供應鏈管理資料

PAGEPAGE33Zara公司的全程供應鏈管理-案例分析大中小銷售管理連鎖店通常每周向總部發(fā)兩次訂單，產品也每周更新兩次。訂單必須在規(guī)定的時間之前下達：西班牙和南部歐洲的連鎖店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00之前，其它地區(qū)是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。如果連鎖店錯過了最晚的時間，那么只有等到下一次了，公司對這個時間限制的管理非常嚴格，訂單必須準時。所有的產品在連鎖店里的時間不會超過2個星期，公司在每個季節(jié)開始的時候只會生產最低數(shù)量的產品，這樣可以把過度供給的風險控制在最低的水平，一旦出現(xiàn)新的需求，Zara可以通過其有效的供應鏈管理迅速組織生產。在存貨方面，行業(yè)的通常做法是，季度末的時候一般會儲存下個季度出貨量的45％－60％，而Zara公司的該項指標最大不會超過20％，它的供應鏈依靠更加精確的預測和更多更即時的市場信息，反應速度比一般的公司要快得多。在Zara的連鎖店里如果有產品超過2-3周的時間還沒銷售出去的話，就會被送到所在國的其它的連鎖店里，或者送回西班牙。通常，這樣的產品數(shù)目被控制在總數(shù)的10％以下。在實際運作當中，通常只有不合常規(guī)的比例數(shù)的產品會被送回到西班牙。這樣一來，連鎖店的產品更新速度相當快，而且有些款式的衣服是不會有第二次進貨的，顧客也就會受到刺激從而在現(xiàn)場就做出購買的決定，因為他們知道一旦錯過之后就有可能再也買不到了。從上面我們可以看出，Zara公司的每種款式的存貨水平都比競爭對手低（如圖4），并且季節(jié)末期的時候需要打折出售的產品也相對地少。而且，即使打折銷售，行業(yè)的平均水平是6-7折，而Zara公司卻能控制在8.5折以上Zara未來的發(fā)展趨勢目前，Zara公司在全球擁有近600家連鎖店，而且公司計劃每周增開2家新的連鎖店。同時，該公司還計劃擴大連鎖店的店面規(guī)模，使得有更多的地方擺放展覽的櫥窗。該公司幾乎90％的連鎖店位于國外，但是Inditex集團卻完全控制了大部分的連鎖店，不過在規(guī)劃中的新的連鎖店將會有1/3的店引入風險投資或者實行特許加盟。而后一種做法在行業(yè)中是非常通用的，2001年的時候，行業(yè)中另一家供應鏈管理創(chuàng)新的先鋒——Benetton集團，通過這種擴張的手段，在全球120個國家和地區(qū)管理著6500家連鎖店。這種做法，有助于集團在海外的擴張，并有節(jié)約資金、降低運營風險等其它優(yōu)點，還可以減輕總部對于地理位置很遙遠的連鎖店的日常管理。與Zara公司不同的是，Benetton公司對特許加盟店的存貨不負責。當Zara持續(xù)的在全球開店的時候，是否采取相同的策略，它也面臨著諸多的挑戰(zhàn)，如如何在內部轉移定價與外部市場采購間取得平衡，這也是一個集團企業(yè)普遍面臨的問題。它能否像現(xiàn)在這樣緊緊地控制其供應鏈中的其它企業(yè)，也面臨著沖擊。但是，毫無疑問的是在時裝行業(yè)，到目前為止Zara公司的商業(yè)模式取得了巨大的成功，其它的公司也可以借鑒Zara的成功經驗，反思其商業(yè)模式的不足之處。專家對該案例的評論這個案例提供了Zara公司的具體運營方面非常有價值的材料。同時也對該公司的戰(zhàn)略定位、跨國經營中的物流實踐，供應鏈的管理、控制方面進行了詳細的分析。在所有的這些相關的內容都被論述清楚之后，我們清晰的看到了Zara公司的商業(yè)模式。為了更好的理解，我們有必要再次對Zara公司的整個供應鏈管理的過程做一個回顧，并把它與傳統(tǒng)的模式進行比較：該公司通過廣泛的收集各種時尚、潮流的信息，并對此做出迅速的反應，然后設計專家和采購人員、生產計劃人員一起合作進行新產品的開發(fā)、設計。由于時裝業(yè)潮流趨勢的變化非?？?，Zara公司把整個設計的流程牢牢控制在自己的手里。它能迅速貼近最新的潮流趨勢，其產品銷售比競爭對手要好得多。但是，同時我們也要看到，Zara公司并非把所有的生產、設計都放在自己的公司內部，該公司也將部分業(yè)務外包出去。這種做法，使其獲得了速度上的優(yōu)勢，它能比對手在更短的時間內把產品推向市場，但是其整個運作過程以及內部部門與外部供應商之間的微秒、復雜的關系是值得我們注意的。在服裝業(yè)中，主要的時間是原材料的準備時間，Zara公司通過有效的訂單管理，實行依訂單制造，并通過對全程供應鏈的控制，大大縮短了時間。其整個供應鏈分為兩個部分：大量的一般性的產品由長期供應商提供（主要分布在亞洲和墨西哥），目標市場為價格敏感而對時尚要求的客戶；另一部分為產量較少的時裝由中短期的供應商提供。由于不斷的更換供應商，用戶常常認為Zara公司時裝比其競爭對手的時裝更接近時尚的前沿。對于長期供應商來說，預測生產計劃周期是非常重要的，長周期也意味著供應商離顧客需求比較遠，由于其大量生產，風險也相對高，故通常他們都生產的是一般的服裝產品，而非時裝。而對于中短期供應商來說，他們有能力在規(guī)定的時間內完成生產任務，但這也依賴于Zara公司通過其集團內部的企業(yè)很好的解決供應商原材料來源的問題。同時，這樣它也就有足夠的力量去控制時間進度。這也可以說明為什么Zara公司要把手伸到供應鏈的每個環(huán)節(jié)，尤其是原材料的供應，但是可以把縫制工作完全交給別人去做。在這個案例中，我們可以看到，由于時裝的季節(jié)性很強，中短期的供應商自然就會存在產量瓶頸的問題。此外，原材料供應上的瓶頸，自然造成了供應鏈環(huán)節(jié)上、下游廠家的矛盾。而對銷售量的估計完全依賴于供應鏈上的成員間的通力合作，從設計到采購再到銷售，企業(yè)就會面臨諸多的不確定性。在實際運作中，如果供應商有較強的機會主義傾向，Zara公司的分散采購政策會在一定程度上削弱自身的競爭優(yōu)勢。從這點上來說，Zara的供應鏈管理并不存在什么基準，只是分析師們認為它比競爭對手做得更好。從上面的分析可以看出，Zara實行的是一次設計、一次采購的策略，除非連鎖店的存貨售完。從整個供應鏈來說，它人為的造成供給的短缺，不過通過有效的全程供應鏈管理，它能迅速的實現(xiàn)敏捷制造來滿足新的需求，但不會造成成本的大幅上升。但即使是專家，他們對Zara的整個供應鏈的管理過程：從上游原材料企業(yè)到最底層的銷售終端，也不是理解的很清楚。特別是整個供應鏈上的各個環(huán)節(jié)企業(yè)間的協(xié)作管理。當然，對于其連鎖店來說，這個過程就相對簡單多了，它的物流完全受總部的控制，只需在需要時按固定的規(guī)則向總部下訂單，并向總部提供其它信息就可以了。Zara公司實行統(tǒng)一、高度集中的物流配送管理，通常認為這樣會帶來機構的膨脹，管理難度的上升，尤其是在時裝業(yè)這樣對速度要求特別快的行業(yè)中。但是，Zara公司中央集權的配送管理產生的

“巨人癥”并沒有降低該公司的績效水平，這也是讓人困惑的地方。對Zara成功的反思ZARA的經營成功，可歸納為四個因素：擁有龐大的設計師群；公司本身擁有9家成衣廠，從新款策劃到生產出廠，最快可在一周內完成。雖然存在不少的問題，但在競爭激烈的服裝銷售市場上，ZARA以超速度、多品種少量、制售一體的效率化經營，立足歐洲，放眼全球，其成功之道值得業(yè)界分析借鑒。Zara公司為什么能夠對其供應鏈實行非常有效的“全程供應鏈管理”？從上面的文章中我們可以發(fā)現(xiàn)，它滿足了供應鏈進行有效合作的5個關鍵因素。由GartnerGroup和波士頓大學的分析表明，這五個關鍵因素是：1）一個不確定的市場環(huán)境（例如，較短的產品生命周期，變化的消費者需求和快速的技術革新），這種市場環(huán)境打破了公司的惰性，而且，由合作帶來的適應性和靈敏性將給公司帶來回報；2）組員間經常的互動，這種互動將使得有效知識得以傳遞，減少起負作用的機會主義行為的可能性，并且使得交流基礎設施的成本更有效；3）有機會讓參加者提供獨特設備、流程或知識給組員的復雜的任務，這種任務將增加適應性和靈活性，并且促進成本的降低以及革新。4）一種強大的文化背景。這種文化背景包含共同的語言、程序和結構、相互激發(fā)的興趣以及在合作成果中的聯(lián)合報酬，以及對機會主義行為的禁止；5）參與者的范圍有限的組織（例如，微觀網絡）中足夠大從而能夠推促進新想法的創(chuàng)造，以提高供應鏈活動，但又不能大到成為成員間協(xié)調的障礙以及增加機會主義或者取代標準化的敏捷性。但是，對于其它公司來說，也不可以盲目迷信別人的做法，企業(yè)不應該尋求一種萬靈藥式的合作戰(zhàn)略。企業(yè)將需要針對不同的分銷渠道和供應渠道采取不同的策略。即使對于Zara公司來說，它可能也在時刻關注市場變化的同時，也在關注技術的變化，如第三方物流的興起。一切都要從自己的實際出發(fā)，這是我們最后的建議。聯(lián)想作為一個主要做IT的公司，首先介紹一下聯(lián)想在IT行業(yè)采購供應鏈的管理。第一點，在IT行業(yè)主要價格的波動其實是風險非常大的，影響因素也非常復雜，比較難以準確的預測，另外市場發(fā)生變化的時候，就需要快速的調整，這樣才能夠滿足客戶的需要，避免庫存帶來的風險，第一個特點，就是價格波動的程度是非常大的。另外在IT行業(yè)第二個特點，部件更新?lián)Q代非常快也非常頻繁，按照聯(lián)想的統(tǒng)計，基本上每兩天就有一個機型發(fā)生大的或者是小的改動，另外產品的降價速度也非?？欤敲淳捅仨氁獪蚀_的預測市場的需求，才能滿足客戶的訂單，又不能有很多的庫存。另外一點是滿足客戶差異化的需求也日益化強烈，又要保證標準化，又要很好的滿足客戶差異化的需求。另外很多物料的價格很多是來自于上一個供應商，上一個供應商利益驅動的情況是非常明顯的，并且很多供應商是寡頭壟斷或者是少數(shù)寡頭的特點，所以供應商對整個行業(yè)的影響實際上也是非常大的，我想這是在IT行業(yè)在供應鏈以及在采購環(huán)節(jié)的一些主要的特點。下面給大家簡單介紹一下聯(lián)想在供應鏈和采購方面的一些基本狀況。首先，在供應鏈和采購方面，聯(lián)想是采取一體化的運作體系，聯(lián)想集團是把采購、生產、分銷以及物流整合成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，在整個聯(lián)想集團負責生產的管控包括生產制造一些系統(tǒng)的管理，從戰(zhàn)略層、執(zhí)行層在整個集團有一個統(tǒng)一的策略、統(tǒng)一的協(xié)調。另外一點，從聯(lián)想的供應鏈來看，我們有三百多家的供應商。另外，要管理整個國內的客戶渠道有五千多家。另外，在聯(lián)想內部，我們也分布有北京、上海和惠陽三個工廠，另外目前生產的主要產品除了臺式電腦、筆記本、服務器之外，還有MP3等等其它的數(shù)碼產品，應該說是一個非常復雜的供應鏈體系。這是聯(lián)想供應鏈的一個全程圖，聯(lián)想的物料應該也是主要分為國際性采購的物料和國內采購的物料，這些國際性的物料，基本上都是通過香港，然后分別轉到國內的惠陽、上海和北京，在國內的物料會直接發(fā)到我們的各個工廠，然后由各個工廠制作成成品，然后發(fā)到代理商和最終的用戶。這是聯(lián)想的供應鏈雙鏈的模型，通過接收鏈和交互鏈很好的協(xié)同，來達到更好的相應供應的變化，來滿足客戶的需求。聯(lián)想這幾年也是基本上在做一個供應模式的轉變，以前也是一個基本的庫存驅動模式滿足客戶需求，那么這種庫存驅動也不能很好的滿足客戶需求，那么現(xiàn)在主要是根據客戶需求來確定整個供應鏈的管理，從而來調整從采購、生產到銷售。聯(lián)想在運作模式上，目前還并不是一個完全按訂單生產的企業(yè)，這也是與我們面對的客戶群有關。聯(lián)想目前主要的客戶60－70％來自于個人和中小型企業(yè)。所以，聯(lián)想的運作模式也是采取一種安全庫存結合按訂單生產的方式，我們會有1－2天成品的安全庫存，更多的是會根據用戶的訂單來快速的相應客戶和市場的需求。在這樣的供應鏈管理模式之下，我們主要是解決這樣四個方面的問題：首先怎么樣保證準確的預測；第二點，怎么樣保證在預測出現(xiàn)偏差的時候，能夠快速調整；第三方面，怎么樣滿足客戶差異化的需求，怎么樣滿足客戶定制的需求；第四方面，怎么樣很好的完成供應商在采購方面的協(xié)同。這四個問題可能也是很多企業(yè)在當今需要面對的主要問題。第一方面介紹一下聯(lián)想在預測方面怎么樣保證一個比較準確的預測。預測最基本條件要基于歷史數(shù)據，因為聯(lián)想從市場和代理商當中積累了大量的歷史數(shù)據，我們通過對銷售的歷史數(shù)據，分析會發(fā)現(xiàn)產品的銷量跟很多的實踐因子相關，比如說跟市場自然的增長、季節(jié)的因素、聯(lián)想做一些優(yōu)惠活動、新產品的推出等等，都會影響市場的銷量。所以，我們會針對每一個實踐的因子都會牽動一個數(shù)字的算法、一個數(shù)學的模式，通過準線的分析和線性的回歸對這些因子進行線性的評估。從而確定我們在運算方面的一個模型。通過這種預測模式，另外一個是加上我們對代理商和區(qū)域市場對客戶的預測，同時得出聯(lián)想在短期和長期以及非產品對整個市場多維度的預測。這是我們簡單預測的一個圖，最上面這條白線，我們根據下面一些需求波動性、季節(jié)、虛擬預測，最后擬和出一個用戶需求狀況。在準確預測方面，可以講，首先這個預測是一個多維度的，他包括了對產品在不同的區(qū)域、不同的時期、不同渠道的預測；另外，他受很多因素、很多事件影響的模型，首先他會受到一些像節(jié)假日、新品促銷等等的影響；另外，在預測方面也是應用了很多算法，像指數(shù)的平滑法、加權平均、線性回歸，聯(lián)想通過一些銷售的體系使我們預測方面提高了30％。第二方面給大家簡單的介紹一下在預測出現(xiàn)偏差的時候，我們怎么樣進行快速調整。預測偏差的調整涉及上兩個方面，一個方面是采購計劃方面怎么樣快速調整；另外一方面是在生產計劃方面怎么樣進行快速調整。首先介紹一下在采購計劃方面的調整。采購計劃的調整，除了剛才講到的需要根據預測的調整之外，還要根據這種采購的提前量、安全庫存的策略以及采購批量等等的影響，另外還要根據聯(lián)想在國內多個工廠、多個庫存地的時時的計劃，從而確定我們采購計劃應該怎么樣進行調整和改變。目前，當銷售發(fā)生調整或者供應商的狀況發(fā)生變化的時候，聯(lián)想可以做到在幾個小時之內，把幾十種產品、幾千種物料、面對幾百家供應商的計劃能夠調整完畢，這樣就加快了對市場反映的變化和應對的能力。另外一部分，給大家簡單介紹一下再生產計劃方面的調整，目前聯(lián)想通過電子商務和主要的代理伙伴和代理商和分銷商進行合作，基本上每年會有兩千多張訂單進入聯(lián)想，聯(lián)想也是通過這種生產計劃系統(tǒng)來快速的完成生產計劃的制定，并且可以很快的根據這種生產計劃提供給供應商比較準確的送料的計劃，來達到和供應商的協(xié)同。這是我們實際在生產計劃方面的一個實際的狀況，在這個圖里面大家可以看到，紅色是沒有滿足客戶需求的訂單，通過我們解決物料的問題，就可以看到有一部分已經滿足了客戶在訂單方面的需求。另外，通過生產計劃系統(tǒng)，我們還能看到在產能方面的狀況，目前可以看到最高的部分在產能方面可能會出現(xiàn)瓶頸，我們也可以通過調整、加班等等一些方式，滿足客戶的訂單需求，這樣我們可以隨時的相應訂單需求。這是第二部分，我們怎么樣在預測和供應商之間波動時能夠很好的調整計劃。另外剛才介紹過通過銷售的預測以及采購計劃和銷售計劃的調整，我們可以實現(xiàn)內部快速對市場供應的變化的調整。另外一方面我們通過需求協(xié)同，更好的使客戶得到整個分銷渠道的庫存和協(xié)調的狀況。另外通過供應商的系統(tǒng)可以更好的和供應商實現(xiàn)交貨的計劃和采購訂單和預測等等方面信息的協(xié)同，從而可以保證從客戶端一直到聯(lián)想內部的系統(tǒng)和供應商端實現(xiàn)整體的信息協(xié)同和同步。另外一方面，三部分，對于客戶定制方面聯(lián)想的一些做法，客戶可以根據他自己的選擇，自動的進行配置，系統(tǒng)可以自動的提供報價，這樣客戶就可以在網上選擇產品，并且可以得到時時的價格以及供貨的時間，這是我們的一個客戶訂單系統(tǒng)實際的情況。這是我們在供應鏈管理方面整體的示意圖，通過銷售預測我們可以比較準確的來把握市場的變化和用戶的需求。通過采購計劃、生產計劃，我們來更好的協(xié)調在供應市場和這種銷售市場發(fā)生變化時的應對，通過需求協(xié)同和供應商的協(xié)同，我們來達到市場的需求以及供應商的供應狀況和聯(lián)想整個的統(tǒng)籌中心，另外通過客戶自動的配置系統(tǒng)，來更好的滿足客戶差異化的需求，這是聯(lián)想在整個供應鏈管理方面的一個全景圖。通過這種供應鏈的管理，通過銷售訂單以及各方面的物料、運輸、采購、生產資源信息，我們就可以更好的來協(xié)調聯(lián)想的采購、生產、配送和訂單的交付，從而可以更好的滿足客戶的需求。從指導思想來講是兩個維度，一個是能夠更好的滿足客戶需求，從而達到高效的決策，另外一點是快速的信息獲得，滿足客戶的訂單。我剛才說了，聯(lián)想以快速的調整以及訂單的模式來滿足客戶的需求。最后一部分簡單介紹一下聯(lián)想如何進行供應商的協(xié)同。在供應商的協(xié)同方面我們提到兩點：一點是做到全程協(xié)同，這樣就包括在產品研發(fā)過程當中就要和供應商進行同步開發(fā)，另外在品質和供應彈性以及成本方面，需要進行一個持續(xù)的改善；另外一點，在采購價格方面需要供應商能夠保持最佳的競爭力，這是在協(xié)同方面。另外一點，采取全程緊密的策略，首先在供應商端會實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，尋找有競爭力的合作伙伴，另外在供應商端會設立相應的采購平臺，加強日常的管理，對于這種突發(fā)問題的解決以及持續(xù)改善項目的推進，我想聯(lián)想進行供應商協(xié)同一個主要的目的，就是要確保在業(yè)界自由的供應商爭奪以及采購資源的爭奪中，能夠保持一種有利的戰(zhàn)略位置。因為當前的競爭已經不單純是一個企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是企業(yè)和企業(yè)之間供應鏈的競爭。基于剛才在供應商協(xié)同的一個理念，聯(lián)想會定期的對采購的策略進行一些相應的制定，制定整體的采購策略，并且根據采購策略的情況確定是否需要導入新的供應商，并且進行供應商策略的調整。另外，日常對供應商的管理和績效會定期進行一個評估，我想評估主要是從研發(fā)、質量、服務、幾個和供應以及成本五個方面來進行評估。另外，會根據這種評估的結果和供應商進行一些日常的采購的管理，我想這是一個總體在采購的主要的流程。這是聯(lián)想在供應商管理方面的一個系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)就可以實現(xiàn)對供應商管理的規(guī)范化和流程化的管理，從而更好的做到對供應商考評的狀況，能夠更好的和采購量有一個直接的掛鉤。這是聯(lián)想對供應商策略以及對物料采購的策略，也是根據采購金額和物料的風險確定了四大類的策略：也是分為戰(zhàn)略型、杠桿型、關鍵型和策略型，針對不同類型的供應商、不同的物料采取不同的策略，從而達到在不同情況下采購資源的最大化。那么在采購策略聯(lián)想希望和供應商之間采取雙贏的策略，另外采取非常緊密的戰(zhàn)略，另外進去引入優(yōu)勝劣汰的機制?；谖覄偛诺慕榻B，聯(lián)想的采購組織除了目前的采購本部是在北京，另外在上海、香港、深圳和臺北，在IT這個行業(yè)供應商比較集中的工廠所在地，也建立了相應的采購平臺，從而加強對供應商本地的監(jiān)控，以及相應的一些日常管理，還有出現(xiàn)問題的時候，一些項目的推進和改進的工作。所以在供應商協(xié)同方面主要有這么幾大部分的工作，第一部分，要確定供應商的總體策略，包括價格成本以及采購比例的控制；另外一點，在引入淘汰機制，以及框架協(xié)議的簽署方面；第三方面是在一些研發(fā)的協(xié)同，怎么樣在研發(fā)當中更好的為成本制造更多方便服務，以及一些工作的開展；另外就是KBI，定期的和供應商之間這種互惠的制作，更好的推進合作。這是第一方面需要開展的工作。第二方面主要是在品質產品方面的服務，第一是包括新品供應商的掌控，第二是品質的管理，第三方面是對于一些重要零部件上游供應商的管控，另外第四方面是定期的對供應商工廠生產線進行一些審核的工作。第三部分是對供應商供應能力方面的一些管理，在供貨方面的管理主要是涉及到新品進入過程當中的管控，在新品導入的時候，怎么樣能夠上市、上量方面的管控，另外是物料退出的時候的一些管理和控制。第四部分是對供應商服務方面的管理，主要會涉及到這種在索賠和維修服務方面的支持的管控，另外對供應商財務狀況的分析，另外一點就是對日常方面的索賠和物料導控方面的管理，這方面聯(lián)想是和供應商之間共同合作的工作。前面基本上是對聯(lián)想在IT行業(yè)面對的一些IT行業(yè)主要的特點，以及聯(lián)想在運作體系方面主要的一些狀況，以及我們面對的主要問題是如何推進和解決的，給大家作一個簡單的介紹。利豐的全球供應鏈管理模式目前，國際學術界尚未對供應鏈概念形成統(tǒng)一的定義。1989年，美國的史蒂文斯（Stevens），認為“通過增值過程和分銷渠道控制，從供貨商的供貨商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的起點，結束于消費的終點”。1998年，切斯（Chase）等將“供應鏈管理”定義為：“供應鏈管理是應用系統(tǒng)的方法來管理從原材料供貨商通過工廠和倉庫直到最終顧客的整個信息流、物流和服務流的過程?！?/p>

利豐認為：“供應鏈管理就是把供應鏈最優(yōu)化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有流程，包括上述的工作流程、實物流程、資金流程和信息流程，均有效地操作?！崩S研究中心在《供應鏈管理：利豐集團的實踐經驗》中指出：“從各種不同的論述和實踐中，我們總結出以下三個方面：（1）供應鏈由客戶（或消費者）需求開始，貫通從產品設計，到原材料供應、生產、批發(fā)、零售等過程，中間或經過運輸和倉儲，把產品送到最終用戶的各項業(yè)務活動。（2）供應鏈的參與者包括企業(yè)和企業(yè)內的部門單位，供應鏈是這些單位之間的互動和關系，企業(yè)之間要密切企業(yè)內部的合作。（3）供應鏈的業(yè)務過程和操作，可以從工作流程（有研究稱為商流，workflow）、實物流程（physicalflow）、信息流程（informationflow）和資金流程（fundsflow）四個方面分析。供應鏈的信息流程帶動工作流程，工作流程決定實物流程，實物流程反饋為資金流程。”這段話反映了利豐對供應鏈的理解。

20世紀90年代以來，越來越多的企業(yè)、公司將供應鏈管理的概念納入它們的戰(zhàn)略議程中，國際上一些著名的大企業(yè)，如惠普公司、IBM公司、戴爾計算機公司等，在供應鏈管理實踐中都取得了矚目的成績。在全球范圍而言，香港的利豐集團無疑是其中的佼佼者。美國哈佛商學院就對利豐的供應鏈管理實踐做了多個商業(yè)案例分析，《哈佛商業(yè)評論》稱利豐的供應鏈管理為“香港風格的供應鏈管理”，具有“快捷、全球化和創(chuàng)業(yè)精神”。利豐貿易有限公司總裁樂裕民表示：在這個世界中，各采購國之間將沒有邊界，而利豐擁有在一個“平的世界”中管理供應鏈的獨特模式?！霸诿绹魏我患疑坛抢?，都會有30%~40%的商家是利豐的客戶。消費者們基本不會注意到我們公司，但在各類服裝以及家庭用品背后，卻是我們在提供服務。”“供應鏈的演變與發(fā)展造就了現(xiàn)在的利豐模式?！闭且揽窟@種有效的“供應鏈管理”，利豐能夠比競爭對手更快、更準確、更靈活，同時更低成本地為客戶提供產品，并將來自供應鏈上的收益最大化。以筆者的觀察，利豐的供應鏈管理模式，至少具有以下一些基本特點。

積極拓展全球性的采購經銷網絡，對產品供應鏈進行優(yōu)化管理，并實現(xiàn)供應鏈各節(jié)點上的企業(yè)的緊密合作，以爭取“零售價里的軟三元”

在競爭日趨激烈的國際市場環(huán)境下，利豐管理層極為重視“零售價里的軟三元”（TheSoft$3）：即一件商品在美國的零售價是4美元，其生產成本僅為1美元，要再減已經非常困難，但另外3美元則是供應鏈各個環(huán)節(jié)的價值，包括產品設計、原材料采購、物流運輸、批發(fā)零售、信息和管理等，在這方面企業(yè)有很多機會節(jié)省獲利。傳統(tǒng)的市場智慧，是研究如何把這價值4美元的產品賣得更多，賣價更高。但最好的辦法是向供應鏈上的3美元增值入手。只要售價不變，來自供應鏈上的收益，就可直接增加經濟溢利，這就是馮氏兄弟（利豐集團掌門人）的經濟哲學。因此，利豐積極拓展全球性的采購經銷網絡，通過不斷改善供應鏈管理賺取這“軟三元”。

1992年上市后，利豐貿易除積極在世界各地開設辦事處外，同時相繼展開一連串的橫向收購，包括收購英之杰采購服務、太古貿易和金巴莉、Colby、Janco，等等。經過多年努力，利豐貿易的采購網絡已擴展到在全球40個國家和地區(qū)設有超過80家辦事處。一個龐大的、運作有效的全球性采購網絡，有利于利豐各產品小組為特定的客戶制定最優(yōu)化的產品供應鏈，以最低成本向顧客提供最快捷的優(yōu)質服務。

為了能在全球范圍內為客戶制定最優(yōu)化的供應鏈，利豐非常重視供應鏈各節(jié)點上企業(yè)的緊密合作。利豐通過其龐大的全球采購網絡，與各種不同類型的生產商保持長期的密切合作，建立了互信關系，利豐能為其網絡中的生產商帶來一定數(shù)量、價格合理的訂單，生產商也愿意在預訂產能、快速生產和各種生產細節(jié)上與利豐配合，并提供最高的生產彈性，以便利豐能為客戶度身訂造最優(yōu)化的供應鏈。利豐供應鏈管理的思想，就是強調各企業(yè)核心能力要素的優(yōu)化組合。由于企業(yè)的資源有限，企業(yè)要在各種行業(yè)和領域都獲得競爭優(yōu)勢十分困難，因此它必須集中資源在某個所專長的領域，即核心業(yè)務上，這樣才能在供應鏈上取得一個位置。企業(yè)具有在核心業(yè)務上出色的競爭能力是伙伴們愿意合作的前提。供應鏈管理強調的是企業(yè)根據自己的核心業(yè)務能力，在供應鏈上扮演一個專門的、不可替代的角色，只有這樣，其他企業(yè)才無法輕易取而代之。同時，企業(yè)應將非核心業(yè)務，以外包的模式交給其他更專業(yè)的企業(yè)，使整條供應鏈發(fā)揮更大的效果。如果企業(yè)缺乏或者不理解自己的核心業(yè)務，或把資源分散到沒有優(yōu)勢的業(yè)務上面，將難以在供應鏈上明確定位，亦會缺乏資源來不斷強化其相關的核心競爭力，其在供應鏈上的位置便容易被其他企業(yè)取代。企業(yè)的核心業(yè)務由多項核心競爭力支持，這些核心競爭力需要企業(yè)不斷維護和強化，以保持與競爭對手的距離?？鐕缟a體現(xiàn)了各個企業(yè)依其核心競爭力進行分工的情況：將供應鏈分拆，讓每個企業(yè)集中于其專長的某一個或幾個環(huán)節(jié)或生產工序，通過有效率的運輸，使生產活動得以在世界各個角落進行配置，聯(lián)結成為一條有競爭力的供應鏈。

建立從采購、經銷到零售的一條完整供應鏈的組織管理架構，重視并不斷強化各企業(yè)的核心業(yè)務和核心競爭力

20世紀80年代中期，利豐的供應鏈管理從采購貿易擴大到零售環(huán)節(jié)，90年代收購英之杰在亞太區(qū)的市場推廣及相關業(yè)務后，進一步擴大到經銷領域，從而形成從采購、經銷到零售的整條供應鏈管理。在整條供應鏈管理中，利豐集團的三個重要組成部分—利豐有限公司、利和經銷集團以及包括利亞零售在內的利豐零售，分別處于產品供應鏈的上游、中游和下游，并以其具競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務為客戶提供服務，而把非核心業(yè)務外包。

處于供應鏈上游段落的上市公司—利豐貿易，主要業(yè)務是從中國內地和其他亞洲發(fā)展中國家或地區(qū)采購貨品（主要是成衣和各種硬產品，如玩具），銷售給歐美的經銷商和零售商客戶。長期以來，利豐貿易一直專注其核心業(yè)務—貿易采購，包括接單、選擇生產商和供貨商、根據顧客（消費者/客戶）需求設計和開發(fā)產品、制定生產計劃、采購原材料、監(jiān)控生產和保證質量等，而把非核心業(yè)務的生產、實際運輸都外包給有能力的工廠和貨運代理（見圖1）。作為供應鏈上游段落和組織專家，利豐貿易憑借其核心競爭力（主要是客戶服務、采購網絡和管理能力），與各種不同類型的生產商和供貨商建立緊密合作關系，形成一條高度專業(yè)化、具經濟效益的供應鏈，為客戶提供最具成本競爭力的產品和服務。

處于供應鏈中游段落的利和經銷，主要專注于經銷代理和批發(fā)業(yè)務，包括市場推廣、品牌代理、品類管理、物流服務、銷售渠道的拓展和管理等。與利豐貿易代理外國客戶采購不同，利和經銷作為一個區(qū)域性的經銷商，是品牌廠家與零售商的中間橋梁，主要負責推廣生產商或品牌持有商（供貨商）的產品，包括食品、家居用品及醫(yī)療藥品等，其銷售市場主要是亞太地區(qū)，客戶遍及區(qū)域內的大型綜合超市、超級市場、便利店、小市場、家庭式商店、醫(yī)院、診所、藥房、傳統(tǒng)藥店及牙科診所等。在這段供應鏈里，利和經銷的角色有三個不同的層次：銷售、完整的市場服務（包括銷售、進出口、處理訂單、存貨管理）、整段供應鏈的管理（從生產、采購到銷售一條龍），可根據供貨商的需求提供不同層次的服務（見圖2）。

為了更好地提供這些服務，利和經銷一直致力于其銷售網絡的拓展，為產品打開銷售渠道。

處于供應鏈下游段落的利豐零售，旗下?lián)碛欣麃喠闶酆屠顑杉疑鲜泄?，主要經營三個連鎖店集團——OK連鎖便利店、利邦連鎖服裝店和玩具“反”斗城，其核心業(yè)務是緊貼消費市場，針對目標顧客的需要提供產品和服務，建立零售店的品牌形象，改善對顧客的銷售服務，優(yōu)化工作流程、實物流程、資金流程和信息流程，從而最大限度地減少庫存，提高效率。在這段供應鏈里，零售店以顧客為中心，針對顧客的需要提供產品和服務；同時，與供貨商緊密合作，在各個流程相互配合，以提高雙方的工作效率和工作績效，并降低成本，為整條供應鏈創(chuàng)造效益（見圖3）。例如，OK便利店與供貨商伙伴合作，通過網絡將信息系統(tǒng)互相連通，共享信息，使供貨商可以準確把握一線的銷售情況，為生產和配送作出部署，提高補貨速度，加快貨品流轉。

建立以客戶為中心、以市場需求為原動力的拉動式（牽引式）供應鏈運作模式，為客戶提供“一站式”的增值服務

目前，國際上有兩種不同的供應鏈運作方式：一種稱為“推動式”(push)，一種稱為“拉動式”(pull)?！巴苿邮健钡墓溸\作方式以制造商為核心，制造商向供貨商購買原材料生產產品，產品生產出來后從分銷商逐級推向用戶。在這種運作模式中，分銷商和零售商都處于被動接受的地位，各個企業(yè)之間集成度較低，通常采取提高安全庫存量的方法來應付市場需求的變動。而“拉動式”的供應鏈運作方式，其原動力產生于最終用戶，由用戶的需求拉動上游的生產行為，進而拉動整條供應鏈。在這種運作模式中，供應鏈的集成度高，信息交換迅速，緩沖庫存量低，能夠實現(xiàn)對市場的快速反應。

利豐的供應鏈管理屬于拉動式的供應鏈運作模式，以客戶為中心，以市場需求為原動力。利豐的客戶主要是歐美市場的零售商，這些客戶非常了解歐美消費市場的需求，知道如何銷售產品和服務顧客，但他們也知道自行管理生產事宜并不合算，于是委托利豐代理，要求利豐幫助他們選擇生產商和供貨商，設計整個生產計劃及流程，代為監(jiān)督質量和生產時間，處理各種各樣的瑣碎事項，直至產品裝運出口。利豐的供應鏈管理強調了真正的客戶導向，它將客戶分為大客戶和中小客戶，大客戶由一個部門專門負責，提供一對一的貼身服務；小客戶也由專門的人員全程服務，滿足客戶多樣化個性化需求。利豐根據顧客的需求，從采購服務逐步發(fā)展起一系列的增值服務，并扮演簡單代理商、增值代理商、貿易供貨商、虛擬生產商等多種角色（見圖3）。

（1）簡單代理商。作為簡單采購代理商，利豐會根據客戶的需求為客戶選擇合適的供貨商，為客戶提供設計、執(zhí)行各項采購計劃，但具體的合約則由客戶和供貨商直接簽署，利豐從中收取傭金。

（2）增值代理商。作為增值代理商和貿易供貨商，利豐除仍為客戶執(zhí)行采購和生產計劃外，還會為客戶提供一系列附加值服務，這些服務包括：◎從事各項市場調查來了解消費者的需求，為客戶提供主要市場潮流信息；◎研究與開發(fā)原材料（布料、花邊和其他服裝配件等），為客戶搜集最新的原材料信息；◎根據市場最新的潮流趨勢，設計和開發(fā)符合市場需求的產品；◎根據客戶對于原材料的需求和不同地區(qū)的供應能力進行配對，與客戶共同選擇最佳的采購國家與地區(qū)，執(zhí)行無疆界的生產，實現(xiàn)產品全球化的增值；◎監(jiān)控采購、航運和配置原材料與配件到各個工廠；◎在生產過程中提供技術援助，確保產品的質量和各個生產環(huán)節(jié)都能遵循客戶的生產要求；◎務求做到快速反應的生產，不單監(jiān)控主要生產原料的供應，而且策略性地管理庫存和適時適量地補充庫存；◎計劃組裝運輸和航運送貨服務；◎將信息技術應用到產品開發(fā)及尋找新的供貨商的環(huán)節(jié)中，并為境外買家客戶度身設計網頁。

（3）直接的貿易供貨商和虛擬生產商。作為貿易供貨商，利豐會與客戶直接簽約，為客戶提供最終的產品，使客戶無需自己與供貨商打交道。在這一模式下，利豐收取的不是傭金而是產品的利潤。貿易供貨商的典型就是利豐旗下的金巴莉和萊特貿易公司所推行的虛擬生產模式。

拉動式系統(tǒng)要求快速的響應，否則消費者需求得不到實時的滿足，或者消費者需求發(fā)生改變，生產的產品就變成過時的庫存。因此，拉動式系統(tǒng)需要利用信息系統(tǒng)的高效率機制快速傳遞需求信息，并將信息快速反饋到生產和配送，只有這樣，才能實現(xiàn)以顧客為中心的供應。安達信咨詢公司曾這樣描述根據客戶所需的服務特性來劃分客戶群：“企業(yè)傳統(tǒng)上根據客戶所在的產業(yè)、產品和流通渠道，把客戶分成不同的客戶群，對同一客戶群內的客戶提供同樣的一種服務水平。有效的供應鏈管理則根據客戶的服務需求進行分類，并為每一群體提供度身定做的服務。”

利用流程管理和信息系統(tǒng)去優(yōu)化供應鏈的運作

供應鏈管理本身就是一個流程管理，包括工作流程（商流）、實物流程、資金流程和信息流程的管理，是工作流程、實物流程、資金流程和信息流程的綜合，并將這四個方面綜合考慮，進行優(yōu)化。其中，工作流程是主體，但需要實物、資金、信息等流程的密切配合。流程管理的水平，關系到能否最大限度地為客戶提供最具價格競爭力的產品和最優(yōu)質服務的問題，關系到公司能否最大限度地賺取“軟三元”的問題。因此，利豐的供應鏈管理，極為重視流程管理的設計、執(zhí)行、檢討和不斷改善。以利豐零售旗下的OK便利店為例，1998年，面對香港零售市場競爭日趨激烈的嚴峻環(huán)境，該集團重整供應鏈管理模式。在行政總裁楊立彬的帶領下，OK便利店進行了大規(guī)模改革，以顧客需求為出發(fā)點，根據目標顧客需求重新設計店鋪形象，確定銷售商品組合，并為顧客提供優(yōu)質服務。在物流配送系統(tǒng)管理方面，公司投資2000萬港元建立綜合供應鏈網絡，形成快捷、低成本的供貨商直接配送系統(tǒng)和倉庫配送系統(tǒng)。在信息流程管理方面，OK便利店先后建立綜合信息系統(tǒng)、電子數(shù)據交換系統(tǒng)（EDI）、倉庫管理系統(tǒng)（WMS）和電子銷售點管理系統(tǒng)（e－POS），為公司提供準確、及時的信息，以改善銷售計劃。通過改善流程管理和信息系統(tǒng)去優(yōu)化供應鏈的運作，OK便利點的營運開支占銷售百分比，從1998年的26%下降到2000年的21%，最終實現(xiàn)扭虧為盈。

實物流程包括整個運輸過程、倉庫管理、包裝分配等處理交付接收的流程，其優(yōu)化目標就是運用現(xiàn)代信息系統(tǒng)縮短供應的前置時間，減少庫存和積壓產品，增強貨物運輸?shù)臏蕰r性和準確性，提高成本的競爭力。為實現(xiàn)實物流程的優(yōu)化，利和經銷多年來一直致力于第三方物流的發(fā)展，建設了支持業(yè)務的軟硬件，包括先進的物流中心網絡（如2001年開始運作的新加坡自動化物流中心）、信息系統(tǒng)和管理知識，并向客戶提供包括包裝、上卷標、組合銷售包等多種增值服務，形成了其在亞太區(qū)物流運輸?shù)暮诵母偁幜Α?/p>

信息流程是溝通的過程，亦是工作流程、實物流程和資金流程能夠順利運行的基礎。信息流程除了協(xié)助整個流程的操作，也能讓管理層通過信息系統(tǒng)隨時隨地掌握每個訂單的實際情況。雖然客戶和訂單千變萬化，但是程序一致。有效率的流程設計，使企業(yè)從上而下達到一體化的管理。利豐集團旗下各公司都非常重視收集、處理和利用市場信息。除統(tǒng)計銷售數(shù)據外，市場人員在銷售的同時還直接到銷售點現(xiàn)場采集第一手的市場信息。作為全球供應鏈的協(xié)調和組織專家，利豐擁有一套完整的IT系統(tǒng)，利用統(tǒng)一的IT信息系統(tǒng)，進行訂單的輸入、交貨和收款等工作，有條不紊地處理訂單，確保一致的服務水平和效率。利豐雖然不是技術型企業(yè)，但卻被《連線》（Wired）雜志列入世界前40名IT公司。正如利豐貿易總裁樂裕民所指出：“利豐利用IT技術進行大規(guī)模的業(yè)務經營，如果沒有IT技術，我們肯定無法達到現(xiàn)在的規(guī)?！?，“世界各地的辦事處全部通過一個計算器系統(tǒng)相互聯(lián)接，我們仍是一個完整的企業(yè)”。一號店供應鏈管理至于怎樣切入電子商務，于剛決定一定要找一個好的，而且有一定壁壘的，將來發(fā)展?jié)摿艽蟮念I域。經過研究，他發(fā)現(xiàn)一個滿足大眾所需的、全品種的，讓人們可以足不出戶就享受商品和服務的商務模式，網上超市。網上超市以前沒有人做，或者做了沒有成功，說明了它很難。于剛決定迎難而上。他認為電子商務的難點仍在供應鏈管理。作為超市，快速消費品東西都比較大，比較重，難以配送，有些易漏、易損，特別是保質期短的商品，供應鏈管理變得非常重要。而供應鏈管理恰好是于剛做了大概20多年研究的領域，所以就選擇了這個網上超市這種快速消費品切入。近年來，垂直電子商務的代表當當、京東、易迅等都進入了發(fā)展的瓶頸期，從而轉向大刀闊斧地開拓橫向發(fā)展。而于剛深諳電子商務綜合化、平臺化的發(fā)展趨勢，從創(chuàng)業(yè)之初就定下了準確的商務模式，使1號店避免了垂直切入橫向發(fā)展的轉型之痛，現(xiàn)在，他專注的目光已經聚焦在1號店大規(guī)模的擴張。一方面實現(xiàn)34個城市的配送點，進行地域擴張，另一方面進行品類擴張，今年將再新增50萬種商品，通過規(guī)模效應將成本攤薄，提高企業(yè)的核心競爭力。1號店剛上線的時候只有3000個品種，現(xiàn)在已經擴展到將近20萬個品種。到今年年底的時候，還要再增加50萬個新品種。這些品種增加一方面是靠自己去采購，引進新的品種。另一方面是通過店中店，引入更多優(yōu)秀商家來補充。另外1號店還通過多種商務模式來提供更豐富的品類。所有商品中，只有一部分是買斷來銷售的;還有一部分是寄售，銷售掉了才結算;還有一些是轉單，收到訂單以后轉給商家，讓商家去完成訂單履行和售后服務。把所有可能的商務模式集成起來，按照各個不同的渠道、不同的方式去優(yōu)化，才能使得1號店可以最低成本、最高效率地為客戶服務。于剛曾跟寶潔打過一個賭。前年8月份他去寶潔中國總部，當時談起戰(zhàn)略合作，訂了一個目標，說一年給寶潔10倍增長。結果一年下來成長16倍。這在他看來是一個很好的共贏概念。1號店的成長不光是自己的成長，而是跟供應商的共贏過程。于剛希望1號店成為業(yè)界顧客體驗最好的企業(yè)，是受人尊重的企業(yè)，這是他跟搭檔劉峻嶺的愿景，如果能夠做到這兩點，他們一定會為顧客、為社會、為員工、為股東創(chuàng)造價值，同時自己也會有價值。對這一點，于剛堅信不移。于剛稱，電子商務中間雖然很多電子商務的平臺效應很明顯，但都有供應鏈的，對我們影響很大，這個管理的好壞直接決定了公司的成敗。一號店也正在做這種嘗試，我們現(xiàn)在的結果也不錯，在排行榜里面排在前五，這樣的話它是一個綜合的考量，考慮到你的配送能力，你的網站容易使用度，你的客戶等等。我覺得供應鏈管理起著非常重要的作用。于剛表示，1號店是選擇了一套比較艱難的道路，但是條道路我認為有很大的利，在很大程度上依賴于它的成效，這樣可以遇到很多的挑戰(zhàn)，因為有很多很重的東西，而且它的行業(yè)利潤不是那么高。它具有一個典型的種型超市，2萬多商品，而我們現(xiàn)在還要引進10萬新的品種，這樣有海量的商品，在怎么樣有效的去管理，我們的商務模式大概是這樣的，我們的商品分有實體商品，有虛擬商品，還有一些票卷，庫存這一塊我們有自己買過來的商品，也有轉單，像海爾，都是用這種轉單的方式。像一些很多的新品，很多高價的商品錯可以進來。于剛認為，電子商務要成功的話系統(tǒng)是非常重要的。一號店從開始就覺得我們要在這個系統(tǒng)上大的投入，要規(guī)范化，自動化，優(yōu)化系統(tǒng)去管理，這樣才可以將來具有操作性，一號店開發(fā)了很多的產品系統(tǒng)，管理系統(tǒng)，所有的全是自己開發(fā)，一般開發(fā)有幾個什么樣的原則，采取這樣的方式，第一不希望這些系統(tǒng)是一些零散的，孤立的主導，它們之間要有一個行為，這個系統(tǒng)之間可以有很多塊，它用的數(shù)據是集成的，是一個數(shù)據。第二個于剛希望作為的數(shù)據都是信息化，也要求配送的結果隨時傳遞給我們；第三個要做的是優(yōu)化，像這個優(yōu)化也牽扯到很多的方面，比如說庫存怎么樣放，各個商架的位置是根據顧客購買的行為，很多商品是關鍵度來決定的，最后有一個優(yōu)化的流程，庫存本身就要優(yōu)化。最后，于剛表達了他的想法。零售要推出一個新的想法，新的模式非常困難的，可能這種好的想法它實施起來好就接著做，不好就下來，沒有關系。但是整個，我們的企業(yè)文化，我們的組織架構，我們的系統(tǒng)和流程都必須非?？欤梢赃m應新的模式，假如不行的話要能很快去修改。(文/中國電子商務研究中心方盈芝）1號店一直把“怎么樣給顧客想要的商品，在他想要的地方和時間送到他手上，而且保質保量”為核心。展示商品、促銷，把顧客吸引過來，最終實現(xiàn)這一切的還需要物流的支持，和有效服務的保障。這一期就需要管理。

第一，面臨什么樣的挑戰(zhàn)？第二，有什么樣的解決方案？一號店的解決方案只是給大家借鑒，一些好的創(chuàng)新的做法也跟大家分享一下。

一號店面臨什么樣的挑戰(zhàn)？

我們知道電子商務互聯(lián)網經濟整個在迅猛的發(fā)展，而且我們還同時知道中國的電子商務還處在嬰兒期，還有巨大的空間，大家看到訂單的增長，因為各種各樣的促銷和競爭對手的促銷，訂單的變化很大，經?？梢砸惶鞌?shù)倍的變化，這個時候你怎么樣處理，因為它是一個快速增長的，1號店我們爆倉了至少5次，從最初的6千多平米的倉庫現(xiàn)在已經到26萬平米的倉庫，這個增長是好事情，但是所有的這些到了最后還是有很多物理限制。比如剛才講的爆倉，倉庫太大的成本很高，倉庫太小了很多東西沒有辦法實現(xiàn)。

一號店的模式

一號店希望整個供應鏈模式相當有柔性，就供應鏈單模式來講，很難變得有柔性，降低成本，提的效力，有實體商品，有服務性的虛擬商品，倉庫假如有寄送的話就是有一些藏品，倉儲成本基本上由供應鏈承擔，還有轉單的模式，比如平臺接受了大量的流量，顧客的訂單，然后轉給供應商，讓供應商去完成最后的所有的物流和最后的服務。

配送環(huán)節(jié)有多個模式，可以自配送，可以到供應商處自己取貨配送，或者供應商直接配送。

一號店把顧客分為個人顧客、企業(yè)顧客和團購，這樣物流方式是不一樣的，很多時候企業(yè)顧客大量的商品，給他們員工福利，或者節(jié)假日買的商品都是成箱成箱的，甚至一車一車的買，這時候不需要經過一號店處理，就直接由供應商品我們企業(yè)顧客運過去。

一號店倉儲的布局

現(xiàn)在一號店布局基本上是這樣的，倉庫現(xiàn)在有15個，在北、上、廣、成都、武漢，像廣東和上海的顧客群密集度足夠大，它可以容納一個幾乎是一個單獨的全品種的倉庫，可以滿足周邊所有的需求。一般來講是一個倉庫可以覆蓋周邊250公里，都可以達到第二天配送，24小時配送，而像北、上、廣這些大城市有我們自己的配送員，這些配送員他們可以做到當天配送，所以我們推出多種服務，滿足顧客不同的需求。像成都和武漢那些地方建立巨大倉庫，它的訂單量還不夠大，而且覆蓋的人群密集度不足夠大，這樣它可以擁有一些本地化的商品，快銷的商品，或者我顧客對你等待時間收到貨，他的需求量大大下降這樣的商品。以后在三級城市更多的是擁有本地化的產品，快銷品。我們供應鏈的規(guī)劃應該全盤考慮，要考慮到商品的倉儲本身成本和處理的成本等等。

一號店的物流的模式有這樣幾種：有多個倉庫，像上海就有5個倉庫，每個倉庫只能是一部分產品，不能滿足所有的，最大的倉庫我們有3萬多平米，也不能容納所有的產品，那多個鋪子之間是什么樣的關系？簡單來看理論上很容易理解，就是你產品大的放在一個倉庫里面，這時候就是怎么樣讓多個訂單優(yōu)化，盡量的最小化。

一號店倉庫與庫之間有調撥，有主動調撥和被動調撥，像武漢顧客下了訂單，假如有些商品只有上海有，武漢沒有，要么我把商品運到武漢去在那個地方銷售，或者就是被動調撥，就是顧客單下了之后我知道有這個需求按照顧訂單需求的量運到武漢去，這時候你也要考慮成本，假如從上海直接發(fā)給顧客，或者集中武漢發(fā)給顧客，這時候有成本上的差別和顧客體驗上的差別。有兩個關鍵點：一個叫做最后一公里，就是對于怎么樣把商品送到公司，這時候由一號店自己的配送團隊去做。還有一個叫做第一公里，第一公里大家容易忽略，其實就是一號店希望自己的庫存要少，但是太少了會影響缺少率，這時候假如是依賴供應商配送經常按照他的時間表去配送，太少了他不愿意送，他要集中到一定量才，這樣其實是增大了一號店的庫存，同時也經常導致缺貨。如果把很多的供應商的貨接過來，叫第一公里去取貨，大家會肯定幾個好處。第一我可以按照自主的頻率去取貨，第二提高效率，可以一次把多個供應商把貨取回來，這樣出貨率高，同時讓自己的倉儲成本下降。

這些概念首先要有一個集成化的平臺，這是我們做電商開始就非常注重這一點，以前亞馬遜叫做下一代明天，我當時思考這幾點非常重要，第一就是這個系統(tǒng)一定是要集成化，不能有很多獨立的，是一個系統(tǒng)。第二，它要時時的，我可以隨時知道任何一件商品，這件商品處于什么狀態(tài)，在哪里，是在供應商的倉庫里，還是在運送的過程中，還是在分檢的過程中，還是包裝的過程中，還是最后送到顧客的過程當中，對每一件商品，整個供應鏈時時性非常重要。

還有就是因為電子商務是一個很新的行業(yè)，它的商務模式是不斷摸索的過程，沒有非常成熟的復制過來就能做的，每一家的模式都在運營的過程當中去修改去完善，這樣整個系統(tǒng)的柔諧非常重要，就是系統(tǒng)本身要有榮幸。

規(guī)模可擴性

最后一點就是可擴性，電子商務是一個規(guī)模游戲，做非常小的規(guī)模一定不可以，一定要做到大規(guī)模，它能攤薄你的運營成本，人才成本，營銷成本，這時候所有的系統(tǒng)都必須可擴，可擴包括兩點，第一點隨著你的流量的增大，你顧客群的增大，訂單的增大，你要能夠處理更多定單，可以接受這么多定單。第二點你的成本要不斷下降，而不是上升，或者是持平的。就是說你要分析你所有的商務模式里面具不具有可擴性，沒有可擴性，即使你賺錢了我覺得也不值得花費時間。

有了這幾點之后供應鏈繼承化的信息平臺就供1號店內部用，給供應商用，供我們物流配送商用，供我們的顧客用，基本上我們所有的合作伙伴都可以用這個平臺，從這個平臺上我們分享的是同一個信息，但是每一個功能用的不一樣，而且我們自己1號店就是下達物流指令，采購指令，跟蹤所有的配送狀態(tài)等等，這樣就相當于一個平臺被多個不同的用戶同時使用。我們希望在這個平臺上打造一個全程的電子商務解決方案，這個方案也是為我們自己，也是為商家，也是為我們顧客。就是把我們所有的能力，現(xiàn)有的能力，包括前臺展示商品能力，包括我們付款能力，倉儲能力，會員管理能力，營銷能力等等，所有的能力都變成一個服務，這個服務本身也是為內部和外部所用的，將來1號店本身也是一個大的解決方案中間的一個顧客，甚至就是一號店中間的很多運營模式都是這個大的平臺中間的一個顧客，包括自己有團購、名品特賣等等都是這樣一個大平臺當中的解決方案，我們這個叫做1號店全服務的平臺。

這個平臺包括一公里上門收獲，倉儲就根據它不同的倉儲的需求來決定做什么倉儲，比如快銷品怎么做，因為快銷品在我們倉儲里面它的倉儲的方法是不一樣的，因為它周轉率特別快，而且周轉量很大。

整個倉儲就是按照商品的屬性把它分類，需要能動的，比如藥品保健要有特殊的倉儲設施，還有一些3C貴重品需要安保，快銷品要周轉非?？?。

最后一公里配送服務這個比較容易理解，當然有自己的配送站，一號店同時跟30多家的供應商合作，通過他們把貨送出去。

一號店在SBY這個平臺投入很大，現(xiàn)在看來一號店還要大量的利用這個系統(tǒng)，因為它確實有大量顧客的數(shù)據，里面有很多的規(guī)律性，像一號店的快銷品有很強的規(guī)律性，需要知道它訂貨有一些周期性，定的商品有很多關聯(lián)性，這些一號店有一個數(shù)據挖掘，把顧客過去的購買、搜索、收藏，甚至在商品里面走的路徑這些信息我們全部記錄下來，現(xiàn)在一號店把它作為顧客行為模型，用顧客行為模型去預測顧客會有什么樣的需求。同時為顧客發(fā)出個性化的服務提醒顧客購買，或者給他一些推薦信，跟他購買習慣非常貼切，這樣就是個性化的服務，這部分一號店認為差距還很遠，這只是電子商務的優(yōu)勢，所有的電商都應該充分用到這個優(yōu)勢，就是讓我們真正做到個性化服務，而且這個平臺允許我們做到這樣的服務。

從庫存來講，一號店現(xiàn)在有90多萬種產品，完全都是靠自己管理，一號店的團隊主要做供應商認證，質量檢查和最后定期的KPI考核，考核它的出貨率，服務水平，產品質量等等，包括下單多少都是由我們庫存系統(tǒng)來實現(xiàn)的，自動下單，手工做簡單的復核。一號店認為中國如果有非常優(yōu)秀的三方物流，就可以把這一塊交給他，一號店就專注在電子商務?？墒且惶柕陱拈_業(yè)之后很長時間我們每天分析我們顧客的反饋、投訴等等，而且60%的顧客投訴都是來自最后一公里，這一點也很簡單，因為顧客最后收獲的電子商務是虛擬的，最后完成這個環(huán)節(jié)的是配送，配送不及時到，服務不專業(yè)，態(tài)度不好，顧客有問題不能及時處理，都會導致顧客的不滿，這樣前端花了大量的資金去獲取顧客，結果在后端把顧客得罪了，這一點是讓我們一直很苦惱的，后來我們決定成立一個配送團隊，配送團隊我們去年8月份成立的，現(xiàn)在將近2年，上線第一個星期我就發(fā)現(xiàn)我們配送的成功率、滿意度等等都比三方物流做的好。

有的地方定單量太大了再分開，上海光一個城市我從最早近1個站，后來建2個站，現(xiàn)在全上海現(xiàn)在已經有68個站著點去覆蓋，每個站點都是600到1000單以上，這樣覆蓋效率會高。

第一公里上門取貨服務，這樣我們缺貨率下降，這樣降低了我們的成本，這樣是更多利用了供應商的倉庫。

訂單旅行中心，就是讓它庫存變得非常準確，一般一個顧客一次在我們這里購買多少商品呢？一單大概16.7件，檢完以前需要好幾分鐘，后來降到120秒，現(xiàn)在降到80秒左右，我們目標平均一單貨到50秒，這個怎么做呢？肯定不是一單單細撿，一般來講是做波次，而且這種波次是很科學的，而且是高效的，我們要優(yōu)化這個波次，波茨完了再用電子化去分撿。

采用多種先進物流技術，這個也談不上是我們的創(chuàng)新，實際上優(yōu)秀的物流企業(yè)都用了這些技術，包括電子和電子標簽，全程的RF操作，還有自動分撿技術，提高準確率，做到語音分撿，就是不需要看單，而且上面有很多的電子的顯示屏一掃描這個上面放5個，那個上面放3個，就是最好不要讓倉庫的員工去思考，讓他們作業(yè)都變得非常簡單，系統(tǒng)讓他做什么他就做什么，所有的優(yōu)化全靠系統(tǒng)。

這是我們的TMS系統(tǒng)，這是我們自己用的，還有一個就是三方物流也可以用，這個系統(tǒng)是可視化的，就是知道最后每一件都到了哪里。我們還有一套幫助顧客尋找這個商品，就是顧客打電話過來，我們按照智能的專家系統(tǒng)進行樹狀的搜尋，就是根據提出的顧客問題的癥狀往下尋，馬上就可以找到這一單貨是怎么回事，處于什么帳戶。

總結

供應鏈管理是電子商務的核心競爭力，因為這個直接關系到顧客體驗，關系到我們能夠把成本足夠降低，讓商務模式改進。

第二點管理系統(tǒng)，一個是集成化，可以看到所有的系統(tǒng)在一個大平臺上共享數(shù)據，共享服務，這些服務所有的都被得到。還有就是所有的數(shù)據必須是實時的，讓供應鏈透明，要有足夠的榮幸，可以隨時改變商務模式，隨著規(guī)模最大成本要逐漸下降。一號店的體驗就是通過這幾年持續(xù)改善，一號店的成本是持續(xù)在下降，效率在提高，周轉率也在增快，就是從開始到現(xiàn)在一號店周轉率確實持續(xù)下降了，但是還有很大的改善空間，就是持續(xù)的逐漸的穩(wěn)健的去改善。

最后一點就是高效的供應鏈實際上不光是對1號店提高效率，實際上讓顧客和商家都受益，包括我們所有的三方合作伙伴都可以使用這些服務。中國（上海）自由貿易試驗區(qū)上海自貿區(qū)和中國（上海）自由貿易試驗區(qū)是\o"什么是同義詞"同義詞，已合并。中國（上海）自由貿易試驗區(qū)（China(Shanghai)PilotFreeTradeZone）[1]，簡稱上海自由貿易區(qū)或上海自貿區(qū)，是中華人民共和國上海市的一個自由貿易區(qū)，也是中國大陸境內第一個自由貿易區(qū)，并將為上海帶來十年發(fā)展紅利。[2]目錄1簡介2區(qū)域概況3入駐企業(yè)4地理交通5規(guī)劃建設6任務措施7戰(zhàn)略意義8概念區(qū)別9評價10網禁事件11領域11.1

措施1簡介\o"編輯本段"2013年8月，國務院正式批準設立中國（上海）自由貿易試驗區(qū)。該試驗區(qū)成立時，以上海外高橋保稅區(qū)為核心，輔之以機場保稅區(qū)和洋山港臨港新城，成為中國經濟新的試驗田，實行政府職能轉變、金融制度、貿易服務、外商投資和稅收政策等多項改革措施，并將大力推動上海市轉口、離岸業(yè)務的發(fā)展。該項目立項的過程中曾遭遇阻力，但中共中央政治局常委、國務院總理李克強“力排眾議”努力促成該項目通過。由中國首席經濟學家論壇聯(lián)合北京銀行上海分行共同舉辦的“中國（上海）自由貿易區(qū)”首席論壇定于2013年9月24日在上海浦東新區(qū)召開。此次中國首席經濟學家論壇將聚焦于上海自貿區(qū)“新使命、新起點、新機遇”這一主題。2013年9月29日，上海自由貿易區(qū)正式掛牌成立。上海自由貿易區(qū)最早在2003年，陳良宇擔任中共上海市委書記時就曾有過發(fā)展意向和規(guī)劃。2區(qū)域概況\o"編輯本段"◎規(guī)模：區(qū)

域資

料面

積（平方公里）外高橋保稅區(qū)1990年9月正式啟動，是全國第一個，也是目前全國15個保稅區(qū)中經濟總量最大的保稅區(qū)。10外高橋保稅物流園區(qū)國務院特批的全國第一家保稅物流園區(qū)，同時是上海市“十一五”期間重點規(guī)劃的三大物流基地之一,于2004年4月15日通過海關總署聯(lián)合驗收小組驗收。與外高橋港區(qū)連成一體，距離外高橋保稅區(qū)僅有3公里。1.03浦東機場綜合保稅區(qū)2010年9月28日正式運作，位于我國東部沿海經濟帶與長江流域交匯點，緊鄰貨郵吞吐量世界第三的浦東國際機場，又處于亞、歐、美三角航線上。3.59洋山保稅港區(qū)2005年12月10日在洋山深水港開港時正式啟用，是上海市和浙江省跨區(qū)域合作建設，實行海關封閉監(jiān)管的特殊功能區(qū)域，也是我國第一個保稅港區(qū)。14.16陸域面積6.85島域面積7.31合

計28.78◎功能：2013年上海綜保區(qū)將推進國際貿易結算中心、融資租賃、期貨保稅交割功能、擴大保稅船舶登記試點規(guī)模、研究建立具有離岸特點的國際賬戶等十項功能先行先試，即：深化國際貿易結算中心試點運作、融資租賃功能全面發(fā)展、以期貨保稅交割功能促進大宗商品產業(yè)集聚、擴大保稅船舶登記試點規(guī)模、推動機場區(qū)港一體化邁出實質性步伐、做大洋山保稅港區(qū)國際中轉集拼業(yè)務、全面推進亞太營運商計劃、探索“前店后庫”聯(lián)動模式、試點全球維修檢測業(yè)務、研究建立具有離岸特點的國際賬戶?！蛘撸簲M開放人民幣資本項目：金融領域試點最惹人關注，上海市金融辦副主任徐權表示，自由貿易試驗區(qū)的試點內容涉及金融方面的包括利率市場化、匯率自由匯兌、金融業(yè)的對外開放、產品創(chuàng)新等，也涉及一些離岸業(yè)務。上海市市長楊雄也在前不久的陸家嘴論壇上證實上海自由貿易試驗區(qū)正在申請試點人民幣資本項目下開放，而且這一改革方向不會因為短期的流動性變化、熱錢流向的變化而變化。構建離岸金融中心：離岸金融業(yè)務是自由貿易區(qū)的重要組成部分，也是與人民幣資本項目開放一脈相承的。復旦大學經濟學院副院長孫立堅也看好上海的離岸金融中心，人民幣匯率價格發(fā)行機制能使外流資金更好地周轉，提高人民幣使用的效率。可能推15%企業(yè)所得稅優(yōu)惠：上海將推動稅收創(chuàng)新，包括離岸貿易、金融采用低稅率，對境外投資收益采用分期繳納所得稅等優(yōu)惠政策支持自由貿易園區(qū)內企業(yè)發(fā)展。有媒體報道稱，為鼓勵企業(yè)發(fā)展，上海將在稅收方面采取低稅率，其中將包括對自由貿易區(qū)內符合條件的企業(yè)減按15%的稅率征收企業(yè)所得稅。貿易領域監(jiān)管模式創(chuàng)新：上海自由貿易試驗區(qū)將實施“一線逐步徹底放開、二線安全高效管住、區(qū)內貨物自由流動”的創(chuàng)新監(jiān)管服務新模式，這是與上海綜合保稅區(qū)的主要區(qū)別。所謂“一線”，是指國境線；“二線”是指國內市場分界線，也就是自由貿易試驗區(qū)的空間分界線。創(chuàng)新監(jiān)管模式提出要將一線監(jiān)管集中在對人的監(jiān)管，口岸單位只做必要的檢驗檢疫等工作，特別是海關方面將不再采用批次監(jiān)管的模式，而采用集中、分類、電子化監(jiān)管模式，達到自由貿易試驗區(qū)內人與貨物的高效快捷流動。推動外貿物流創(chuàng)新發(fā)展：整合了外高橋保稅區(qū)、外高橋保稅物流園區(qū)、浦東機場綜合保稅區(qū)等四大保稅區(qū)后的上海自貿區(qū)利好外貿物流。長江是全球最大的內河水運通道，被稱為黃金水道。上海港90%的集裝箱貨源來自長江經濟帶，浦東機場將成為全球最大的貨運機場也依賴長江經濟帶?！蚺c港關系：上海與香港就不可避免地一再被外界拿來作比較，所謂“花開兩朵，各表一枝”，大抵是形容雙城最真實的寫照。滬港間略顯微妙的關系，眼下又被中國(上海)自由貿易試驗區(qū)的消息“攪亂一池春水”，有港人開始“糾結”上海藉此而生成的發(fā)展新機，會否對香港地位構成威脅。香港是世界知名的自由港、國際金融中心，而上海經濟突飛猛進，在國際上的美譽度漸高，成為正在崛起的新興國際金融中心。顯而易見，滬港怎樣做到“雙核”高效運轉，才是中國經濟增長所需要的，也是中國政府真正關心的。因此不管是上海將成為未來“小香港”的說法，還是香港會變?yōu)槲磥怼靶∩虾！钡恼f法，均不恰當。香港作為國際金融中心的起源可以追溯到20世紀初，盡管隨著內地經濟崛起，香港作為亞洲四小龍之一的光環(huán)略顯黯淡，但其“先發(fā)優(yōu)勢”并不會因此消弭殆盡。上海學習香港會有一個過程，很長時間內香港的領先地位不會受影響。其次，從地域上講，香港與國際的聯(lián)系更顯密切，上海會成為人民幣業(yè)務中心，但更側重于內地，香港與上海替代性有，但不是重點，二者的互補性還是很強。如果說