǎng)上直銷取代了中間商，使物流變得更迅速、更經(jīng)濟(jì)；互聯(lián)網(wǎng)將企業(yè)營銷變?yōu)闊o國界的國際市場營銷，通過網(wǎng)絡(luò)推廣，實(shí)現(xiàn)高覆蓋面，傳輸廣的營銷方式，如今這種營銷方式是一些新興行業(yè)的主打營銷戰(zhàn)略。電子商務(wù)是一個新興的營銷模式，相對傳統(tǒng)的營銷模式，它突破了在時間、空間上的限制，況且它的營運(yùn)成本是相當(dāng)?shù)土?，但是可以獲得高額回報，這非常適合中小出口企業(yè)。對中小企業(yè)來講，進(jìn)行電子商務(wù)是比較經(jīng)濟(jì)和較有效的方法。首先有條件的中小企業(yè)可以建立公司的網(wǎng)站，并在百度、Google等搜索引擎上注冊，這樣所有的客戶和潛在客戶都能通過搜索找到公司的網(wǎng)站、了解公司及其產(chǎn)品；其次，對沒有能力建立自己網(wǎng)站的企業(yè)可以在一些著名商業(yè)網(wǎng)站阿里巴巴及美商網(wǎng)或者行業(yè)的BtoB網(wǎng)站發(fā)布自己的公司和產(chǎn)品信息，這也會讓海外的客商有機(jī)會找到你的企業(yè)和產(chǎn)品；此外，我們還可以主動出擊，到各國商會、協(xié)會及商業(yè)網(wǎng)站上找客戶，通過商會的行業(yè)信息可以使我們了解更多的當(dāng)?shù)厣虡I(yè)資訊。浙江、江蘇的一些中小企業(yè)正在利用全球最大的商業(yè)網(wǎng)站——阿里巴巴進(jìn)行電子商務(wù)貿(mào)易。在清浦鎮(zhèn)，以生產(chǎn)電暖氣為主的佳星電器公司去年銷售額過億元，其中出口份額中通過電子商務(wù)做成的就近四成。所以，通過電子商務(wù)營銷既經(jīng)濟(jì)、快速又能達(dá)到良好的效果。營銷典型案例：波導(dǎo)：4年0到100億這不僅是屬于寧波、更是屬于中國的一個經(jīng)典營銷案例，不管波導(dǎo)今天和明天將經(jīng)歷什么，這過去的幾年波導(dǎo)和他的營銷智囊團(tuán)硬是創(chuàng)造了讓他的國際對手都不得不恐懼的神奇業(yè)績。一個典型通過營銷迅速地崛起并帶動整個企業(yè)經(jīng)營走到更高競爭平臺的企業(yè)以啟發(fā)。即使在手機(jī)這種技術(shù)含量很高的行業(yè)，波導(dǎo)決策層也英明地認(rèn)識到：營銷仍是企業(yè)經(jīng)營成功的本質(zhì)。

為此，波導(dǎo)在上馬手機(jī)項(xiàng)目之初，就確定把營銷作為引擎和龍頭來拉動企業(yè)騰飛。99年初，波導(dǎo)在預(yù)見到經(jīng)營了7年的尋呼機(jī)行業(yè)將面臨行業(yè)性的雪崩之后，費(fèi)盡九牛二虎之力籌備手機(jī)項(xiàng)目上馬，并且一開始就把營銷作為企業(yè)的核心能力來不遺遺力地打造，而當(dāng)時同時起步、各方面實(shí)力都幾乎超出波導(dǎo)上百倍的另外8家國產(chǎn)手機(jī)在這方面的失誤無疑給了波導(dǎo)千載難逢的寶貴機(jī)會。比如，東信和首信分別依仗為MOTO和NOKIA多年OEM的經(jīng)驗(yàn)，希望以制造能力為優(yōu)勢；而廈華也依仗國家有關(guān)部門的支持和自身的研發(fā)隊(duì)伍希望打造自己的技術(shù)優(yōu)勢。后來的事實(shí)證明，這種經(jīng)營方面的策略失誤使企業(yè)錯過了寶貴的發(fā)展機(jī)會，走了彎路。等扭轉(zhuǎn)過來的時候，營銷競爭的成本已發(fā)生了巨大的變化。而波導(dǎo)在技術(shù)方面完全采取“拿來主義”、在制造方面采取與國外企業(yè)的合資，將企業(yè)資源聚焦于營銷，使自己在強(qiáng)大于自己上百倍的對手面前成功地?fù)尩昧耸袌霭l(fā)展的先機(jī)，并在后來通過營銷的拉動有條件去實(shí)現(xiàn)技術(shù)等方面的升級。

即便是一流素質(zhì)的決策團(tuán)隊(duì)，波導(dǎo)也認(rèn)識到專業(yè)外腦的價值，在手機(jī)營銷起步之前就聘請了長期的營銷專業(yè)外腦同自己一起并肩進(jìn)行營銷的戰(zhàn)斗。當(dāng)時的國內(nèi)手機(jī)市場的競爭已經(jīng)國際化，國外品牌幾乎占據(jù)了99%以上也就是說幾乎全部的市場份額，而且這些國外品牌都是世界500強(qiáng)，無論是技術(shù)、資金、品牌、人才幾乎所有方面都形成了絕對的優(yōu)勢。但是，沒有一個對手強(qiáng)大到無隙可擊，也沒有一個企業(yè)弱小到不可以進(jìn)攻。在經(jīng)過深入的市場調(diào)查、敵我分析和行業(yè)預(yù)測后，發(fā)現(xiàn)廣大的二、三線市場將迅速興起，而對手在這方面力量明顯相對薄弱。于是，鎖定這個戰(zhàn)略方向，從營銷系統(tǒng)的各個方面進(jìn)行了嚴(yán)密的策劃和整合，集中力量進(jìn)行毫不猶豫的痛擊。運(yùn)用了一系列的組合營銷戰(zhàn)略，如聚焦、差異、分眾、定位等。才有了4年從0到100億。研發(fā)技術(shù)是處于財富鏈分工的前端，與營銷并驅(qū)，誰擁有了技術(shù)，就等于擁有了核心競爭力，擁有了財富。制造業(yè)甚至中國都缺乏自主知識產(chǎn)權(quán)。目前我國擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè)數(shù)量可以說相當(dāng)少，據(jù)有關(guān)方面報道，只有2千多家，請注意我這里講的是自主知識產(chǎn)權(quán)，甚至可以說完全自主產(chǎn)權(quán)的。我們看到汽車廠家越來越多、數(shù)量越來越多、花樣也越來越多，有的也是講國產(chǎn)化的比例不斷的提高，但是完全具有自主知識產(chǎn)權(quán)的我認(rèn)為寥寥無幾，甚至幾乎沒有。我們只有2千多家有自主知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè)，僅占企業(yè)的萬分之三，而且有99%的企業(yè)沒有申請過專利，擁有自主商標(biāo)的企業(yè)僅占40%，所以現(xiàn)在是什么現(xiàn)象呢？有制造無創(chuàng)造，有產(chǎn)權(quán)無知識，基本靠仿造過日子。比如說信息技術(shù)領(lǐng)域，申請國際專利的比例不足22%，在醫(yī)藥領(lǐng)域在80%為國外研究機(jī)構(gòu)和企業(yè)所擁有。講到DVD，產(chǎn)量上講我們國家可以說世界上最大的生產(chǎn)國家和出口國家。DVD57項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)，而我國企業(yè)所掌握的僅有9項(xiàng)，這樣就使得我們生產(chǎn)DVD的廠家不得不向國外的研究機(jī)構(gòu)和企業(yè)交納每臺100至200元的專利費(fèi)。而這個專利費(fèi)就占到了DVD整體成本的20%到25%。我們現(xiàn)在實(shí)行863計(jì)劃，也是提高自主創(chuàng)新能力、科學(xué)基礎(chǔ)能力，我們現(xiàn)在實(shí)施以來10年了，教育方面的成果有1200多項(xiàng)，發(fā)表論文2萬多篇，而申請專利只有240多篇，而日本一家企業(yè)每年向國家申請的專利就可以達(dá)到1萬件。典型案例：高新奇。百項(xiàng)專利、搶灘國際市場作為勞動密集型電子產(chǎn)品，手機(jī)、電話機(jī)相關(guān)技術(shù)已經(jīng)高度成熟，面對激烈的市場競爭，單靠價格競爭無異于飲鴆止渴，企業(yè)要生存盈利，必須拿出個性化、差異化的產(chǎn)品。高新奇從其第二款產(chǎn)品開始，就確定了自主開發(fā)原則：一切模具都自行研發(fā)，決不使用公用模具。

在短短的10年成長歷程中，高新奇以平均每年10個專利的速度，不斷開發(fā)創(chuàng)新，現(xiàn)在已經(jīng)擁有超百項(xiàng)專利，成為國內(nèi)擁有最多專利的通訊終端設(shè)備制造商之一。2005年，高新奇收購一家專業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)，開始從事DECT、手機(jī)和MP3\MP4等新產(chǎn)品的開發(fā)，并加大對傳真機(jī)、手機(jī)等高端通訊產(chǎn)品的研發(fā)投入。目前高新奇已在深、滬兩地各設(shè)立了一個手機(jī)研發(fā)機(jī)構(gòu)，并具備完成手機(jī)產(chǎn)品ID設(shè)計(jì)到整機(jī)組裝的全套生產(chǎn)流程，可年產(chǎn)手機(jī)500萬臺。

對研發(fā)力量的持續(xù)投入，使高新奇有能力根據(jù)市場需求針對性開發(fā)產(chǎn)品。到2007年，高新奇根據(jù)市場變化進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，加大了手機(jī)的開發(fā)投入，組建了強(qiáng)大的生產(chǎn)研發(fā)基地，在國內(nèi)建立了龐大的經(jīng)銷商隊(duì)伍，現(xiàn)在開發(fā)的新手機(jī)以每月2款以上上市，手機(jī)的研發(fā)也以品牌創(chuàng)立為重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)高新奇的真品質(zhì)、真實(shí)力。

高新奇堅(jiān)持自主創(chuàng)新和自主研發(fā)，為品牌樹立了別具一格高端形象，一改“中國制造”在國外企業(yè)眼中不尊重知識產(chǎn)權(quán)、喜歡克隆翻版的惡劣形象。制造我國制造業(yè)雖然名列世界第四位，但總體規(guī)模僅相當(dāng)于美國的1/5，日本的1/4強(qiáng)；制造業(yè)的人均勞動生產(chǎn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于發(fā)達(dá)國家，僅為美國的1/25、日本的1/26；制造業(yè)結(jié)構(gòu)仍然偏輕，表現(xiàn)為裝備制造在制造業(yè)中的比重不到30％，遠(yuǎn)低于美國的41.9％、日本的43.6％；技術(shù)創(chuàng)新能力十分薄弱，產(chǎn)業(yè)主體技術(shù)依靠國外，有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品少，依附于國外企業(yè)的組裝業(yè)比重大，工業(yè)增加值率僅為26％，遠(yuǎn)低于美國的49％、日本的38％；低水平生產(chǎn)，能力嚴(yán)重過剩。

那么如何提高生產(chǎn)力呢？目前在管理界，公認(rèn)最優(yōu)的管理模式是；管理上轉(zhuǎn)為美國管理模式：重視人才、強(qiáng)調(diào)速度、執(zhí)行績效、不斷創(chuàng)新的管理模式。生產(chǎn)上轉(zhuǎn)為日本管理模式：日本式生產(chǎn)的風(fēng)格：重視質(zhì)量，精益求精。一、精益生產(chǎn)

精益生產(chǎn)的核心是消除一切無效勞動和浪費(fèi)，它把目標(biāo)確定在盡善盡美上，通過不斷地降低成本、提高質(zhì)量、增強(qiáng)生產(chǎn)靈活性、實(shí)現(xiàn)無廢品和零庫存等手段確保企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢，同時，精益生產(chǎn)把責(zé)任下放到組織結(jié)構(gòu)的各個層次，采用小組工作法，充分調(diào)動全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費(fèi)及時地消滅在每一個崗位。精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)制造系統(tǒng)，同樣也體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、營銷網(wǎng)絡(luò)以及經(jīng)營管理等各個方面，它將成為二十一世紀(jì)標(biāo)準(zhǔn)的全球生產(chǎn)體系。按需制造是所有制造企業(yè)的宗旨，

而快速制造是區(qū)別于制造企業(yè)的競爭力的強(qiáng)弱的標(biāo)志。為實(shí)現(xiàn)按需制造，我們必需快速制造來反應(yīng)客戶的需求?？焖傺邪l(fā)可以用PLM來應(yīng)對；快速配套物料可以用MRP應(yīng)對；快速承諾、快速排程、快速運(yùn)輸可以用APS應(yīng)對。那么快速加工和快速流動，我們必需要用精益生產(chǎn)應(yīng)對，這實(shí)際上我們國內(nèi)制造業(yè)重要基礎(chǔ)。

目前，我們大部分工廠的生產(chǎn)體系結(jié)構(gòu)存在結(jié)構(gòu)性缺陷。通過以下的分析，使我們的企業(yè)知其然，又知所以然。使我們企業(yè)堅(jiān)定不移的轉(zhuǎn)向精益柔性制造。

一，

資源組合不佳

多工序段的結(jié)構(gòu)，容易造成物流斷點(diǎn)、搬運(yùn)、停工、等待、堆碼、清點(diǎn)、尋找等多種形式的浪費(fèi)。而大批量生產(chǎn)導(dǎo)致批量在制品按序轉(zhuǎn)移，后工序經(jīng)常處在等待。

由于批量生產(chǎn)的工序速度不一樣，

投料過早，物料不配套，計(jì)劃變動，品質(zhì)缺陷，大量在制品資源積壓。

過多的工序段的結(jié)構(gòu)，造成信息流斷點(diǎn)，工序段的壁壘，有的工序等待，而有的工序冒進(jìn)。

二，產(chǎn)能過剩和不足

生產(chǎn)線規(guī)模較大，

生產(chǎn)線能力的增減不靈活，跟不上市場訂單的變化，有時產(chǎn)能不足，有時產(chǎn)能過剩。

三，工序生產(chǎn)節(jié)拍差異

由于工序過多，

雖然工序之間的差異較小，但是，會導(dǎo)致工序節(jié)拍累計(jì)差異就大，不同的工序的工作量和加工難度分布不同。輪番成批上線時，各工序的產(chǎn)能很難適應(yīng)，導(dǎo)致節(jié)拍失衡。

四，

生產(chǎn)線的切換難度

因?yàn)樯a(chǎn)線規(guī)模較大，切換線較難，物流，信息流，工藝順序環(huán)環(huán)相扣，牽涉面太廣，耗費(fèi)太大。

五，搬運(yùn)時間過長

目前大部分的工廠布局，都是工序段，所以物料的移動需要大量的搬運(yùn)。

六，

冗員過多，配置不靈活

龐大的職能機(jī)構(gòu)，文員統(tǒng)計(jì)，物料交接，

信息溝通，部門協(xié)調(diào)，減弱市廠的應(yīng)變能力

七，采購意識落后

傳統(tǒng)的采購方式是按銷售訂單的需求或是批量經(jīng)濟(jì)采購，而不是按造生產(chǎn)消耗的速率采購。

八，

生產(chǎn)管理薄弱

生產(chǎn)計(jì)劃管理周期太長，投料不精細(xì)，作業(yè)動作不科學(xué)，

文檔傳遞繁瑣

面向小批量，多品種的按需生產(chǎn)環(huán)境，

除了我們需要利用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)，

我們必須改變我們的工程制造基礎(chǔ)。精益制造工程是促進(jìn)和保證流動制造功能的發(fā)揮。流動制造過程是一個執(zhí)行者，而精益制造工程是基礎(chǔ)。精益制造工程和精益流動過程之間的關(guān)系是沒有精益制造工程，就沒有精益流動過程。

典型的精益生產(chǎn)行為是設(shè)計(jì)生產(chǎn)線;縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、制造設(shè)備安裝、減少安裝時間、提高加工能力等等。它是通過生產(chǎn)過程中的流程來組織生產(chǎn)資源。在流程布局里生產(chǎn)的產(chǎn)品按指定的順序轉(zhuǎn)移到合適的工序中。

精益生產(chǎn)的產(chǎn)品布局是按照產(chǎn)品系列的生產(chǎn)順序組織生產(chǎn)資源。資源的組織方式為：當(dāng)前正在生產(chǎn)的所有產(chǎn)品必須遵從一定的流程模式。通常情況下，單獨(dú)為某一種產(chǎn)品而設(shè)計(jì)一個產(chǎn)品布局并不是很經(jīng)濟(jì)。因此，通常為產(chǎn)品系列設(shè)計(jì)產(chǎn)品布局。

精益生產(chǎn)的流水線是機(jī)器和/或裝配工作站的集合。二、成本控制JIT（準(zhǔn)時化生產(chǎn)）生產(chǎn)是當(dāng)今制造業(yè)生產(chǎn)的追求，精益生產(chǎn)最大的好處之一，在于其對成本降低的顯著功效，要想達(dá)到精益生產(chǎn)的成本控制首先要知道什么是浪費(fèi)，下面我就那些“浪費(fèi)”會使對應(yīng)的成本增加因素進(jìn)行對比：首先是等待的浪費(fèi)，精益思想認(rèn)為非增值作業(yè)就是無形成本的增加，出現(xiàn)等待原因有那些呢：生產(chǎn)線上產(chǎn)品種類的切換、工序間不平衡、機(jī)器設(shè)備的故障造的等待，缺料、生產(chǎn)計(jì)劃安排不均衡使用機(jī)閑置。這種類單項(xiàng)來看好象不會，其對應(yīng)的差異成本主要體現(xiàn)在整體上，造成是生產(chǎn)能力讓費(fèi)，使工人的工資、設(shè)備的空轉(zhuǎn)等無形成本的增加。JIT中浪費(fèi)的東西，應(yīng)該從預(yù)測生產(chǎn)上解決。因?yàn)镴IT控制好了，庫存的，人力的等等都是到了一定極限，不能怎么動了，如果還想提高效率，減少浪費(fèi)，應(yīng)該在預(yù)測生產(chǎn)的角度看生產(chǎn)流程上的浪費(fèi)了。

比如，預(yù)測做的好，庫存滯留量還有壓縮可能，生產(chǎn)分配可以更合理，降低JIT中浪費(fèi)比較大的環(huán)節(jié)在整個流程中的比重。其次是庫存的積壓的浪費(fèi)它會直接造成資金積壓，看看那些不必要的庫存增加，會導(dǎo)致那些結(jié)果？1。產(chǎn)生很多不必要的搬運(yùn)、倉庫管理堆積、尋找放清除工作2。場地的占用、倉庫租金費(fèi)用的增加、管理費(fèi)用增加3。生產(chǎn)能力不足被掩蓋，先入先出作業(yè)成為困難。那庫存積壓的直接原因就是采購過多或不足、制造過多也會造成庫存積壓，當(dāng)在制品、成口積壓會增加轉(zhuǎn)移的成本及運(yùn)輸設(shè)的的成本還直接導(dǎo)致資金的積壓。要減少庫存，各個部門應(yīng)協(xié)同，準(zhǔn)確預(yù)計(jì)需求。庫存減少了，流轉(zhuǎn)資金就多了，自然成本也降低了。因此，精益生產(chǎn)在很大程度上要依靠管理，溝通與協(xié)作再次，過分精確的加工也是一種浪費(fèi)，它會造成不必要的人工浪費(fèi)，使用了多余的作業(yè)時間和其它設(shè)備，使額外的人員、人力、生產(chǎn)資源、水電等費(fèi)用增加，加工的管理工時也相應(yīng)增加，時間浪費(fèi)還會影響產(chǎn)量的完成。這首先是產(chǎn)品設(shè)計(jì)和技術(shù)要求超過了必要的產(chǎn)品功能。設(shè)計(jì)者給產(chǎn)品規(guī)定了過高的精度，強(qiáng)度，無用的功能、結(jié)構(gòu)等等。產(chǎn)品質(zhì)量問題是最大的浪費(fèi)：1.次品返工、服務(wù)等相關(guān)工作使成本增加，如工時、人力、工具、設(shè)備、管理費(fèi)用等都會相應(yīng)成本增加，客戶的服務(wù)成本也會加大！2.還有出現(xiàn)廢品后對廢品本身處理就是一浪費(fèi)，當(dāng)有退貨時還需要額外的索賠及相應(yīng)的費(fèi)用支出3.質(zhì)量問題到導(dǎo)致信用等級的降低，失去對客戶的信譽(yù)就等于失去了市場，對市場宣傳的無形的成本也會加大！產(chǎn)品的質(zhì)量成本包括：預(yù)防不良的成本：在防止不良階段所做的工作所花費(fèi)的成本；鑒定不良的成本：檢驗(yàn)時所花花費(fèi)的成本；內(nèi)部缺陷的成本：在生產(chǎn)過程中生產(chǎn)出不良而進(jìn)行的返工或者維修所的成本；外面缺陷的成本：產(chǎn)品的售后服務(wù)，以及由質(zhì)量問題失去顧客的成本

可以在確定相應(yīng)的參數(shù)（比如新生產(chǎn)線是否可以降低產(chǎn)品成本、舊線全盤否定后需要多久才能將新線投產(chǎn)、固定資產(chǎn)折舊、新線成本等）之后經(jīng)過定量計(jì)算，選取效益最大化的方案。從以上分析，我們不難看出在企業(yè)中其實(shí)浪費(fèi)隨處可見，不增加效益的活動比比皆是，那么我們?nèi)绾渭訌?qiáng)成本管理呢？說到成本控制，很多人會想到用新材料、技術(shù)創(chuàng)新、工藝改進(jìn)、設(shè)備改造等等，然而我們會發(fā)現(xiàn)這些都是在一種發(fā)散思維的狀態(tài)下進(jìn)行問題探討，企業(yè)成本控制的重要性是毋庸置疑的，如何系統(tǒng)地看待這樣一個關(guān)乎生存與發(fā)展的大問題，也從側(cè)面反映了企業(yè)經(jīng)營管理層的系統(tǒng)化工作思路的成熟度和團(tuán)隊(duì)職業(yè)能力。在這里試圖以成本控制這個議題來演繹系統(tǒng)化思考問題的一種方式。成本控制的基礎(chǔ)在于從企業(yè)內(nèi)部管理入手，采用各種科學(xué)管理方法，提高內(nèi)部勞動生產(chǎn)率。前面提到的那些方法都屬于這一層面，通過提高勞動生產(chǎn)率來降低產(chǎn)品的單位成本。從提高勞動生產(chǎn)率，到降低次品率，再到提高產(chǎn)品性價比，再到資源整合、供應(yīng)鏈管理，這樣的一個思路是建立在系統(tǒng)考察企業(yè)各個層次的運(yùn)作機(jī)理的前提之上的，我們把視線先從成本這個概念上超越過去，完整地看待企業(yè)的各個環(huán)節(jié)、各個層面，從基礎(chǔ)入手，逐步提高思路的層面和運(yùn)作的寬度。提高勞動生產(chǎn)率可以從各個環(huán)節(jié)分別入手，可以通過群策群力的方法集思廣益；而降低次品率的全面質(zhì)量管理需要將各個環(huán)節(jié)同時納入，在一個大的協(xié)同標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行努力；至于價值工程則更是要緊密連接市場，使企業(yè)根據(jù)市場的實(shí)際狀況和未來趨勢進(jìn)行合理的運(yùn)作，企業(yè)的各個部門盡管在這個層面上各自的權(quán)重不同，但是整個企業(yè)需要和市場（外界）進(jìn)行有機(jī)的聯(lián)系，每個環(huán)節(jié)都需要發(fā)揮自己的作用；至于資源整合、供應(yīng)鏈管理，將在更深刻的層面上對企業(yè)的運(yùn)作提出全新的要求，甚至?xí)虼藢ζ髽I(yè)的現(xiàn)有結(jié)構(gòu)產(chǎn)生巨大的影響，企業(yè)將對上下游供應(yīng)鏈中的企業(yè)進(jìn)行適度的信息開放。成本控制只是企業(yè)發(fā)展過程中必須重視的諸多問題中的一個，企業(yè)還有很多類似的問題要考慮，如何系統(tǒng)地分析問題、解決問題，對于一個處于激烈的市場競爭態(tài)勢中的企業(yè)是非常重要的。也是當(dāng)今企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)，即從簡單的片面的看待管理問題到系統(tǒng)的全面的理解企業(yè)中的現(xiàn)象，同時樹立起無限追求卓越的思想。精益生產(chǎn)管理只是公司里眾多管理環(huán)節(jié)中的一環(huán)，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，從局部到全面，只有無限的持續(xù)改進(jìn)，不斷變革創(chuàng)新，才是企業(yè)成本控制的基本辦法！三、質(zhì)量管理上個世紀(jì)60年代，日本制造的產(chǎn)品常常與低端、低質(zhì)、低價聯(lián)系在一起，但后來，日本制造與高端、高質(zhì)、高價掛上了鉤；70年代，中國的香港、臺灣和韓國制造的產(chǎn)品也與低端、低質(zhì)、低價聯(lián)系在一起，但后來他們的產(chǎn)品擺脫了這種聯(lián)系；如今，這種聯(lián)系又甩給了中國內(nèi)地制造的產(chǎn)品。未來的制造業(yè)，高質(zhì)量是一條突圍路線。在質(zhì)量管理百年歷程中，先后經(jīng)歷了傳統(tǒng)質(zhì)量檢驗(yàn)、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制、全面質(zhì)量管理幾大階段，目前以6西格瑪管理為核心的精益質(zhì)量管理正成為質(zhì)量管理新的發(fā)展趨勢。

在傳統(tǒng)質(zhì)量檢驗(yàn)階段，檢驗(yàn)從生產(chǎn)中分離出來，如泰勒主張成立專門的檢驗(yàn)部門，改變原有工人自已檢驗(yàn)的方式，設(shè)立專職檢驗(yàn)員進(jìn)行產(chǎn)品檢驗(yàn)。在20世紀(jì)40、50年代，數(shù)理統(tǒng)計(jì)被引入到質(zhì)量管理中，質(zhì)量管理進(jìn)入到統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段，抽樣檢驗(yàn)、統(tǒng)計(jì)過程控制等理論和方法不斷完善，并被大量應(yīng)用于質(zhì)量管理之中。

隨后階段，數(shù)理統(tǒng)計(jì)被應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營全過程，質(zhì)量管理工具不斷推陳出新，ISO9000等標(biāo)準(zhǔn)也開始形成并不斷被企業(yè)接受，質(zhì)量管理理念隨著市場競爭也提到了新的高度，全面質(zhì)量管理成為質(zhì)量管理百年歷程中具深遠(yuǎn)影響的發(fā)展階段。

在20世紀(jì)90年代，以GE為代表的世界級優(yōu)秀企業(yè)，開始了質(zhì)量管理新階段的探索，其重大貢獻(xiàn)就是6西格瑪思想和方法的提出和運(yùn)用。6西格瑪管理強(qiáng)調(diào)將度量和改進(jìn)應(yīng)用于包括質(zhì)量管理在內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營全過程。6西格瑪管理繼承了全面質(zhì)量管理（TQM）的思想，并對TQM有了新發(fā)展，即在追求卓越目標(biāo)下，通過度量及指標(biāo)持續(xù)改進(jìn)為TQM找到了落實(shí)方法。

隨著GE、摩托羅拉等企業(yè)應(yīng)用6西格瑪?shù)木薮蟪晒Γ?西格瑪正被越來越多的企業(yè)所了解和認(rèn)識，以6西格瑪為核心的精益質(zhì)量管理將成為質(zhì)量管理發(fā)展新趨勢。精益質(zhì)量管理就是在對關(guān)鍵質(zhì)量數(shù)據(jù)的定量化分析基礎(chǔ)上，綜合運(yùn)用多種知識和方法，對關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)持續(xù)系統(tǒng)改進(jìn)，追求達(dá)到卓越標(biāo)準(zhǔn)，如6西格瑪標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)顯著提高企業(yè)質(zhì)量績效及經(jīng)營績效的目的。

典型案例真品質(zhì)奏出“中國制造”的音符

手機(jī)市場是目前世界上最活躍的市場之一。在經(jīng)歷了2000年至2003年的高速發(fā)展后，國產(chǎn)手機(jī)在國際國內(nèi)的份額開始嚴(yán)重下滑。國產(chǎn)手機(jī)為何抬不起頭？最為重要的原因是產(chǎn)品品質(zhì)的差距。對于中國企業(yè)來說，要想有長足發(fā)展，就必須拿出真品質(zhì)，品質(zhì)是同質(zhì)化時代改變市場格局的最有效武器。

提升品質(zhì)并不像想象的那么簡單，需要有著高屋建瓴的眼光。高新奇對于品質(zhì)有自己的獨(dú)到見解。作為衡量品牌價值和消費(fèi)者體驗(yàn)的綜合性指標(biāo)，品質(zhì)不僅僅反映在采購、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造和銷售、服務(wù)的整個生命周期當(dāng)中，而且需要企業(yè)在營銷推廣、服務(wù)承諾、響應(yīng)速度等非產(chǎn)品本身質(zhì)量問題的環(huán)節(jié)上注入品質(zhì)血液，最終讓品質(zhì)成為提綱挈領(lǐng)的主線，這中間任何一環(huán)的缺失都可能導(dǎo)致品質(zhì)提升出現(xiàn)漏洞，無法實(shí)現(xiàn)全品質(zhì)管理。

對發(fā)展中國家提供貼心的技術(shù)服務(wù)，是高新奇贏得客戶信賴的另一個關(guān)鍵因素。因?qū)ρ邪l(fā)力量的持續(xù)投入，使高新奇有能力根據(jù)市場需求針對性開發(fā)產(chǎn)品。在歐洲、南美等通訊發(fā)達(dá)國家，系統(tǒng)設(shè)備基本已經(jīng)形成壟斷經(jīng)營，其對終端產(chǎn)品的各項(xiàng)檢測設(shè)備非常先進(jìn)、檢測手段也非常嚴(yán)格。即便如此，2005年初，高新奇憑著其優(yōu)良的品質(zhì)與符合南美文化特色的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，在與歐洲大型通訊公司同臺競標(biāo)中脫穎而出，圓滿拿下了訂單。四、采購現(xiàn)代企業(yè)都面臨著需求多樣化和個性化的雙重挑戰(zhàn)，需要物料的采購和供應(yīng)環(huán)節(jié)能夠滿足生產(chǎn)過程對物料柔性（多樣化）和剛性（質(zhì)量）的需求。對于制造企業(yè)而言，為銷售而生產(chǎn)、為生產(chǎn)而采購是一個環(huán)環(huán)相扣的物料輸入輸出動態(tài)過程，依次構(gòu)成了采購流程、生產(chǎn)流程和銷售流程。從物流角度看，最初的采購流程運(yùn)行的成功與否將直接影響到企業(yè)生產(chǎn)、銷售的最終產(chǎn)品的定價情況和整個供應(yīng)鏈的最終獲利情況。企業(yè)采購的“龍頭”作用不容忽視。

作為電話機(jī)制造廠商來說，如何實(shí)現(xiàn)采購管理的有序化、組織化以及正規(guī)化，在保質(zhì)、保量以及按時交貨的前提下實(shí)現(xiàn)低成本的采購管理，是電話機(jī)制造商降低產(chǎn)品成本、實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)作、保持市場競爭優(yōu)勢的強(qiáng)大籌碼。

電話機(jī)制造廠商的一款產(chǎn)品從產(chǎn)品定義開始，一直到開始進(jìn)入市場銷售，其中牽涉到的采購種類眾多，可以說從一開始就需要從事采購工作，從方案設(shè)計(jì)，到采購芯片，到模具采購，到配料的選購以及按鍵、曲直線、電解、電容、二三極管等配件的采購，幾乎每一件原材料的生產(chǎn)都需要采購環(huán)節(jié)。所以說電話機(jī)制造商生產(chǎn)電話的過程，就是對生產(chǎn)性原材料的控制過程，也是與電話機(jī)原材料供應(yīng)商、方案設(shè)計(jì)公司、芯片提供商、模具廠商等共同努力、協(xié)同合作的結(jié)果。在這中間，對于采購的協(xié)同與管理顯得特別重要。

作為像電話機(jī)制造商這樣的帶有明顯的原材料集成性質(zhì)的生產(chǎn)型企業(yè)，供應(yīng)商的優(yōu)劣，直接涉及產(chǎn)品的成本、質(zhì)量和交貨，所以做好供應(yīng)商開發(fā)和管理非常重要。只有供應(yīng)商的成本控制做得好，它的產(chǎn)品價格才能有競爭力；只有供應(yīng)商有完善的質(zhì)量控制體系，才能生產(chǎn)出質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品；只有供應(yīng)商就近設(shè)廠，或者就近設(shè)庫房，才能保持及時穩(wěn)定供貨。因此，采購管理以及供應(yīng)商選得好，是企業(yè)成功的一部分。同時，要管理好供應(yīng)商，才能保證供應(yīng)商持續(xù)積極的配合。在某種程度上，采購管理決定電話機(jī)制造商的產(chǎn)品競爭力和市場競爭力。

電話機(jī)制造產(chǎn)業(yè)經(jīng)過近十幾年的發(fā)展，已經(jīng)非常成熟，市場競爭已經(jīng)非常激烈，產(chǎn)品的利潤已經(jīng)大幅度下降，從以前的一款電話機(jī)動輒上百元的利潤，到如今一款產(chǎn)品幾十元及幾元的利潤，利潤的降低意味著市場的成熟，也標(biāo)志著必須以低成本的優(yōu)勢才能取得競爭優(yōu)勢。對于目前的電話機(jī)制造商來說，在相同的市場條件下，誰能夠生產(chǎn)質(zhì)優(yōu)價廉、適銷對路的產(chǎn)品，誰的產(chǎn)品就具有市場競爭力，而在這其中，價格是個很重要的因素，如何保持價格的競爭力而不損害企業(yè)自身的利益是每個企業(yè)都要考慮的問題，而最便捷、最有效的方法就是降低所采購物料的成本。當(dāng)然，隨著競爭的加劇，通過單純降低采購物料價格的辦法得到的效果也越來越不明顯，因此，對于電話機(jī)制造商來說，只有從不同方面找尋降低成本的方法，或者從企業(yè)內(nèi)部著手挖潛，或者搭建有競爭力的供應(yīng)鏈，力求通過信息快速傳遞、減少和優(yōu)化相關(guān)環(huán)節(jié)等方面降低成本。下面簡單介紹一下幾種降低采購成本的基本方法。

1、設(shè)計(jì)優(yōu)化法

“萬事開頭難”，“良好的開始是成功的一半”，這些俗語說明了一個好的開端的重要性，而產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)就處在開始階段，一旦新產(chǎn)品定型，其所使用物料也就基本確定，雖然日后可能會對部件進(jìn)行部分更改，但一般來說幅度不會很大，也就是說新產(chǎn)品的成本也基本確定。所以對于電話機(jī)制造商來說，恰當(dāng)?shù)剡x擇一款產(chǎn)品的設(shè)計(jì)是相當(dāng)重要的，這需要與方案設(shè)計(jì)公司（公司開發(fā)部）進(jìn)