英才學(xué)院ERP原理及應(yīng)用案例集

州祐康食品有限公司、杭州祐康電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)有限公司、杭州祐康達(dá)美食品有限公司、杭州祐康加油站等多家緊密層、半緊密層企業(yè)及松散層企業(yè)的企業(yè)集商入浙江省"五個(gè)一批企業(yè)"和"四星級(jí)企業(yè)"。求祐康集團(tuán)的主要產(chǎn)品是面向大眾的冷飲冷食食品，具有保鮮要求高，季節(jié)性強(qiáng)的特殊要求。產(chǎn)品覆蓋范圍廣，銷售網(wǎng)絡(luò)龐大。如何及時(shí)合理地組織安排產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。食品加工生產(chǎn)具有較高的自動(dòng)化程度，但是由于企業(yè)管理過(guò)程中信息收集和處理的手段落后，企業(yè)在計(jì)劃管理、物料庫(kù)存不清，實(shí)地盤點(diǎn)效率低，退、調(diào)、換、損、殘、盤等特殊業(yè)務(wù)易出問(wèn)祐康的決策層清醒地認(rèn)識(shí)到企業(yè)管理信息流通不暢是管理的瓶徑所在。只有加快企業(yè)的信息化進(jìn)程才能提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)才能在激烈的市場(chǎng)軟件對(duì)公司的管理起到了一定的促進(jìn)作用。但是由于整個(gè)企業(yè)的信息化集成程度很低，各個(gè)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)不能實(shí)現(xiàn)共享，企業(yè)的管理瓶徑還是沒(méi)有得到根本的隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的逐步擴(kuò)大，市場(chǎng)和客戶的需求日趨個(gè)性化、多樣化，的實(shí)施，建立企業(yè)先進(jìn)的管理信息化網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)各管理部門信息的集成，實(shí)行企業(yè)內(nèi)外物流、資金流和信息流的一體化管理。優(yōu)化企業(yè)資源配置，合理組織生產(chǎn)，徹底解決產(chǎn)供銷脫節(jié)現(xiàn)象；加強(qiáng)物流管理，降低庫(kù)存資金占用，減少材料浪費(fèi)，保障生產(chǎn)材料準(zhǔn)時(shí)到位；及時(shí)掌握市場(chǎng)需求的變化，建立完備的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率；強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，嚴(yán)格控制生產(chǎn)成本，壓縮管理費(fèi)用，提高資金使用效率。最終達(dá)到提高企業(yè)整體素質(zhì)，為企業(yè)創(chuàng)造更好程軟件供應(yīng)商的信譽(yù)和穩(wěn)定性、性能價(jià)格比等方面進(jìn)行了分析和比較。經(jīng)過(guò)認(rèn)真能根據(jù)客戶的需求進(jìn)行客戶化，系統(tǒng)具有擴(kuò)展性，在全國(guó)有幾十實(shí)施成功的案與和佳簽定了實(shí)施協(xié)議后，和佳公司派出技術(shù)人員到公司，深入各管理部人員與祐康的管理人員分析企業(yè)的管理現(xiàn)礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的管理需求，把祐康的ERP實(shí)施分成兩個(gè)階段。第一階段實(shí)現(xiàn)進(jìn)銷存和財(cái)務(wù)的一體化管理，完成庫(kù)存管理、銷售子系統(tǒng)的實(shí)施；第二階段實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的控制，完成生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)機(jī)構(gòu)P對(duì)系統(tǒng)開發(fā)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督、控制；項(xiàng)目辦公室由有關(guān)部門負(fù)責(zé)人、和佳公司項(xiàng)系統(tǒng)的總體結(jié)構(gòu)，制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，制定系統(tǒng)開發(fā)的程序和工作標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)調(diào)各部門工作進(jìn)程，解決開發(fā)過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題；各子系統(tǒng)業(yè)務(wù)組由和佳公司項(xiàng)目實(shí)施部人員和有關(guān)部門的業(yè)務(wù)骨干組成，按開發(fā)工作的分工，分別進(jìn)行三個(gè)層次的培訓(xùn)三個(gè)層次的培訓(xùn)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、實(shí)施隊(duì)伍和員工的培訓(xùn)。三個(gè)層次培訓(xùn)的側(cè)組無(wú)章可循或有章不循；管理規(guī)程不規(guī)范，業(yè)務(wù)操作隨意性大。由于管理手段落后，管理數(shù)據(jù)采集、分析方法原始，業(yè)務(wù)流程不暢通，傳遞環(huán)節(jié)多，存在不少出庫(kù)和運(yùn)輸單，手工傳遞到相應(yīng)的倉(cāng)庫(kù)，容易出現(xiàn)單據(jù)丟失、差錯(cuò)或登帳不及時(shí)，造成庫(kù)存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)?，F(xiàn)在根據(jù)系統(tǒng)中數(shù)據(jù)共享的特點(diǎn)，由業(yè)務(wù)流程的開始再向后傳遞。每個(gè)環(huán)節(jié)的操作改變自己的庫(kù)存可用數(shù)量，保證了每個(gè)環(huán)節(jié)庫(kù)存數(shù)量的準(zhǔn)確可靠，同時(shí)可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)差錯(cuò)、避免損失。通過(guò)這樣的業(yè)務(wù)流程重?cái)?shù)據(jù)的準(zhǔn)確和規(guī)范是信息化管理系統(tǒng)可靠運(yùn)行的基礎(chǔ)。只有系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，系統(tǒng)產(chǎn)生的結(jié)果才有價(jià)值。我們?cè)趯?shí)施過(guò)程中從三個(gè)方面加強(qiáng)對(duì)數(shù)據(jù)的人員編碼、各種消耗定額等；二是各子系統(tǒng)建立時(shí)需要的初始化數(shù)據(jù)，如庫(kù)存數(shù)量的初始化、各會(huì)計(jì)科目的初始余額等；三是從程序控制和管理制度上保證目標(biāo)定位在解決產(chǎn)、供、銷和財(cái)務(wù)管理的一體化，實(shí)現(xiàn)管理信息的集成。而且把實(shí)施工作分為兩步走。這樣確定的方案切合企業(yè)實(shí)際，實(shí)施起來(lái)才有成功的解企業(yè)的需求，軟件供應(yīng)商通過(guò)培訓(xùn)詳細(xì)介紹ERP的實(shí)現(xiàn)重組，哪些需要客戶化。只有通過(guò)雙方的溝通，才能使實(shí)施的結(jié)果適合企業(yè)管P難度有來(lái)自管理體制方面的阻力，也有來(lái)自人們管理意識(shí)、習(xí)慣甚至利益方面的阻力。所以必須有改革的精神，有創(chuàng)新的精神，克服各種困難，才能把實(shí)施工作一步步的向前推進(jìn)。在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)信息化是企業(yè)生存和發(fā)展務(wù)實(shí)的組織保障體系。通過(guò)三級(jí)實(shí)施組織機(jī)構(gòu)實(shí)行層層負(fù)責(zé)，才能把實(shí)施的目數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確和規(guī)范是信息化管理系統(tǒng)可靠運(yùn)行的基礎(chǔ)。如果系統(tǒng)中輸進(jìn)去生的結(jié)果就很有價(jià)值，如果輸進(jìn)去的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)祐康公司在實(shí)施過(guò)程中把系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)當(dāng)作系統(tǒng)的生命線來(lái)看待。我們據(jù)按部門的管理職能分類，分別列入各部門的考核內(nèi)容，每類數(shù)據(jù)指定專人負(fù)按時(shí)、按質(zhì)、按量錄入系統(tǒng)。完全達(dá)到了項(xiàng)目的第一期目標(biāo)。高效暢通的信息網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)形成，實(shí)現(xiàn)了進(jìn)銷存和財(cái)務(wù)的一體化管理，從整體上提高了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，公司的管年2)由于實(shí)現(xiàn)了信息集成，銷售部門可以隨時(shí)掌握倉(cāng)庫(kù)的動(dòng)態(tài)庫(kù)存，使銷售開票有了準(zhǔn)確的依據(jù)，杜絕了客戶開票而提不到貨的現(xiàn)象，提高了客戶的滿3)倉(cāng)庫(kù)實(shí)行了精細(xì)化管理，能夠有效跟蹤和控制物品流動(dòng)，倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存換貨和產(chǎn)品損殘?jiān)斐傻膿p失，減少了因產(chǎn)品超保質(zhì)期造成的損失。據(jù)不完全統(tǒng)由于有了豐富的信息資源的支持，采購(gòu)計(jì)劃和銷售計(jì)劃更加準(zhǔn)確，有效減了生經(jīng)過(guò)二十年的發(fā)展壯大，中鼎公司創(chuàng)下了國(guó)內(nèi)橡膠外一些著名汽車制造混合型制造模式，前期配方、煉膠屬流程行業(yè)的特汽車密封件，其產(chǎn)品種類繁多，規(guī)格復(fù)雜，屬典型的多品種、小批量生產(chǎn)類型。產(chǎn)品主要是按訂單制造，即按客戶訂單驅(qū)動(dòng)，以銷定產(chǎn)。由于上述特點(diǎn)，使中鼎公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理：一方面，市場(chǎng)需求波動(dòng)大，經(jīng)營(yíng)具有明顯的隨機(jī)性；另一方面，主機(jī)廠訂貨的多樣性和唯時(shí)性，為生僅受設(shè)備能力的制約，而且還受到自制模具能力的頸問(wèn)題。的供貨/領(lǐng)料實(shí)行并對(duì)利潤(rùn)和公司投資負(fù)責(zé)；公司僅對(duì)投資決策、戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品銷售、資金監(jiān)控等方面進(jìn)行統(tǒng)一運(yùn)作。這種組織形式對(duì)加強(qiáng)公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算，適應(yīng)市場(chǎng)需求曾起到一定的積極作用，但是，產(chǎn)品銷售由公司負(fù)責(zé)，而生產(chǎn)計(jì)劃和能力平衡、采購(gòu)計(jì)劃和庫(kù)存管理又由各事業(yè)部自行負(fù)責(zé)，這種狀況無(wú)法保證計(jì)劃的一致性和協(xié)調(diào)性，往往造成各事業(yè)部和車間的局部資源高效，卻難以做到企業(yè)資景司面臨著更加嚴(yán)峻的競(jìng)主機(jī)市場(chǎng)需求多樣化、個(gè)性化的特點(diǎn)更加明顯，迫使配件廠必須不斷更新主機(jī)廠為占領(lǐng)市場(chǎng)，不斷地掀起價(jià)格大戰(zhàn)，勢(shì)必壓低配件廠的價(jià)格，迫使主機(jī)廠為實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存的目標(biāo)，把庫(kù)存轉(zhuǎn)嫁給配件廠。因此，如何一方面要有一定的庫(kù)存儲(chǔ)備，以快速響應(yīng)客戶需求；另一方面又不能占?jí)禾嗟膸?kù)存資民幣)；對(duì)配件廠而言，質(zhì)量的穩(wěn)定和提高至關(guān)重要，尤其對(duì)相對(duì)固定的大客戶，如質(zhì)量不過(guò)關(guān)，不但會(huì)影響企業(yè)的供需關(guān)系，而且會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大市場(chǎng)根據(jù)上述情況，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為：企業(yè)現(xiàn)有自行開發(fā)的管理應(yīng)用系統(tǒng)無(wú)法實(shí)企業(yè)資源計(jì)劃管理系統(tǒng)，以建立快速的信息獲取、處理和響應(yīng)機(jī)制，改革企業(yè)傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織模式和管理方式，優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和資源配置，努力降低廠提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、第一階段：實(shí)施內(nèi)容：物流管理系統(tǒng)；生產(chǎn)管理系統(tǒng)；財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)；其第二階段：實(shí)施內(nèi)容：分銷管理(DRP)系統(tǒng)；客戶關(guān)系管理(CRM)。P月份正式實(shí)施；十月份物流管理子系統(tǒng)(即供、銷、存系統(tǒng))上線運(yùn)行，并丟掉手工帳，實(shí)現(xiàn)了物流的集成化管理；目前正在做實(shí)施生產(chǎn)管理系統(tǒng)的有關(guān)準(zhǔn)的時(shí)間就能成功實(shí)施物流管理子系統(tǒng)，我們的體會(huì)實(shí)施中起著很重要的作用，它的好壞直接影響項(xiàng)目實(shí)施的成敗。而至關(guān)重要的P的情況下就去選擇軟件，進(jìn)行實(shí)施，結(jié)果造成事倍功半，有的甚至以失敗而告1)必須重視前期培訓(xùn)工作中、高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)了企業(yè)的中、高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，為成功實(shí)施ERP系2)要明確企業(yè)需求和實(shí)施目標(biāo)足企業(yè)需求是了大量的時(shí)間開展需求調(diào)研工作。通過(guò)需求調(diào)研：找出企業(yè)管理上和業(yè)務(wù)流程中存在的問(wèn)題；通過(guò)需求分析：對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行評(píng)議和診斷，并提出改進(jìn)意見或解決方案。在需求調(diào)研和需求分析的基礎(chǔ)上以書面形式，制定出中鼎公司環(huán)境等都作出了嚴(yán)格的定義，還對(duì)實(shí)施條件和必要準(zhǔn)備都作了具體要求。我們也把它作為企業(yè)進(jìn)行可行性研究、投資效益分析、項(xiàng)目決策、選擇軟件的重要至于系統(tǒng)目標(biāo)，根據(jù)中鼎公司的個(gè)性化特點(diǎn)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案提出了"二線一、到各事業(yè)部加工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)制造的信息集成；另一條線從銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)管理、車間作業(yè)、庫(kù)存管理、到成本結(jié)算，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理的信息集成，以充3)應(yīng)選擇滿足企業(yè)個(gè)性化需求的成熟軟件。步驟，起到了事半(1)市場(chǎng)調(diào)研軟件功能和管理思想的先進(jìn)性、適用性進(jìn)行摸底、分析；再是考察軟件商典型經(jīng)驗(yàn)的豐富性。(2)軟件模擬演示解決的問(wèn)題，利用軟件商的產(chǎn)品進(jìn)行實(shí)際操作；其好處：可直觀地看到運(yùn)行結(jié)(3)綜合評(píng)議比較個(gè)性化需求以及軟件的有關(guān)性能，軟件商的服務(wù)能力與商業(yè)誠(chéng)信，產(chǎn)品價(jià)格和服務(wù)費(fèi)用，是否提供源代碼等因素，由董事會(huì)反復(fù)進(jìn)行綜合評(píng)議，并請(qǐng)有關(guān)專家參與鑒定，最化程度等方面比國(guó)產(chǎn)軟件要強(qiáng)得多。但是，我們認(rèn)為：國(guó)外軟件對(duì)企業(yè)的運(yùn)行環(huán)境要求很嚴(yán)，而我國(guó)的市場(chǎng)機(jī)制和運(yùn)行環(huán)境與國(guó)外軟件的要求存在著較大的；國(guó)外軟件一般不提供源程序，而且往往是由代理進(jìn)行實(shí)施，不僅不利于用戶化修改和二次開發(fā)，而且也不利于企業(yè)建立自己的技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍；國(guó)外軟件實(shí)施費(fèi)用較高，中、小型企業(yè)的財(cái)力一般難以承受；經(jīng)考察，國(guó)外軟件在我國(guó)中、小型企業(yè)可借鑒的成功的案例不多，特別是參觀了我省幾家選用國(guó)外軟件的企軟件功能基本上滿足了中鼎公司的個(gè)性化需要；實(shí)施經(jīng)驗(yàn)較為豐富，成功案例較多，"江汽"集團(tuán)的成功案例為我們提供了很多可借鑒的經(jīng)驗(yàn)，可就近學(xué)以致用；提供源程序，有利于企業(yè)建立自己的技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍，減少實(shí)施費(fèi)用；軟件我們?cè)诙喾秸撟C的情況下，決定選用"利瑪軟件"。過(guò)程也就是企業(yè)管理層和操作層傳統(tǒng)管理習(xí)慣的轉(zhuǎn)變過(guò)程。全員培訓(xùn)的目的就是讓員工理貫穿整個(gè)實(shí)施過(guò)程，堅(jiān)持培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)的原則；采取送出去和請(qǐng)進(jìn)來(lái)的步建立了一支自己的技術(shù)技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍制等方面的不同，在具體管理模式和業(yè)務(wù)流程上必然會(huì)有一定的差異；即使同一個(gè)企業(yè)，隨著科技進(jìn)步和市場(chǎng)變化，其產(chǎn)品組合、工藝技術(shù)、生產(chǎn)規(guī)模、協(xié)作關(guān)系等也會(huì)發(fā)生變化，企業(yè)的管理方式和方法也會(huì)隨之作相應(yīng)變革。因此，對(duì)多個(gè)企業(yè)必須注重培養(yǎng)和建立一支自己的技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍，以進(jìn)行用戶化修改、系統(tǒng)專業(yè)技術(shù)的復(fù)合人員，從事各專業(yè)系統(tǒng)的實(shí)施和部門內(nèi)部培訓(xùn)工作。通過(guò)送出們既是實(shí)施者，又是企業(yè)的最終用戶，熟悉本部門的管理現(xiàn)狀和存在問(wèn)題，為此，對(duì)數(shù)據(jù)淮備、制定用戶化修改方案、新系統(tǒng)工作準(zhǔn)則和工作規(guī)程的制定起到了很大的作用，同時(shí)也加快了實(shí)施進(jìn)度，節(jié)約了實(shí)施費(fèi)用.數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)管理制度業(yè)的信息集成。數(shù)據(jù)準(zhǔn)備：主要是靜態(tài)數(shù)據(jù)的收集、整理、錄入和編碼的制定。靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備最大的難度是各種定額和期量標(biāo)準(zhǔn)的制定，很多企業(yè)由于定額和期量標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)備時(shí)，采取了"分步實(shí)施，先易后難"的方針，即，先準(zhǔn)備編碼和物流管理系統(tǒng)的有關(guān)數(shù)據(jù)，在實(shí)施物流管理系統(tǒng)的同時(shí)并行其它數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作。各種定額和期量標(biāo)準(zhǔn)的制定，打算先按現(xiàn)有定額輸入系統(tǒng)，再通過(guò)把各環(huán)節(jié)人員所共同關(guān)心的主要屬性作為重點(diǎn)加以考慮，而不是將物料所有的對(duì)數(shù)據(jù)管理，我們不僅建立了相應(yīng)的規(guī)章制度。如：明確基礎(chǔ)數(shù)據(jù)建立和維護(hù)的責(zé)任單位，建立規(guī)范的數(shù)據(jù)管理工作流程等；還對(duì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備建立了激勵(lì)制度，如：對(duì)每條正確的數(shù)據(jù)輸入對(duì)相應(yīng)的職任人和部門負(fù)責(zé)人給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)P 內(nèi)在機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認(rèn)識(shí)還遠(yuǎn)未建立，尚未構(gòu)造出完整的方法體系點(diǎn)和從零開始的革新觀念，太側(cè)重于流程而忽略了內(nèi)容的重要性，輕忽了人性次業(yè)務(wù)流程的再造就能達(dá)到"根本性"和"徹底性"入優(yōu)化與完善的過(guò)程，而且國(guó)內(nèi)BPR成功的案例的作業(yè)活動(dòng)，組合具有價(jià)值增值的業(yè)務(wù)流程；打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)，組建扁平化的組織模式；提倡顧客導(dǎo)向、組織變通、員工授權(quán)、團(tuán)隊(duì)方式等都是我優(yōu)化的思想是完全可以做到的)。既沒(méi)有將原有流程全盤否定，也沒(méi)有照搬手工處理方式，而是將手工業(yè)務(wù)流程處，在信息集成的基礎(chǔ)上，改變過(guò)去由于信息無(wú)法共享所形成的似乎合理的流P平化。施：、化和完善。它包括：完成工程項(xiàng)目的解決辦法和實(shí)施步驟,人員和資金的分配與協(xié)堅(jiān)持由各管理部門"唱主角"，而計(jì)算機(jī)中心僅起到技術(shù)支持和技術(shù)服務(wù)的"配角"作用；同時(shí)，并制定出相應(yīng)的實(shí)施獎(jiǎng)懲制度加以考核，完成實(shí)施高效運(yùn)行。根據(jù)我們以往的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，手工操作向計(jì)算機(jī)系統(tǒng)轉(zhuǎn)換后的一段時(shí)間內(nèi)，員工不僅有一個(gè)適應(yīng)的過(guò)程，系統(tǒng)本身也會(huì)有一個(gè)不斷完善的過(guò)程，因此，如果沒(méi)有相應(yīng)的管理制度和監(jiān)控機(jī)制來(lái)規(guī)范員工的操作行為，新系統(tǒng)就難整個(gè)項(xiàng)目管理和項(xiàng)目監(jiān)控均實(shí)行格式化文擋管理，使項(xiàng)目管理和項(xiàng)目監(jiān)控我們?cè)诩訌?qiáng)項(xiàng)目管理和項(xiàng)目監(jiān)控的同時(shí)也規(guī)范了企業(yè)管理工作，堵塞了管理漏洞，使企業(yè)管理更加科學(xué)化和自動(dòng)化，既保證了實(shí)施進(jìn)度和實(shí)施質(zhì)量，又的，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中起著很重要的作用，為此對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的選(1)最好是懂管理、懂計(jì)算機(jī)技術(shù)的復(fù)合人才；(2)在企業(yè)內(nèi)有一定的聲望，能與他人合作共事；(3)對(duì)工作要有責(zé)任心，具有進(jìn)取精神；(4)應(yīng)脫產(chǎn)，最起碼要投入主要精力；(5)廠長(zhǎng)應(yīng)賦予一定的權(quán)力，使項(xiàng)目負(fù)責(zé)人責(zé)權(quán)合一。所以有人稱ERP項(xiàng)一個(gè)良好的載體應(yīng)包括：穩(wěn)定的產(chǎn)品市場(chǎng)、良好的經(jīng)濟(jì)效益、一定的管理基礎(chǔ)和計(jì)算機(jī)應(yīng)用基礎(chǔ)、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)班子、一把手的大力支持和指導(dǎo)、全系統(tǒng)還需進(jìn)一步加以完礎(chǔ)數(shù)據(jù)的數(shù)字化、信息化，建立和完善了企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)，(2)實(shí)現(xiàn)了信息一體化的物流集成管理，消除了物流管理部門之間、人際P(3)建立了適合中鼎公司生產(chǎn)特點(diǎn)的BOM體系，以適應(yīng)多品種、小批量生(1)采購(gòu)流程的規(guī)范化及物料的集中式管理，解決了原先采購(gòu)管理中存在的管理分散、信息不集成、庫(kù)存資源不共享、局部利益與整體效益之間的矛盾什么"，存在并使庫(kù)存數(shù)量和資金占用一目了然，公司可更合理地分配資金、物料，讓有限(2)實(shí)行采購(gòu)集中式管理，但各事業(yè)部與車間之間的供貨／領(lǐng)料管理則采生產(chǎn)(主保持原有的結(jié)模式。新建的采購(gòu)管理系統(tǒng)，即體現(xiàn)了集中式的集成化管理，又體現(xiàn)了事業(yè)部的求。的影響，即生產(chǎn)能力隨當(dāng)前的產(chǎn)品可用沖壓機(jī)臺(tái)數(shù)和產(chǎn)品配套模具套數(shù)的變化而變化。每天的產(chǎn)品生產(chǎn)能力(日產(chǎn)量)=min{可用模具套數(shù)，每班可用沖壓機(jī)*每付模具的模穴數(shù)*每天的班次數(shù)。生產(chǎn)能力，為此，中鼎公司在銷售管理系統(tǒng)中增設(shè)了訂單確認(rèn)前的粗能力核算功能，以保證訂單審核訂單能力審核使企業(yè)對(duì)訂單的按期、按量執(zhí)行起到了保證作用，解決了銷，如生產(chǎn)控制、庫(kù)存控制、物料搬運(yùn)、廠內(nèi)運(yùn)輸、外協(xié)外包、利廢利材、采購(gòu)供MRP規(guī)劃、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。這種扁平式的管理模式既有利于減化管理層次，協(xié)調(diào)各職能的工作，保均衡流動(dòng)。達(dá)到"在途庫(kù)存管理一體化解決了原先庫(kù)存管理數(shù)據(jù)不準(zhǔn)、帳物不符、物料短缺與積壓并存等混亂現(xiàn)象，使庫(kù)管員可甩開繁瑣的手工記帳和日常事務(wù)，用更多的精力去保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性；通過(guò)不同出入庫(kù)類型的設(shè)置，可對(duì)物料的庫(kù)存狀況、流向、資金占用等情況進(jìn)行適時(shí)查詢、分析；由于用數(shù)據(jù)說(shuō)話，使各度員不再是"催料員"；采購(gòu)員不資金、信息、物料、時(shí)間、方法等)得到優(yōu)化配置，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程逐步趨于P極配合和我們采取了"求實(shí)、穩(wěn)步、不斷完善"的實(shí)施方針外，還有一個(gè)重要的因素是：省、地經(jīng)貿(mào)委和科委等上級(jí)主管部門的大力支持和幫助，他們?yōu)槠髽I(yè)信息化建設(shè)做了切合實(shí)際的規(guī)劃、指導(dǎo)，這是企業(yè)實(shí)施信息化建設(shè)的堅(jiān)強(qiáng)和佳ERP案例分析(重組流程)石家莊制藥集團(tuán)有限公司是中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)首家通過(guò)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合組建的大型制司簽署合同，在整個(gè)實(shí)施過(guò)程中石藥集團(tuán)共投資上千萬(wàn)元。該項(xiàng)目由和佳公司團(tuán)下屬的河藥集團(tuán)已成功實(shí)施辦公自動(dòng)化、采購(gòu)、庫(kù)存、銷售、應(yīng)收、應(yīng)付、賬務(wù)處理、會(huì)計(jì)報(bào)表等模塊，形成了功能完善的辦公自動(dòng)第一部：全面的成本控制解決方案(1999.8－2000.1)。通過(guò)該步驟的實(shí)，為管理和生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)奠定基礎(chǔ)，也為下一步實(shí)施生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)奠定基礎(chǔ)。成本管理可以細(xì)化到車間、班組、工序，為提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益打下基礎(chǔ)。質(zhì)量管理可第二部：生產(chǎn)計(jì)劃控制(2000.2－2000.6)。通過(guò)實(shí)施，使企業(yè)管理者能夠控制企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作，制定切實(shí)可行的計(jì)劃，做到事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后10)。使企業(yè)管理者能夠充分利用信息資源，獲取必要的信息，同時(shí)也能夠輔助企業(yè)進(jìn)行科學(xué)決策，提高企業(yè)決策石家莊制藥集團(tuán)是由集團(tuán)總部、河北制藥集團(tuán)、石家莊第一制藥集團(tuán)、石家莊第二制藥集團(tuán)、石家莊第四制藥集團(tuán)組成的。地理位置位于石家莊市內(nèi)四個(gè)不同的地點(diǎn)，集團(tuán)總部和石家莊第一制藥集團(tuán)居于同一地點(diǎn)。考慮到數(shù)據(jù)的穩(wěn)定性、安全性、可用性以及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的特點(diǎn)，在各集團(tuán)分別建立局域網(wǎng)，局1．業(yè)務(wù)流程重組由于石家莊制藥集團(tuán)是由多家企業(yè)聯(lián)合組成的大型集團(tuán)，在合并前，各個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化、管理制度等有所區(qū)別。如何把這些企業(yè)的優(yōu)勢(shì)形成互補(bǔ)，整合成一個(gè)有機(jī)的整體且真正地形成集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，是合并后的效果和成敗的關(guān)鍵因素。石家莊制藥集團(tuán)組建后，在物品編碼、機(jī)構(gòu)定義、人員歸屬等問(wèn)題中，仍然按照原來(lái)的方式進(jìn)行，沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。為了適應(yīng)實(shí)施思想，要求所有的編碼要站在集團(tuán)的角度進(jìn)行；其次，編碼既要考慮到現(xiàn)有的需求，也要結(jié)合未來(lái)的需求；第三，編碼的結(jié)果要按照規(guī)定的審批流程進(jìn)行審批并形成標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)一段時(shí)間的工作，集團(tuán)形成了企業(yè)若干編碼規(guī)范和編碼審3．企業(yè)管理現(xiàn)狀與軟件所體現(xiàn)的先進(jìn)管理思想的沖突這種沖突表現(xiàn)在下能夠進(jìn)行改變的。這時(shí)，要擺出確切的理由，通過(guò)各層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策，及時(shí)進(jìn)(2)企業(yè)管理現(xiàn)狀是不適應(yīng)先進(jìn)的管理思想的要求，同時(shí)現(xiàn)有條件下難以進(jìn)行改變或不可能進(jìn)行改變的。這時(shí)要謹(jǐn)慎分析，結(jié)合決策者的意見，從實(shí)用有推廣性。解不夠，但由于趕進(jìn)度，沒(méi)有對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行有效的培訓(xùn)。這使有些員工缺乏積極性或具有畏難情緒，并在一定程度上影響了工程進(jìn)度。為扭轉(zhuǎn)局面，和佳效的培訓(xùn)。我們派出富有經(jīng)驗(yàn)的師資隊(duì)伍，分別對(duì)OA、PowerBuilderSybaseERP過(guò)培。也存在這種情況，計(jì)劃總是趕不上變化，領(lǐng)導(dǎo)太忙，實(shí)施人員也是太忙?？铡＝?jīng)過(guò)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，我們發(fā)現(xiàn)，發(fā)生這種現(xiàn)象的原因是安排工作時(shí)沒(méi)有把ERP實(shí)施列為自己工作的一部分。為了改變這種現(xiàn)象，我們把工作計(jì)劃直接作為個(gè)由于實(shí)施人員是由和佳集團(tuán)總部和子集團(tuán)的人員組成，三者之間的領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)、員工協(xié)調(diào)、計(jì)劃協(xié)調(diào)是至為重要的。由于雙方通氣不夠，經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致一些矛盾和延誤工期。實(shí)施人員進(jìn)行定期例會(huì)制度，不斷地加強(qiáng)雙方之間的溝通，到目前，這套管理軟件已經(jīng)發(fā)揮出重要作用，在紅塔集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中產(chǎn)企業(yè)在實(shí)施信息化的過(guò)程中，細(xì)致梳理企業(yè)復(fù)雜的流程，將原有的流程合并重紅塔集團(tuán)是一家以玉溪紅塔煙草(集團(tuán))有限責(zé)任公司為核心企業(yè)的大型企組成了跨行業(yè)、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的云南紅塔集團(tuán)。目前，紅塔集團(tuán)已經(jīng)成為中國(guó)最業(yè)進(jìn)行調(diào)研考察，同時(shí)對(duì)煙草行業(yè)內(nèi)的上海、長(zhǎng)沙、頤中、昆明等煙廠進(jìn)行全P加；二是員工在接受新的模式和方法時(shí)，還沒(méi)有完全適應(yīng)。在國(guó)內(nèi)企業(yè)中，紅作為制造為主的企業(yè)，紅塔集團(tuán)的信息化包含三個(gè)層面：即生產(chǎn)設(shè)備自動(dòng)。式。整個(gè)系統(tǒng)沿著業(yè)務(wù)流程橫向展開，并整合優(yōu)化業(yè)務(wù)流程?？v向則按業(yè)務(wù)管理進(jìn)行分類設(shè)定。從而不管企業(yè)的實(shí)際組織結(jié)構(gòu)和人員怎么變化都能適應(yīng)，或想，以集成計(jì)劃和預(yù)算來(lái)指導(dǎo)和控制業(yè)務(wù)運(yùn)作，強(qiáng)調(diào)以財(cái)務(wù)為核心，以及物流計(jì)劃的相互銜接和配合，使銷售、生產(chǎn)和采購(gòu)供應(yīng)緊密地聯(lián)系在一起，使企業(yè)內(nèi)部的物流鏈高效協(xié)調(diào)地運(yùn)作，同時(shí)，把企業(yè)物流同步映射到價(jià)值流，使價(jià)值流和業(yè)務(wù)流的有機(jī)集成，從不同的角度審視企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，并最終以價(jià)值的形式表達(dá)出來(lái)，使企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)作情況實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確地反應(yīng)到各級(jí)管理層，范化和標(biāo)準(zhǔn)化編碼工作。這包括對(duì)原料、烤片、輔料、半成品、成品等物料進(jìn)有設(shè)備、質(zhì)量、項(xiàng)目、人力資源主數(shù)據(jù)，進(jìn)行了徹底重新整理、規(guī)范和編碼工作。所有信息只有一個(gè)入口，所有業(yè)務(wù)和人員共用統(tǒng)一的信息和數(shù)據(jù)，從而提在此基礎(chǔ)上，吸取國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)以及國(guó)際規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程，結(jié)合O管理(PM)、質(zhì)量管理(QM)、項(xiàng)目管理(PS)、基金管理(FM)和人力資源管理(HR)等模塊，覆蓋了玉溪紅塔集團(tuán)的工業(yè)、商業(yè)及物資公司三家公司的所有業(yè)務(wù)范在實(shí)施紅塔集團(tuán)管理軟件的同時(shí)，紅塔也搭建好自己的硬件平臺(tái)。這包括各大廠區(qū)、各主要車間和辦公建筑的統(tǒng)一的企業(yè)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，連接網(wǎng)絡(luò)布驅(qū)動(dòng)加工中心加工出零件的現(xiàn)代化機(jī)械加工模式。制造加工方面，從卷煙生產(chǎn)的打葉復(fù)烤生產(chǎn)線、制絲生產(chǎn)線、膨脹煙絲生產(chǎn)線，到濾嘴棒生產(chǎn)線、卷接包生產(chǎn)線的所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)，全部實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)自動(dòng)控制系統(tǒng)。建立了中國(guó)最大規(guī)電量采集和控制系統(tǒng)、火災(zāi)自動(dòng)報(bào)警系統(tǒng)、空調(diào)監(jiān)控系統(tǒng)、鍋爐自動(dòng)控制系統(tǒng)平臺(tái)只作了少量改動(dòng)，在很短的時(shí)間完成前后業(yè)務(wù)做到了無(wú)縫地銜接，實(shí)際證展的大型企業(yè)。團(tuán)同樣面臨著如何信息化的問(wèn)題。聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)分為三大類：一是從研發(fā)、制造到生產(chǎn)、銷售聯(lián)想電腦；二是代理國(guó)外品牌產(chǎn)品的分銷；三是以服務(wù)為主，包括硬件配置的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)當(dāng)然都與信息化緊密相關(guān)。從7992據(jù)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)需求而定制的一個(gè)管理系統(tǒng)。隨著公司的發(fā)展，老的業(yè)務(wù)系統(tǒng)必統(tǒng)建設(shè)就像小孩子接褲腿，隨著孩子一天天長(zhǎng)大，褲子變短，就在舊褲子上接在不斷增加，企業(yè)大了之后，一個(gè)最基本的需求是各級(jí)管理者要實(shí)時(shí)了解企業(yè)家公司和北京的三家公司進(jìn)行整合后，發(fā)現(xiàn)在不同管理模式下成長(zhǎng)起來(lái)的這幾情況。這時(shí)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)越來(lái)越迫切地意識(shí)到：再不對(duì)企業(yè)物流、資金流、信息實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點(diǎn)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管理極為有效，這一點(diǎn)正在庫(kù)存減少、成本降低、供貨時(shí)間縮短、對(duì)客戶和市場(chǎng)需求反映快速靈活，進(jìn)而利能力”。先進(jìn)性和穩(wěn)定可靠，他們決定購(gòu)買國(guó)際上先進(jìn)的管理軟件。并且經(jīng)過(guò)十幾年的經(jīng)過(guò)調(diào)研論證，聯(lián)想公司認(rèn)為，SAP的產(chǎn)品功能成熟，特別是在財(cái)務(wù)管理和庫(kù)存管理方面是國(guó)內(nèi)產(chǎn)品所無(wú)法比擬的，為了給公司的進(jìn)一步發(fā)展開辟更加功，也就是說(shuō)企業(yè)現(xiàn)行的管理方法與現(xiàn)代管理思想是否能嫁接得很好，這與企業(yè)的內(nèi)在管理素質(zhì)有關(guān)。在發(fā)展過(guò)程中，聯(lián)想已經(jīng)總結(jié)出管理的三要素，建立有機(jī)結(jié)合，建立一套科學(xué)的管理方法，這非常具有挑戰(zhàn)性。但最終我們還是選一個(gè)目標(biāo)，在管理方面如果僅僅跟自己的歷史相比，或者說(shuō)與國(guó)內(nèi)企業(yè)相比已際企業(yè)去比，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)?！比?。由技術(shù)部門推動(dòng)業(yè)務(wù)部門做，后者不積極，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)優(yōu)化根本沒(méi)有為以業(yè)務(wù)部門為主、技術(shù)部門為輔的團(tuán)隊(duì)，由電腦公司掌管財(cái)務(wù)和人力的助理常務(wù)副總裁的李勤擔(dān)任組長(zhǎng)，各個(gè)業(yè)務(wù)部門主要負(fù)責(zé)人負(fù)全責(zé)，帶動(dòng)了一大批ERP服很多困難。郭為曾這樣說(shuō)過(guò)：“聯(lián)想集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)決心是很大的，但對(duì)實(shí)施過(guò)程中的難點(diǎn)也并不是從一開始就手工程。很多重大決策涉及到企業(yè)運(yùn)作程序的調(diào)整，需要一把手想清楚。這對(duì)業(yè)務(wù)流程還是有一些矛盾，創(chuàng)造性地解決這些矛盾非常重要。有些時(shí)候只能先1．必須是真正的“一把手工程”視項(xiàng)目，這種重視并不是要求最高層事事親力而為，而是要求他們從內(nèi)心深處施的全過(guò)程。信息系統(tǒng)的建設(shè)要結(jié)合公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求做出前瞻性規(guī)劃，應(yīng)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略IT業(yè)務(wù)的需要，不是也不可能是項(xiàng)目推進(jìn)的主導(dǎo)力量。因此，業(yè)務(wù)部門應(yīng)成為項(xiàng)目推進(jìn)的主導(dǎo)者，要有熟悉全局業(yè)務(wù)、有決策能力、且有權(quán)威性的業(yè)務(wù)骨干積何操作，是怎么一回事就可以了。其實(shí)不然，大型信息系統(tǒng)首先要理解它的思想和觀念，還有術(shù)語(yǔ)，然后，聯(lián)想必須將系統(tǒng)的語(yǔ)言轉(zhuǎn)化過(guò)來(lái)，講給業(yè)務(wù)人員4．“有話好好說(shuō)”能起到真正的作用。企業(yè)需要長(zhǎng)期不懈進(jìn)行的工作。要做好業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和重組，不經(jīng)過(guò)幾次變革是不可能的。當(dāng)現(xiàn)有的內(nèi)部管理基礎(chǔ)與目標(biāo)之間有較大距離時(shí)，我們要把現(xiàn)實(shí)聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁、ERP項(xiàng)目牽頭人王曉巖談及聯(lián)想做ERP項(xiàng)目的經(jīng)是財(cái)務(wù)管理問(wèn)題，而是企業(yè)整體對(duì)先進(jìn)管理理念的理解和應(yīng)用，涉及銷售、財(cái)務(wù)、采購(gòu)諸多環(huán)節(jié)。這樣的企業(yè)信息化建設(shè)離不開業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和變革，并ERP體如何打通銷售、財(cái)務(wù)、采購(gòu)等環(huán)節(jié)，因?yàn)镋RP不是一個(gè)部門或幾個(gè)部門的事，而一定是企業(yè)整體的。而目前國(guó)內(nèi)企業(yè)基礎(chǔ)管理工作通常比較薄弱，要實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)流程規(guī)范化也是企業(yè)的一信息化建設(shè)堅(jiān)定信心，更重要的是把握方向，要清楚企業(yè)的信息化建設(shè)要解決什么問(wèn)題。一把手為企業(yè)信息化建設(shè)提供資源保障，也絕不僅僅是要人給人、要錢給錢，而首先是企業(yè)上下意識(shí)上的轉(zhuǎn)變。另外，企業(yè)一把手的關(guān)鍵決策也至關(guān)重要。其次要打通企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程。第三是相關(guān)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化。王曉巖強(qiáng)調(diào)說(shuō)，企業(yè)信息化建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期的、持續(xù)的過(guò)程。迄今聯(lián)想的信息化建設(shè)。所以，企業(yè)信息化建設(shè)目標(biāo)的達(dá)成一定是整體規(guī)劃、分步實(shí)施、循序漸進(jìn)的過(guò)關(guān)心的企業(yè)信息化建設(shè)面臨的典型問(wèn)題，指出一些工作上的誤區(qū)，深入淺出、P“傷筋動(dòng)骨”，很頭疼，害怕由此帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。王曉巖回答說(shuō)，中學(xué)時(shí)很多人都為了學(xué)英語(yǔ)而買錄音機(jī)，但買回來(lái)后只有少數(shù)人是學(xué)英語(yǔ)的，大多數(shù)只是聽歌，結(jié)果有些人只有一塊磚頭也考上了外交學(xué)院，有些人有很昂貴高級(jí)的錄音機(jī)還具，能不能用好這個(gè)工具關(guān)鍵在于企業(yè)對(duì)先進(jìn)適用的管理理念的汲取。如果企要是為了幫助企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，找到自身的問(wèn)題所在，不同規(guī)模的企。屬于自身工作“陋習(xí)”的，一定要改掉“陋習(xí)”，比如不規(guī)范的操作流程；但符合自身業(yè)務(wù)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的則要用業(yè)務(wù)指導(dǎo)技術(shù)。即使要改也要循序不能期望咨詢公司能解決你所有的問(wèn)題，國(guó)際咨詢公司的長(zhǎng)處是方法論和知識(shí)庫(kù)，這就像一個(gè)好的教練，但他未必是好的運(yùn)動(dòng)員。他可以給你提出各種意見和建西醫(yī)開刀就好，在現(xiàn)實(shí)中是可以用錢解決的。管理問(wèn)題就像慢性疾病，是需要祐康集團(tuán)產(chǎn)品覆蓋范圍廣，銷售網(wǎng)絡(luò)龐大。如何及時(shí)合理地組織安排產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。食品加工生產(chǎn)具有較高的自動(dòng)化程度，但是杭州祐康食品有限公司、杭州祐康電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)有限公司、杭州祐康達(dá)美食品有限公司、杭州祐康加油站等多家緊密層、半緊密層企業(yè)及松散層企業(yè)的企業(yè)公司主要產(chǎn)品為祐康雪派牌冷飲、冷食、奶制品，產(chǎn)品，年產(chǎn)冷飲產(chǎn)品3牌產(chǎn)品、浙江省名牌產(chǎn)品，祐康雪派商標(biāo)被評(píng)為浙江省著名商標(biāo)。集團(tuán)公司已求祐康集團(tuán)的主要產(chǎn)品是面向大眾的冷飲冷食食品，具有保鮮要求高，季節(jié)性強(qiáng)的特殊要求。產(chǎn)品覆蓋范圍廣，銷售網(wǎng)絡(luò)龐大。如何及時(shí)合理地組織安排產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。食品加工生產(chǎn)具有較高的自動(dòng)化程度，理、物料供庫(kù)存不清，實(shí)地盤點(diǎn)效率低，退、調(diào)、換、損、殘、盤等特殊業(yè)務(wù)易出問(wèn)祐康的決策層清醒地認(rèn)識(shí)到企業(yè)管理信息流通不暢是管理的瓶徑所在。只爭(zhēng)力，企業(yè)才在激烈的市場(chǎng)競(jìng)些軟件對(duì)公司的管理起到了一定的促進(jìn)作用。但是由于整個(gè)企業(yè)的信息化集成程度很低，各個(gè)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)不能實(shí)現(xiàn)共享，企業(yè)的管理瓶徑還是沒(méi)有得到根本隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的逐步擴(kuò)大，市場(chǎng)和客戶的需求日趨個(gè)性化、多樣化，實(shí)施，建立企業(yè)先進(jìn)的管理信息化網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)各管理部門信息的集成，實(shí)行企業(yè)內(nèi)外物流、資金流和信息流的一體化管理。優(yōu)化企業(yè)資源配置，合理組織生產(chǎn)，徹底解決產(chǎn)供銷脫節(jié)現(xiàn)象；加強(qiáng)物流管理，降低存資金占用，減少材料浪費(fèi)，保障生產(chǎn)材料準(zhǔn)時(shí)到位；及時(shí)掌握市場(chǎng)需求的變化，建立完備的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率；強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，嚴(yán)格控制生產(chǎn)成本，壓縮管理費(fèi)用，提高資金使用效率。最終達(dá)到提高企業(yè)整體素質(zhì)，為企業(yè)創(chuàng)造更好的程公司組織了專門的技術(shù)人員對(duì)erp市場(chǎng)進(jìn)行了認(rèn)真的調(diào)查研究，對(duì)國(guó)內(nèi)外軟件供應(yīng)商的信譽(yù)和穩(wěn)定性、性能價(jià)格比等方面進(jìn)行了分析和比較。經(jīng)過(guò)認(rèn)真件行業(yè)協(xié)會(huì)力推的國(guó)產(chǎn)優(yōu)秀管理軟件，能夠?qū)Σ煌袠I(yè)提供成熟的解決方案，能根據(jù)客戶的需求進(jìn)行客戶化，系統(tǒng)具有擴(kuò)展性，在全國(guó)有幾十實(shí)施成功的案與和佳簽定了實(shí)施協(xié)議后，和佳公司派出技術(shù)人員到公司，深入各管理部門進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查研究。和佳技術(shù)人員與祐康的管理人員分析企業(yè)的管理現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，按照erp的要求對(duì)企業(yè)的管理業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理，根據(jù)企在認(rèn)真的系統(tǒng)調(diào)研的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的管理需求，把祐康的erp實(shí)施分成兩個(gè)階段。第一階段實(shí)現(xiàn)進(jìn)銷存和財(cái)務(wù)的一體化管理，完成庫(kù)存管理、銷售子系統(tǒng)的實(shí)施；第二階段實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的控制，完成生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)機(jī)構(gòu)祐康為erp項(xiàng)目實(shí)施成立了三級(jí)實(shí)施組織體系。即項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組、項(xiàng)目辦erp領(lǐng)導(dǎo)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，由部門負(fù)責(zé)人和管理專家組成，負(fù)責(zé)對(duì)erp系統(tǒng)的實(shí)施目標(biāo)、項(xiàng)目投資、公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組方案等工作作出決策，對(duì)系統(tǒng)開發(fā)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督、控制；項(xiàng)目辦公室由有關(guān)部門負(fù)責(zé)人、和佳公司項(xiàng)目實(shí)施部負(fù)責(zé)人和企業(yè)信息部門負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織實(shí)施，包括研究系統(tǒng)的總體結(jié)構(gòu)，制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，制定系統(tǒng)開發(fā)的程序和工作標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)調(diào)各部門工作進(jìn)程，解決開發(fā)過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題；各子系統(tǒng)業(yè)務(wù)組由和佳公司項(xiàng)目實(shí)施部人員和有關(guān)部門的業(yè)務(wù)骨干組成，按開發(fā)工作的分工，分別。項(xiàng)目辦公室由有關(guān)部門負(fù)責(zé)人、和