演示文稿預(yù)算體系

演示文稿預(yù)算體系目前一頁\總數(shù)三十三頁\編于十六點(diǎn)（優(yōu)選）預(yù)算體系目前二頁\總數(shù)三十三頁\編于十六點(diǎn)OracleERP預(yù)算管理功能說明目前三頁\總數(shù)三十三頁\編于十六點(diǎn)議程預(yù)算管理高階流程說明Oracle系統(tǒng)如何結(jié)合預(yù)算控制分析目前四頁\總數(shù)三十三頁\編于十六點(diǎn)預(yù)算管理高階流程說明目前五頁\總數(shù)三十三頁\編于十六點(diǎn)績(jī)效評(píng)估戰(zhàn)術(shù)調(diào)整管理行動(dòng)方案戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)術(shù)制定預(yù)算制定全面預(yù)算人力預(yù)算資本預(yù)算資金預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算執(zhí)行和核算預(yù)算執(zhí)行差異報(bào)告預(yù)算總綱管理分析報(bào)告戰(zhàn)術(shù)策略組合分析年度運(yùn)作計(jì)劃公司部門月度預(yù)測(cè)調(diào)整預(yù)算調(diào)整預(yù)算管理高階流程預(yù)算管理和戰(zhàn)略規(guī)劃以及績(jī)效管理的關(guān)系總覽如下：戰(zhàn)略調(diào)整目前六頁\總數(shù)三十三頁\編于十六點(diǎn)

預(yù)算的啟動(dòng)預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總

預(yù)算的編制審核

預(yù)算的控制分析

預(yù)算的調(diào)整

預(yù)算的考核預(yù)算管理采用“自上而下”的方式，有戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)測(cè)先導(dǎo)預(yù)算流程預(yù)算管理有組織架構(gòu)和人員上的保證來進(jìn)行統(tǒng)一有效的資源分配預(yù)算的責(zé)任中心按照其所承擔(dān)的責(zé)任和所擁有的權(quán)利進(jìn)行劃分并分配其可控的指標(biāo)成本費(fèi)用預(yù)算的編制從基于人頭和歷史情況改為基于成本產(chǎn)生的活動(dòng)本身，區(qū)分固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用將標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算成本的制作流程聯(lián)系起來加強(qiáng)預(yù)算的版本控制和安全性控制在每月的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行報(bào)告中加入和預(yù)算數(shù)據(jù)比較，各責(zé)任中心需分析差異產(chǎn)生原因、檢討上期行動(dòng)計(jì)劃完成情況，并提出改進(jìn)措施和行動(dòng)計(jì)劃將事后說明超支原因改為事前進(jìn)行門檻報(bào)警機(jī)制建立季度調(diào)整機(jī)制，即考慮外界形勢(shì)的變化，又統(tǒng)一預(yù)算調(diào)整的步伐保證預(yù)算的剛性根據(jù)具體情況允許部分費(fèi)用月度間調(diào)整、科目間調(diào)整和采取總量控制使預(yù)算更能適應(yīng)環(huán)境變化對(duì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的考核不僅和預(yù)算目標(biāo)掛鉤，還和其他非預(yù)算指標(biāo)掛鉤目前七頁\總數(shù)三十三頁\編于十六點(diǎn)預(yù)算審批下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達(dá)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)測(cè)審批下達(dá)/預(yù)算大綱審批下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃/三年滾動(dòng)預(yù)算運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)測(cè)預(yù)算編制預(yù)算季度調(diào)整Feb28Mar31Apr30May31Jun30Jul31Aug31Sep30Oct31Nov30Dec31Jan31預(yù)算的啟動(dòng)采用“自上而下”的方式，以戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)測(cè)為先導(dǎo)預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的啟動(dòng)預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整1戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)測(cè)預(yù)算大綱預(yù)算目前八頁\總數(shù)三十三頁\編于十六點(diǎn)以銷售收入預(yù)算為例說明戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)測(cè)、預(yù)算的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃階段誰來做： 公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部門制作并報(bào)公司的股東大會(huì)及董事會(huì)批準(zhǔn)什么時(shí)間： 上半年做什么： 根據(jù)汽車市場(chǎng)狀況對(duì)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行修訂，確定公司進(jìn)入的細(xì)分市場(chǎng)和 銷售區(qū)域、新品的推出策略、市場(chǎng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略、銷售量和銷售額的增長(zhǎng)速 度、市場(chǎng)份額等基本方向。運(yùn)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)測(cè)階段誰來做： 銷售公司什么時(shí)間： 第三季度做什么： 根據(jù)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃和對(duì)市場(chǎng)走勢(shì)的預(yù)測(cè)制定次年度工作計(jì)劃，包括各 區(qū)域、各產(chǎn)品類、各客戶群的發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)策略，并據(jù)此提出次年的銷售預(yù)測(cè) 數(shù)據(jù)，報(bào)送預(yù)算管理委員會(huì)審查是否滿足戰(zhàn)略規(guī)劃要求，預(yù)算管理委員 會(huì)通過預(yù)算總綱下達(dá)預(yù)算指標(biāo)。預(yù)算階段誰來做： 銷售公司及各地區(qū)銷售分、子公司什么時(shí)間： 第四季度做什么： 根據(jù)預(yù)算總綱及對(duì)下年度市場(chǎng)情況的預(yù)期調(diào)整，按照銷售點(diǎn)、區(qū)域業(yè)務(wù)總 部、銷售公司總部的層級(jí)編制和匯總銷售收入預(yù)算，包括分產(chǎn)品類和分銷 售區(qū)域類的銷售預(yù)算。預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的啟動(dòng)1預(yù)算的啟動(dòng)采用“自上而下”的方式，以戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)測(cè)為先導(dǎo)目前九頁\總數(shù)三十三頁\編于十六點(diǎn)股東

價(jià)值創(chuàng)造提高資金利用率%增加運(yùn)營(yíng)

凈利潤(rùn)%減少成本%增加收入%提高售價(jià)優(yōu)化產(chǎn)品組合增加銷量改善流程降低原材料

使用或成本增加毛利%減少

運(yùn)營(yíng)成本%縮減管理成本%減少銷售費(fèi)用%減員增效優(yōu)化銷售網(wǎng)絡(luò)縮減客戶服務(wù)與訂單管理成本縮減財(cái)務(wù)費(fèi)用縮減員工費(fèi)用改善資本規(guī)劃／投資流程減少存貨%減少應(yīng)收帳款%／提高應(yīng)付帳款%利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)的市場(chǎng)營(yíng)銷確定目標(biāo)客戶提供附加值高的新產(chǎn)品改善定價(jià)管理提升品牌價(jià)值提高營(yíng)銷渠道效率優(yōu)化市場(chǎng)營(yíng)銷與研發(fā)的合作解決方案改善存貨管理，降低運(yùn)輸費(fèi)提高設(shè)備使用率優(yōu)化生產(chǎn)流程戰(zhàn)略性采購(gòu)管理減少不增值的銷售環(huán)節(jié)主要客戶管理加強(qiáng)營(yíng)銷隊(duì)伍的培訓(xùn)提高客戶服務(wù)水平改善運(yùn)作流程提高訂單滿足度降低成本統(tǒng)一高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)快速問題解決改善資本利用提升資本產(chǎn)出率降低庫(kù)存投資降低分銷成本%優(yōu)化銷售計(jì)劃優(yōu)化倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)使用第三方物流使用IT手段提高物流速度更低的運(yùn)營(yíng)成本更高的設(shè)施使用率更少的重新運(yùn)輸、裝卸對(duì)承運(yùn)方的評(píng)估管理處置非生產(chǎn)性資產(chǎn)處置非核心業(yè)務(wù)以收購(gòu)兼并進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)以O(shè)EM方式降低固定資產(chǎn)投入價(jià)值驅(qū)動(dòng)力負(fù)責(zé)單位銷售公司技術(shù)中心銷售公司\成價(jià)處銷售公司銷售公司銷售公司倉(cāng)庫(kù)制造部和工廠工廠\技術(shù)中心采購(gòu)配套處\成價(jià)處銷售公司銷售公司銷售公司銷售公司運(yùn)輸處銷售公司經(jīng)營(yíng)處銷售公司制造部財(cái)務(wù)部人事部計(jì)劃部/分管部門工廠/制造部財(cái)務(wù)部/制造部計(jì)劃部/財(cái)務(wù)部計(jì)劃部/財(cái)務(wù)部計(jì)劃部/制造部相應(yīng)預(yù)算指標(biāo)預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的啟動(dòng)通過預(yù)算將數(shù)字落實(shí)到具體的行動(dòng)方案和責(zé)任中心上預(yù)算的啟動(dòng)采用“自上而下”的方式，以戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)測(cè)為先導(dǎo)1目前十頁\總數(shù)三十三頁\編于十六點(diǎn)先通過戰(zhàn)略規(guī)劃/運(yùn)營(yíng)計(jì)劃流程，選擇最佳策略并進(jìn)行項(xiàng)目篩選，當(dāng)決定了某種戰(zhàn)略選擇后，就對(duì)涉及的某類型項(xiàng)目制定總體預(yù)算限額，年度的資本性支出預(yù)算就在批準(zhǔn)的項(xiàng)目類型和項(xiàng)目限額下進(jìn)行細(xì)化。戰(zhàn)略選擇A戰(zhàn)略選擇B戰(zhàn)略選擇C戰(zhàn)略選擇D預(yù)算戰(zhàn)略選擇A戰(zhàn)略選擇B戰(zhàn)略選擇C戰(zhàn)略選擇D戰(zhàn)略計(jì)劃/運(yùn)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略選擇A戰(zhàn)略選擇C預(yù)算預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的啟動(dòng)預(yù)算的啟動(dòng)采用“自上而下”的方式，以戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)測(cè)為先導(dǎo)2目前十一頁\總數(shù)三十三頁\編于十六點(diǎn)2預(yù)算的啟動(dòng)采用“自上而下”的方式，以戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)測(cè)為先導(dǎo)預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的執(zhí)行控制需求/銷售預(yù)測(cè)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃銷售和營(yíng)運(yùn)預(yù)算詳細(xì)的物料需求和生產(chǎn)能力計(jì)劃工廠生產(chǎn)和供應(yīng)商采購(gòu)計(jì)劃執(zhí)行規(guī)劃Demand

Management物料清單工藝路線采購(gòu)管理存貨管理戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)規(guī)劃生產(chǎn)能力計(jì)劃生產(chǎn)制造研發(fā)設(shè)計(jì)供應(yīng)客戶管理市場(chǎng)營(yíng)銷分銷主生產(chǎn)計(jì)劃目前十二頁\總數(shù)三十三頁\編于十六點(diǎn)預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的啟動(dòng)3預(yù)算管理有組織架構(gòu)和人員上的保證來進(jìn)行統(tǒng)一有效的資源分配

預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理室人力資源預(yù)算人事部計(jì)劃部資本預(yù)算利潤(rùn)/資金預(yù)算全面預(yù)算各責(zé)任中心的預(yù)算管理小組人力資源預(yù)算資本預(yù)算利潤(rùn)/資金預(yù)算人事部財(cái)務(wù)部計(jì)劃部總經(jīng)理辦公會(huì)目前十三頁\總數(shù)三十三頁\編于十六點(diǎn)集團(tuán)公司責(zé)任公司本部一工廠二工廠三工廠四工廠銷售公司其它利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心集團(tuán)公司責(zé)任公司本部一工廠股份公司二工廠其它銷售公司三工廠四工廠其它一級(jí)預(yù)算二級(jí)預(yù)算三級(jí)預(yù)算利潤(rùn)中心成本中心成本中心收入中心預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的啟動(dòng)預(yù)算的責(zé)任中心按照其所承擔(dān)的責(zé)任和所擁有的權(quán)利進(jìn)行劃分并分配其可控的指標(biāo)2目前十四頁\總數(shù)三十三頁\編于十六點(diǎn)預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的編制審核1成本費(fèi)用預(yù)算的編制從基于人頭和歷史情況改為基于成本產(chǎn)生的活動(dòng)本身，區(qū)分固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用目前十五頁\總數(shù)三十三頁\編于十六點(diǎn)預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的編制審核2將標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算成本的制作流程聯(lián)系起來標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算成本連接的好處使管理者對(duì)責(zé)任中心有統(tǒng)一的目標(biāo)達(dá)成狀況衡量的尺度。可以利用標(biāo)準(zhǔn)成本的數(shù)據(jù)通過成本卷積，支持對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)的預(yù)測(cè)和預(yù)算的設(shè)定。避免多套成本數(shù)據(jù)，減少成本差異分析的混亂和困難。標(biāo)準(zhǔn)成本流程和預(yù)算成本流程連接的難點(diǎn):要進(jìn)行兩者的連接,必須考慮和協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算成本的: -制作負(fù)責(zé)單位 -成本要素（如工資費(fèi)用、燃料動(dòng)力、專用工裝、制造費(fèi)用等）的固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用的劃分標(biāo)準(zhǔn) -變動(dòng)趨勢(shì)的預(yù)測(cè)基準(zhǔn)考慮 -制作和更新的頻率和時(shí)間 -指標(biāo)的總量考核或者單位量考核

目前十六頁\總數(shù)三十三頁\編于十六點(diǎn)預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的編制審核3加強(qiáng)預(yù)算的版本控制和安全性控制第一步：定義預(yù)算類別和預(yù)算組織第二步：輸入預(yù)算金額第三步：審閱和修改預(yù)算第四步：凍結(jié)預(yù)算預(yù)算的編制和審核流程目前十七頁\總數(shù)三十三頁\編于十六點(diǎn)預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的執(zhí)行控制1將事后說明超支原因改為事前進(jìn)行門檻報(bào)警機(jī)制預(yù)算實(shí)際支出可用資金5000500060005000-1000-1000發(fā)票采購(gòu)訂單采購(gòu)或費(fèi)用支出請(qǐng)求拒絕開支目前十八頁\總數(shù)三十三頁\編于十六點(diǎn)預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的執(zhí)行控制2在每月的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行報(bào)告中加入和預(yù)算數(shù)據(jù)比較，各責(zé)任中心需分析差異產(chǎn)生原因、檢討上期行動(dòng)計(jì)劃完成情況，并提出改進(jìn)措施和行動(dòng)計(jì)劃目前十九頁\總數(shù)三十三頁\編于十六點(diǎn)2002年1-6月份股份公司實(shí)際利潤(rùn)比預(yù)算上升1.6億元，幅度達(dá)到149%產(chǎn)品銷售收入上升3.1億，幅度達(dá)到10%銷量上升帶來的收入增加8.3億價(jià)格下降帶來的收入減少5.2億產(chǎn)品銷售成本上升1.3億，幅度達(dá)到8%材料單耗下降帶來的成本下降4億銷量上升帶來的材料成本上升5.1億非材料成本費(fèi)用帶來的成本上升2千萬材料單位用量下降帶來的成本下降%材料單價(jià)下降帶來的成本下降%固定費(fèi)用（租金、折舊、水電等）總額下降帶來的成本下降%變動(dòng)費(fèi)用（維修費(fèi)用、加班工資等）單耗下降帶來的成本下降%銷量上升帶來的變動(dòng)費(fèi)用總體上升%銷售費(fèi)用持平固定費(fèi)用總額上升帶來的成本上升%變動(dòng)費(fèi)用（運(yùn)輸費(fèi)、三包費(fèi)、廣告費(fèi)、銷售提成等）單耗上升帶來的成本上升%銷量上升帶來的變動(dòng)費(fèi)用總體上升%管理費(fèi)用上升0.8億，幅度達(dá)到39%變動(dòng)費(fèi)用（如技術(shù)開發(fā)費(fèi)）由于銷量上升，帶來總成本上升1300萬固定費(fèi)用上升帶來的成本上升6500萬專項(xiàng)費(fèi)用如技術(shù)開發(fā)費(fèi)上升%部門可控費(fèi)用%實(shí)際的預(yù)算執(zhí)行情況具體的預(yù)算執(zhí)行分析相應(yīng)負(fù)責(zé)部門銷售公司銷售公司/財(cái)務(wù)部三、四工廠/技術(shù)中心財(cái)務(wù)部/三、四工廠配套處三、四工廠三、四工廠銷售公司銷售公司專項(xiàng)費(fèi)用管理部門如技術(shù)中心等各個(gè)職能部門……..數(shù)字來源:股份公司財(cái)務(wù)部預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的控制分析在每月的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行報(bào)告中加入和預(yù)算數(shù)據(jù)比較，各責(zé)任中心需分析差異產(chǎn)生原因、檢討上期行動(dòng)計(jì)劃完成情況，并提出改進(jìn)措施和行動(dòng)計(jì)劃2目前二十頁\總數(shù)三十三頁\編于十六點(diǎn)詳細(xì)的差異分析：示例產(chǎn)品A預(yù)算 實(shí)際銷售量K2 4銷售額$K1,000 1,600 材料成本$K300 500費(fèi)用成本$K200 300利潤(rùn)$K500 800簡(jiǎn)單利潤(rùn)差異 =800-500=300銷量差異對(duì)利潤(rùn)影響 =(4-2)*500/2=500銷售價(jià)格差異對(duì)利潤(rùn)影響=[(1,600/4)-(1,000/2)]*4=(400)材料成本差異對(duì)利潤(rùn)影響=-[(500/4)-(300/2)]*4=100費(fèi)用成本差異對(duì)利潤(rùn)影響=-[(300/4)-(200/2)]*4=100預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的執(zhí)行控制2在每月的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行報(bào)告中加入和預(yù)算數(shù)據(jù)比較，各責(zé)任中心需分析差異產(chǎn)生原因、檢討上期行動(dòng)計(jì)劃完成情況，并提出改進(jìn)措施和行動(dòng)計(jì)劃目前二十一頁\總數(shù)三十三頁\編于十六點(diǎn)預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的控制分析2在每月的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行報(bào)告中加入和預(yù)算數(shù)據(jù)比較，各責(zé)任中心需分析差異產(chǎn)生原因、檢討上期行動(dòng)計(jì)劃完成情況，并提出改進(jìn)措施和行動(dòng)計(jì)劃實(shí)際和預(yù)算數(shù)據(jù)比較報(bào)表差異產(chǎn)生原因下期改進(jìn)措施與行動(dòng)計(jì)劃上期行動(dòng)計(jì)劃完成情況審核意見財(cái)務(wù)部各責(zé)任中心預(yù)算管理委員會(huì)目前二十二頁\總數(shù)三十三頁\編于十六點(diǎn)預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的調(diào)整1建立季度調(diào)整機(jī)制，即考慮外界形勢(shì)的變化，又統(tǒng)一預(yù)算調(diào)整的步伐保證預(yù)算的剛性

預(yù)算滾動(dòng)調(diào)整各部門提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)預(yù)算管理室編制滾動(dòng)預(yù)算，財(cái)務(wù)總監(jiān)審批超5%以下總裁

審批滾動(dòng)調(diào)整小于10％年度累計(jì)預(yù)算調(diào)整小于15％交董事會(huì)審批下達(dá)滾動(dòng)預(yù)算年度累計(jì)預(yù)算調(diào)整超過20％交臨時(shí)股東大會(huì)審批目前二十三頁\總數(shù)三十三頁\編于十六點(diǎn)預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的調(diào)整2根據(jù)具體情況允許部分費(fèi)用月度間調(diào)整、科目間調(diào)整和采取總量控制使預(yù)算更能靈活適應(yīng)環(huán)境變化需要額外的差旅費(fèi)有額外的招待費(fèi)用+￥

超過預(yù)算-￥低于預(yù)算按照調(diào)整的相關(guān)規(guī)定，將一個(gè)科目中多余的預(yù)算調(diào)整到另一個(gè)余額中和責(zé)任中心TRACER月度間的轉(zhuǎn)移和科目間的調(diào)整要按照相關(guān)的規(guī)定進(jìn)行，并經(jīng)過事前的批準(zhǔn)。部分嚴(yán)格不能超標(biāo)的科目的預(yù)算不能進(jìn)行調(diào)整。不允許在季度間進(jìn)行轉(zhuǎn)移，因?yàn)橐呀?jīng)進(jìn)行了季度的預(yù)算調(diào)整。目前二十四頁\總數(shù)三十三頁\編于十六點(diǎn)預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的考核1對(duì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的考核不僅和預(yù)算目標(biāo)掛鉤，還和其他非預(yù)算指標(biāo)掛鉤

目前二十五頁\總數(shù)三十三頁\編于十六點(diǎn)

預(yù)算的啟動(dòng)優(yōu)秀的預(yù)算管理的管理先決事宜

預(yù)算的編制審核

預(yù)算的控制分析

預(yù)算的調(diào)整

預(yù)算的考核要在年度預(yù)算流程啟動(dòng)之前完成公司的戰(zhàn)略制定/審閱流程、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃制定流程、銷售預(yù)測(cè)流程預(yù)算管理不能再按條塊進(jìn)行，而是要有整合的預(yù)算組織架構(gòu)和人員的保證，并清晰定義相應(yīng)的權(quán)限（業(yè)務(wù)和系統(tǒng)），以分工協(xié)作統(tǒng)一進(jìn)行有效的資源分配調(diào)整預(yù)算責(zé)任中心，并按照其所承擔(dān)的責(zé)任和所擁有的權(quán)利進(jìn)行劃分并分配其可控的預(yù)算指標(biāo)和預(yù)算科目對(duì)成本費(fèi)用發(fā)生的動(dòng)因作仔細(xì)的研究，區(qū)分固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用，并區(qū)分直接資源和間接費(fèi)用以及間接費(fèi)用的關(guān)聯(lián)因素（可能需要調(diào)節(jié)總帳科目和調(diào)整資源和間接費(fèi)用的設(shè)置）將標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算成本的制作流程聯(lián)系起來（編制流程、數(shù)據(jù)鏈接）制定出邏輯嚴(yán)密的預(yù)算編制模型，真正反映公司價(jià)值樹的組成，并能切分出下發(fā)給責(zé)任中心的預(yù)算模板理順預(yù)算編制流程和傳遞審批流程，制定預(yù)算的版本控制和安全性控制的制度清晰定義需要對(duì)哪些詳細(xì)預(yù)算和哪些匯總預(yù)算要進(jìn)行控制，以及控制的級(jí)別（嚴(yán)格或預(yù)警）和相應(yīng)的控制人員需要定義每月的預(yù)算分析報(bào)告模板，并能整理出標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析報(bào)告模板。制定預(yù)算差異比較數(shù)據(jù)向各責(zé)任中心傳遞，各責(zé)任中心分析差異產(chǎn)生原因、檢討上期行動(dòng)計(jì)劃完成情況，并提出改進(jìn)措施和行動(dòng)計(jì)劃的業(yè)務(wù)流程建立季度調(diào)整機(jī)制，和銷售預(yù)測(cè)機(jī)制相鏈接以進(jìn)行量的調(diào)整，又能和標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)據(jù)相鏈接以進(jìn)行變動(dòng)費(fèi)用的調(diào)整建立調(diào)整的審批制度和各級(jí)的寬允權(quán)限建立公司平衡的績(jī)效考核指標(biāo)和權(quán)重，對(duì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的考核不僅和預(yù)算目標(biāo)掛鉤，還和其他非預(yù)算指標(biāo)掛鉤目前二十六頁\總數(shù)三十三頁\編于十六點(diǎn)IT促成的預(yù)算管理再造方案目前二十七頁\總數(shù)三十三頁\編于十六點(diǎn)實(shí)際數(shù)據(jù)預(yù)算信息預(yù)算分析計(jì)劃和預(yù)測(cè)銷售、應(yīng)收采購(gòu)、應(yīng)付固定資產(chǎn)總帳

OLAP財(cái)務(wù)分析或ADI多維數(shù)據(jù)分析項(xiàng)目管理工資生產(chǎn)、庫(kù)存……預(yù)算管理信息系統(tǒng)—預(yù)算集成目前二十八頁\總數(shù)三十三頁\編于十六點(diǎn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)人力資源信息業(yè)務(wù)信息模型：維度維值層級(jí)計(jì)算公式分?jǐn)傄?guī)則趨勢(shì)分析

預(yù)測(cè)金額（利率、通貨膨脹率）自定義多維數(shù)據(jù)模型：維度（時(shí)間、責(zé)任中心、科目、產(chǎn)品、地理區(qū)域、數(shù)據(jù)類型、外界因素、公司策略、流程作業(yè)、客戶類型、貨幣類型等）預(yù)算管理信息系統(tǒng)—預(yù)算編制

科目責(zé)任中心時(shí)間數(shù)據(jù)類型非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)目前二十九頁\總數(shù)三十三頁\編于十六點(diǎn)集團(tuán)A公司公司利潤(rùn)中心成本中心銷售部市場(chǎng)部B公司銷售部市場(chǎng)部人事部采購(gòu)部Analyst:財(cái)務(wù)總監(jiān)Budget:集團(tuán)預(yù)算分析員SuperAdmin:集團(tuán)預(yù)算經(jīng)理總共享數(shù)據(jù)庫(kù)Analyst:B公司財(cái)務(wù)經(jīng)理Budget:B公司預(yù)算分