電大秋管理案例簡(jiǎn)答題匯總精華

資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系改正或者刪除。問(wèn)答題按照教學(xué)目標(biāo)分類(lèi),有哪幾種案例類(lèi)型?答:根據(jù)案例在編寫(xiě)和運(yùn)用中所服務(wù)的不同教學(xué)目標(biāo),可將案例分為以下類(lèi)型:1)理念運(yùn)用型案例。其教學(xué)目標(biāo)主要是幫助學(xué)生應(yīng)用和掌握已學(xué)過(guò)的管理理論和概念,提高對(duì)特定理論、概念、方法的認(rèn)知、理解、鑒別和準(zhǔn)確運(yùn)用的能力。(2)事件說(shuō)明型案例。這類(lèi)案例主要是真實(shí)描述和濃縮發(fā)生過(guò)的某個(gè)工商管理事件,其中包含了真實(shí)的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),對(duì)學(xué)生富有啟迪和借鑒意義。這種案例的目的能夠是說(shuō)明在實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)、設(shè)計(jì)和管理一個(gè)項(xiàng)目、運(yùn)用一種方法時(shí)的成敗得失。(3)問(wèn)題確認(rèn)型案例。這類(lèi)案例經(jīng)過(guò)反映管理工作的復(fù)雜狀況、矛盾沖突、信息泛濫或信息缺失等情形,訓(xùn)練學(xué)生抓住主要矛盾,確認(rèn)關(guān)鍵問(wèn)題,正確估計(jì)形勢(shì),從而提高學(xué)生透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)的能力。(4)被迫決策型案例。這類(lèi)案例一般是描述某個(gè)具體企業(yè)在環(huán)境、條件和競(jìng)爭(zhēng)壓力下緊急決策問(wèn)題或情景,要求學(xué)生在內(nèi)、外部環(huán)境條件的采和時(shí)間限制下,對(duì)某些棘手的問(wèn)題進(jìn)行分析,確定決策方案。主要鍛煉學(xué)生如何面對(duì)壓力、做出正確決策,或者在給定的前提背景下的決策能力。(5)管理咨詢(xún)或政策制定型案例。這類(lèi)案例是引導(dǎo)學(xué)生根據(jù)一系列復(fù)雜信息去識(shí)別各種可能的行動(dòng)目標(biāo)或規(guī)則,據(jù)此選擇一個(gè)政策、目標(biāo)、戰(zhàn)略或一套規(guī)則。這些政策、目標(biāo)、戰(zhàn)略或規(guī)則既能夠從案例中獲得,也可能要求學(xué)生去識(shí)別、選擇和制定。因此,在許多情況下,一個(gè)政策制定型案例也可能是一個(gè)被迫決策型案例。案例的寫(xiě)作提綱應(yīng)包括哪些內(nèi)容?答:(1)案例的目的和用途。(2)案例需要解決的主要問(wèn)題和決策層次。(3)案例的類(lèi)型。(4)案例的難度。(5)案例的篇幅。(6)案例寫(xiě)作的時(shí)間進(jìn)度安排。案例分析方法主要有哪幾種?答:案例分析方法主要有以下幾種:(1)討論法。指學(xué)生在教師的指導(dǎo)下,為解決某個(gè)問(wèn)題而進(jìn)行探討,進(jìn)而相互啟發(fā)、相互學(xué)習(xí)以獲取知識(shí)的一種教學(xué)互動(dòng)方法。(2)角色扮演法。其最初是被用來(lái)測(cè)評(píng)和培訓(xùn)管理者技能的一種方法。管理案例分析中的角色扮演法是指學(xué)生在閱讀了給定角色的背景材料后,在給定的管理情境下以多種形式各自扮演指定的角色,經(jīng)過(guò)行為模擬或者行為替代,充分體會(huì)角色的情感變化和行為模式,表露自己或角色的人格、情感、人際交往、內(nèi)心沖突等心理傾向。經(jīng)過(guò)這種觀察和體驗(yàn),然后進(jìn)行分析討論,從而使學(xué)生受到教育。(3)談判法。指模擬談判。即指定學(xué)生分別扮演談判各方,設(shè)立談判規(guī)則,陳述需要交涉的內(nèi)容,確定談判的結(jié)果。案例寫(xiě)作應(yīng)遵循哪些原則?答:(1)仿真原則(2)中立原則(3)矛盾原則(4)前瞻原則從哪些方面能夠更好地領(lǐng)會(huì)管理案例的概念?答:要更好地領(lǐng)會(huì)管理案例的概念需注意理解管理案例的三個(gè)核心點(diǎn):(1)案例必須以事實(shí)為依據(jù),體現(xiàn)出真實(shí)性(2)案例中應(yīng)包含一個(gè)或數(shù)個(gè)管理問(wèn)題,啟發(fā)學(xué)生思考(3)案例需要界定教學(xué)應(yīng)用領(lǐng)域,使學(xué)生明確目的與意義管理案例分析常見(jiàn)問(wèn)題主要有哪些?答:學(xué)生在進(jìn)行管理案例分析時(shí),一般會(huì)遇到以下問(wèn)題:(1)案例材料中深層次信息的發(fā)掘。(2)圍繞案例中心線(xiàn)索,切入主題。(3)分析結(jié)論缺少依據(jù)支持。管理案例分析的基本原則有哪些?答:管理案例分析的基本原則主要包括以下四個(gè)方面:(1)理論和實(shí)際相結(jié)合(2)創(chuàng)新性(3)歸納與分析(4)可操作性簡(jiǎn)述管理案例教學(xué)的重要作用。答:管理案例教學(xué)的過(guò)程具有極為豐富的內(nèi)容,它是一個(gè)學(xué)知識(shí)、研究問(wèn)題和進(jìn)行讀、寫(xiě)、說(shuō)綜合訓(xùn)練的過(guò)程,這一過(guò)程有著重要的作用,主要體現(xiàn)在:(1)幫助學(xué)生建立起知識(shí)體系,深化課堂理論教學(xué)(2)增強(qiáng)學(xué)生對(duì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的認(rèn)識(shí),加速知識(shí)向技能的轉(zhuǎn)化(3)具有”啟發(fā)式”教學(xué)特點(diǎn),有助于提高教學(xué)質(zhì)量(4)培養(yǎng)學(xué)生分析和解決問(wèn)題的能力,提高決策水平(5)提高學(xué)生處理人際關(guān)系的能力,與人和諧相處(6)開(kāi)發(fā)學(xué)生的智能和創(chuàng)造性,增強(qiáng)學(xué)習(xí)興趣簡(jiǎn)述邁克爾﹒波特教授提出的三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容。(書(shū)61-62頁(yè))⑴成本事先戰(zhàn)略,組織取得成本優(yōu)勢(shì)的途徑包括追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、技術(shù)創(chuàng)新、低工人工資、優(yōu)惠的原材料來(lái)源和高效率地運(yùn)作等。⑵差異化戰(zhàn)略,也稱(chēng)為標(biāo)新立異戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略致力于滿(mǎn)足顧客普遍重視的一個(gè)或幾個(gè)特征,一個(gè)能夠創(chuàng)造和保持差異性的組織,如果其產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格溢價(jià)超過(guò)了它為尋求差異性而付出的額外成本,那么它的收益就會(huì)高于產(chǎn)業(yè)的平均贏利水平。⑶集中化戰(zhàn)略,也稱(chēng)為目標(biāo)集聚戰(zhàn)略,是指將組織資源集中于狹小的細(xì)分市場(chǎng)上,尋求成本優(yōu)勢(shì)或差異化優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略是前兩種戰(zhàn)略類(lèi)型的一種特殊表現(xiàn)形式,所不同的是前兩者尋求在整個(gè)市場(chǎng)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)成本事先或差異化,而它則是追求在較狹窄的范圍內(nèi),集中組織有限的資源和能力獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),進(jìn)而獲得高于行業(yè)平均水平的收益。簡(jiǎn)述邁克爾.波特教授提出的三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容。答:”競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”是由當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威,被譽(yù)為”競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”的美國(guó)學(xué)者邁克爾.波特(MichaelE.Porter)于1980年在其出版的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書(shū)中提出,屬于企業(yè)戰(zhàn)略的一種,它是指企業(yè)在同一使用價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)上采取進(jìn)攻或防守的長(zhǎng)期行為。波特為商界人士提供了三種卓有成效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,它們是總成本事先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和專(zhuān)一化戰(zhàn)略。波特在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中還對(duì)三種通用戰(zhàn)略實(shí)施的要求進(jìn)行了詳細(xì)的分析,并—一列舉。波特認(rèn)為,這三種戰(zhàn)略是每一個(gè)公司必須明確的,因?yàn)榕腔财溟g的公司處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。這樣的公司缺少市場(chǎng)占有率,缺少資本投資,從而削弱了”打低成本牌”的資本。全產(chǎn)業(yè)范圍的差別化的必要條件是放棄對(duì)低成本的努力。而采用專(zhuān)一化戰(zhàn)略,在更加有限的范圍內(nèi)建立起差別化或低成本優(yōu)勢(shì),更會(huì)有同樣的問(wèn)題。徘徊其間的公司幾乎注定是低利潤(rùn)的,因此它必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策,向三種通用戰(zhàn)略靠攏。一旦公司處于徘徊狀況,擺脫這種令人不快的狀態(tài)往往要花費(fèi)時(shí)間并經(jīng)過(guò)一段持續(xù)的努力;而相繼采用三個(gè)戰(zhàn)略,波特認(rèn)為注定會(huì)失敗,因?yàn)樗鼈円蟮臈l件是不一致的。波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究開(kāi)創(chuàng)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的嶄新領(lǐng)域,對(duì)全球企業(yè)發(fā)展和管理理論研究的進(jìn)步,都做出了重要的貢獻(xiàn)。簡(jiǎn)述企業(yè)決策過(guò)程的主要步驟(詳見(jiàn)教材84-85頁(yè)):答:1.識(shí)別問(wèn)題;2.確定決策目標(biāo);3.擬定可行方案;4.分析評(píng)價(jià)方案;5.選擇方案;6.實(shí)施方案;7.跟蹤檢查。簡(jiǎn)述討論法在案例教學(xué)中的特點(diǎn)。(書(shū)22頁(yè)或藍(lán)冊(cè)子30頁(yè))討論法在案例教學(xué)中的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為以下四個(gè)方面:⑴啟發(fā)誘導(dǎo)⑵鼓勵(lì)和激勵(lì)⑶目的性⑷層次性結(jié)合第六章示范案例,談?wù)剛€(gè)人決策和集體決策各有什么利弊?分別適用于怎樣的情況?首先,決策的定義。決策是指組織或者個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目的而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容、方式進(jìn)行選擇和調(diào)整的過(guò)程。個(gè)人決策具有合理性,是因?yàn)樗哂泻?jiǎn)便、迅速、責(zé)任明確的特點(diǎn)?？茖W(xué)意義上的個(gè)人決策,是領(lǐng)導(dǎo)者在集中多數(shù)人的正確意見(jiàn),經(jīng)過(guò)重復(fù)思考后作出的,它并不意味著不負(fù)責(zé)任的獨(dú)斷專(zhuān)行。個(gè)人決策的局限性主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面:一方面表現(xiàn)在個(gè)人決策所需的社會(huì)條件難以充分具備。其具體表現(xiàn)是社會(huì)難以找到杰出的個(gè)人決策者,那些具備條件的個(gè)人又不一定能成為掌握權(quán)力的個(gè)人決策者;另一方面表現(xiàn)在決策者受到個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和能力的限制。群體決策是為充分發(fā)揮集體的智慧,由多人共同參與決策分析并制定決策的整體過(guò)程。其中,參與決策的人組成了決策群體。群體決策的優(yōu)點(diǎn)在于:1)群體決策有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔?應(yīng)付日益復(fù)雜的決策問(wèn)題。經(jīng)過(guò)這些專(zhuān)家的廣泛參與,專(zhuān)家們能夠?qū)Q策問(wèn)題提出建設(shè)性意見(jiàn),有利于在決策方案得以貫徹實(shí)施之前,發(fā)現(xiàn)其中存在的問(wèn)題,提高決策的針對(duì)性。2)群體決策能夠利用更多的知識(shí)優(yōu)勢(shì),借助于更多的信息,形成更多的可行性方案。由于決策群體的成員來(lái)自于不同的部門(mén),從事不同的工作,熟悉不同的知識(shí),掌握不同的信息,容易形成互補(bǔ)性,進(jìn)而挖掘出更多的令人滿(mǎn)意的行動(dòng)方案。3)群體決策還有利于充分利用其成員不同的教育程度、經(jīng)驗(yàn)和背景。具有不同背景、經(jīng)驗(yàn)的不同成員在選擇收集的信息、要解決問(wèn)題的類(lèi)型和解決問(wèn)題的思路上往往都有很大差異,她們的廣泛參與有利于提高決策時(shí)考慮問(wèn)題的全面性,提高決策的科學(xué)性。4)群體決策容易得到普遍的認(rèn)同,有助于決策的順利實(shí)施。由于決策群體的成員具有廣泛的代表性,所形成的決策是在綜合各成員意見(jiàn)的基礎(chǔ)上形成的對(duì)問(wèn)題趨于一致的看法,因而有利于與決策實(shí)施有關(guān)的部門(mén)或人員的理解和接受,在實(shí)施中也容易得到各部門(mén)的相互支持與配合。從而在很大程度上有利于提高決策實(shí)施的質(zhì)量。5)群體決策有利于使人們勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)有關(guān)學(xué)者研究表明,在群體決策的情況下,許多人都比個(gè)人決策時(shí)更敢于承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。群體決策的缺點(diǎn)有:1)速度、效率可能低下群體決策鼓勵(lì)各個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家、員工的積極參與,力爭(zhēng)以民主的方式擬定出最滿(mǎn)意的行動(dòng)方案。在這個(gè)過(guò)程中,如果處理不當(dāng),就可能陷入盲目討論的誤區(qū)之中,既浪費(fèi)了時(shí)間,又降低了速度和決策效率。2)有可能為個(gè)人或子群體所左右群體決策之因此具有科學(xué)性,原因之一是群體決策成員在決策中處于同等的地位,能夠充分地發(fā)表個(gè)人看法。但在實(shí)際決策中,這種狀態(tài)并不容易達(dá)到,很可能出現(xiàn)以個(gè)人或子群體為主發(fā)表意見(jiàn)、進(jìn)行決策的情況。3)很可能更關(guān)心個(gè)人目標(biāo)在實(shí)踐中,不同部門(mén)的管理者可能會(huì)從不同角度對(duì)不同問(wèn)題進(jìn)行定義,管理者個(gè)人更傾向于對(duì)與其各自部門(mén)相關(guān)的問(wèn)題非常敏感。例如,市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理往往希望較高的庫(kù)存水平,而把較低的庫(kù)存水平視為問(wèn)題的征兆;財(cái)務(wù)經(jīng)理則偏好于較低的庫(kù)存水平,而把較高的庫(kù)存水平視為問(wèn)題發(fā)生的信號(hào)。因此,如果處理不當(dāng),很可能發(fā)生決策目標(biāo)偏離組織目標(biāo)而偏向個(gè)人目標(biāo)的情況很可能發(fā)生決策目標(biāo)偏離組織目標(biāo)而偏向個(gè)人目標(biāo)的情況很可能發(fā)生決策目標(biāo)偏離組織目標(biāo)而偏向個(gè)人目標(biāo)的情況很可能發(fā)生決策目標(biāo)偏離組織目標(biāo)而偏向個(gè)人目標(biāo)的情況。方式個(gè)人決策群體決策速度快慢準(zhǔn)確性較差較好創(chuàng)造性較高。適于工作不明確,需要?jiǎng)?chuàng)新的工作。較低。適于工作結(jié)構(gòu)明確,有固定程序的工作。效率任務(wù)復(fù)雜程度決定。一般費(fèi)時(shí)少,但代價(jià)高。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看,費(fèi)時(shí)多,但代價(jià)低。效率高于個(gè)人決策。風(fēng)險(xiǎn)性視個(gè)人氣質(zhì)、經(jīng)歷而定。視群體性格(特別是領(lǐng)導(dǎo))而定。結(jié)合第六章示范案例,談?wù)剛€(gè)人決策和集體決策各有什么利弊?分別適用于怎樣的情況?(書(shū)91-92頁(yè))個(gè)人決策的決策者是單個(gè)人,因此也稱(chēng)為個(gè)人決策;群體決策的決策者能夠是幾個(gè)人、一群人甚至擴(kuò)大到整個(gè)組織的所有成員。個(gè)人決策與集體決策相比,差異性還是比較大的。⑴正確性。群體決策由于有更多的方案選擇,而且有錯(cuò)誤也可能有更多的校驗(yàn)與校正,因此在正確性方面較有優(yōu)勢(shì)。對(duì)一些任務(wù)明確、執(zhí)行程序清楚的決策,特別是關(guān)系重大、責(zé)任重大的決策由集體進(jìn)行則更為適宜。⑵創(chuàng)造性。集體決策由于集思廣益,因此有更多的信息與觀點(diǎn),而且在集體商議時(shí)也會(huì)產(chǎn)生更多的靈感和思路比較開(kāi)闊;與之相比,個(gè)人決策會(huì)受個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、思維習(xí)慣和既定模式的影響,決策思路比較狹窄。⑶風(fēng)險(xiǎn)性。任何決策都具有風(fēng)險(xiǎn),一般在處理風(fēng)險(xiǎn)大、影響廣的問(wèn)題上更傾向于集體決策,主要原因在于其能夠使責(zé)任”分散”,這有助于領(lǐng)導(dǎo)者”拍板”,群體之間互相支持,共同認(rèn)可。至于拍板的傾向是畏懼風(fēng)險(xiǎn),還是更冒風(fēng)險(xiǎn),這取決于多數(shù)群體成員的傾向,特別是領(lǐng)導(dǎo)者的傾向。大多數(shù)情況是極端化的,富于冒險(xiǎn)的更為冒險(xiǎn),而傾向保守的則更加保守。⑷決策速度。群體決策由于成員較多,建議也可能比較分散,決策耗費(fèi)的時(shí)間更長(zhǎng);而個(gè)人決策在速度上還是具有優(yōu)勢(shì)的。研究的結(jié)果表明,群體決策正確性高,但花費(fèi)時(shí)間長(zhǎng);而個(gè)人決策速度性比較好。⑸實(shí)施效果。集體決策有較多的參與者,并使決策過(guò)程信息更加透明。因此,增加了對(duì)決策的認(rèn)同感和責(zé)任感,執(zhí)行過(guò)程中積極性比較高。而個(gè)人決策,信息透明度較低,實(shí)施決策容易產(chǎn)生較大的阻力。結(jié)合第六章示范案例,談?wù)剛€(gè)人決策和集體決策各有什么利弊?分別適用于怎樣的情況?首先,決策的定義。決策是指組織或者個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目的而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容、方式進(jìn)行選擇和調(diào)整的過(guò)程。個(gè)人決策具有合理性,是因?yàn)樗哂泻?jiǎn)便、迅速、責(zé)任明確的特點(diǎn)。科學(xué)意義上的個(gè)人決策,是領(lǐng)導(dǎo)者在集中多數(shù)人的正確意見(jiàn),經(jīng)過(guò)重復(fù)思考后作出的,它并不意味著不負(fù)責(zé)任的獨(dú)斷專(zhuān)行。個(gè)人決策的局限性主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面:一方面表現(xiàn)在個(gè)人決策所需的社會(huì)條件難以充分具備。其具體表現(xiàn)是社會(huì)難以找到杰出的個(gè)人決策者,那些具備條件的個(gè)人又不一定能成為掌握權(quán)力的個(gè)人決策者;另一方面表現(xiàn)在決策者受到個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和能力的限制。群體決策是為充分發(fā)揮集體的智慧,由多人共同參與決策分析并制定決策的整體過(guò)程。其中,參與決策的人組成了決策群體。群體決策的優(yōu)點(diǎn)在于:1)群體決策有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔?應(yīng)付日益復(fù)雜的決策問(wèn)題。經(jīng)過(guò)這些專(zhuān)家的廣泛參與,專(zhuān)家們能夠?qū)Q策問(wèn)題提出建設(shè)性意見(jiàn),有利于在決策方案得以貫徹實(shí)施之前,發(fā)現(xiàn)其中存在的問(wèn)題,提高決策的針對(duì)性。2)群體決策能夠利用更多的知識(shí)優(yōu)勢(shì),借助于更多的信息,形成更多的可行性方案。由于決策群體的成員來(lái)自于不同的部門(mén),從事不同的工作,熟悉不同的知識(shí),掌握不同的信息,容易形成互補(bǔ)性,進(jìn)而挖掘出更多的令人滿(mǎn)意的行動(dòng)方案。3)群體決策還有利于充分利用其成員不同的教育程度、經(jīng)驗(yàn)和背景。具有不同背景、經(jīng)驗(yàn)的不同成員在選擇收集的信息、要解決問(wèn)題的類(lèi)型和解決問(wèn)題的思路上往往都有很大差異,她們的廣泛參與有利于提高決策時(shí)考慮問(wèn)題的全面性,提高決策的科學(xué)性4)群體決策容易得到普遍的認(rèn)同,有助于決策的順利實(shí)施。由于決策群體的成員具有廣泛的代表性,所形成的決策是在綜合各成員意見(jiàn)的基礎(chǔ)上形成的對(duì)問(wèn)題趨于一致的看法,因而有利于與決策實(shí)施有關(guān)的部門(mén)或人員的理解和接受,在實(shí)施中也容易得到各部門(mén)的相互支持與配合。從而在很大程度上有利于提高決策實(shí)施的質(zhì)量。5)群體決策有利于使人們勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)有關(guān)學(xué)者研究表明,在群體決策的情況下,許多人都比個(gè)人決策時(shí)更敢于承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。群體決策的缺點(diǎn)有:1)速度、效率可能低下群體決策鼓勵(lì)各個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家、員工的積極參與,力爭(zhēng)以民主的方式擬定出最滿(mǎn)意的行動(dòng)方案。在這個(gè)過(guò)程中,如果處理不當(dāng),就可能陷入盲目討論的誤區(qū)之中,既浪費(fèi)了時(shí)間,又降低了速度和決策效率。2)有可能為個(gè)人或子群體所左右群體決策之因此具有科學(xué)性,原因之一是群體決策成員在決策中處于同等的地位,能夠充分地發(fā)表個(gè)人看法。但在實(shí)際決策中,這種狀態(tài)并不容易達(dá)到,很可能出現(xiàn)以個(gè)人或子群體為主發(fā)表意見(jiàn)、進(jìn)行決策的情況。3)很可能更關(guān)心個(gè)人目標(biāo)在實(shí)踐中,不同部門(mén)的管理者可能會(huì)從不同角度對(duì)不同問(wèn)題進(jìn)行定義,管理者個(gè)人更傾向于對(duì)與其各自部門(mén)相關(guān)的問(wèn)題非常敏感。例如,市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理往往希望較高的庫(kù)存水平,而把較低的庫(kù)存水平視為問(wèn)題的征兆;財(cái)務(wù)經(jīng)理則偏好于較低的庫(kù)存水平,而把較高的庫(kù)存水平視為問(wèn)題發(fā)生的信號(hào)。因此,如果處理不當(dāng),很可能發(fā)生決策目標(biāo)偏企業(yè)的總體戰(zhàn)略主要有哪三種類(lèi)型?(書(shū)60-61頁(yè))⑴穩(wěn)定型戰(zhàn)略:是指組織在戰(zhàn)略期內(nèi)期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)水平上的戰(zhàn)略。⑵發(fā)展型戰(zhàn)略:也稱(chēng)擴(kuò)張型戰(zhàn)略,是一種在現(xiàn)在戰(zhàn)略起點(diǎn)基礎(chǔ)上,向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn)略。主要有三種形式,密集型發(fā)展戰(zhàn)略、一體化發(fā)展戰(zhàn)略和多元化發(fā)展戰(zhàn)略。⑶收縮型戰(zhàn)略:是一種縮小組織經(jīng)營(yíng)規(guī)?；蚪?jīng)營(yíng)范圍的戰(zhàn)略。主要有三種基本形式,抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、調(diào)整性戰(zhàn)略和放棄戰(zhàn)略等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式主要有哪幾種?各有何特點(diǎn)?(書(shū)45頁(yè)或藍(lán)冊(cè)子31頁(yè))⑴直線(xiàn)職能型組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是:以直線(xiàn)為基礎(chǔ),在各級(jí)行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的只能部門(mén),這些職能部門(mén)從事專(zhuān)業(yè)管理,并作為該級(jí)行政主管的參謀,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)主管統(tǒng)一指揮與職能部門(mén)參謀-指導(dǎo)相結(jié)合。⑵事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)亦稱(chēng)M型結(jié)構(gòu)或多部門(mén)結(jié)構(gòu),有時(shí)也稱(chēng)為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。這是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型組織。⑶矩陣制結(jié)構(gòu)。是把按職能劃分的部門(mén)和按產(chǎn)品(項(xiàng)目)劃分的小組結(jié)合起來(lái)組成一個(gè)矩陣,一名員工既同原職能部門(mén)保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系,又參加項(xiàng)目小組的工作。職能部門(mén)是固定的組織,研究機(jī)構(gòu)和類(lèi)似組織采取的是矩陣型結(jié)構(gòu)。⑷網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段發(fā)展起來(lái)的一種新型的組織結(jié)構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種較小的中心組織,依靠其它組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷(xiāo)、營(yíng)銷(xiāo)或其它關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)。為什么說(shuō)聯(lián)想對(duì)IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的并購(gòu)對(duì)聯(lián)想的國(guó)際化產(chǎn)生了巨大的推動(dòng)作用?(書(shū)71-76頁(yè))⑴首先是使聯(lián)想成為一個(gè)國(guó)際化的品牌。⑵其次是使聯(lián)想擁有了高端技術(shù)。⑶最后是使聯(lián)想擁有了國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)、國(guó)際化的管理層文化融合和國(guó)際化的商業(yè)環(huán)境。為什么說(shuō)聯(lián)想對(duì)IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的并購(gòu)對(duì)聯(lián)想的國(guó)際化產(chǎn)生了巨大的推動(dòng)作用?收購(gòu)IBM給聯(lián)想的發(fā)展創(chuàng)造了優(yōu)勢(shì)。對(duì)于聯(lián)想而言,并購(gòu)IBMPC資產(chǎn)意味著公司在國(guó)際擴(kuò)張的道路上取得了重大突破。憑借其當(dāng)前2.2％的市場(chǎng)份額,以及IBM5.5％的份額,聯(lián)想將一舉成為全球第三大PC制造商。這次收購(gòu),在聯(lián)想公司看來(lái),是其發(fā)展史上一個(gè)里程碑式的事件,對(duì)整個(gè)中國(guó)來(lái)說(shuō),是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上的一大重要事件。中國(guó)企業(yè)從該交易中看到的絕不但僅是”藍(lán)色巨人”帶給聯(lián)想的個(gè)人電腦業(yè)務(wù),而是聯(lián)想已成為首家收購(gòu)全球馳名品牌的中國(guó)國(guó)有控股公司,而且與此前中國(guó)公司的多數(shù)跨國(guó)交易不同,聯(lián)想收購(gòu)IBM的業(yè)務(wù),不是因?yàn)檎拿罨蚴召?gòu)自然資源的宏觀經(jīng)濟(jì)需求。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),這首先在心理上是一次信心跳躍,畢竟聯(lián)想和IBM之間的這筆交易可能會(huì)是中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)一個(gè)新時(shí)代的開(kāi)端。聯(lián)想整合了IBM的PC業(yè)務(wù),這意味著PC時(shí)代迎來(lái)了中國(guó)起點(diǎn)。這是一次真正意義上的”強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”,對(duì)合作雙方來(lái)說(shuō)都充滿(mǎn)了希望。聯(lián)想執(zhí)掌著中國(guó)乃至亞太PC市場(chǎng)的牛耳,而IBM則在全球企業(yè)市場(chǎng)和筆記本業(yè)務(wù)領(lǐng)域占據(jù)著顯著的優(yōu)勢(shì)。新聯(lián)想繼承了IBM的Think系列產(chǎn)品后,將在相當(dāng)長(zhǎng)的周期內(nèi)享用IBM公司的品牌。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合整合了兩個(gè)互為補(bǔ)充的市場(chǎng),并經(jīng)過(guò)兩個(gè)深具互鑒性管理團(tuán)隊(duì)的結(jié)合,打造出了一個(gè)全新的、國(guó)際化的管理團(tuán)隊(duì)這一點(diǎn)特別令我們歡欣鼓舞,因?yàn)樗仁锹?lián)想博弈全球、決勝未來(lái)的關(guān)鍵,也是起步較晚、積淀較淺的中國(guó)企業(yè)快速切入世界市場(chǎng)