【公司內(nèi)部溝通管理優(yōu)化研究10000字】

PAGEPAGE5公司內(nèi)部溝通管理優(yōu)化研究目錄TOC\o"1-3"\h\u8227第一章緒言 131901第二章相關(guān)概念界定及理論基礎(chǔ) 24669第一節(jié)內(nèi)部溝通管理概述 214817第二節(jié)內(nèi)部溝通管理理論基礎(chǔ) 33161第三章G公司介紹及內(nèi)部溝通管理現(xiàn)狀 328661第一節(jié)G公司概況 320101第二節(jié)G公司內(nèi)部溝通管理現(xiàn)狀 51881第四章G公司內(nèi)部溝通管理存在的問(wèn)題 619780第一節(jié)橫向溝通受阻 68317第二節(jié)縱向溝通低效 75462第三節(jié)溝通激勵(lì)及約束缺位 84841第五章提升G公司內(nèi)部溝通績(jī)效的優(yōu)化方案 920169第一節(jié)建立信息公開(kāi)共享機(jī)制 925233第二節(jié)構(gòu)建牽頭工作統(tǒng)籌機(jī)制 1024943第三節(jié)形成基層調(diào)研走訪(fǎng)機(jī)制 1017641第四節(jié)融入體系，實(shí)現(xiàn)規(guī)制與機(jī)制相統(tǒng)一 113630結(jié)束語(yǔ) 1211218參考文獻(xiàn) 14第一章緒言當(dāng)下，全球政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)錯(cuò)綜復(fù)雜，政治地緣化熱點(diǎn)此起彼伏，單邊主義、保護(hù)主義愈演愈烈。世界能源轉(zhuǎn)型在挑戰(zhàn)中前進(jìn)，能源消費(fèi)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步向清潔化、低碳化方向發(fā)展；我國(guó)能源領(lǐng)域轉(zhuǎn)型升級(jí)步伐加快，油氣對(duì)外依存度快速攀升；較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)油氣在一次能源消費(fèi)結(jié)構(gòu)中的主體地位不會(huì)變，世界石油市場(chǎng)朝著再平衡方向發(fā)展；國(guó)內(nèi)油氣領(lǐng)域改革開(kāi)放不斷擴(kuò)大，油氣市場(chǎng)主體和資源來(lái)源更加多元，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更趨白熱化。從國(guó)內(nèi)看，油氣需求剛性增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)沒(méi)有改變；國(guó)家積極構(gòu)建清潔低碳、安全高效的能源體系，天然氣發(fā)展空間十分廣闊，綜合國(guó)內(nèi)外多家研究機(jī)構(gòu)研究結(jié)論，結(jié)合國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、能源結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、大氣污染治理及市場(chǎng)承受能力等因素，預(yù)測(cè)2025年全國(guó)天然氣市場(chǎng)需求達(dá)4100億立方米，2018-2025年年均增幅220億立方米，年均增速7.2%。；管道運(yùn)輸列為基礎(chǔ)設(shè)施，戰(zhàn)略地位凸顯，國(guó)家《中長(zhǎng)期油氣管網(wǎng)規(guī)劃》，提出到2025年全國(guó)油氣管網(wǎng)規(guī)模達(dá)到24萬(wàn)公里，全國(guó)省市區(qū)成品油、天然氣主干管網(wǎng)全部連通，未來(lái)10年油氣管道建設(shè)即將迎來(lái)新一輪高峰期。經(jīng)過(guò)持續(xù)快速發(fā)展，油氣管道業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了從小到大，從單線(xiàn)運(yùn)行到集中調(diào)控的跨越式發(fā)展，形成了資源多元、互聯(lián)互通、覆蓋廣泛的油氣管網(wǎng)系統(tǒng)。特別是近年來(lái)，為順應(yīng)天然氣產(chǎn)業(yè)網(wǎng)運(yùn)分離要求，中國(guó)石油集團(tuán)公司做出了全面實(shí)施管道業(yè)務(wù)管理體制改革，管道業(yè)務(wù)自成一體，管道企業(yè)已逐步獨(dú)立成家。面對(duì)此形勢(shì)，我國(guó)的油氣管道企業(yè)應(yīng)該順勢(shì)而為，搶抓機(jī)遇，以習(xí)近平新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想為指導(dǎo)，深入貫徹落實(shí)黨的十九大及歷屆全會(huì)精神和新發(fā)展理念，扎實(shí)推進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展，不斷增強(qiáng)公司綜合實(shí)力。企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，內(nèi)部千絲萬(wàn)縷，外部紛繁復(fù)雜，有效的協(xié)調(diào)溝通，可以把企業(yè)內(nèi)外部相互勾連起來(lái)，促使內(nèi)外部聯(lián)系更加緊密，配合更加順暢，從而形成內(nèi)部統(tǒng)一、外部協(xié)同、內(nèi)外聯(lián)動(dòng)的有機(jī)整體，從而激發(fā)企業(yè)整體活力和發(fā)展動(dòng)力。G公司作為中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司下屬油氣管道運(yùn)輸子公司，在經(jīng)過(guò)多年規(guī)模擴(kuò)張后，目前已進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展時(shí)期，企業(yè)工作重心從跨越式高速發(fā)展轉(zhuǎn)向高質(zhì)量穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，并提出在2020年全面實(shí)現(xiàn)國(guó)際先進(jìn)水平管道公司建設(shè)目標(biāo)，通過(guò)與國(guó)際一流管道公司及國(guó)內(nèi)同行對(duì)標(biāo)分析，G公司規(guī)模類(lèi)指標(biāo)已位居前列，但公司內(nèi)部溝通不暢，機(jī)制不健全，整體優(yōu)勢(shì)未充分發(fā)揮，成為影響公司高質(zhì)量發(fā)展最主要的短板。第二章相關(guān)概念界定及理論基礎(chǔ)第一節(jié)內(nèi)部溝通管理概述一、溝通狹義的溝通是指信息的交流，是使信息發(fā)揮積極作用和達(dá)到目標(biāo)的手段。桑德拉·黑貝爾斯、理查德，威沃爾在《有效溝通》一書(shū)中進(jìn)一步定義溝通是“人們分享信息、思想和情感的任何過(guò)程。這種過(guò)程不僅包含口頭語(yǔ)言和書(shū)面語(yǔ)言，也包含形體語(yǔ)言、個(gè)人的習(xí)氣和方式、物質(zhì)環(huán)境—即賦予信息含義的任何東西?！惫芾韺W(xué)家西蒙則認(rèn)為，溝通“可視為任何一種程序，組織中的一成員，將其所決定意見(jiàn)或前提，傳送給其他有關(guān)成員。”在此借用概念用任何方法或形式，在兩個(gè)或兩個(gè)以上的主體如人或電腦傳遞、交換或分享任何種類(lèi)的信息的任何過(guò)程，就叫做溝通。如果傳遞、交換、分享成功，則溝通成功，該溝通是有效溝通。二、機(jī)制古希臘認(rèn)為機(jī)制指機(jī)器的內(nèi)部構(gòu)造機(jī)器工作的原理。其通常包含：一是機(jī)器的內(nèi)部構(gòu)造和組成緣由；二是機(jī)器工作的原理及其緣由。郭峰，劉慧等學(xué)者認(rèn)為：機(jī)制是由體制和制度構(gòu)成的。莊品，王寧生認(rèn)為，機(jī)制的實(shí)質(zhì)是指系統(tǒng)內(nèi)部各部分相互聯(lián)系、相互作用所產(chǎn)生的促進(jìn)、維持、制約系統(tǒng)運(yùn)行的內(nèi)在工作方式。通?？梢愿鶕?jù)引申的研究領(lǐng)域來(lái)定義機(jī)制本義，如生物機(jī)制、社會(huì)機(jī)制等。對(duì)于機(jī)制而言，我們要區(qū)別它與體制、制度的不同。體制：主要指通過(guò)立章建制的方法調(diào)整與配置社會(huì)組織職能和崗位責(zé)權(quán)。制度：廣義的講包括國(guó)家和地方的法律、法規(guī)以及任何組織內(nèi)部的規(guī)章制度。三、內(nèi)部溝通管理自我溝通、人際溝通、組織溝通是存在于內(nèi)部溝通管理的3個(gè)方面，自我溝通是對(duì)自我的一個(gè)認(rèn)知，與自己的一個(gè)交流；人際溝通是人與人之間的溝通，彼此之間有著相同的意愿，不存在被動(dòng)；組織溝通是存在于組織之間，包含自我的溝通和人與人之間的溝通。企業(yè)的運(yùn)營(yíng)發(fā)展受內(nèi)部溝通管理影響非常大，在80年代后，伴隨經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展管理理念也在逐步的改變，突出的表現(xiàn)為信息技術(shù)在內(nèi)部溝通管理運(yùn)用，現(xiàn)代企業(yè)管理方式更為多樣化、專(zhuān)業(yè)性也今非昔比，加之組織機(jī)構(gòu)的直線(xiàn)化，內(nèi)部溝通管理理論隨之改變，不僅有溝通文化還有流程建設(shè)以及業(yè)務(wù)鏈等方面。第二節(jié)內(nèi)部溝通管理理論基礎(chǔ)一、信息理論信息理論是指根據(jù)事物之間普遍存在相互聯(lián)系、相互作用的基本哲學(xué)觀點(diǎn)，把“被反映的物質(zhì)屬性”作為定義信息和理解信息本質(zhì)概念的基礎(chǔ)，通過(guò)深入分析信息與物質(zhì)屬性關(guān)系、信息可傳遞性以及信息形式與信息內(nèi)容關(guān)系來(lái)揭示這一信息本質(zhì)念的豐富內(nèi)涵。據(jù)此，著重分析了本體層次與認(rèn)識(shí)層次這兩類(lèi)信息在本質(zhì)概念上的同一性與具體形態(tài)上的不同特點(diǎn)。信息論是建立在概率論基礎(chǔ)上而形成的，也就是從信源符號(hào)和信道噪聲的概率特性出發(fā)的。這類(lèi)信息通常稱(chēng)為語(yǔ)法信息。其實(shí)，信息系統(tǒng)的基本規(guī)律也應(yīng)包括語(yǔ)義信息和語(yǔ)用信息。語(yǔ)法信息是信源輸出符號(hào)的構(gòu)造或其客觀特性所表現(xiàn)與信宿的主觀要求無(wú)關(guān)，而語(yǔ)義則應(yīng)考慮各符號(hào)的意義，同樣一種意義，可用不同語(yǔ)言或文字來(lái)表示，各種語(yǔ)言所包含的語(yǔ)法信息可以是不同的。一般地說(shuō)，語(yǔ)義信息率可小于語(yǔ)法信息率；電報(bào)的信息率可低于表達(dá)同一含義的語(yǔ)聲的信息率就是一個(gè)例子。更進(jìn)一步，信宿或信息的接受者往往只需要對(duì)他有用的信息，他聽(tīng)不懂的語(yǔ)言是有意義的，但對(duì)他是無(wú)用的。所以語(yǔ)用信息，即對(duì)信宿有用的信息一般不包括語(yǔ)義信息。倘若只要求信息系統(tǒng)傳送語(yǔ)義信息或語(yǔ)用信息，效率顯然會(huì)更高一些。二、激勵(lì)理論通過(guò)特定的方式使得員工實(shí)現(xiàn)對(duì)工作最大的承諾，通過(guò)滿(mǎn)足人員的相關(guān)需求，使員工具有較高的工作積極性。以激發(fā)人員的潛在能力，調(diào)動(dòng)積極性，使得人員得以發(fā)揮其智力效應(yīng)，達(dá)到為公司做出最大貢獻(xiàn)的目的。通過(guò)獎(jiǎng)金等其他的獎(jiǎng)勵(lì)形式實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)，同時(shí)也要有相關(guān)的懲罰措施，來(lái)激發(fā)人員的能力，規(guī)范員工的行為，有效的管理人員的個(gè)人目標(biāo)，這種管理也被人們稱(chēng)之為“最偉大的管理原理”。第三章G公司介紹及內(nèi)部溝通管理現(xiàn)狀第一節(jié)G公司概況一、G公司簡(jiǎn)介及發(fā)展情況G公司成立于2004年8月，主要負(fù)責(zé)建設(shè)和運(yùn)營(yíng)我國(guó)西北地區(qū)中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司所轄的原油、成品油及天然氣管道?，F(xiàn)階段所轄油氣管道干（支）線(xiàn)63條，總里程1.63萬(wàn)千米，總庫(kù)容697萬(wàn)立方米，管理資產(chǎn)總額1386億元，員工總數(shù)3313人。天然氣、原油、成品油出疆干線(xiàn)輸送能力分別為770億方/年、2000萬(wàn)噸/年、1000萬(wàn)噸/年。所轄管道接收中亞進(jìn)口原油、天然氣，輸送新疆油田、塔里木油田、吐哈油田、青海油田所產(chǎn)的油氣資源，以及獨(dú)山子石化、克拉瑪依石化、烏魯木齊石化、玉門(mén)煉化等煉廠生產(chǎn)的成品油。天然氣管道主要輸送土庫(kù)曼斯坦進(jìn)口天然氣和我國(guó)新疆塔里木油氣田、青海油氣田自產(chǎn)的天然氣以及一小部分新疆地區(qū)的煤制天然氣，管輸天然氣配送至國(guó)內(nèi)二分之一區(qū)域，管輸原油服務(wù)東西部7個(gè)省區(qū)市13家煉廠，管輸成品油輻射13個(gè)省區(qū)市。G公司在經(jīng)營(yíng)理念上率先提出建設(shè)國(guó)際先進(jìn)水平管道公司的目標(biāo)，在管道輸送能力、資產(chǎn)規(guī)模、投資回報(bào)、管輸利潤(rùn)及人均管理里程等方面均處于國(guó)內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先水平，在制度管控方面融合了質(zhì)量、HSE、能源、測(cè)量、內(nèi)控、法律風(fēng)險(xiǎn)防控方面的體系及規(guī)章制度，建立了以QHSE為核心的基礎(chǔ)管理體系，以一個(gè)體系統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)管理，謀求企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的進(jìn)一步發(fā)展和國(guó)家一帶一路戰(zhàn)略的深入實(shí)施，我國(guó)西北油氣戰(zhàn)略進(jìn)口通道將陸續(xù)建成西氣東輸四線(xiàn)、五線(xiàn)天然氣管道以及中國(guó)-俄羅斯天然氣管道西線(xiàn)。未來(lái)公司建設(shè)和運(yùn)營(yíng)管道總里程將進(jìn)一步增加，G公司所發(fā)揮的保障國(guó)家能源戰(zhàn)略安全的作用將會(huì)越來(lái)越重要。從發(fā)展機(jī)遇看主要來(lái)自國(guó)民清潔能源的大力倡導(dǎo)和國(guó)家科技實(shí)力的不斷提升；挑戰(zhàn)主要來(lái)自經(jīng)營(yíng)體制發(fā)生重大調(diào)整、企業(yè)效益空間的大幅壓減和企業(yè)管理受到的嚴(yán)峻考驗(yàn)。二、G公司組織架構(gòu)G公司機(jī)關(guān)設(shè)13個(gè)職能管理部門(mén)、7個(gè)機(jī)關(guān)附屬單位，基層設(shè)12個(gè)二級(jí)單位，其中7個(gè)輸油氣分公司、2個(gè)技術(shù)服務(wù)中心、1個(gè)工程項(xiàng)目管理部。7個(gè)輸油氣分公司下設(shè)49個(gè)基層一線(xiàn)科級(jí)生產(chǎn)單位，其中23個(gè)作業(yè)區(qū)、17個(gè)獨(dú)立站、9個(gè)維搶修隊(duì)（中心）。截至目前，G公司共有員工3313人，管理人員1059人、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員264人、作業(yè)崗人員1498人、技能操作人員492人。作為一家油氣管道運(yùn)營(yíng)、建設(shè)的管道運(yùn)輸企業(yè)，從事專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作的員工占比68%，大學(xué)本科及以上員工1634人，占比50%，中級(jí)技術(shù)職稱(chēng)及中級(jí)技能以上員工占比76%以上。其組織結(jié)構(gòu)形式如圖3-1所示：圖3-1G公司組織結(jié)構(gòu)圖數(shù)據(jù)來(lái)源：根據(jù)G公司調(diào)研實(shí)際整理通過(guò)組織架構(gòu)可以看出，G公司組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置與傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)設(shè)置基本相同，采取管控能力較強(qiáng)的職能型的組織結(jié)構(gòu)，部門(mén)相對(duì)完善。機(jī)關(guān)的13個(gè)職能管理部室，統(tǒng)管G公司及附屬單位各條塊業(yè)務(wù)；機(jī)關(guān)二級(jí)單位10個(gè)，具體負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)及工程項(xiàng)目建設(shè)。值得一提的是二級(jí)單位中的輸油氣分公司及項(xiàng)目部還下設(shè)對(duì)應(yīng)總部機(jī)關(guān)處室的職能科室，輸油氣分公司還根據(jù)管道行業(yè)的性質(zhì)在管線(xiàn)的沿途設(shè)置有輸油氣站及維搶修隊(duì)。作為一個(gè)以輸油氣為天職的企業(yè)，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員是非常受重視的，其比例在G公司也是非常高的。多數(shù)員工從工科院校畢業(yè)來(lái)到企業(yè)后，一直從事儲(chǔ)運(yùn)、設(shè)備、電氣、儀表通信方面的技術(shù)工作，因此并不擅長(zhǎng)溝通表達(dá)。另外G公司存在國(guó)有企業(yè)固有的官僚主義作風(fēng)及管理效率不高的問(wèn)題，加之組織架構(gòu)的細(xì)分及管理層級(jí)的增多，G公司內(nèi)部存在普遍的縱橫向溝通、縱向溝通、橫向溝通問(wèn)題。第二節(jié)G公司內(nèi)部溝通管理現(xiàn)狀G公司內(nèi)部都在落實(shí)公司制定的關(guān)于2020年初步建成國(guó)際先進(jìn)水平管道公司的目標(biāo)，根據(jù)共振理論，推動(dòng)公司發(fā)展的動(dòng)力應(yīng)該大于各級(jí)組織力量的疊加，但實(shí)際上，沒(méi)有大于，也沒(méi)有等于，而是小于。深究根源，是溝通出了問(wèn)題，導(dǎo)致一部分力量?jī)?nèi)耗了，一部分力量分散了，還有一部分積聚起來(lái)的力量不知該往何處使而得不到釋放，公司整體發(fā)展動(dòng)力被削弱。G公司融合質(zhì)量、HSE、能源、測(cè)量、內(nèi)控、法律風(fēng)險(xiǎn)防控方面的體系及規(guī)章制度形成了公司總體的基礎(chǔ)管理體系，該體系明確了公司經(jīng)營(yíng)方針和戰(zhàn)略目標(biāo)，并以滿(mǎn)足方針和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為總體思路規(guī)范體系內(nèi)容，G公司還建立了《文件控制管理程序》、《體系審核管理程序》、《評(píng)審管理程序》等文件，明確了體系運(yùn)行相應(yīng)配套機(jī)制。基礎(chǔ)管理體系由企管法規(guī)部門(mén)負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)了集中統(tǒng)一管控，規(guī)范體系文件制修訂與廢止程序，建立了體系審核標(biāo)準(zhǔn)、程序和方法并與體系考核合理掛鉤，開(kāi)發(fā)應(yīng)用的體系文件信息平臺(tái)，明確了體系管控總體要求和禁止性行為條款，以保證體系長(zhǎng)期有效運(yùn)行。但基礎(chǔ)管理體系只是描述了一棵大樹(shù)的樹(shù)干，樹(shù)枝、樹(shù)葉長(zhǎng)成什么樣，但就如何使各部分組織有機(jī)協(xié)調(diào)、相互關(guān)聯(lián)促進(jìn)生長(zhǎng)并成為一個(gè)有機(jī)整體方面，還有較大差距?；A(chǔ)管理體系重點(diǎn)規(guī)定了哪里出力、由誰(shuí)出力、怎么出力，然而沒(méi)有清晰明確啥時(shí)出力、和誰(shuí)協(xié)力、出多少力，未能完全回答如何使各項(xiàng)業(yè)務(wù)相互勾連、協(xié)力聚焦、有機(jī)運(yùn)行的問(wèn)題，流程是死的，文件也是死的，缺少一套行之有效的溝通機(jī)制讓基礎(chǔ)管理體系活起來(lái)、讓G公司各級(jí)組織協(xié)同起來(lái)。經(jīng)調(diào)研分析，總體來(lái)看，G公司各級(jí)組織每天都在溝通的過(guò)程中解決各類(lèi)問(wèn)題、理順各種關(guān)系、推進(jìn)各項(xiàng)發(fā)展，溝通在一定范圍內(nèi)發(fā)揮了積極作用，但仍然存在一些問(wèn)題，制約著公司整體效能的發(fā)揮。為此，需要透過(guò)現(xiàn)象看清本質(zhì)，找出主要矛盾及其主要方面，深挖問(wèn)題根源，探明癥結(jié)所在。第四章G公司內(nèi)部溝通管理存在的問(wèn)題第一節(jié)橫向溝通受阻一、部門(mén)間協(xié)作困難職能部門(mén)普遍反映，機(jī)關(guān)一些部門(mén)本位主義現(xiàn)象較為嚴(yán)重，主要表現(xiàn)為片面地關(guān)注和強(qiáng)調(diào)某個(gè)領(lǐng)域、某個(gè)環(huán)節(jié)或某件事情，對(duì)其他部門(mén)的工作不管不問(wèn)，欠缺合作意識(shí)。每個(gè)部門(mén)都想突出表現(xiàn)本部門(mén)的工作重要，業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)，缺乏用聯(lián)系、發(fā)展、全局的視角看待問(wèn)題、推進(jìn)工作，出了很多力，干了很多事，浪費(fèi)不少資源，做了很多無(wú)用功，到頭來(lái)事倍功半，甚至于在工作上相互掣肘、壁壘加大，對(duì)業(yè)務(wù)鏈整體績(jī)效造成負(fù)面作用，影響公司整體發(fā)展質(zhì)量。個(gè)別職能干部對(duì)待工作疲于奔命，應(yīng)付了事，向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作時(shí)常常報(bào)喜不報(bào)，存有憂(yōu)僥幸心理。還有部分干部遇事習(xí)慣從自身角度考慮，不善于體察和體諒相關(guān)方的感受和難處，經(jīng)常出現(xiàn)只考慮是否符合自己的意愿，只考慮是否給自己（部門(mén)、單位、崗位）帶來(lái)利益，只考慮是否給自己帶來(lái)麻煩；不考慮是否有利于事情本身，不考慮是否有利于公司整體，不考慮是否給他人帶去不便。二、牽頭工作缺乏統(tǒng)籌在對(duì)公司基層部門(mén)的調(diào)研中反映，公司層面臨時(shí)部署的各項(xiàng)工作需要分別安排不同的牽頭部門(mén)和配合部門(mén)完成時(shí)，存在牽頭工作安排不合理、多方牽頭缺乏統(tǒng)籌、相互牽頭界面不清晰、配合部門(mén)協(xié)作不足等情形，導(dǎo)致?tīng)款^工作難以開(kāi)展。例如，某高層分管領(lǐng)導(dǎo)出于便利性等考慮，安排所轄部門(mén)牽頭做本應(yīng)由其他部門(mén)負(fù)責(zé)的工作，但由于專(zhuān)業(yè)性不夠、資源調(diào)動(dòng)能力不足，分散時(shí)間和精力，不僅會(huì)影響任務(wù)完成效果，而且還容易產(chǎn)生抵觸情緒，甚至可能會(huì)與其他部門(mén)產(chǎn)生摩擦，難以實(shí)現(xiàn)協(xié)同聯(lián)動(dòng)。該例子中，領(lǐng)導(dǎo)違背了“權(quán)責(zé)對(duì)等”的基本管理原則。還存在業(yè)務(wù)部門(mén)的本職工作常被納入多個(gè)牽頭部門(mén)工作之中，導(dǎo)致重復(fù)履職而降低工作效率；多個(gè)牽頭部門(mén)工作之間缺乏統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，導(dǎo)致對(duì)基層工作進(jìn)行督辦時(shí)出現(xiàn)交叉重疊，給基層工作造成重復(fù)接收督辦檢查、反復(fù)提交報(bào)告或材料的負(fù)擔(dān)；牽頭部門(mén)安排配合部門(mén)工作時(shí)，出現(xiàn)相互牽頭的問(wèn)題，由于責(zé)任主體不明確而使工作難以推動(dòng)、執(zhí)行效果不佳的情況。例如，甲部門(mén)負(fù)責(zé)某項(xiàng)牽頭工作，安排乙部門(mén)配合完成其中一項(xiàng)任務(wù)，但同時(shí)乙部門(mén)按照職責(zé)規(guī)定，又要求甲部門(mén)對(duì)其他配合部門(mén)的任務(wù)完成情況進(jìn)行督促落實(shí)，由于在牽頭工作范圍內(nèi)，甲乙兩部門(mén)的權(quán)責(zé)模糊，最終導(dǎo)致本應(yīng)由甲部門(mén)完成的工作事實(shí)上卻難以推動(dòng)。第二節(jié)縱向溝通低效一、基層調(diào)研走訪(fǎng)不深入基層員工強(qiáng)烈呼吁，希望公司高層領(lǐng)導(dǎo)和機(jī)關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人多到基層調(diào)研走訪(fǎng)，多到作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)了解基層員工的工作實(shí)際。員工反映在與上級(jí)溝通時(shí)最不順暢，側(cè)面反映出一些機(jī)關(guān)干部在工作中缺乏實(shí)事求是、科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，習(xí)慣于以自我的主觀意志凌駕于員工的意愿之上，習(xí)慣于以想當(dāng)然的思維定式處理現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，針對(duì)意見(jiàn)和建議既不采納也不反饋，在不了解問(wèn)題原因、不掌握問(wèn)題癥結(jié)、缺乏溝通的情況下，以“強(qiáng)加式或命令型”方式盲目地安排部署工作任務(wù)或者下結(jié)論，不僅脫離實(shí)際也造成難以貫徹落實(shí)的局面，導(dǎo)致員工思想有抵觸、認(rèn)為總部機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不了解基層員工工作實(shí)際，存在主觀上不愿溝通的障礙，致使工作不順暢。雖然公司高層和機(jī)關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人也定期或不定期地下基層調(diào)研和走訪(fǎng)，但是調(diào)研走訪(fǎng)還沒(méi)有形成常態(tài)化和體系化。二、意見(jiàn)分歧協(xié)調(diào)困難部分機(jī)關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人反映，當(dāng)產(chǎn)生分歧時(shí)，從主觀層面一些部門(mén)回避問(wèn)題，不愿意主動(dòng)協(xié)調(diào)解決，個(gè)別干部員工表現(xiàn)為事不關(guān)己，高高掛起，絞盡腦汁找推責(zé)的理由而不是千方百計(jì)想解決問(wèn)題的辦法，沒(méi)有很好地履行組織賦予的職責(zé)，而從客觀層面也缺乏有效的解決途徑，以至于錯(cuò)過(guò)了解決分歧的最佳時(shí)機(jī)，影響工作效率和質(zhì)量。此外，一些部門(mén)以主觀判斷，個(gè)人經(jīng)驗(yàn)方式來(lái)解決體系文件執(zhí)行中的存在分歧，并且按照有利于自己的方式隨意解讀，甚至出現(xiàn)同一部門(mén)不同人員存在不同的解釋?zhuān)粌H損害體系文件的嚴(yán)肅性，不利于體系文件的有效執(zhí)行，嚴(yán)重者會(huì)導(dǎo)致工作失誤出現(xiàn)事故、事件。第三節(jié)溝通激勵(lì)及約束缺位一、缺乏業(yè)務(wù)鏈協(xié)作績(jī)效考核G公司總經(jīng)理每年都會(huì)與機(jī)關(guān)部門(mén)及二級(jí)單位負(fù)責(zé)人簽訂績(jī)效合同，分解工作任務(wù)，同時(shí)將重要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及重點(diǎn)工作任務(wù)納入業(yè)績(jī)考核范圍，但是不能完全涵蓋實(shí)際工作中的具體事項(xiàng)，如針對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)鏈條中協(xié)作事項(xiàng)的考核還處于模糊或缺失狀態(tài)，具體為G公司針對(duì)投資在3000萬(wàn)元以下的改擴(kuò)建項(xiàng)目會(huì)臨時(shí)籌建一個(gè)項(xiàng)目組，項(xiàng)目組成員關(guān)系隸屬于公司不同部門(mén)，有各自崗位，個(gè)人的績(jī)效與項(xiàng)目完成與否無(wú)任何關(guān)系，屬于臨時(shí)安排的硬性任務(wù)，最終導(dǎo)致部門(mén)員工及部門(mén)之間協(xié)作時(shí)缺乏激勵(lì)，出現(xiàn)干與不干一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的現(xiàn)象。還存在某些考核流于形式，尚未充分發(fā)揮考核對(duì)協(xié)作行為的引導(dǎo)作用。調(diào)研中各部門(mén)和單位普遍反映部門(mén)之間不配合、不協(xié)作，但通過(guò)查閱和分析近兩年對(duì)公司機(jī)關(guān)作風(fēng)建設(shè)情況的考核表，發(fā)現(xiàn)各部門(mén)相互評(píng)分結(jié)果基本為100分，基層單位對(duì)機(jī)關(guān)部門(mén)的評(píng)分則千篇一律地評(píng)為滿(mǎn)分，考核結(jié)果與現(xiàn)實(shí)狀況的巨大反差，既反映了考核的導(dǎo)向性作用沒(méi)有得到充分發(fā)揮，也反映了一些部門(mén)工作中不敢碰硬，一味地做好好先生。二、缺乏協(xié)作配合問(wèn)責(zé)主要體現(xiàn)為體系文件對(duì)協(xié)作配合工作的管理職責(zé)不清，制度不完善，甚至存在不同部門(mén)的管理程序?qū)ν还ぷ髦朴喌膷徫宦氊?zé)不同，在實(shí)際工作中不僅給基層工作造成誤導(dǎo)，由此產(chǎn)生的問(wèn)題也成為基層執(zhí)行問(wèn)題，最終考核基層，在訪(fǎng)談中，某基層單位負(fù)責(zé)人反映，由于上級(jí)單位職能部門(mén)工作安排不及時(shí)，導(dǎo)致此工作因時(shí)間緊迫而難以達(dá)到要求，職能部門(mén)以此為由對(duì)基層作業(yè)區(qū)通報(bào)批評(píng)，造成基層員工的不解或不滿(mǎn)，損害了問(wèn)責(zé)工作的嚴(yán)肅性、權(quán)威性和影響力。相同的工作不同占位導(dǎo)致執(zhí)行的效果大相徑庭，比如針對(duì)采購(gòu)的備品備件，站在物資管理部門(mén)的角度需要降低庫(kù)存節(jié)約資金，站在生產(chǎn)部門(mén)的角度要備足備品備件，保證設(shè)備出現(xiàn)故障能隨時(shí)更換，兩者的之間的矛盾最終要做取舍，如果年底庫(kù)存擠壓超出公司下達(dá)指標(biāo)而被考核，考核會(huì)落到基層物資管理部門(mén)，與生產(chǎn)部門(mén)無(wú)任何關(guān)系。第五章提升G公司內(nèi)部溝通績(jī)效的優(yōu)化方案第一節(jié)建立信息公開(kāi)共享機(jī)制信息公開(kāi)共享機(jī)制的內(nèi)容包括但不限于如下方面：堅(jiān)持能公開(kāi)的全面公開(kāi)，系統(tǒng)梳理公開(kāi)共享的信息范圍，明確公開(kāi)共享的方式，指明信息獲取途徑，暢通信息反饋渠道，推進(jìn)信息解讀制度化、常態(tài)化，建立信息發(fā)布平臺(tái)，制定信息公開(kāi)共享督查核實(shí)辦法，實(shí)現(xiàn)信息的雙向閉環(huán)流動(dòng)。此外，還應(yīng)通過(guò)信息智能化手段，促進(jìn)信息公開(kāi)共享機(jī)制建設(shè)，例如：結(jié)合部門(mén)業(yè)務(wù)信息，以不同業(yè)務(wù)部門(mén)（單位）信息需求為基礎(chǔ)，建立統(tǒng)一的企業(yè)信息資源目錄和信息資源庫(kù)，實(shí)現(xiàn)海量數(shù)據(jù)交換、共享、查詢(xún)和管理功能。為解決目前應(yīng)用系統(tǒng)分散、重復(fù)建設(shè)，相互獨(dú)立形成的孤島現(xiàn)象，形成橫向集成、縱向貫通信息系統(tǒng)體系，為實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理提供核心基礎(chǔ)支撐。采用統(tǒng)一的技術(shù)架構(gòu)，針對(duì)基層和管理用戶(hù)的工作流程和管理權(quán)限，將分布在各信息系統(tǒng)的各業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)錄入界面、審批流程流轉(zhuǎn)等功能模塊在統(tǒng)一平臺(tái)實(shí)現(xiàn)流程、數(shù)據(jù)的集成整合和用戶(hù)界面的簡(jiǎn)化優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)多系統(tǒng)單點(diǎn)登錄、統(tǒng)一待辦、多系統(tǒng)操作界面集成、應(yīng)用集市管理、決策支持?jǐn)?shù)據(jù)統(tǒng)一發(fā)布展示、統(tǒng)一搜索幫助等功能，并發(fā)揮移動(dòng)應(yīng)用優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)在線(xiàn)審批等功能。信息系統(tǒng)集成總體架構(gòu)和詳細(xì)設(shè)計(jì)如圖6-1和圖6-2所示。圖6-1信息系統(tǒng)集成總體架構(gòu)示意圖數(shù)據(jù)來(lái)源：自行制作圖6-2信息系統(tǒng)集成詳細(xì)設(shè)計(jì)示意圖數(shù)據(jù)來(lái)源：自行制作第二節(jié)構(gòu)建牽頭工作統(tǒng)籌機(jī)制在每年年初公司工作會(huì)議結(jié)束之后，各部門(mén)圍繞年度重點(diǎn)工作制定本部門(mén)工作計(jì)劃；在此基礎(chǔ)上制定由本部門(mén)牽頭、其他部門(mén)配合的工作界面表，并提交總經(jīng)理辦公室；由總經(jīng)理辦公室組織召開(kāi)部門(mén)工作協(xié)調(diào)會(huì)，明確會(huì)議主題、會(huì)議內(nèi)容和參會(huì)對(duì)象，按照事先擬定的會(huì)議討論和決議規(guī)則和流程，對(duì)各部門(mén)提交的工作界面表進(jìn)行整合，形成公司年度牽頭工作總體界面表；各部門(mén)負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)后，通過(guò)信息共享平臺(tái)對(duì)總體界面表進(jìn)行公開(kāi)發(fā)布，要求各部門(mén)遵照?qǐng)?zhí)行；針對(duì)在此之后出現(xiàn)的臨時(shí)性牽頭工作，應(yīng)由牽頭部門(mén)負(fù)責(zé)組織召開(kāi)工作協(xié)調(diào)會(huì)，確立會(huì)議主題、內(nèi)容和參會(huì)對(duì)象，對(duì)工作任務(wù)重新分配和確認(rèn)，并對(duì)年初制定的總體界面表進(jìn)行修改、補(bǔ)充和完善；最后通過(guò)信息共享平臺(tái)再次進(jìn)行公開(kāi)發(fā)布，并以此作為后續(xù)相關(guān)部門(mén)遵照?qǐng)?zhí)行的依據(jù)。為確保各項(xiàng)牽頭工作得到落實(shí)，應(yīng)結(jié)合問(wèn)責(zé)與考核機(jī)制，對(duì)牽頭工作中協(xié)作配合不力的部門(mén)或單位進(jìn)行問(wèn)責(zé)，并將工作完成情況與業(yè)務(wù)鏈績(jī)效考核掛鉤。第三節(jié)形成基層調(diào)研走訪(fǎng)機(jī)制應(yīng)結(jié)合現(xiàn)有基層調(diào)研走訪(fǎng)制度，在不增加現(xiàn)有基層調(diào)研走訪(fǎng)的頻次和種類(lèi)前提下，規(guī)范基層調(diào)研走訪(fǎng)程序和規(guī)則，堅(jiān)持規(guī)范有序、面向基層、解決問(wèn)題的原則，明確各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)基層調(diào)研走訪(fǎng)的職責(zé)、要求、對(duì)象、范圍、內(nèi)容、方式和頻次，建立針對(duì)不同業(yè)務(wù)類(lèi)型的基層調(diào)研和走訪(fǎng)工作流程。對(duì)于解決問(wèn)題式的調(diào)查走訪(fǎng)，應(yīng)建立相應(yīng)的跟蹤落實(shí)制度，確保問(wèn)題得到及時(shí)反饋和有效解決，對(duì)于宣貫動(dòng)員式的調(diào)查走訪(fǎng)，應(yīng)建立事后效果評(píng)價(jià)制度，確保決策信息得到基層理解和認(rèn)同。第四節(jié)融入體系，實(shí)現(xiàn)規(guī)制與機(jī)制相統(tǒng)一規(guī)制依靠機(jī)制才能充分發(fā)揮作用，而機(jī)制隱于規(guī)制之中，不能離開(kāi)規(guī)制而獨(dú)立存在，猶如火車(chē)與軌道的關(guān)系，兩者不可分割、不可替代，是一個(gè)功能互補(bǔ)的整體，需要緊密配合、有機(jī)統(tǒng)一。機(jī)制建立完成之后，必須與現(xiàn)有規(guī)制進(jìn)行融合。在具體操作過(guò)程中，遵循先去除，后結(jié)合的原則，即先去除不必要的溝通協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)，然后結(jié)合必要的溝通內(nèi)容，完善基礎(chǔ)管理體系。一是優(yōu)化規(guī)制。溝通不暢也有規(guī)制本身問(wèn)題，例如職責(zé)不清、要求不明等會(huì)增添不必要的溝通協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)，造成資源浪費(fèi)，影響工作效率和質(zhì)量。為此，G公司始終堅(jiān)持以基礎(chǔ)管理體系為主線(xiàn)不動(dòng)搖，從實(shí)際出發(fā)，堅(jiān)持去粗取精、去偽存真，在體系文件提檔升級(jí)和溝通機(jī)制建立過(guò)程中，注重簡(jiǎn)化優(yōu)化，縮短溝通路徑，去除冗余環(huán)節(jié)，解決管理過(guò)度問(wèn)題，從職責(zé)、流程、要求等方面進(jìn)一步優(yōu)化規(guī)制。二是完善機(jī)制。從每個(gè)體系文件入手，將溝通機(jī)制按照一定規(guī)則融入基礎(chǔ)管理體系，細(xì)化溝通內(nèi)容，做到界面清晰、要求明確、意思唯一。針對(duì)體系中有關(guān)渠道方式等缺失的部分進(jìn)行補(bǔ)充、有關(guān)職責(zé)界面等不一致的部分以機(jī)制為準(zhǔn)進(jìn)行修訂，并在每個(gè)體系文件中設(shè)置溝通章節(jié)，明確規(guī)定該類(lèi)業(yè)務(wù)涉及的溝通協(xié)調(diào)相關(guān)事宜，保持體系與機(jī)制兩者的完全統(tǒng)一性。三是建立制度。溝通機(jī)制建立之后，相應(yīng)管理工作需要跟進(jìn)，編寫(xiě)《溝通管理程序》，明確溝通業(yè)務(wù)的管理事項(xiàng)。在該程序編寫(xiě)和應(yīng)用過(guò)程中，既要發(fā)揮頂層設(shè)計(jì)的引領(lǐng)作用，又要處理好與具體業(yè)務(wù)的相互關(guān)系；既要明確共性?xún)?nèi)容，又要顧及具體業(yè)務(wù)的個(gè)性需求。從總體到具體、從共性到個(gè)性形成有機(jī)整體，做到相互補(bǔ)充、共同促進(jìn)。通過(guò)機(jī)制與規(guī)制的結(jié)合，促進(jìn)體系簡(jiǎn)化、優(yōu)化、整合、配套，并借助信息化手段，便捷地提煉機(jī)制內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)按照業(yè)務(wù)、部門(mén)、崗位、對(duì)象等進(jìn)行組合，形成內(nèi)容唯一但類(lèi)型不同并可以滿(mǎn)足不同需求的《溝通手冊(cè)》。結(jié)束語(yǔ)隨著經(jīng)濟(jì)體制的改革和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大的變化。在進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和制度管控設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)該同時(shí)明確企業(yè)內(nèi)部管理體系形式及配套的保障機(jī)制。一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否合理，一個(gè)重要的標(biāo)志就是看其內(nèi)部信息溝通的速度，因此配套保障管理體系正常運(yùn)行的溝通機(jī)制的建立尤為重要。管理者的溝通能力，在組織結(jié)構(gòu)中處于能動(dòng)的地位，它的強(qiáng)弱決定著管理效率的高低和管理效果的大小。對(duì)確定了的組織結(jié)構(gòu)，有效的內(nèi)部溝通能揚(yáng)其長(zhǎng)而避其短，對(duì)企業(yè)的運(yùn)行發(fā)揮積極的作用。企業(yè)內(nèi)部溝通管理機(jī)制的建立概括的來(lái)說(shuō)是圍繞溝通問(wèn)題存在的三個(gè)層面進(jìn)行的：內(nèi)在因素即溝通的主、客體主觀思想存在局限；外在因素即溝通的主、客體溝通能