電信評分計(jì)分卡交流材料

安徽電信溝通材料2008年9月目前一頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)目錄本次溝通目的介紹翰威特公司簡介翰威特對國有企業(yè)人力資源的理解分模塊溝通平衡計(jì)分卡素質(zhì)能力模型薪酬體系完善目前二頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)本次溝通目的初步了解安徽電信項(xiàng)目背景與需求交流翰威特以往項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)?zāi)壳叭揬總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)目錄本次溝通目的介紹翰威特公司簡介翰威特對國有企業(yè)人力資源的理解分模塊溝通平衡計(jì)分卡素質(zhì)能力模型薪酬體系完善目前四頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)翰威特在全球全球客戶

三分之二的“財(cái)富500強(qiáng)”公司三分之一的“全球500強(qiáng)”公司60余年的經(jīng)驗(yàn)積累

自1940年以來，我們一如既往地致力于理念、服務(wù)及產(chǎn)品的創(chuàng)新以幫助我們的客戶解決復(fù)雜的人力資源管理問題遍布全球的顧問團(tuán)隊(duì)

翰威特在35個(gè)國家和地區(qū)的辦事機(jī)構(gòu)中擁有24,000多名顧問深厚而全面的專業(yè)水平我們堅(jiān)持管理領(lǐng)域的深入研究，從而提升我們的專業(yè)水平；在技術(shù)、咨詢、項(xiàng)目管理及服務(wù)等各方面都擁有很強(qiáng)的專業(yè)優(yōu)勢；同時(shí)，強(qiáng)大的薪酬福利數(shù)據(jù)庫給我們?yōu)榭蛻舴?wù)提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)合作關(guān)系我們與客戶的關(guān)系建立于實(shí)現(xiàn)共同經(jīng)營目標(biāo)的承諾專注技術(shù)一直以來，我們不斷地通過內(nèi)部研發(fā)以及與高科技供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行技術(shù)投資，為客戶制定行之有效的解決方案.

目前五頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)翰威特在中國翰威特在中國迅速發(fā)展，我們堅(jiān)定承諾在這一全球最重要的市場幫助我們的客戶追求卓越，不斷獲得成功1994年，作為首家成立的外商獨(dú)資人力資源管理咨詢公司在滬開展運(yùn)作10多年經(jīng)驗(yàn)在華13年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，專業(yè)的顧問團(tuán)隊(duì)深諳如何幫助中國公司取得成功充分運(yùn)用全球范圍內(nèi)的專業(yè)管理理念及對中國市場的理解，為客戶公司提供符合中國實(shí)情的一流解決方案專業(yè)卓越翰威特在北京、上海、香港、廣州、深圳和成都的六個(gè)辦事機(jī)構(gòu)中有200多名顧問本地顧問團(tuán)隊(duì)翰威特在中國已經(jīng)擁有2,600多家客戶，其中包括了中國最成功的外資企業(yè)與中資企業(yè)全面合作《ChinaStaff》雜志2005年“中國最佳人力資源變革管理咨詢公司”《ChinaStaff》雜志2006年“中國最佳人力資源外包管理公司”《ChinaStaff》雜志

2006年“杰出薪酬和績效管理人力資源咨詢公司”企業(yè)榮譽(yù)《ChinaStaff》雜志2004年“中國杰出咨詢公司年獎(jiǎng)”1999-2006年度獲得《ChinaStaff》雜志授予的“中國人力資源咨詢年獎(jiǎng)”；

《財(cái)智》雜志

2004年“杰出薪酬和績效管理人力資源咨詢公司”目前六頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)我們的服務(wù)我們在華的服務(wù)范圍涵蓋了人力資源管理咨詢與薪資福利實(shí)施管理服務(wù)的各個(gè)方面；全面的服務(wù)和強(qiáng)大的實(shí)力使我們有能力支持貴公司在人力資源管理的不同領(lǐng)域所產(chǎn)生的多方位的需求。

電子化人力資源管理人力資源管理實(shí)施服務(wù)人力資源服務(wù)與實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力咨詢和發(fā)展退休與財(cái)務(wù)管理組織與人才管理的系統(tǒng)與程序全面薪酬福利市場研究人員留用及人才管理收購與兼并戰(zhàn)略重組及變革組織設(shè)計(jì)及變革全球運(yùn)營機(jī)制的建設(shè)目前七頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)企業(yè)CEO評選的前三名最佳管理咨詢公司（分為：戰(zhàn)略咨詢、IT咨詢、購并咨詢和人力資源管理咨詢）

翰威特在咨詢業(yè)排名目前八頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)翰威特在人力資源策略實(shí)施有效性上排名第一翰威特在人力資源咨詢業(yè)的排名目前九頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)我們所服務(wù)的全球客戶…目前十頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)在中國的合作伙伴…目前十一頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)翰威特為全球領(lǐng)先的電信運(yùn)營商及廠商提供的咨詢服務(wù)目前十二頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)翰威特為亞太領(lǐng)先的電信運(yùn)營商及廠商提供的咨詢服務(wù)印尼移動(dòng)通信PTTelkomsel印度尼西亞人力資源評估與敬業(yè)度測評Technecall印度人力資源戰(zhàn)略及系統(tǒng)，HR管理摩托羅拉Motorola人力資源發(fā)展戰(zhàn)略新加坡電信Singtel新加坡組織變革相關(guān)項(xiàng)目，流程再造電訊盈科PCCWHKT香港組織變革相關(guān)項(xiàng)目新世界電訊NewWorldCyberbase福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)朗訊Lucent各類型項(xiàng)目，如員工認(rèn)股溝通項(xiàng)目NTTDocomo日本組織變革相關(guān)項(xiàng)目日本電信JapanTelecom流程分析澳大利亞電訊Telstra澳大利亞領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展西門子Siemens薪酬管理建設(shè)諾基亞Nokia浮動(dòng)報(bào)酬咨詢諾基亞Nokia韓國浮動(dòng)薪酬管理三星Sumsung最佳公司標(biāo)桿研究目前十三頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)翰威特為中國領(lǐng)先的電信運(yùn)營商提供的人力資源管理咨詢服務(wù)客戶項(xiàng)目項(xiàng)目內(nèi)容時(shí)間電信集團(tuán)集團(tuán)人力資源管理診斷與規(guī)劃項(xiàng)目對中國電信集團(tuán)層面人力資源管理進(jìn)行管理診斷對總部的職能、流程、策略等進(jìn)行規(guī)劃2002年上海電信福利體系的規(guī)劃與實(shí)施薪酬體系審核和優(yōu)化建議福利體系的問題診斷與設(shè)計(jì)針對現(xiàn)有薪酬體系，進(jìn)行問題診斷和審核制定薪酬管理優(yōu)化方案以幫助改進(jìn)2004年2006年人力資源規(guī)劃和整合項(xiàng)目一期和二期上海移動(dòng)公司層面核心競爭力研究未來3-5年上海移動(dòng)關(guān)鍵職位的類別需求預(yù)測關(guān)鍵序列可轉(zhuǎn)移和專業(yè)能力模型的建立人力規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)及職業(yè)發(fā)展管理手冊2003-2004年北京移動(dòng)關(guān)鍵職能部門勝任力模型與人員評估、培訓(xùn)項(xiàng)目員工敬業(yè)度調(diào)研制定關(guān)鍵職能部門勝任能力需求，進(jìn)行勝任能力評估根據(jù)勝任能力的差距分析，制定培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃組織開展員工敬業(yè)度調(diào)研，提出有針對性的改進(jìn)建議2002年2004/2006年珠海移動(dòng)職位體系優(yōu)化績效管理體系優(yōu)化人力資源管理體系整體診斷職位梳理和職責(zé)確定，職位評價(jià)、建立職位體系建立公司、部門和崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)確立績效管理流程和制度2007年上海移動(dòng)號(hào)百薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，市場對標(biāo)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)市場對標(biāo)2007年目前十四頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)目錄本次溝通目的介紹翰威特公司簡介翰威特對國有企業(yè)人力資源的理解分模塊溝通平衡計(jì)分卡素質(zhì)能力模型薪酬體系完善目前十五頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)經(jīng)營目標(biāo)企業(yè)關(guān)鍵能力人員要求人才戰(zhàn)略員工需求人力資源管理方案財(cái)務(wù)、營運(yùn)及其他目標(biāo)企業(yè)的人才優(yōu)勢關(guān)鍵能力所要求的

文化、素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)才能留住員工、激發(fā)員工積極性的關(guān)鍵因素績效管理學(xué)習(xí)發(fā)展組織結(jié)構(gòu)人員配置薪酬激勵(lì)企業(yè)文化員工敬業(yè)業(yè)務(wù)、組織模式、員工、領(lǐng)導(dǎo)力、文化客戶滿意翰威特的咨詢理念目前十六頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)人力資源管理的各個(gè)模塊，與企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)息息相關(guān)，績效、薪酬及能力模型之間的聯(lián)系尤為密切組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持股東行為企業(yè)文化企業(yè)愿景治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程經(jīng)營目標(biāo)工作分析績效管理薪酬管理能力模型人才開發(fā)管理企業(yè)管理信息系統(tǒng)HR戰(zhàn)略/HR規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)/職能結(jié)構(gòu)人員配置管理崗位評估示意目前十七頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)可見，薪酬、績效與能力模型之間有著非常密切的聯(lián)系，對于員工個(gè)人的激勵(lì)與發(fā)展有著重要影響平衡計(jì)分卡薪酬體系能力模型人才激勵(lì)，企業(yè)發(fā)展一方面通過運(yùn)用戰(zhàn)略地圖中的方法界定戰(zhàn)略工作組群，為我們確定能力素質(zhì)模型的建模對象提供了決策依據(jù)；另一方面能力素質(zhì)模型的構(gòu)建使得人力資本準(zhǔn)備度成為可測量的戰(zhàn)略目標(biāo)，正因?yàn)榭蓽y量，平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)成長維度才具有了現(xiàn)實(shí)的意義。只有實(shí)現(xiàn)績效考核與薪酬系統(tǒng)合理地結(jié)合，獲得薪酬等回報(bào)機(jī)制對其的有效支持，平衡計(jì)分卡才能有其真正的現(xiàn)實(shí)意義。目前十八頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)我們的看法：國企人力資源管理面臨的三個(gè)重點(diǎn)挑戰(zhàn)體制機(jī)制素質(zhì)所有者缺失公司治理結(jié)構(gòu)不完善多元化的責(zé)任獎(jiǎng)懲不明不公人員進(jìn)出不暢責(zé)權(quán)利不對等因人設(shè)崗論資排輩崗人不匹配“機(jī)制改革“先行，逐步提升人員“素質(zhì)“，充分利用不斷開放的“體制“

！在改革進(jìn)行到涉及具體人員利益時(shí)，我們一定要確保事先建立好公平、公正、科學(xué)的體制目前十九頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)提高國有企業(yè)組織能力的三個(gè)主要問題：方向、能力及動(dòng)力對不對1能不能愿不愿23管理和支持部門的績效指標(biāo)是否可行和有效?有沒有建立基于能力的人才管理體系?員工是否可以得到經(jīng)常深入的績效輔導(dǎo)？人資策略組織及管控崗職體系績效管理能力發(fā)展薪酬體系福利體系有沒有高效的組織機(jī)制去支撐？崗位設(shè)置是否合理?崗位是否有科學(xué)的評估?公司、部門及員工是否有清晰的目標(biāo)指引？企業(yè)文化和雇主品牌能否吸引和留住員工？薪酬體系是否能體現(xiàn)崗位價(jià)值和績效差異?是否能激勵(lì)員工關(guān)注公司的長期發(fā)展,和員工共同分享公司成功?對人力資源管理體系的聚焦目前二十頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)目錄本次溝通目的介紹翰威特公司簡介翰威特對國有企業(yè)人力資源的理解分模塊溝通平衡計(jì)分卡素質(zhì)能力模型薪酬體系完善目前二十一頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)從戰(zhàn)略出發(fā)，通過價(jià)值驅(qū)動(dòng)分析，建立績效指標(biāo)體系戰(zhàn)略分析分解圖明確業(yè)務(wù)如何創(chuàng)造價(jià)值，從總體戰(zhàn)略至支持經(jīng)營目標(biāo)的具體行動(dòng)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析確定價(jià)值杠桿按照短期和長期經(jīng)營戰(zhàn)略列出衡量標(biāo)準(zhǔn)，并與價(jià)值創(chuàng)造要求匹配績效記分卡按照計(jì)分卡框架規(guī)劃目標(biāo)確定績效標(biāo)準(zhǔn)，基本要求并制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析分解圖工具戰(zhàn)略分析分解圖價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素工具價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素樹均衡記分卡工具均衡記分卡目前二十二頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)業(yè)績管理循環(huán)包括業(yè)績指標(biāo)設(shè)定、業(yè)績跟蹤和業(yè)績評審三大環(huán)節(jié)KPIs資料收集與衡量業(yè)績跟蹤管理過程業(yè)績管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略,KPI,目標(biāo)設(shè)定企業(yè)規(guī)劃流程述職報(bào)告業(yè)績評審會(huì)其他支持人員業(yè)績管理與獎(jiǎng)金結(jié)合文化改變與結(jié)果溝通目標(biāo)值平衡的指標(biāo)架構(gòu)預(yù)算規(guī)劃與模擬預(yù)測定期討論與回饋業(yè)績指標(biāo)設(shè)定業(yè)績跟蹤業(yè)績評審目前二十三頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)翰威特認(rèn)為一個(gè)卓越的業(yè)績管理體系應(yīng)該包括以下特征2整體組織的參與1創(chuàng)造效益4極高的激勵(lì)效果3對用戶友好使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營要素自上而下的績效考核體系牽引短期業(yè)績和長期核心能力的平衡發(fā)展明確區(qū)分業(yè)績管理委員會(huì)、執(zhí)行小組和各部門的職責(zé)清晰的信息報(bào)送和管理機(jī)制清晰的交流和定期追蹤簡單，可衡量，易實(shí)施，相互關(guān)連兼具挑戰(zhàn)性和現(xiàn)實(shí)性的目標(biāo)，激發(fā)責(zé)任感提供員工達(dá)到出色的業(yè)績所需資源建立與績效相聯(lián)系的薪資/獎(jiǎng)金制度卓越的業(yè)績指標(biāo)體系目前二十四頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)觀點(diǎn)1：指標(biāo)要引導(dǎo)經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營要素的突破1.利用價(jià)值樹找出驅(qū)動(dòng)因素投資資本回報(bào)稅后凈營業(yè)利潤投資資本息稅前利潤稅項(xiàng)營運(yùn)資本固定資產(chǎn)及其他營業(yè)資產(chǎn)銷售收入經(jīng)營成本2.分析企業(yè)的關(guān)鍵成功因素確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)4.總結(jié)管理層可控項(xiàng)目3.分析年度經(jīng)營重點(diǎn)目前二十五頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)觀點(diǎn)2：設(shè)定平衡性的業(yè)績指標(biāo)框架，牽引短期財(cái)務(wù)利益達(dá)成和長期核心能力的平衡發(fā)展；定義有效的非財(cái)務(wù)指標(biāo)說明業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)業(yè)績舉例收入、EVA、ROI、經(jīng)營性利潤等財(cái)務(wù)公司目標(biāo)長期的、目標(biāo)明確的衡量指標(biāo)，以確保業(yè)務(wù)可持續(xù)的獲利能力新產(chǎn)品銷售占比、重點(diǎn)客戶細(xì)分、客戶滿意度、海外銷售收入比率等戰(zhàn)略建立一個(gè)能吸引、保留和激勵(lì)人才的強(qiáng)大組織關(guān)鍵人才保留、流程的效率、技能培養(yǎng)、風(fēng)險(xiǎn)控制體系等組織能力是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點(diǎn)如萬科的員工滿意度（領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值認(rèn)同度、工作條件滿意度、工作回報(bào)滿意度）公司價(jià)值平衡性的指標(biāo)架構(gòu)根據(jù)公司的特點(diǎn)設(shè)計(jì)，通常包括如下幾個(gè)方面：目前二十六頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)觀點(diǎn)3：設(shè)定綜合性指標(biāo)，以最終結(jié)果為考核要點(diǎn)，突出重點(diǎn)，易于溝通公司項(xiàng)目一次成功率過程(in-process)產(chǎn)出(output)設(shè)計(jì)變更工程進(jìn)度圖紙修改變更跟進(jìn)問題解決主要工程進(jìn)度控制點(diǎn)無拖延項(xiàng)目計(jì)劃提交工程計(jì)劃提交成本削減計(jì)劃工程返工無重大工程返工無工傷事故驗(yàn)收合格率根據(jù)工傷事故級別定義技術(shù)部、預(yù)算部、市場部、物業(yè)公司等相關(guān)部門復(fù)核驗(yàn)收合格率交鑰匙率通知交樓后1月內(nèi)交鑰匙率工程技術(shù)文件按時(shí)文檔存檔計(jì)分方法：各子項(xiàng)計(jì)分方法：達(dá)到目標(biāo)計(jì)為1分，沒達(dá)到計(jì)0分；項(xiàng)目成功計(jì)分方法：所有的結(jié)果性指標(biāo)為1，過程性指標(biāo)至多一項(xiàng)為0，為1分公司項(xiàng)目一次成功率計(jì)分方法：得分為1的項(xiàng)目數(shù)/所有項(xiàng)目數(shù)例如：通過公司項(xiàng)目一次成功率這個(gè)綜合性指標(biāo)衡量項(xiàng)目質(zhì)量目前二十七頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)觀點(diǎn)4：為突破類和提升類指標(biāo)賦予更大權(quán)重指標(biāo)類別指標(biāo)定義考核處理權(quán)重分布突破類BreakThrough與公司戰(zhàn)略高度相關(guān)公司要求取得重大突破存在重大差距需要部門花費(fèi)很多時(shí)間，資源，精力來完成考核〉60%提升類Improve與公司戰(zhàn)略比較相關(guān)要求取得進(jìn)步部門需要花費(fèi)比較多的時(shí)間，資源，精力來完成考核40%維持類Maintain過去運(yùn)營比較好的指標(biāo)常常是衡量日常運(yùn)營是否正常，安全的指標(biāo)要求保持，不能夠降低扣分項(xiàng)目不建立權(quán)重，扣分1-3分等級，最高扣分由管委員確認(rèn)跟蹤類Track尚不明晰該指標(biāo)對于業(yè)務(wù)的反映狀況，需要跟進(jìn)和發(fā)展的指標(biāo)。試驗(yàn)型指標(biāo)。非常成熟的過程性指標(biāo)。不考核目前二十八頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)觀點(diǎn)5：收集內(nèi)外部數(shù)據(jù)，建立目標(biāo)值設(shè)置的數(shù)據(jù)庫和分析方法示意歷史增長情況銷售收入年份戰(zhàn)略評估(包含在經(jīng)營計(jì)劃中)

市場需求增長情況競爭對手的表現(xiàn)宏觀環(huán)境變化自身能力評估等公司的需求股東的要求公司增長的需求公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)僅僅“比去年好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求以及以事實(shí)為依據(jù)的戰(zhàn)略性評估有效的目標(biāo)既不能過于理想，使絕大部分人都無法達(dá)到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費(fèi)努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績，原則上是只有20%以下的員工可以達(dá)到100分預(yù)期業(yè)績與目標(biāo)對比基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)20%20%60%在員工中的分布100分目前二十九頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)觀點(diǎn)6：根據(jù)部門的性質(zhì)設(shè)定指標(biāo)設(shè)計(jì)規(guī)則主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時(shí)間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時(shí)間：職能部門完成主要工作是否及時(shí)？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考量，尤其是部門預(yù)算/費(fèi)用的控制對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其他職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運(yùn)作的最佳效應(yīng)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)以主要工作的完成情況為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)部門直接影響公司財(cái)務(wù)業(yè)績，應(yīng)以定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔為了讓業(yè)務(wù)部門集中于最關(guān)鍵的幾個(gè)結(jié)果性的業(yè)績指標(biāo)，減少對操作性的、過程性的考核（業(yè)務(wù)成敗的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)除外）由于部門的性質(zhì)非服務(wù)性，不適用部門間滿意度等用于考核服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)以定量為主情況為基礎(chǔ)目前三十頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)觀點(diǎn)7：自上而下制定目標(biāo)，建立溝通機(jī)制，充分參與，是創(chuàng)造高績效的組織文化的核心目標(biāo)基于公司總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃總經(jīng)理副總傳達(dá)公司對目標(biāo)的期望確定業(yè)績目標(biāo)值最終確定行動(dòng)計(jì)劃可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析被考核部門負(fù)責(zé)人員工三周二周二周二周起始點(diǎn)我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)？我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？目前三十一頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)觀點(diǎn)8：明晰考核機(jī)構(gòu)各主體的職責(zé)和運(yùn)作機(jī)制，管理和監(jiān)督考核機(jī)制有效執(zhí)行考核小組人事要求和關(guān)鍵職責(zé)關(guān)鍵績效指標(biāo)委員會(huì)設(shè)立考核政策并審核全過程批準(zhǔn)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的改進(jìn)建議批準(zhǔn)關(guān)于激勵(lì)機(jī)制的建議專職的關(guān)鍵績效指標(biāo)執(zhí)行小組設(shè)計(jì)表格根據(jù)崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)指標(biāo)根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定目標(biāo)并與各業(yè)務(wù)部門討論與各個(gè)部門就業(yè)績考核流程進(jìn)行溝通建立信息數(shù)據(jù)庫以支持關(guān)鍵績效指標(biāo)體系組織業(yè)務(wù)考核計(jì)算激勵(lì)/懲罰并上報(bào)委員會(huì)審批提出改進(jìn)建議審核批準(zhǔn)–職能部門總經(jīng)理，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元總、副總經(jīng)理審核批準(zhǔn)–職能部門總經(jīng)理，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元總、副總經(jīng)理發(fā)起–職能部門總經(jīng)理，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元總、副總經(jīng)理公司總裁/總經(jīng)理總部企管部總部信息中心總部人事部事業(yè)部總經(jīng)理提供意見提出考核方法制訂職能部門全體人員，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元總、副總經(jīng)理的業(yè)績合同反饋意見和認(rèn)同提供和督促下級財(cái)務(wù)部門提供確定目標(biāo)所需的數(shù)據(jù)收集、匯總業(yè)績合同參與討論并認(rèn)同總部財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)推動(dòng)簽訂過程簽訂協(xié)助各級確定目標(biāo)值提供意見制定業(yè)績合同樣板量化目標(biāo)協(xié)商簽署業(yè)績合同選擇考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定權(quán)重制定戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計(jì)劃協(xié)助各級部門提供準(zhǔn)確、完整的數(shù)據(jù)目前三十二頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)觀點(diǎn)9：設(shè)計(jì)統(tǒng)一的業(yè)績指標(biāo)信息統(tǒng)計(jì)報(bào)表，建立信息管理流程原則1原則2原則3為使收集的信息更具真實(shí)性和有效性，要求信息收集的表格標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)定采集信息的統(tǒng)一口徑和頻率方式；收集處理信息的人員要統(tǒng)一培訓(xùn)，在思想、方法和行動(dòng)上保持一致性和協(xié)調(diào)性，為保證信息流的暢通和有效，要落實(shí)具體的負(fù)責(zé)人、內(nèi)容和時(shí)間；處理信息的使用者要對信息的真實(shí)性、可靠性從多方面進(jìn)行印證和質(zhì)詢。注重信息中的異常性。信息管理原則一份關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)文件的基本特點(diǎn)清晰的管理信息明確哪些事項(xiàng)應(yīng)做為重點(diǎn)新數(shù)據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中包括了一些過去從沒用過重要標(biāo)準(zhǔn)單一來源關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可能是第一次將信息匯總到一份文件中統(tǒng)一的形式采用常用的，最佳典范形式統(tǒng)一的數(shù)據(jù)所有的經(jīng)理都采用一致認(rèn)可的數(shù)據(jù)集改善演示使用圖表表示時(shí)間推移和不同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的并列很可以是一大進(jìn)步，并有助于分析的進(jìn)行產(chǎn)生速度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確認(rèn)流程通常能幫助企業(yè)加速數(shù)據(jù)傳輸目前三十三頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)觀點(diǎn)10：改進(jìn)業(yè)績評審會(huì)議和述職機(jī)制，以更有效區(qū)分業(yè)績表現(xiàn)XX集團(tuán)事業(yè)部中期述職模版1.暗點(diǎn)與亮點(diǎn)2.市場數(shù)據(jù)及競爭對手比較3.KPI指標(biāo)完成情況4.收入增長與提高競爭力的策略與措施5.客戶滿意度6.組織學(xué)習(xí)與成長7.計(jì)劃和預(yù)算調(diào)整8.意見反饋業(yè)績評審會(huì)的議題圍繞每個(gè)部門討論約20分鐘確保對標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)提出可能改變評估人對候選人印象的以事實(shí)為基礎(chǔ)的觀點(diǎn)市場條件，例如周期性需求或地區(qū)經(jīng)濟(jì)蕭條影響業(yè)績的外部因素個(gè)人考慮對每各部門的情況進(jìn)行總結(jié)根據(jù)定性討論結(jié)果為每個(gè)部門評級評審會(huì)中的評審結(jié)果可以與業(yè)績評分結(jié)果有細(xì)微不同，例如在業(yè)績等級前加“+”或“-”業(yè)績評審會(huì)的關(guān)鍵成功因素評估組包括正確的人員：隔級評審為優(yōu)，并具有建設(shè)性由于信息的敏感性，下級必須信任評估組成員第三方的熟練的流程協(xié)調(diào)者：避免“集體思維”和對現(xiàn)狀的過度滿足，保證流程的不偏不倚客觀的黃金標(biāo)準(zhǔn)：建立討論的共同平臺(tái)，將主觀性、個(gè)人化意見降到最低結(jié)合質(zhì)/量流程：避免受制于純粹量化措施的局面，“基本正確”優(yōu)于“完全錯(cuò)誤目前三十四頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)案例：某國內(nèi)領(lǐng)先的電信運(yùn)營商基于市場態(tài)勢和自身能力制定了三年發(fā)展戰(zhàn)略外部環(huán)境充滿不確定因素，運(yùn)營商重組、3G牌照發(fā)放等均會(huì)對公司戰(zhàn)略產(chǎn)生重要影響ARPU值下降較快，中高端客戶流失嚴(yán)重新業(yè)務(wù)收入占比較低，缺乏后續(xù)業(yè)務(wù)增長點(diǎn)話音網(wǎng)絡(luò)壓力大，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)性能相對落后價(jià)值鏈整合能力較差，限制新業(yè)務(wù)快速發(fā)展組織流程效率不高，集團(tuán)客戶拓展機(jī)制不暢……內(nèi)外部戰(zhàn)略分析保持并擴(kuò)大規(guī)模優(yōu)勢精細(xì)化管理提升運(yùn)營效率持續(xù)提升業(yè)務(wù)使用價(jià)值構(gòu)建新業(yè)務(wù)增長點(diǎn)加強(qiáng)渠道營銷服務(wù)，提升渠道效能及掌控積極拓展新業(yè)務(wù)，鞏固和提高集團(tuán)客戶價(jià)值保持網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)先，推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定發(fā)展深度營銷服務(wù)提升品牌價(jià)值鑄造精細(xì)化管理機(jī)制，鞏固并提升支撐系統(tǒng)優(yōu)勢……渠道優(yōu)勢業(yè)務(wù)優(yōu)勢3G時(shí)代主導(dǎo)運(yùn)營商三年發(fā)展戰(zhàn)略目前三十五頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)學(xué)習(xí)與成長層面財(cái)務(wù)層面提高股東價(jià)值營收成長策略效率提升策略開創(chuàng)新的營收來源優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率策略性能力策略性科技組織提高現(xiàn)有客戶價(jià)值增加新業(yè)務(wù)營收增加新客戶營收EBITDA、營運(yùn)收入、凈利潤優(yōu)化固定成本比重建立合理成本結(jié)構(gòu)提高網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)利用率提高投入產(chǎn)出回報(bào)率優(yōu)化客戶收入結(jié)構(gòu)提升客戶平均貢獻(xiàn)公司知識(shí)管理系統(tǒng)一體化業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)提高員工滿意度建立標(biāo)準(zhǔn)化流程內(nèi)部管理層面服務(wù)網(wǎng)絡(luò)營銷創(chuàng)新客戶層面提高現(xiàn)有客戶滿意度提高企業(yè)品牌形象開發(fā)新客戶開發(fā)新業(yè)務(wù)優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)與服務(wù)組合提高企業(yè)美譽(yù)度提升產(chǎn)品品牌感知度客戶關(guān)懷、獎(jiǎng)勵(lì)忠誠客戶整合行業(yè)應(yīng)用信息化解決方案開發(fā)以客戶為中心的新業(yè)務(wù)搶先推出新業(yè)務(wù)……以客戶感知為導(dǎo)向提升網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量提供差異化服務(wù)……推行客戶體驗(yàn)式營銷健全便利的營銷渠道策劃細(xì)分客戶營銷案……打造優(yōu)質(zhì)服務(wù)提供有針對性的差異化服務(wù)……法規(guī)與環(huán)境遵守國家與行業(yè)法律法規(guī)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任……執(zhí)行力創(chuàng)新能力風(fēng)險(xiǎn)管理和控制能力崗位專業(yè)素質(zhì)與技能案例：翰威特為其提供績效管理服務(wù)，根據(jù)公司戰(zhàn)略創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖目前三十六頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)案例：確定了戰(zhàn)略指標(biāo)體系財(cái)務(wù)運(yùn)營收入凈利潤ROA資本開支占比……內(nèi)部管理網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量壞帳率……客戶客戶總數(shù)ARPUMOU離網(wǎng)率客戶滿意度……學(xué)習(xí)與成長新業(yè)務(wù)收入集團(tuán)信息化收入占比新業(yè)務(wù)收入貢獻(xiàn)度……目前三十七頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)目錄本次溝通目的介紹翰威特公司簡介翰威特對國有企業(yè)人力資源的理解分模塊溝通平衡計(jì)分卡素質(zhì)能力模型薪酬體系完善目前三十八頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)什么是素質(zhì)能力模型?目前三十九頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)素質(zhì)能力是多年研究的結(jié)果研究表明：學(xué)校里的學(xué)分、證書和知識(shí)與未來工作績效的好壞沒有必然關(guān)系.(McClelland,1973)McClelland通過創(chuàng)新的研究方法預(yù)測素質(zhì)能力比較優(yōu)秀員工和普通員工績效的評估標(biāo)準(zhǔn)行為面試法是新東西嗎？目前四十頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)麥克里蘭冰山模型(1973年)動(dòng)機(jī)motives特質(zhì)traits自我概念self-concept社會(huì)角色socialroles

知識(shí)knowledge

技能skill外顯的,可見的內(nèi)隱的,深藏的目前四十一頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)博亞特茲洋蔥模型

目前四十二頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)什么是素質(zhì)能力？我們的期望、需要、好惡影響我們的動(dòng)機(jī)、職業(yè)選擇和工作表現(xiàn)。我們需要什么，喜歡什么，我們就會(huì)渴望得到什么信念態(tài)度價(jià)值觀個(gè)人形象

態(tài)度和價(jià)值觀即心理特征、習(xí)慣以及價(jià)值觀，這是所有決策和工作行為的基礎(chǔ)。我們是誰

個(gè)性創(chuàng)造力內(nèi)向/外向控制能力關(guān)心照顧他人其他心理和生理狀態(tài)個(gè)性/動(dòng)機(jī)傳統(tǒng)定義:所謂“素質(zhì)能力”就是指勝任某項(xiàng)工作所具備的個(gè)人特征或特點(diǎn)即制造某種產(chǎn)品或提供某項(xiàng)服務(wù)所要具備的技能。這些技能可以通過培訓(xùn)、教育或工作經(jīng)驗(yàn)獲得。我們知道什么產(chǎn)品知識(shí)技術(shù)技能行業(yè)經(jīng)驗(yàn)工具和技巧生產(chǎn)過程和銷售專業(yè)知識(shí)知識(shí)和技能與生俱來的后天培養(yǎng)的目前四十三頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)孔子和能力素質(zhì)子夏曰：“賢賢易色;事父母能竭其力;事君能致其身；與朋友交,言而有信。雖曰未學(xué)，吾必謂之學(xué)矣?！?/p>

《論語》第一章第七節(jié)目前四十四頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)西方“五大成功要素”Vs.亞洲“四大成功要素”個(gè)性特征描述西方東方外向喜歡外出，好社交，喜歡支配別人，野心勃勃非神經(jīng)質(zhì)情緒穩(wěn)定，不焦慮勤勉任務(wù)導(dǎo)向，能控制沖動(dòng)，有秩序，和社會(huì)保持一致保持人際關(guān)系與內(nèi)部和諧努力尋求和諧的社會(huì)關(guān)系和內(nèi)在感受（正直）容易達(dá)成一致討人喜歡的，感性與理性交織，容易達(dá)成一致，

女性化借鑒經(jīng)驗(yàn)靈活的，直覺與感覺交織，有智慧的盡管從個(gè)性來看東西方存在著明顯的文化差異,但是東西方的個(gè)性理論基本相似，對于個(gè)體差異的理解一致，在重要特征上存在重合。資料來源:Nisbett,R.E.,TheGeographyofThoughtHowAsiansandWesternersThinkDifferently…andWhy,2003Simon&Schuster,NewYork,pp.120-123.目前四十五頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)翰威特對素質(zhì)能力的定義素質(zhì)能力是“與個(gè)人或者公司績效有明確關(guān)聯(lián)的，可培養(yǎng)，可觀察，可測量的知識(shí)，技能，態(tài)度和其他個(gè)人特征”

結(jié)果知識(shí)+技能+態(tài)度+其他個(gè)人特征行動(dòng)+想法產(chǎn)品+服務(wù)能力行為產(chǎn)出目前四十六頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)素質(zhì)能力分類領(lǐng)導(dǎo)力模型管理者/領(lǐng)導(dǎo)者所需要具備的特有的知識(shí)和能力如:戰(zhàn)略思考,發(fā)展團(tuán)隊(duì)等專業(yè)素質(zhì)能力模型在某個(gè)特定角色或工作中所需的特殊的技能如:美術(shù),策劃等員工核心勝任力模型對所有員工都重要反應(yīng)一個(gè)組織的價(jià)值觀,文化和業(yè)務(wù)需求如:溝通能力,客戶導(dǎo)向,團(tuán)隊(duì)協(xié)作等123321目前四十七頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)某公司素質(zhì)能力模型整體構(gòu)架核心素質(zhì)能力公司全員都必須具備的能力，是公司價(jià)值觀和公司文化的反映可轉(zhuǎn)移素質(zhì)能力

在多個(gè)角色中都需要的能力，但重要程度和精通程度有所不同，或行為表現(xiàn)有所不同專業(yè)素質(zhì)能力

在某個(gè)特定角色或工作中所需的特殊的技能=++企業(yè)愿景企業(yè)使命核心價(jià)值觀核心競爭能力：產(chǎn)品的功能性、服務(wù)的系統(tǒng)性、體驗(yàn)的崇尚性、內(nèi)容的時(shí)尚性

核心素質(zhì)能力領(lǐng)導(dǎo)力部門中層領(lǐng)導(dǎo)力行政管理專業(yè)能力公司高層領(lǐng)導(dǎo)力信息技術(shù)專業(yè)能力文化宣傳專業(yè)能力規(guī)劃設(shè)計(jì)專業(yè)能力財(cái)務(wù)管理專業(yè)能力人力資源專業(yè)能力網(wǎng)絡(luò)管理專業(yè)能力工程建設(shè)專業(yè)能力客艙服務(wù)專業(yè)能力計(jì)費(fèi)專業(yè)能力網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化專業(yè)能力銷售專業(yè)能力市場營銷專業(yè)能力運(yùn)行維護(hù)專業(yè)能力樣例產(chǎn)品管理專業(yè)能力目前四十八頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)某公司的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)能力模型發(fā)展他人:給他人機(jī)會(huì)尋求他人的反饋提供誠實(shí)直接的反饋給他人挑戰(zhàn)性的任務(wù)XX核心價(jià)值觀:

誠實(shí)可信

提高標(biāo)準(zhǔn)

始終如一

共同成功腳踏實(shí)地:易于接近公平競爭謙遜尊重工作之外的個(gè)人生活商業(yè)敏感:發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)容忍創(chuàng)新帶來的不便客戶中心平衡風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)激勵(lì)員工的主人翁意識(shí):描繪變革愿景授權(quán)他人明確他人的責(zé)任以身作則樣例目前四十九頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)能夠清晰及時(shí)有效地傳達(dá)信息，并通過合適的方式和方法主動(dòng)與他人溝通，鼓勵(lì)提倡團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和團(tuán)隊(duì)之間互相溝通的能力。樣例–素質(zhì)能力描述執(zhí)行及時(shí)向員工傳達(dá)公司的各項(xiàng)要求和主要關(guān)注的目標(biāo)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部暢通的信息分享和溝通機(jī)制出現(xiàn)問題時(shí)，與員工就事論事及時(shí)向員工提供關(guān)于工作表現(xiàn)方面的改進(jìn)意見運(yùn)用與其它部門的經(jīng)理建立通暢的溝通渠道及時(shí)向下屬傳達(dá)公司和部門的戰(zhàn)略重點(diǎn)，明確地溝通部門的目標(biāo)能夠有效地與上級領(lǐng)導(dǎo)溝通本部門的工作進(jìn)展，推行的新舉措和所需的支持及時(shí)與員工溝通客戶的反饋意見指導(dǎo)與員工溝通公司的整體工作目標(biāo)以及部門的工作目標(biāo)，不斷讓員工了解公司的業(yè)務(wù)進(jìn)程花時(shí)間了解自己的下屬，包括普通員工，了解他們在工作中的成就和困難，了解他們對自身發(fā)展方面的期望始終保持積極的態(tài)度傾聽員工的想法和意見，即使員工的意見與自己的意見不符能夠有效地進(jìn)行跨文化溝通經(jīng)常主動(dòng)向下屬和員工收集對自身管理工作的意見和建議引領(lǐng)在公司內(nèi)建立上下暢通的溝通渠道，鼓勵(lì)公司內(nèi)的每個(gè)人發(fā)表關(guān)于對企業(yè)的建設(shè)性的意見經(jīng)常與員工分享自己了解到的行業(yè)內(nèi)好的工作方法始終保持積極的態(tài)度傾聽員工的想法和意見，即使員工的意見與自己的意見不符有效地依據(jù)聽眾的需求采取合適的方法表達(dá)自己的意圖。與客戶和外部投資者溝通公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)層級I層級II層級III層級IV溝通能力能力標(biāo)簽?zāi)芰Χx能力層級行為描述逐級遞進(jìn)，向下包含樣例目前五十頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)能力模型的好處

目前五十一頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)為不同的戰(zhàn)略和不同的角色確定清晰的成功標(biāo)準(zhǔn)對吸引、發(fā)展、激勵(lì)員工提供高效、準(zhǔn)確和一貫的決策對員工職業(yè)發(fā)展需求和職業(yè)選擇提供有用的反饋和意見開放的就業(yè)市場有助于公司找到最優(yōu)秀的員工，也幫助員工找到最佳的職業(yè)選擇當(dāng)組織提高其實(shí)力和能力時(shí)，提供可衡量的人力資本公平的人力資源管理有助提高員工的士氣和工作熱情什么是素質(zhì)能力？素質(zhì)能力的好處目前五十二頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)素質(zhì)能力模型與整合人力資源管理系統(tǒng)繼任計(jì)劃計(jì)劃未來的人才需求素質(zhì)能力領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和素質(zhì)能力相關(guān)的培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)素質(zhì)能力評估工具職業(yè)發(fā)展素質(zhì)能力成為職業(yè)發(fā)展的路標(biāo)薪酬根據(jù)能力的發(fā)展增加薪水肯定能力的展示根據(jù)素質(zhì)能力確定職業(yè)發(fā)展階梯達(dá)到目標(biāo)的能力績效管理職位描述面試試題選擇人員配置計(jì)劃組織差距分析目前五十三頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)能力模型項(xiàng)目規(guī)劃目前五十四頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)成功使用素質(zhì)能力模型的關(guān)鍵在啟動(dòng)素質(zhì)能力項(xiàng)目之前，您必須考慮：公司可能尚未作好準(zhǔn)備，處理“標(biāo)準(zhǔn)提高”帶來的影響有些員工可能會(huì)懷疑素質(zhì)能力模型的相關(guān)性或作用錯(cuò)誤的模型可能會(huì)導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)沿著錯(cuò)誤的道路發(fā)展需要投入時(shí)間和資源目前五十五頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)能力模型的構(gòu)建:指導(dǎo)方針一個(gè)有效的素質(zhì)能力模型應(yīng)該：支持公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和價(jià)值觀以未來的發(fā)展為重點(diǎn)以最重要的事情為重點(diǎn)(限制素質(zhì)能力的數(shù)量)將抽象的概念轉(zhuǎn)換成為可觀察的行為很清晰地解釋任職者應(yīng)該具有什么樣的表現(xiàn)在建立模型時(shí)，充分考慮到以后如何使用該模型(招聘,晉升,發(fā)展等)目前五十六頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)能力模型的構(gòu)建方法1.確定項(xiàng)目范圍2.識(shí)別關(guān)鍵能力3.撰寫能力的行為表現(xiàn)4.驗(yàn)證能力模型目前五十七頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)確定項(xiàng)目范圍角色團(tuán)隊(duì)級別部門事業(yè)部從哪里開始?整個(gè)組織在文化,價(jià)值觀和行為上的變化Performancedifferentiators

inakeyjob(existingornew)產(chǎn)生績效差異的關(guān)鍵點(diǎn)目前五十八頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)如何識(shí)別關(guān)鍵能力?目前五十九頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)撰寫能力表現(xiàn)概括性(Inclusive)這套勝任能力是否囊括員工有效完成工作要求所具備的最重要的能力？內(nèi)容不交叉(ContentDistinct)勝任能力之間是否有明確的界限？某一個(gè)勝任能力中的行為和技能是否出現(xiàn)在另外一個(gè)勝任能力中？精通水平分級是否有效地區(qū)別勝任能力之間的差異？行為是否與水平分級匹配？描述性語言(Descriptive)是否每個(gè)勝任能力清楚地解釋任職者在日常工作中的業(yè)勣是怎麼表現(xiàn)的？語言是否簡單、概括，并符合客戶公司的語言習(xí)慣？目前六十頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)能力模型的運(yùn)用實(shí)例

目前六十一頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)階梯高風(fēng)險(xiǎn)低風(fēng)險(xiǎn)培訓(xùn)和發(fā)展績效評估晉升、接班人計(jì)劃低認(rèn)可率薪酬高認(rèn)可率招聘實(shí)施素質(zhì)能力的風(fēng)險(xiǎn)目前六十二頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)素質(zhì)能力與崗位/級別的匹配1需要一定的熟練程度2需要很高的熟練程度3需要高級別的專業(yè)知識(shí)與技能在制定規(guī)劃時(shí)，此職位不在組織圖表中職位圖表應(yīng)用高科技解決客戶的問題在新地方建立業(yè)務(wù)“為客戶著想”激勵(lì)員工管理投資和風(fēng)險(xiǎn)管理大客戶關(guān)系全國經(jīng)理-33332技術(shù)負(fù)責(zé)人3-3---業(yè)務(wù)部門經(jīng)理122332解決方案負(fù)責(zé)人2-3223大客戶經(jīng)理112223服務(wù)負(fù)責(zé)人2--31-目前六十三頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)素質(zhì)能力評估…Foremergingandexistingleaders基于素質(zhì)能力的360度反饋心理測評性格測試領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格量表能力傾向測試測評中心行為事件面試情景模擬戰(zhàn)略匯報(bào)直接下屬會(huì)議小組討論客戶會(huì)議Facet5LSI在線360度反饋Hogan角色扮演客戶會(huì)議行為事件面試案例分析和陳述小組討論公文籃目前六十四頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)一般測評深度測評聚焦發(fā)展優(yōu)點(diǎn)：成本低，操作面廣，相對簡單缺點(diǎn)：不易對能力水平做出準(zhǔn)確評估優(yōu)點(diǎn)：對能力水平有深入的、客觀的、準(zhǔn)確的評估；對個(gè)體的深層面特質(zhì)，如性格、價(jià)值觀和智商有深入了解；可以支持關(guān)鍵人事決策和后續(xù)發(fā)展項(xiàng)目的制定缺點(diǎn)：成本高，操作復(fù)雜優(yōu)點(diǎn)：在深度測評的基礎(chǔ)上，可以有針對性的對關(guān)鍵能力進(jìn)行深入評估；緊跟測評活動(dòng)的現(xiàn)場一對一反饋更能加深被測評者對自身的反思和深度了解缺點(diǎn)：成本高，操作復(fù)雜不同層次的評估方式比較目前六十五頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)能力測評框架和基礎(chǔ)工具的設(shè)計(jì)(舉例)能力層級管理層級測評方法目的測評工具組合三級引領(lǐng)層測評中心選拔/發(fā)展翰威特CEO領(lǐng)導(dǎo)力測評模型BEI,Facet5，瑞文測試，角色扮演（新聞發(fā)布會(huì)，戰(zhàn)略會(huì)議，同級會(huì)議，下屬會(huì)議）二級指導(dǎo)層測評中心選拔/發(fā)展翰威特標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)者測評模型BEI,Facet5，瑞文測試，戰(zhàn)略匯報(bào)，同級會(huì)議，下屬會(huì)議一級執(zhí)行層360度反饋發(fā)展360度反饋問卷行為訪談結(jié)合部分測評中心活動(dòng)選拔進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移：由翰威特設(shè)計(jì)BEI問題庫，對認(rèn)知能力測試實(shí)施方法進(jìn)行培訓(xùn)樣例目前六十六頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)評估工具舉例：行為事件訪談與后備干部進(jìn)行行為事件訪談，以評估素質(zhì)能力的大致流程如下：翰威特將綜合考慮已設(shè)計(jì)完成的客戶領(lǐng)導(dǎo)力模型，制定訪談的指導(dǎo)原則與評估標(biāo)準(zhǔn)在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行90分鐘的行為事件訪談訪談也將涉及該評估對象在能力發(fā)展方面的需求翰威特將為每位參加人員給出報(bào)告，描述其素質(zhì)能力、發(fā)展需求、以及潛在的發(fā)展瓶頸（比如，可能會(huì)令其偏離軌道的事件或情形）翰威特將主持一次后續(xù)會(huì)議，評估對象、管理者、人力資源負(fù)責(zé)人可以共同討論翰威特也將提供“趨勢”報(bào)告，提供信息以協(xié)助設(shè)計(jì)發(fā)展規(guī)劃，向被測試人員提出反饋意見，指出他們在哪些地方做得很好，哪些地方有待改進(jìn)。任務(wù)的特點(diǎn)是什么？當(dāng)時(shí)的情形怎樣?您為什么采取了那些步驟?您能讓我了解您所面對的情形嗎?什么讓您采取了行動(dòng)?面對當(dāng)時(shí)的情形，您的反應(yīng)是什么?您的方案是什么?您采用的步驟是什么?您起的作用是什么?您是否可以讓我詳細(xì)了解您所采取的行動(dòng)？結(jié)果是什么?您的行動(dòng)對其有什么影響?您怎樣知道最終的結(jié)果?對它的作用是什么?您怎樣知道您所采取的行動(dòng)是否有效?明確事件

情況探問行為

方式確定處理

結(jié)果SituationActionResults目前六十七頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)工具舉例：基于能力模型的360o評估（多源評估工具）下屬同事內(nèi)部客戶主管本人樣例目前六十八頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)素質(zhì)能力在培訓(xùn)與發(fā)展中的運(yùn)用:個(gè)人能力差距分析角色:XXX人員:Mr.A素質(zhì)能力

1234C1 1 2 3 4C2 1 2 3 4C3 1 2 3 4C4 1 2 3 4C5 1 2 3 4C6 1 2 3 4素質(zhì)能力差距素質(zhì)要求－現(xiàn)狀RequiredProficiencyLevelsfortheRoleActualProficiencyLevelsoftheEmployee崗位要求的領(lǐng)導(dǎo)能力勝任程度實(shí)際勝任程度／水平每個(gè)素質(zhì)能力的差距分析結(jié)果樣例目前六十九頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)素質(zhì)能力在培訓(xùn)與發(fā)展中的運(yùn)用:團(tuán)隊(duì)能力差距分析樣例目前七十頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)差異低高高重要性團(tuán)隊(duì)協(xié)作高效執(zhí)行客戶導(dǎo)向人員管理通傳協(xié)調(diào)學(xué)習(xí)創(chuàng)新影響力變革管理商業(yè)洞察力High發(fā)展重點(diǎn)立即開始優(yōu)先發(fā)展持續(xù)發(fā)展停止素質(zhì)能力在培訓(xùn)與發(fā)展中的運(yùn)用:培訓(xùn)管理目前七十一頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)素質(zhì)能力在職業(yè)生涯管理和繼任計(jì)劃中的運(yùn)用核心人才群體核心人才群體高潛質(zhì)低績效核心人才群體績優(yōu)者普通人才群體高績效低潛質(zhì)普通人才群體普通人才群體卓越良好普通高中低績效水平能力水平（注重潛質(zhì)）垂直晉升,不同職能角色水平移動(dòng),不同職能角色不移動(dòng),通過輔導(dǎo)提升現(xiàn)有績效垂直晉升,相似職能角色水平移動(dòng),相似職能角色不移動(dòng),通過自身努力提升現(xiàn)有績效水平移動(dòng),極為相似職能角色不移動(dòng),通過自身努力提升現(xiàn)有績效不移動(dòng),要求在一定時(shí)間內(nèi)提升現(xiàn)有績效各群體職業(yè)發(fā)展原則績效/能力九宮格樣例目前七十二頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)目錄本次溝通目的介紹翰威特公司簡介翰威特對國有企業(yè)人力資源的理解分模塊溝通平衡計(jì)分卡素質(zhì)能力模型薪酬體系完善目前七十三頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)新挑戰(zhàn)集團(tuán)工資總額與國家的工效掛鉤系數(shù)下降其他費(fèi)用計(jì)提要求將被嚴(yán)格控制缺乏補(bǔ)充資金解決歷史遺留問題勞務(wù)工成本也計(jì)算入內(nèi)未來的福利費(fèi)各項(xiàng)目的實(shí)施細(xì)則和計(jì)提比例均被嚴(yán)格控制案例一：項(xiàng)目背景－工資總額控制與外部人才市場競爭帶來的新挑戰(zhàn)關(guān)鍵人員加薪來源缺乏，部分老員工也沒有退出企業(yè)的補(bǔ)償成本公司未來的工資總額(不能伴隨業(yè)績發(fā)展而同時(shí)實(shí)現(xiàn)工資)增長的不確定性企業(yè)的勞務(wù)合同工成本以后也可能計(jì)入全口徑人工成本統(tǒng)計(jì)中目前七十四頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)項(xiàng)目背景–

當(dāng)前薪酬管理中的主要問題骨干人員的挽留企業(yè)處于轉(zhuǎn)型期，但是專業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)崗位（營銷、業(yè)務(wù)、技術(shù)）的骨干特別是一些青年骨干，其工資水平還未與市場競爭性水平匹配，這部分人員存在流失的可能性較大.薪酬與貢獻(xiàn)度背離薪酬結(jié)構(gòu)與市場差異大基本工資占現(xiàn)金總薪酬比例小，且剛性，不能起到調(diào)節(jié)作用績效工資占現(xiàn)金薪酬比例過大，沒有級別和族群的差異績效獎(jiǎng)勵(lì)沒有差異原本采用績效增量給各單位自由分配的方法，期望通過每年新增的總量去彌補(bǔ)關(guān)鍵人員的市場差異，通過增量補(bǔ)差的方法實(shí)現(xiàn)。但這種做法在實(shí)際操作時(shí)容易造成某些不優(yōu)秀的人員也被增加了工資的情況,效果不明顯。一般行政人員、黨群等崗位存在高于市場競爭性水平的現(xiàn)象，因?yàn)槿狈ρa(bǔ)償成本，不能通過簡單粗暴的工資減少方式進(jìn)行調(diào)整，但這樣與上述人員相比，等同于默認(rèn)不公平的現(xiàn)象繼續(xù)存在，不太合理ABC的薪酬管理還是比較傳統(tǒng)的國有企業(yè)管理辦法，沒有充分體現(xiàn)市場人才的價(jià)值，因此會(huì)在人才競爭中面臨一些問題：目前七十五頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)項(xiàng)目目的此次項(xiàng)目主要為解決三個(gè)問題提出思路：1集團(tuán)總額限定的情況下，如何向二級部門分配工資總量？一些關(guān)鍵人才，如從事重點(diǎn)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)技術(shù)含量高的員工，與市場水平差異較大，如何在工資總額被限定的情況下進(jìn)行增加？對于核心人才如何加大對他們的激勵(lì)？23此次項(xiàng)目主要為今后的薪酬市場化作好準(zhǔn)備：怎樣用好人工成本,做好資源配置提高有效性？

電信公司員工分配怎樣向市場勞動(dòng)力價(jià)格過渡?怎樣做好公司核心人才的薪酬激勵(lì)?

目前七十六頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)項(xiàng)目流程信息收集，與人力資源部溝通，理解ABC人工總成本分配理念和現(xiàn)狀高層訪談，收集整理高層對薪酬分配的意見與建議過程中進(jìn)行溝通與知識(shí)轉(zhuǎn)移階段成果報(bào)告討論會(huì)階段成果報(bào)告討論會(huì)，薪資調(diào)研市場化分析模板建立形成最終報(bào)告，對二級單位人工總成本分配及崗位／核心人才薪資調(diào)整給出指導(dǎo)建議市場對標(biāo)，電信現(xiàn)有薪資數(shù)據(jù)分析，差異分析步驟一步驟二步驟三步驟四目前七十七頁\總數(shù)八十六頁\編于十六點(diǎn)應(yīng)用了人工成本的理念，基本符合公司生產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展需要與人數(shù)脫鉤、與效益掛鉤與市場公司戰(zhàn)略年度任務(wù)配合人工成本向高收益，高增長企業(yè)傾斜，有利于轉(zhuǎn)型問題1-ABC公司現(xiàn)行人工成本和工資總額分配方法審視及建議公司對各單位的總量分配辦法-人工成本和工資總額二