太和－圣德西職位評估職位評估工具的培訓

太和顧問職位評估工具介紹第一頁，共三十二頁。什么是職位評估？職位評估是根據工作分析的結果，按照事先確定的一定標準，對職位的性質、強度、責任、復雜性及所需任職資格等一系列統(tǒng)一的因素的差異程度進行綜合評估的活動。職位評估是系統(tǒng)客觀地決定相關職位在組織內部等級的過程。職位評估用來衡量職位間的相對價值，而不是任職者之間的相對價值。職位評估涉及固定時間段內或特定戰(zhàn)略下的職位之間的相互關系，而不是職位的絕對價值。第二頁，共三十二頁。工作分析職位評估薪酬設計建立等級結構

決定薪酬范圍

確定薪酬分配模式

通過職位評估為薪酬體系設計提供各職位的相對價值結構基礎職位評估的目的反映各工作內容的價值水平

確定職位定位及職業(yè)發(fā)展

明確職位在組織中的作用

第三頁，共三十二頁。多少人做？何時做的？職位評估不涉及：工作分析業(yè)務流程設計定崗定編業(yè)績考核誰做這項工作？誰應該做什么？做得如何？做了多少？第四頁，共三十二頁。職位評估的工具影響解決問題領導力溝通知識工作領域太和顧問借鑒權威評估工具、基于顧問多年職位評估經驗，結合成熟的科學分析技術與最新人才評估研究成果，開發(fā)出一套基于因素評分法的職位評估量表。此工具基于通行的因素評估法，并結合公司的具體工作內容及職位特點，從六個因素對職位進行評估和分級第五頁，共三十二頁。掌握評估程序、方法，準確理解評估工具、因素評估時參考職位說明書，結合對相關職位的了解和理解進行評估評估專家應確保全過程參與，在評估的過程中嚴禁互相商談，評估前安排好工作，評估中嚴禁接打電話，盡量避免中途離場公平、公正、客觀的心態(tài)，確保評估客觀公平對評估過程中的各職位評估結果嚴格保密評估是對職位而不是個人回避原則職位評估的注意事項第六頁，共三十二頁。職位評估因素介紹第七頁，共三十二頁。第八頁，共三十二頁。因素之一：影響（影響范圍）影響范圍主要評判標準集團控制兩個或兩個以上公司或業(yè)務單元的公司公司／業(yè)務單元為盈利而組織的固定業(yè)務團體（通常要包括制造、營銷和職能管理等體系）或：集團內部，由不同公司中同樣部門組成的職能體系部門公司內部，為了實現組織某一職能功能，協(xié)調組織某項資源而組建的固定團體團隊部門內部，為了完成某一任務，臨時組建或固定設立的小組第九頁，共三十二頁。因素之一：影響（影響程度）影響程度主要評判標準首要影響制定所影響領域的發(fā)展方向承擔所影響領域長期、短期業(yè)績的全部責任掌握所影響領域的所有主要資源（人力資源、財務資源、市場資源或技術資源等）重要影響＋介于“首要影響”和“重要影響”之間重要影響參與制定所影響領域的發(fā)展方向承擔所影響領域長期、短期業(yè)績的主要責任掌握所影響領域的部分主要資源（人力資源、財務資源、市場資源或技術資源等）直接影響＋介于“重要影響”和“直接影響”之間直接影響制定所影響領域的制度、規(guī)定和守則等規(guī)范標準承擔所影響領域短期業(yè)績的直接責任協(xié)調所影響領域內的資源部分影響＋介于“直接影響”和“部分影響”之間部分影響對于達成當前工作目標負有直接責任監(jiān)控資源的運行狀況極少影響＋介于“部分影響”和“極小影響”之間極少影響對于達成當前工作目標負有直接責任第十頁，共三十二頁。因素之一：影響影響范圍影響程度集團公司/業(yè)務單元部門團隊首要影響領導一多業(yè)務領域的集團性公司。制定并實現其企業(yè)使命、愿景，并對企業(yè)價值的實現負有全部責任領導一個獨立的贏利組織或集團中同樣部門組成的職能體系。對于影響該領域長期戰(zhàn)略目標的問題具有決策權領導企業(yè)內部某一職能體系。執(zhí)行公司戰(zhàn)略，對本領域長、短期的目標達成負有全部責任領導部門內部為了完成某一任務，臨時組建或固定設立的小組。接受并執(zhí)行部門戰(zhàn)略目標，對于本團隊長、短期目標達成負有全部責任重要影響參與一多業(yè)務領域的集團性公司的戰(zhàn)略制定，并對其長/短期目標的達成負有主要責任參與一個獨立的贏利組織或集團中同樣部門組成的職能體系的戰(zhàn)略制定，并對其長/短期目標的達成負有主要責任參與企業(yè)內部某一職能體系的戰(zhàn)略制定，并對其長/短期目標的達成負有主要責任參與部門內部為了完成某一任務，臨時組建或固定設立的小組的戰(zhàn)略制定，并對其長/短期目標的達成負有主要責任直接影響制定一多業(yè)務領域的集團性公司的相關規(guī)范標準，對其短期目標的實現負有直接責任并負責資源的協(xié)調制定一個獨立的贏利組織或集團中同樣部門組成的職能體系的相關規(guī)范標準，對其短期目標的實現負有直接責任并負責資源的協(xié)調制定企業(yè)內部某一職能體系的相關規(guī)范標準，對其短期目標的實現負有直接責任并負責資源的協(xié)調制定部門內部為了完成某一任務，臨時組建或固定設立的小組的相關規(guī)范標準，對其短期目標的實現負有直接責任并負責資源的協(xié)調部分影響負責一多業(yè)務領域的集團性公司近期目標的完成，監(jiān)控資源運行狀況負責一個獨立的贏利組織或集團中同樣部門組成的職能體系近期目標的完成，監(jiān)控資源運行狀況負責企業(yè)內部某一職能體系近期目標的完成，監(jiān)控資源運行狀況負責部門內部為了完成某一任務，臨時組建或固定設立的小組近期目標的完成，監(jiān)控資源運行狀況極少影響負責一多業(yè)務領域的集團性公司近期目標的完成負責一個獨立的贏利組織或集團中同樣部門組成的職能體系近期目標的完成負責企業(yè)內部某一職能體系近期目標的完成負責部門內部為了完成某一任務，臨時組建或固定設立的小組近期目標的完成第十一頁，共三十二頁。第十二頁，共三十二頁。因素之二：需要解決的問題（解決問題的復雜性）解決問題的復雜性主要評判標準綜合的任職者的工作對象（或解決方案）是無法標準化的，必須從業(yè)務相關的所有方面進行分析復雜的任職者的工作對象（或解決方案）是難以標準化的，并且需要從多個范圍、角度進行分析困難的任職者的工作對象（或解決方案）是可以標準化的，但是需要進行一定的分析明確的任職者的工作對象（或解決方案）是可以高度標準化的，不需要進行任何分析第十三頁，共三十二頁。因素之二：需要解決的問題（解決問題的要求）解決問題的要求主要評判標準革新提出新的理論體系，從根本上提升現有的實踐水平創(chuàng)造＋介于“革新”和“創(chuàng)造”之間創(chuàng)造根據已有的學術原理、科學理論等資料，開發(fā)新的標準、解決方案或工具，顯著提升工作成果改進＋介于“創(chuàng)造”和“改進”之間改進根據實際情況，對已有的標準、解決方案或工具等進行大幅度的調整，提升工作成果調整＋介于“改進”和“調整”之間調整對已有的標準、解決方案或工具等進行日常的調整，解決已有體系中的問題遵守＋介于“調整”和“遵守”之間遵守按照已有的標準、解決方案或工具等進行工作第十四頁，共三十二頁。因素之二：需要解決的問題解決問題的復雜性解決問題的要求綜合的復雜的困難的明確的革新從多個角度對跨領域、跨行業(yè)的問題進行廣泛的分析，從而提出全新的解決問題的思路和理念，從本質上提升服務或產品的質量對復雜的問題進行深入的分析，從而提出全新的解決問題的思路和理念，從本質上提升服務或產品的質量利用多種手段，對問題進行分析，從而提出新的解決問題的思路和理念，大幅度提升服務或產品的質量利用多種手段，從而提出新的解決問題的思路和理念，大幅度提升服務或產品的質量創(chuàng)造從多個角度對跨領域的問題進行廣泛的分析，從而提出全新的解決問題的方法、技術或工藝，大幅度提升服務或產品的質量對復雜的問題進行深入的分析，從而提出全新的解決問題的方法、技術或工藝，大幅度提升服務或產品的質量利用多種手段，對問題進行分析，從而提出新的解決問題的方法、技術或工藝，提高某一領域工作的成果對問題進行分析，從而提出新的解決問題的方法、技術或工藝，提高某一具體工作的成果改進從多個角度對問題進行廣泛的分析，從而就自己工作的領域提出新的方法、技術或工藝，提升服務或產品的質量對復雜的問題進行深入的分析，從而就自己工作的領域提出新的方法、技術或工藝，提升服務或產品的質量利用多種手段，對問題進行分析，結合自身經驗，對自己業(yè)務相關的領域的方法、技術或工藝提出改進意見結合自身經驗，對自己業(yè)務相關的領域的方法、技術或工藝提出改進意見調整從多個角度對問題進行分析，在已有的體系中發(fā)現、尋找并解決潛在的問題對復雜的問題進行分析，在已有的體系中發(fā)現、尋找并提出可能的解決方案用以解決潛在的問題對已有的流程進行分析，發(fā)現、尋找并解決潛在的問題對已有的流程進行分析，發(fā)現、尋找并解決明顯的問題遵守根據已有的方法或流程，從多個角度進行分析，完成復雜的任務根據已有的流程或任務清單，完成復雜的任務根據已有的明確流程或規(guī)定，完成任務按照明確的指示，完成任務第十五頁，共三十二頁。第十六頁，共三十二頁。因素之三：領導（領導范圍）領導范圍主要評判標準集團控制兩個或兩個以上公司或業(yè)務單元的公司公司／業(yè)務單元為盈利而組織的固定業(yè)務團體（通常要包括制造、營銷和職能管理等體系）或：集團內部，由不同公司中同樣部門組成的職能體系部門公司內部，為了實現組織某一職能功能，協(xié)調組織某項資源而組建的固定團體團隊部門內部，為了完成某一任務，臨時組建或固定設立的小組第十七頁，共三十二頁。因素之三：領導（領導方式）領導方式主要評判標準規(guī)劃在工作范圍內，制定長期的戰(zhàn)略方針，為他人指明工作方向管理＋介于“規(guī)劃”和“管理”之間管理在工作范圍內，組織日常工作的開展，幫助他人完成工作，實施具體的人員管理督導＋介于“管理”和“督導”之間督導在工作范圍內，對他人的工作進行日常監(jiān)督或技術指導，對他人的工作效果進行評價被限定＋介于“督導”和“被限定”之間被限定獨立完成指定的工作，受到一定監(jiān)督被督導＋介于“被限定”和“被督導”之間被督導完成指定工作，受到嚴格監(jiān)督第十八頁，共三十二頁。因素之三：領導領導范圍領導方式集團公司/業(yè)務單元部門團隊規(guī)劃制定集團公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)劃集團的業(yè)務發(fā)展方向，管理、控制集團職能體系的發(fā)展戰(zhàn)略制定公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)劃公司的業(yè)務發(fā)展方向，管理、控制職能體系的發(fā)展戰(zhàn)略制定部門的整體發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)劃部門的業(yè)務發(fā)展方向制定團隊的工作計劃，安排團隊人員的職業(yè)生涯管理組織集團公司日常業(yè)務的開展，指導并幫助集團內部或下屬公司中相關人員開展工作，對直接和間接下屬的職業(yè)生涯進行管理組織公司日常業(yè)務的開展，指導并幫助下屬人員開展工作，對直接和間接下屬的職業(yè)生涯進行管理組織部門日常業(yè)務的開展，指導并幫助下屬人員開展工作，對直接和間接下屬的職業(yè)生涯進行管理組織團隊日常業(yè)務的開展，指導并幫助下屬人員開展工作督導監(jiān)督所在體系內部下屬公司相關工作的開展和執(zhí)行，對于集團內部和下屬公司具體業(yè)務的開展進行指導和幫助監(jiān)督所在體系內部下屬人員相關工作的開展和執(zhí)行，對于具體業(yè)務的開展進行指導和幫助監(jiān)督所在部門內部下屬人員相關工作的開展和執(zhí)行，對于具體業(yè)務的開展進行指導和幫助監(jiān)督所在團隊內部人員相關工作的開展和執(zhí)行，對于具體業(yè)務的開展進行指導和幫助被限定根據流程，獨立執(zhí)行和完成集團公司中所轄領域內的日常工作；組織協(xié)調下屬公司完成集團規(guī)定的任務，工作不涉及推動進程根據流程，獨立執(zhí)行和完成所在領域內的日常工作根據流程，獨立執(zhí)行和完成所在部門的具體工作或任務協(xié)助他人完成具體工作或任務被督導按照流程，完成集團內部相對簡單的工作按照流程，完成規(guī)定的工作按照他人的指示，完成規(guī)定的任務按照他人的指示，完成規(guī)定的簡單任務第十九頁，共三十二頁。第二十頁，共三十二頁。因素之四：溝通（溝通難度）溝通難度主要評判標準復雜任職者的溝通對象處于公司外部，溝通雙方存在著利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述存在差異困難任職者的溝通對象處于公司內部，溝通雙方存在著利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述存在差異或：任職者的溝通對象處于公司外部，溝通雙方不存在利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述存在差異或：任職者的溝通對象處于公司外部，溝通雙方存在著利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述沒有差異普通任職者的溝通對象處于公司內部，溝通雙方不存在利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述存在差異或：任職者的溝通對象處于公司內部，溝通雙方存在著利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述存在差異或：任職者的溝通對象處于公司外部，溝通雙方不存在利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述沒有差異簡單任職者的溝通對象處于公司內部，溝通雙方不存在利益上的沖突，溝通雙方對于事物的理解和描述沒有差異第二十一頁，共三十二頁。因素之四：溝通（溝通目標）溝通目標主要評判標準戰(zhàn)略協(xié)商職位要求任職者能夠從長遠著眼，把握和控制重要的溝通，和溝通對象達成戰(zhàn)略上的妥協(xié)和共識談判＋介于“戰(zhàn)略協(xié)商”和“談判”之間談判職位要求任職者通過討論和妥協(xié)控制溝通，達成協(xié)議，使對方接受自己對某一具體事件的解決方案影響＋介于“談判”和“影響”之間影響職位要求任職者通過非直接溝通的手段控制運作、引起變化，使對方接受自己的觀念和方法交流＋介于“影響”和“交流”之間交流職位要求任職者通過靈活的辦法進行溝通，根據對方的反饋，隨機的對自己的溝通方式進行必要的調整，使對方理解、認識自己要表達的意思傳遞＋介于“交流”和“傳遞”之間傳遞職位要求任職者通過陳述、手勢或神態(tài)來等常規(guī)方式溝通，使對方獲知、理解信息第二十二頁，共三十二頁。因素之四：溝通溝通難度溝通目標復雜困難普通簡單戰(zhàn)略協(xié)商與溝通對象進行復雜的溝通，獲得重要的戰(zhàn)略共識與溝通對象進行困難的溝通，獲得重要的戰(zhàn)略共識與溝通對象進行一般性的溝通，獲得重要的戰(zhàn)略共識與溝通對象進行簡單的溝通，獲得重要的戰(zhàn)略共識談判與溝通對象進行復雜的溝通，就某一具體問題，獲得雙方能夠接受的解決方案與溝通對象進行困難的溝通，就某一具體問題，獲得雙方能夠接受的解決方案與溝通對象進行一般性的溝通，就某一具體問題，獲得雙方能夠接受的解決方案與溝通對象進行簡單的溝通，就某一具體問題，獲得雙方能夠接受的解決方案影響與溝通對象進行復雜的溝通，通過非直接溝通的手段控制運作、引起變化，使對方接受自己的觀念和方法與溝通對象進行困難的溝通，通過非直接溝通的手段控制運作、引起變化，使對方接受自己的觀念和方法與溝通對象進行一般性的溝通，通過非直接溝通的手段控制運作、引起變化，使對方接受自己的觀念和方法與溝通對象進行簡單的溝通，通過非直接溝通的手段控制運作、引起變化，使對方接受自己的觀念和方法交流與溝通對象進行復雜的溝通，隨機的對自己的溝通方式進行必要的調整，使對方理解、認識自己要表達的意思與溝通對象進行困難的溝通，隨機的對自己的溝通方式進行必要的調整，使對方理解、認識自己要表達的意思與溝通對象進行一般性的溝通，隨機的對自己的溝通方式進行必要的調整，使對方理解、認識自己要表達的意思與溝通對象進行簡單的溝通，隨機的對自己的溝通方式進行必要的調整，使對方理解、認識自己要表達的意思傳遞與溝通對象進行復雜的溝通，通過陳述、手勢或神態(tài)來等常規(guī)方式溝通，使對方獲知、理解信息與溝通對象進行困難的溝通，通過陳述、手勢或神態(tài)來等常規(guī)方式溝通，使對方獲知、理解信息與溝通對象進行一般性的溝通，通過陳述、手勢或神態(tài)來等常規(guī)方式溝通，使對方獲知、理解信息與溝通對象進行簡單的溝通，通過陳述、手勢或神態(tài)來等常規(guī)方式溝通，使對方獲知、理解信息第二十三頁，共三十二頁。第二十四頁，共三十二頁。因素之五：知識（知識范圍）知識范圍主要評判標準所有職能體系公司內的所有職能體系多個職能體系公司內兩個或兩個以上的職能體系（包括主要職能體系和次要職能體系）某個主要職能體系一個和業(yè)務直接相關的職能體系某個次要職能體系一個和業(yè)務非直接相關的職能體系第二十五頁，共三十二頁。因素之五：知識（知識水平）知識水平主要評判標準專家全面把握管理方法或技術知識，并能預測或引導行業(yè)發(fā)展趨勢豐富經驗＋介于“專家”和“豐富經驗”之間豐富經驗熟練應用管理方法或技術知識，并能跟蹤行業(yè)發(fā)展趨勢深入了解＋介于“豐富經驗”和“深入了解”之間深入了解深入了解管理方法或技術知識，并能根據實際需要熟練應用（進行適應性調整）基本了解＋介于“深入了解”和“基本了解”之間基本了解了解管理方法或技術知識，并能按照規(guī)范的方式進行應用（不進行適應性調整）較少了解＋介于“基本了解”和“較少了解”之間較少了解掌握基本應用技巧第二十六頁，共三十二頁。因素之五：知識知識范圍知識水平所有職能體系多職能體系某個主要職能體系某個次要職能體系專家職位要求任職者能夠全面把握公司內部所有職能體系的管理方法或技術知識，并能夠預測或引導公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠全面把握公司內部主要職能體系的管理方法或技術知識，并能夠預測或引導公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠全面把握公司內部一個和業(yè)務直接相關的職能體系的管理方法或技術知識，并能夠預測或引導公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠全面把握公司內部一個和業(yè)務簡單相關的職能體系的管理方法或技術知識，并能夠預測或引導公司所在行業(yè)的發(fā)展方向豐富經驗職位要求任職者能夠熟練應用公司內部所有職能體系的管理方法或技術知識，并能夠跟蹤公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠熟練應用公司內部主要職能體系的管理方法或技術知識，并能夠跟蹤公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠熟練應用公司內部一個和業(yè)務直接相關的職能體系的管理方法或技術知識，并能夠跟蹤公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠熟練應用公司內部一個和業(yè)務簡單相關的職能體系的管理方法或技術知識，并能夠跟蹤公司所在行業(yè)的發(fā)展方向深入了解職位要求任職者能夠深入了解公司所在行業(yè)的管理方法或技術知識，并能根據實際需要進行適應性調整職位要求任職者能夠深入了解公司內部多個職能體系的管理方法或技術知識，并能根據實際需要進行適應性調整職位要求任職者能夠深入了解公司內部一個和業(yè)務直接相關的職能體系的管理方法或技術知識，并能根據實際需要進行適應性調整職位要求任職者能夠深入了解公司內部一個和業(yè)務簡單相關的職能體系的管理方法或技術知識，并能根據實際需要進行適應性調整基本了解職位要求任職者能夠了解公司所在行業(yè)的管理方法或技術知識，并能按照規(guī)范的方式進行應用職位要求任職者能夠了解公司內部多個職能體系的管理方法或技術知識，并能按照規(guī)范的方式進行應用職位要求任職者能夠了解公司內部一個和業(yè)務直接相關的職能體系的管理方法或技術知識，并能按照規(guī)范的方式進行應用職位要求任職者能夠了解公司內部一個和業(yè)務簡單相關的職能體系的管理方法或技術知識，并能按照規(guī)范的方式進行應用較少了解職位要求任職者能夠掌握公司所在行業(yè)的管理方法或技術知識的基本應用技巧職位要求任職者能夠掌握公司內部多個職能體系的管理方法或技術知識的基本應用技巧職位要求任職者能夠掌握公司內部一個和業(yè)務直接相關的職能體系的管理方法或技術知識的基本應用技巧職位要求任職者能夠掌握公司內部一個和業(yè)務簡單相關的職能體系的管理方法或技術知識的基本應用技巧第二十七頁，共三十二頁。第二十八頁，共三十二頁。因素之六：工作領域（業(yè)務領域）業(yè)務領域主要評判標準多職能職位要求任職者的工作涉及多個職能體系（如人力資源、財務）多領域職位要求任職者的工作涉及單一職能體系下的多個工作領域（如薪酬管理和績效管理）單一領域職位要求任職者的工作涉及單一職能體系下的單一工作領域（如薪酬管理）第二十九頁，共三十二頁。因素之六：工作領域（地域）地域主要評判標準跨國職位要求任職者1/2以上的工作要涉及其它國家或地區(qū)全國職位要求任