分銷渠道的設(shè)計(jì)和管理

第九章分銷渠道策略教學(xué)目的與要求了解市場(chǎng)分銷渠道的概念、特征與作用，渠道的類型與結(jié)構(gòu)；掌握分銷渠道的設(shè)計(jì)與管理；了解和熟悉中間商及其批發(fā)商、零售商的工作教學(xué)重點(diǎn)與難點(diǎn)渠道的設(shè)計(jì)與管理教學(xué)方法講授與案例分析時(shí)間安排6課時(shí)世界上沒(méi)有永遠(yuǎn)的敵人，也沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友，只有永遠(yuǎn)的利益一個(gè)分銷系統(tǒng)是一個(gè)重要的外部資源,他的重要性不亞于其他關(guān)鍵性的內(nèi)部資源.公司所選擇的渠道將直接影響所有其他營(yíng)銷決策第一頁(yè)，共六十四頁(yè)。第一節(jié)分銷渠道及其類型（一）營(yíng)銷渠道與分銷渠道的概念營(yíng)銷渠道是指配合起來(lái)生產(chǎn)、分銷和消費(fèi)某一生產(chǎn)者的商品和服務(wù)的所有企業(yè)和個(gè)人分銷渠道是指某種商品和服務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移的過(guò)程中，取得這種商品所有權(quán)或幫助所有權(quán)轉(zhuǎn)移的所有企業(yè)和個(gè)人（二）分銷渠道的特征1．分銷渠道反映某一特定產(chǎn)品價(jià)值實(shí)現(xiàn)的全過(guò)程所經(jīng)由的通道2．分銷渠道是一些相關(guān)經(jīng)營(yíng)組織或個(gè)人的組合，他們因共同的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)利益結(jié)成共生伙伴關(guān)系，但這種關(guān)系也會(huì)發(fā)生矛盾和沖突3．在分銷渠道中，產(chǎn)品的運(yùn)動(dòng)以其所有權(quán)轉(zhuǎn)移為前提4.在分銷渠道中，除商品所有權(quán)轉(zhuǎn)移方式外，還隱含物流、信息流、貨幣流、促銷流等一、分銷渠道的概念及特征第二頁(yè)，共六十四頁(yè)。二、渠道的功能與流程（一）營(yíng)銷渠道的功能信息收集與傳播營(yíng)銷環(huán)境中有關(guān)潛在與現(xiàn)實(shí)顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其他參與者及力量的營(yíng)銷調(diào)研信息促銷發(fā)展和傳播有關(guān)供應(yīng)物的富有說(shuō)服力的吸引顧客的溝通資料談判盡量達(dá)成有關(guān)產(chǎn)品的價(jià)格和其他條件的最終協(xié)議，以實(shí)現(xiàn)所有權(quán)或持有權(quán)的轉(zhuǎn)移訂貨分銷渠道成員向制造商進(jìn)行有購(gòu)買意圖的反向溝通行為融資收集和分散資金，以負(fù)擔(dān)渠道工作所需費(fèi)用承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)在執(zhí)行渠道任務(wù)的過(guò)程中承擔(dān)有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)占有實(shí)體產(chǎn)品實(shí)體從供應(yīng)者到最終顧客的連續(xù)的儲(chǔ)運(yùn)工作付款買方通過(guò)銀行和其他金融機(jī)構(gòu)向銷售者提供帳款所有權(quán)物權(quán)從一個(gè)組織或個(gè)人轉(zhuǎn)移到其他人第三頁(yè)，共六十四頁(yè)。1.商流制造商中間商供應(yīng)商顧客2.物流供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商廣告公司運(yùn)輸商倉(cāng)庫(kù)銀行銀行運(yùn)輸商倉(cāng)庫(kù)顧客中間商制造商運(yùn)輸商倉(cāng)庫(kù)運(yùn)輸商3.貨幣流制造商銀行中間商銀行顧客4.信息流運(yùn)輸商倉(cāng)庫(kù)銀行制造商制造商中間商中間商運(yùn)輸商銀行顧客顧客廣告公司5.促銷流

（二）分銷渠道的流程二、渠道的功能與流程第四頁(yè)，共六十四頁(yè)。三、分銷渠道的模式與類型

（一）分銷渠道模式——消費(fèi)者市場(chǎng)分銷渠道制造商消費(fèi)者代理商批發(fā)商零售商零售商零售商零售商代理商批發(fā)商第五頁(yè)，共六十四頁(yè)。制造商產(chǎn)業(yè)用戶制造商的分銷機(jī)構(gòu)代理商批發(fā)商三、分銷渠道的模式與類型

（一）分銷渠道模式——產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)分銷渠道第六頁(yè)，共六十四頁(yè)。1.是否利用中間商

直接渠道間接渠道

2.利用多少中間商環(huán)節(jié)長(zhǎng)渠道短渠道

3.每個(gè)層次使用多少中間商寬渠道窄渠道

討論與發(fā)言：結(jié)合某種產(chǎn)品，談以上渠道類型的優(yōu)缺點(diǎn)及應(yīng)用范圍三、分銷渠道的模式與類型（二）分銷渠道類型第七頁(yè)，共六十四頁(yè)。四、營(yíng)銷渠道的結(jié)構(gòu)

又稱營(yíng)銷渠道系統(tǒng)，是指營(yíng)銷渠道中各環(huán)節(jié)之間各渠道成員之間所形成的縱向（垂直）和橫向（水平）的有機(jī)聯(lián)合體

（一）傳統(tǒng)式渠道結(jié)構(gòu)是由獨(dú)立的生產(chǎn)者、批發(fā)商、零售商組成的關(guān)系松散的營(yíng)銷渠道

（二）垂直式渠道結(jié)構(gòu)是指有專業(yè)人員從事全盤設(shè)計(jì)與管理，事先規(guī)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)效果的存在著上下層次的集權(quán)式渠道結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)能有效控制渠道成員的行為，并消除成員之間為追求各自的目標(biāo)所引起的沖突，因而是營(yíng)銷渠道的主要方式1．公司式工商一體化商工一體化2．管理式3．合同式批發(fā)商組織的自愿連鎖店零售商合作社特許專營(yíng)組織

（三）水平式渠道結(jié)構(gòu)是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上的同級(jí)企業(yè)資源組成聯(lián)合關(guān)系，共同開拓新的營(yíng)銷機(jī)會(huì)的渠道結(jié)構(gòu)

（四）復(fù)式渠道結(jié)構(gòu)是指生產(chǎn)者通過(guò)多條渠道將相同的產(chǎn)品送到不同的市場(chǎng)或相同的市場(chǎng)第八頁(yè)，共六十四頁(yè)。第二節(jié)批發(fā)商和零售商1.批購(gòu)批銷2.溝通信息3.實(shí)體分配4.財(cái)務(wù)融資5.承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)一、批發(fā)商（一）批發(fā)商的類型（二）批發(fā)商的功能第九頁(yè)，共六十四頁(yè)。一、批發(fā)商（三）批發(fā)商營(yíng)銷決策目標(biāo)市場(chǎng)決策產(chǎn)品品種與服務(wù)決策定價(jià)決策促銷決策批發(fā)地點(diǎn)決策第十頁(yè)，共六十四頁(yè)。二、零售商1.商店零售商百貨商店專業(yè)商店超級(jí)市場(chǎng)方便商店折扣商店倉(cāng)庫(kù)商店產(chǎn)品陳列推銷店2.非商店零售商直復(fù)市場(chǎng)營(yíng)銷直接銷售自動(dòng)售貨購(gòu)物服務(wù)公司3.零售組織公司連鎖自愿連鎖和零售合作社消費(fèi)合作社特許專賣組織銷售聯(lián)合大企業(yè)（一）零售商的類型第十一頁(yè)，共六十四頁(yè)。目標(biāo)市場(chǎng)決策產(chǎn)品品種與服務(wù)決策服務(wù)與商店氣氛決策促銷決策銷售地點(diǎn)決策（二）零售商營(yíng)銷決策二、零售商第十二頁(yè)，共六十四頁(yè)。新的零售形式不斷涌現(xiàn)零售生命周期正在縮短非商店零售異軍突起垂直渠道系統(tǒng)迅速發(fā)展零售經(jīng)營(yíng)手段日益現(xiàn)代化（三）零售商業(yè)發(fā)展趨勢(shì)二、零售商第十三頁(yè)，共六十四頁(yè)。第三節(jié)分銷渠道的設(shè)計(jì)和管理一、影響營(yíng)銷渠道選擇的因素1.產(chǎn)品因素2.市場(chǎng)因素企業(yè)自身因素中間商競(jìng)爭(zhēng)者6.經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及有關(guān)法規(guī)第十四頁(yè)，共六十四頁(yè)。二、分銷渠道的設(shè)計(jì)決策批量大小渠道提供給典型顧客在購(gòu)買時(shí)的單位數(shù)量等候時(shí)間渠道的顧客等待收到貨物的平均時(shí)間空間便利渠道為顧客提供方便的程度產(chǎn)品品種渠道提供的商品花色品種的寬度服務(wù)后盾渠道提供的附加服務(wù)（一）分析目標(biāo)顧客需要的服務(wù)產(chǎn)出水平第十五頁(yè)，共六十四頁(yè)。（二）建立渠道目標(biāo)渠道目標(biāo)是在企業(yè)營(yíng)銷目標(biāo)的總體要求下，所設(shè)計(jì)的營(yíng)銷渠道應(yīng)達(dá)到的預(yù)期服務(wù)水平（目標(biāo)服務(wù)產(chǎn)出水平）標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到總體營(yíng)銷規(guī)定的服務(wù)產(chǎn)業(yè)水平全部渠道費(fèi)用減少到最低程度限制條件企業(yè)及產(chǎn)品限制渠道費(fèi)用中間商的限制企業(yè)的市場(chǎng)定位和目標(biāo)市場(chǎng)顧客的習(xí)慣宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)限制法律規(guī)定和限制第十六頁(yè)，共六十四頁(yè)。（三）設(shè)計(jì)可供選擇的渠道方案

1.選擇中間商的類型①無(wú)須中間商時(shí)，采用直接渠道——雅芳公司②使用中間商時(shí)，根據(jù)“能高效地將產(chǎn)品送至不同市場(chǎng)”原則，列出可供選擇的中間商類型

2.確定中間商的數(shù)目密集式分銷選擇性分銷獨(dú)家性分銷

3.規(guī)定渠道成員的條件與責(zé)任①價(jià)格政策：制定出中間商認(rèn)為公平合理的價(jià)格目錄和折扣表②銷售條件：即付款條件和生產(chǎn)者的承諾③經(jīng)銷商的區(qū)域權(quán)利：是否給經(jīng)銷商以特許權(quán)，經(jīng)銷商應(yīng)達(dá)到的銷售業(yè)績(jī)④各方應(yīng)執(zhí)行的服務(wù)項(xiàng)目：具體明確地規(guī)定相互應(yīng)提供的服務(wù)項(xiàng)目和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任第十七頁(yè)，共六十四頁(yè)。（四）對(duì)主要的渠道方案進(jìn)行評(píng)估，尋求合適的渠道評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)濟(jì)性可控制性適應(yīng)性尋求合適的分銷渠道潛在銷量之比較配銷成本之比較配銷利益之比較投資報(bào)酬之比較經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)之比較第十八頁(yè)，共六十四頁(yè)。三、營(yíng)銷渠道的管理開業(yè)年限經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品范圍贏利與發(fā)展?fàn)顩r財(cái)務(wù)支付能力協(xié)作愿望與能力信譽(yù)等級(jí)地理位置企業(yè)在選擇中間商方面也要考慮自己對(duì)中間商的吸引能力（一）選擇渠道成員第十九頁(yè)，共六十四頁(yè)。（二）激勵(lì)渠道成員1.如何理解中間商？（中間商為何需要激勵(lì)）中間商首先是顧客的采購(gòu)代理，其次才是供應(yīng)商的銷售代理中間商所需要的是向單個(gè)顧客提供組合銷售，而不是個(gè)別商品品目中間商不會(huì)為出售的所有品牌進(jìn)行銷售及其他信息記錄，甚至有意隱瞞2.管理渠道關(guān)系的五種基本力量（換取中間商合作的五種力量）強(qiáng)制力量若不合作，則停止某些資源或終止關(guān)系報(bào)酬力量若執(zhí)行特定的營(yíng)銷活動(dòng)，制造商給予其附加利益法律力量制造商依據(jù)合同所載明的規(guī)定或從屬關(guān)系，要求中間商有所行動(dòng)專家力量制造商有中間商所向往的專門技術(shù)、市場(chǎng)開拓思路及方式相關(guān)力量產(chǎn)生于中間商以與制造商合作為自豪的情況下第二十頁(yè)，共六十四頁(yè)。

3.激勵(lì)方式合作通過(guò)使用積極的獎(jiǎng)勵(lì)和消極的制裁等辦法，設(shè)法取得中間商的合作合伙著眼于與中間商建立長(zhǎng)期的伙伴關(guān)系，共同協(xié)商有關(guān)政策，并按照他們信守這些政策的程度給予獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)銷規(guī)劃建立一個(gè)有計(jì)劃、實(shí)行專業(yè)化管理的垂直市場(chǎng)營(yíng)銷組織，把生產(chǎn)者與中間商雙方的需要結(jié)合起來(lái)，使中間商充分認(rèn)識(shí)到自己是該組織的重要部分，積極做好響應(yīng)的工作可以從中得到更高的利潤(rùn)4.激勵(lì)的具體措施制造商對(duì)中間商的激勵(lì)措施開展促銷活動(dòng)資金支助協(xié)助其經(jīng)營(yíng)管理（包括相關(guān)培訓(xùn)）提供情報(bào)與其結(jié)成長(zhǎng)期的伙伴關(guān)系（或給予其更大的地區(qū)和其他權(quán)限）5.激勵(lì)中間商要注意的問(wèn)題要著眼于與中間商哪個(gè)建立長(zhǎng)期的伙伴關(guān)系注意及時(shí)解決各渠道成員之間的矛盾運(yùn)用鼓勵(lì)和抑制相結(jié)合的方法（二）激勵(lì)渠道成員第二十一頁(yè)，共六十四頁(yè)。（三）評(píng)估渠道成員

評(píng)估方法銷售實(shí)績(jī)與目標(biāo)定額比較本期銷售實(shí)績(jī)與前期比較評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

先小人后君子，一開始生產(chǎn)者要與中間商簽訂有關(guān)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與獎(jiǎng)懲條件的契約，明確經(jīng)銷商的責(zé)任。主要有：銷售強(qiáng)度績(jī)效與覆蓋率平均存貨水平送貨時(shí)間次品與遺失品的處理辦法對(duì)企業(yè)促銷與訓(xùn)練方案的合作程度對(duì)顧客提供的服務(wù)西方出口商一般每年對(duì)其經(jīng)銷商評(píng)估一次，評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)有：銷售量；開辟的新業(yè)務(wù)；承擔(dān)責(zé)任的情況；銷售金額；為推動(dòng)銷售而投入的資源；市場(chǎng)信息的反饋；向公眾介紹新產(chǎn)品的情況；向顧客提供服務(wù)的情況；該經(jīng)銷商為企業(yè)賺了多少錢，花了多少錢；其他。第二十二頁(yè)，共六十四頁(yè)。（四）調(diào)整營(yíng)銷渠道增加或減少某些渠道成員增加或減少某些分銷渠道改進(jìn)整個(gè)渠道系統(tǒng)第二十三頁(yè)，共六十四頁(yè)。（五）協(xié)調(diào)和管理渠道成員的合作、沖突和競(jìng)爭(zhēng)沖突和競(jìng)爭(zhēng)的類型——水平的、垂直的、多渠道的渠道沖突的原因目標(biāo)不一致任務(wù)和權(quán)利不明確知覺差異依賴性渠道沖突的管理制訂共同目標(biāo)嚴(yán)格制訂有關(guān)協(xié)議和經(jīng)銷商管理制度互換人員，轉(zhuǎn)變營(yíng)銷人員的職責(zé)，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的培訓(xùn)、指導(dǎo)、服務(wù)和監(jiān)控成立共同的管理和議事機(jī)構(gòu)，事先商定解決辦法協(xié)商、調(diào)解和仲裁第二十四頁(yè)，共六十四頁(yè)。專論：竄貨的治理竄貨，也叫沖貨、倒貨，就是由于產(chǎn)品經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)中的各級(jí)經(jīng)銷商和代理商、分公司等受利益驅(qū)動(dòng)，使所經(jīng)銷的產(chǎn)品跨區(qū)域銷售，造成價(jià)格混亂竄貨現(xiàn)象產(chǎn)生的原因是多種多樣的，但根源還是在于利益驅(qū)動(dòng)和人為因素。1.價(jià)格體系混亂。由于各區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)情況、銷售數(shù)量以及市場(chǎng)規(guī)模不同，價(jià)格之間存在差異，產(chǎn)品由低價(jià)格區(qū)域向高價(jià)格區(qū)域流動(dòng)2.企業(yè)盲目為經(jīng)銷商定銷售指標(biāo)。年終獎(jiǎng)勵(lì)條款是廠家鼓勵(lì)經(jīng)銷商完成年度經(jīng)銷目標(biāo)量，遵循廠家各類銷售政策，規(guī)范有序地運(yùn)作市場(chǎng)的一種有效手段。但是，年終獎(jiǎng)勵(lì)是一把雙刃劍，一旦運(yùn)用得不好，反而會(huì)成為越區(qū)銷售的誘發(fā)劑3.企業(yè)實(shí)施普遍經(jīng)銷制。在同一地區(qū)出現(xiàn)兩家甚至更多的經(jīng)銷商。在有限的銷售區(qū)域內(nèi)，這些經(jīng)銷商就容易進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)而向其它區(qū)域竄貨4.企業(yè)的一些營(yíng)銷人員鼓勵(lì)經(jīng)銷商違規(guī)。營(yíng)銷人員的收入是與銷售業(yè)績(jī)掛鉤的。因此，一些企業(yè)的營(yíng)銷人員或市場(chǎng)代表為了自己的個(gè)人利益，多拿提成，置企業(yè)的銷售政策不顧，鼓勵(lì)經(jīng)銷商違規(guī)操作，甚至與經(jīng)銷商狼狽為奸，共同謀取私利一、竄貨的含義及其成因第二十五頁(yè)，共六十四頁(yè)。

1.經(jīng)銷商之間的竄貨2.分公司之間的竄貨3.企業(yè)銷售總部的違規(guī)操作4.經(jīng)銷商低價(jià)傾銷過(guò)期或假冒偽劣產(chǎn)品

二、竄貨的形式（一）從竄貨性質(zhì)上分

1.自然竄貨2.良性竄貨3.惡性竄貨（二）從竄貨表現(xiàn)上分第二十六頁(yè)，共六十四頁(yè)。三、竄貨的危害1.當(dāng)產(chǎn)品的價(jià)格體系被破壞，商家的利潤(rùn)被掏空后，經(jīng)銷商就會(huì)對(duì)產(chǎn)品、品牌失去信心。經(jīng)銷商售某品牌產(chǎn)品的最直接動(dòng)力是利潤(rùn)，而當(dāng)渠道受到攻擊，經(jīng)銷商的正常銷售受到嚴(yán)重干擾，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)降到預(yù)想值以下時(shí)，就會(huì)挫傷經(jīng)銷商的積極性2.竄貨會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)品質(zhì)的下降。當(dāng)竄貨發(fā)生時(shí)，受損害的經(jīng)銷商不僅不會(huì)對(duì)產(chǎn)品的售后承擔(dān)責(zé)任，而且通常會(huì)要求從上游渠道得到一些讓步，比如說(shuō)價(jià)格上的保護(hù)等等，但由此卻會(huì)引發(fā)一系列的連鎖反應(yīng)。由于沒(méi)有足夠的利潤(rùn)支撐，廠商將不得不從成本控制上做文章，其結(jié)果是產(chǎn)品質(zhì)量得不到保證，最終受害的是消費(fèi)者3.竄貨現(xiàn)象導(dǎo)致價(jià)格混亂和渠道受阻，嚴(yán)重威脅著品牌無(wú)形資產(chǎn)和企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)。消費(fèi)者對(duì)品牌的信心來(lái)自良好的品牌形象和規(guī)范的價(jià)格體系，當(dāng)市場(chǎng)秩序被打亂后，各種假貨、水貨就會(huì)開始在市場(chǎng)上泛濫，品牌價(jià)值顯得蒼白無(wú)力，廠商也會(huì)心灰意冷，繼而放松對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)真維護(hù)，但由此最后傷害的將是品牌自身，因?yàn)槌淦淞浚M(fèi)者可以選擇別的品牌，經(jīng)銷商可以另謀生路，但廠商卻沒(méi)有別的選擇第二十七頁(yè)，共六十四頁(yè)。

1.完善的價(jià)格政策。企業(yè)的價(jià)格政策不僅要考慮出廠價(jià)格，而且還要考慮一批價(jià)、二批價(jià)、終端銷售價(jià)。每一級(jí)別的利潤(rùn)設(shè)置不可過(guò)大，也不可過(guò)小，每一級(jí)的價(jià)格須嚴(yán)格執(zhí)行2.完善的專營(yíng)權(quán)政策。業(yè)在和經(jīng)銷商簽定專營(yíng)權(quán)合同時(shí)，要對(duì)竄貨問(wèn)題作出明確的規(guī)定。企業(yè)應(yīng)該在合同中注明以下條款：A、區(qū)域限定；B、授權(quán)期限；C、違約處置。

3.完善的促銷政策。在制定促銷政策時(shí)，大多數(shù)廠家過(guò)多地看重了結(jié)果，而忽視了促銷過(guò)程和質(zhì)量，從而造成一促銷就竄貨，停止促銷就銷不動(dòng)的局面。完善的促銷政策應(yīng)考慮合理的促銷目標(biāo)、適度的獎(jiǎng)勵(lì)額度、恰當(dāng)?shù)拇黉N時(shí)間、嚴(yán)格的兌獎(jiǎng)措施和有效的市場(chǎng)監(jiān)控，以確保整個(gè)促銷活動(dòng)在計(jì)劃范圍之內(nèi)進(jìn)行，防止出現(xiàn)失控。

4.完善的返利政策。在返利方面，廠家應(yīng)在合同中注明以下幾條款：A、返利的標(biāo)準(zhǔn)；B、返利的時(shí)間；C、返利的形式；D、返利的附屬條件四、竄貨的治理（一）制定完善的營(yíng)銷政策第二十八頁(yè)，共六十四頁(yè)。

1.應(yīng)明確某一區(qū)域?yàn)榭偨?jīng)銷商的市場(chǎng)范圍，并在相依區(qū)域內(nèi)分別設(shè)立不同的總經(jīng)銷商，從網(wǎng)絡(luò)體系上堵住可能產(chǎn)生跨區(qū)域銷售行為的漏洞2.以城市市場(chǎng)為中心，建立起區(qū)域內(nèi)的包括二級(jí)批發(fā)商，三級(jí)批發(fā)商，零售商在內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)，以區(qū)域內(nèi)完整的銷售體系來(lái)抵御其它區(qū)域外總經(jīng)銷商的沖擊3.總經(jīng)銷商一旦確定，就應(yīng)該維持相關(guān)區(qū)域營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的相對(duì)穩(wěn)定，除非特殊情況，不輕易更換總經(jīng)銷商，避免出現(xiàn)市場(chǎng)真空4.要求各地經(jīng)銷商采取“高筑墻，不擴(kuò)張”的相鄰市場(chǎng)關(guān)系政策。把主要精力放在本地市場(chǎng)的潛力挖掘上，不給其他經(jīng)銷商創(chuàng)造進(jìn)入本地市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，同時(shí)嚴(yán)格禁止向其它市場(chǎng)擴(kuò)張四、竄貨的治理（二）建立健康穩(wěn)定的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)第二十九頁(yè)，共六十四頁(yè)。

1.制定現(xiàn)實(shí)可行的營(yíng)銷目標(biāo)

穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)作風(fēng)可以有效地控制竄貨現(xiàn)象。而穩(wěn)健，就是要制定既有激勵(lì)效應(yīng)，又現(xiàn)實(shí)可行的營(yíng)銷目標(biāo)。在對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)進(jìn)行認(rèn)真總結(jié)和自有資源詳細(xì)清查之后，制定符合實(shí)際的營(yíng)銷目標(biāo)，不急功冒進(jìn)，不盲目擴(kuò)張。只有這樣，才能進(jìn)可攻，退可守2.提供良好的售后服務(wù)

對(duì)于售后服務(wù)，一般的企業(yè)都是說(shuō)得多，做得少。企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到今后的營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)中很大的一個(gè)因素是服務(wù)之爭(zhēng)。良好的售后服務(wù)才能使經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)有親近感，在經(jīng)營(yíng)時(shí)對(duì)企業(yè)有責(zé)任感，有忠誠(chéng)度，不至于主動(dòng)竄貨來(lái)破壞這種感情。良好的售后服務(wù)是增進(jìn)廠家、經(jīng)銷商和顧客之間感情的最好紐帶，企業(yè)切不可忽視這一點(diǎn)四、竄貨的治理（三）培養(yǎng)穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)作風(fēng)第三十頁(yè)，共六十四頁(yè)。1.加強(qiáng)對(duì)銷售渠道的管理。一是對(duì)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)銷商的管理。企業(yè)應(yīng)該規(guī)范各項(xiàng)規(guī)章制度，使每一項(xiàng)政策的提出和執(zhí)行都能科學(xué)化、制度化，并有一套健全的監(jiān)督制度。二是對(duì)銷售終端的管理。終端銷售是竄貨最常見的發(fā)生點(diǎn)

2.設(shè)立市場(chǎng)總監(jiān)并建立市場(chǎng)巡視員工作制度，把制止竄貨作為日常工作常抓不懈。市場(chǎng)總監(jiān)的職責(zé)就是帶領(lǐng)市場(chǎng)巡視員經(jīng)常性地檢查巡視各地市場(chǎng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并會(huì)同企業(yè)各相關(guān)部門予以解決。市場(chǎng)總監(jiān)是制止跨區(qū)銷售行為的直接管理者，由公司最高層直接領(lǐng)導(dǎo)，一旦發(fā)現(xiàn)跨地區(qū)銷售行為，他們有權(quán)決定處罰事宜

3.實(shí)行獎(jiǎng)罰制。發(fā)生竄貨的兩地，必然有其他經(jīng)銷商由于利益受損而向企業(yè)舉報(bào)，對(duì)于舉報(bào)的經(jīng)銷商，應(yīng)該給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)竄貨商，就實(shí)行四級(jí)處罰，即警告、停止廣告支持、取消當(dāng)年返利和取消其經(jīng)銷權(quán)，按竄貨行為的嚴(yán)重程度區(qū)別執(zhí)行。對(duì)有違規(guī)行為的營(yíng)銷人員也要絕不姑息，輕則處罰，重則開除

4.實(shí)行產(chǎn)品代碼制。實(shí)行產(chǎn)品代碼制，便于企業(yè)對(duì)竄貨作出準(zhǔn)確判斷和迅速反應(yīng)。所謂代碼制指每個(gè)銷售區(qū)域編上一個(gè)唯一的號(hào)碼，印在產(chǎn)品內(nèi)外包裝上。這樣的話，一旦在甲地發(fā)現(xiàn)乙地產(chǎn)品，就可以判斷出竄貨的來(lái)源，企業(yè)也就能迅速作出反應(yīng)四、竄貨的治理（四）建立健全的管理體系第三十一頁(yè)，共六十四頁(yè)。案例8：經(jīng)銷商“帶貨銷售”怎么辦？［說(shuō)明］經(jīng)銷商有時(shí)把手中暢銷產(chǎn)品的價(jià)格壓低來(lái)銷售，甚至是平進(jìn)平出、不賺錢銷售。秘訣在于他們發(fā)明了“帶貨銷售”?！昂娩N的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)品不好銷”，為了解決這個(gè)矛盾，在實(shí)踐操作中，一些聰明的經(jīng)銷商就“以好銷的產(chǎn)品來(lái)帶動(dòng)賺錢的產(chǎn)品的銷售”，從而實(shí)現(xiàn)自身整體利潤(rùn)最大化的目的。

［案例］錢老板是一地級(jí)市的經(jīng)營(yíng)食品的經(jīng)銷商，去年好不容易做了本省一個(gè)暢銷飲料的市級(jí)總經(jīng)銷。但這個(gè)暢銷產(chǎn)品并沒(méi)有為他帶來(lái)利潤(rùn)，反而帶來(lái)了頭痛。這個(gè)暢銷飲料雖然在本省銷售很紅火，但只是一個(gè)區(qū)域品牌，在其它省份還剛剛進(jìn)入。此飲料廠家為了搶在夏季之前加快開拓外省市場(chǎng)的速度，對(duì)外省新開發(fā)的區(qū)域市場(chǎng)在價(jià)格政策上給予經(jīng)銷商特別優(yōu)惠，以此來(lái)提高經(jīng)銷商開發(fā)新市場(chǎng)的積極性。如此就與本省市場(chǎng)在價(jià)格上形成很大差別，而享受這些特惠價(jià)格政策的外省市場(chǎng)的經(jīng)銷商，就利用這區(qū)域之間的價(jià)差大肆向本省低價(jià)竄貨。

不僅如此，此飲料廠家在價(jià)格上還給予那些銷量特別大的經(jīng)銷大戶以特別優(yōu)惠，這些經(jīng)銷大戶以很低的價(jià)格拿到廠家的貨后，并不是老老實(shí)實(shí)在自己的區(qū)域內(nèi)銷售，而是到處竄貨，導(dǎo)致其他的經(jīng)銷商叫苦連天，錢老板更是深受其害。第三十二頁(yè)，共六十四頁(yè)。

錢老板多次向廠家反映，廠家的態(tài)度相當(dāng)曖昧，說(shuō)這屬于經(jīng)銷商的品質(zhì)問(wèn)題，這種問(wèn)題廠家不好解決。于是，低價(jià)竄貨就愈演愈烈，不斷升級(jí)，經(jīng)銷商出貨價(jià)格越走越低，中間價(jià)差越來(lái)越小，并形成惡性循環(huán)，價(jià)格體系遭到嚴(yán)重破壞，導(dǎo)致經(jīng)銷商的利潤(rùn)越來(lái)越薄，不到半年時(shí)間，價(jià)格就接近“賣穿”，最終導(dǎo)致經(jīng)銷商沒(méi)有什么錢賺。

錢老板雖有一肚子怨言，卻又無(wú)可奈何，只有自己想辦法。于是，他另外接了一個(gè)中小企業(yè)的飲料總經(jīng)銷，利潤(rùn)比較高，錢老板迫不得已把那個(gè)暢銷飲料的價(jià)格放下來(lái)爭(zhēng)奪下線客戶，同時(shí)用那個(gè)暢銷飲料來(lái)帶動(dòng)這個(gè)中小企業(yè)飲料的銷售。如此，錢老板自己想辦法解決了無(wú)錢可賺的問(wèn)題。

［討論］錢老板的問(wèn)題可能暫時(shí)解決了，飲料廠家的問(wèn)題卻依然存在：

1、雖然此飲料廠家的銷量有所上升，但是利潤(rùn)卻下降不少；

2、經(jīng)銷商的滿意度越來(lái)越低，導(dǎo)致收款十分困難；

3、部分經(jīng)銷商放棄了他們的產(chǎn)品，鋪貨率有所下降；

4、外地市場(chǎng)并未有效啟動(dòng)。

如果你是這個(gè)廠家的決策者，你如何看待現(xiàn)在的渠道策略？是否考慮進(jìn)行調(diào)整？如何調(diào)整？案例8：經(jīng)銷商“帶貨銷售”怎么辦？第三十三頁(yè)，共六十四頁(yè)。

和洋公司是世界著名的制造業(yè)企業(yè)，90年代初進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。時(shí)至今日，業(yè)務(wù)已發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模，僅靠公司內(nèi)部的銷售人員，無(wú)法應(yīng)付為數(shù)眾多且大都規(guī)模不大的客戶們的種種要求。因此，從1998年起，公司開始發(fā)展分銷商，一方面，希望節(jié)約成本；另一方面，也希望借助分銷商的力量，開發(fā)出更多的潛在客戶，擴(kuò)大銷售量。從那時(shí)起，公司成立分銷管理部，負(fù)責(zé)與分銷有關(guān)的事務(wù)。賈科被任命為該部門的經(jīng)理。三年多來(lái)，分銷商銷售得到了快速發(fā)展，其占公司全部銷售額的比重，從不足1％提高到30％以上，而且仍呈快速增長(zhǎng)之勢(shì)。然而，隨著分銷商的發(fā)展，矛盾和問(wèn)題也日益顯現(xiàn)。案例9：分銷的難題第三十四頁(yè)，共六十四頁(yè)。

和洋公司發(fā)展分銷商的原則之一，是給分銷商較一般直接客戶更為優(yōu)惠的折扣，使其有機(jī)會(huì)發(fā)展自己的業(yè)務(wù)并有盈利。分銷商銷售得越多，自己盈利也就越多。一般而言，在同一地區(qū)，通?？偸羌扔兄变N，又有分銷。分銷商為了盡量擴(kuò)大銷售額，除了尋求新的客戶以外，有時(shí)還會(huì)銷售給和洋公司現(xiàn)有的直接客戶。為了爭(zhēng)取該類客戶，分銷商常用的方法是提供比和洋公司更優(yōu)惠的折扣。對(duì)和洋公司而言，雖然該客戶只是從直接購(gòu)買轉(zhuǎn)為向分銷商購(gòu)買，可由于原來(lái)直銷的折扣較少，而現(xiàn)在通過(guò)分銷商，折扣增加，和洋公司的盈利水平有所下降。和洋公司對(duì)此嚴(yán)格禁止。但是，因?yàn)槿狈唧w措施，比如拿不準(zhǔn)如何處理有類似行為的分銷商，結(jié)果總是令不行而禁不止，直銷客戶變成分銷商客戶的事情時(shí)有發(fā)生。因?yàn)楝F(xiàn)在得到的折扣，比原來(lái)直接從和洋公司購(gòu)買時(shí)大，這類客戶或多或少會(huì)對(duì)和洋公司和原來(lái)銷售人員有些抱怨。一旦分銷商出于某種原因，不再與其進(jìn)行交易，和洋公司也很難將他們?cè)倮貋?lái)。一、分、直銷沖突第三十五頁(yè)，共六十四頁(yè)。一直以來(lái)，和洋公司以行政區(qū)劃為單位，將全國(guó)劃分成數(shù)個(gè)銷售地區(qū)。銷售額根據(jù)客戶所在地的不同而有所變化。銷售人員的業(yè)績(jī)則以所在地區(qū)的銷售額為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，其結(jié)果直接影響銷售人員的獎(jiǎng)金。由于銷售人員在折扣方面享有相當(dāng)大的自主性，公司只有通過(guò)嚴(yán)格限定銷售人員和分銷商的銷售區(qū)域，才能防止各地之間通過(guò)競(jìng)相壓價(jià)來(lái)爭(zhēng)奪客戶和銷售額。在引進(jìn)分銷商之前，因?yàn)槿渴侵变N，和洋公司對(duì)客戶所在地一清二楚，可以做到嚴(yán)密監(jiān)控，所以，也不存在某地區(qū)銷售人員跑到區(qū)域以外進(jìn)行活動(dòng)的情況。但分銷商可沒(méi)有內(nèi)部銷售人員那么“聽話”，隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，越來(lái)越多的分銷商，開始到其他地區(qū)爭(zhēng)奪銷售額。越界銷售導(dǎo)致了一系列連鎖反應(yīng)。1.首先是銷售額如何分配每個(gè)客戶都由某地區(qū)的某個(gè)銷售人員專門負(fù)責(zé)。公司很容易按照客戶---銷售人員---銷售地區(qū)的方法，來(lái)確定銷售額應(yīng)該屬于哪個(gè)地區(qū)。為方便處理，與其他直銷客戶一樣，分銷商也作為一個(gè)客戶，由某地銷售人員專門負(fù)責(zé)，其銷售額也同樣按上述方法處理，計(jì)入其所在地區(qū)。二、越界銷售第三十六頁(yè)，共六十四頁(yè)。

可如前所述，由于不少分銷商越界銷售，這部分銷售額的界定和歸屬，就變得十分復(fù)雜。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：客戶X位于A地區(qū)，可B地區(qū)的分銷商Y，偏將觸角伸進(jìn)了A地區(qū)，與X簽訂了銷售合同。在這種情況下，應(yīng)該按最終客戶X的所在地，還是按分銷商Y的所在地，來(lái)決定是A地區(qū)，還是B地區(qū)的銷售額呢？和洋公司現(xiàn)行的政策既然不允許越界銷售，按理來(lái)說(shuō)，這筆銷售額，就應(yīng)該按客戶X的所在地，屬于A地區(qū)。但在實(shí)際操作中，卻是按分銷商----銷售人員----銷售地區(qū)的邏輯，算進(jìn)了B地區(qū)。理論上講，為了銷售給最終客戶X，分銷商Y首先得從和洋公司購(gòu)買。如果能夠確定地知道Y的采購(gòu)中，有多少是用于其與X的交易的話，和洋公司當(dāng)然可以強(qiáng)行將這部分金額算成A地區(qū)的銷售額。但實(shí)際上，因?yàn)榉咒N商并不向和洋公司通報(bào)客戶資料及交易情況，和洋公司是無(wú)從得知以上信息的。也就是說(shuō)，僅僅靠公司對(duì)分銷商的銷售情況的掌握，和洋公司無(wú)法確定應(yīng)將多少金額從B地區(qū)轉(zhuǎn)到A地區(qū)。如果A地區(qū)的某家分銷商，與B地區(qū)的某最終客戶也簽訂了銷售合同，情形就更為復(fù)雜。從最終客戶處通常也不能得到所需的信息。分銷商不但不提供客戶名單，為避免明目張膽地違反分銷合同，還會(huì)要求外地的最終客戶不要透露貨物來(lái)源。最終客戶通常抱著多一事不如少一事的心理，也樂(lè)于照辦。即便是有個(gè)別最終客戶愿意向和洋公司透露與分銷商的交易，這些支零破碎的信息，也無(wú)太大用處。二、越界銷售第三十七頁(yè)，共六十四頁(yè)。

但是，將這筆銷售計(jì)入B地區(qū)，等于是默認(rèn)了分銷商可以到規(guī)定以外的地區(qū)開展業(yè)務(wù)。結(jié)果是，雖然公司內(nèi)部銷售人員自己不能越雷池一步，但可以通過(guò)名下的分銷商做到這一點(diǎn)。過(guò)去，一但遇到地區(qū)以外的客戶詢價(jià)，當(dāng)?shù)劁N售人員總會(huì)轉(zhuǎn)給其所在地區(qū)處理?，F(xiàn)在遇到這種情況，當(dāng)?shù)劁N售則會(huì)與自己名下的分銷商聯(lián)系，想辦法把該客戶交由分銷商處理。這樣就更助長(zhǎng)了分銷商越界銷售的行為。大家都在聲討越界銷售，可大家又全都不由自主地在支持自己的分銷商進(jìn)行越界銷售，在賈科看來(lái)，這不叫惡性循環(huán)叫什么！2.接下來(lái)受影響的就是各地區(qū)間的合作因?yàn)楦鞯貐^(qū)銷售人員的獎(jiǎng)金是與當(dāng)?shù)劁N售額直接掛鉤的，所以各地對(duì)銷售額都極其重視，對(duì)其準(zhǔn)確性和公平性要求甚高?？涩F(xiàn)在由于統(tǒng)計(jì)上的困難，已不可能達(dá)到這樣的要求。各地區(qū)之間，甚至各銷售人員之間，免不了關(guān)系變得緊張起來(lái)。大多數(shù)情況下，即使某地銷售人員發(fā)現(xiàn)本地區(qū)客戶已從其他渠道獲得了本公司產(chǎn)品，也很難斷定究竟是從何處得來(lái)，而只能捕風(fēng)捉影，亂猜一氣罷了。本來(lái)各地區(qū)銷售人員各有所長(zhǎng)，如果某地區(qū)碰到自己不能解決的問(wèn)題，很容易就能從其他地區(qū)的同事那里得到支持?？涩F(xiàn)在，因?yàn)橄嗷岩?，遇到類似情況，誰(shuí)都不愿意再為他人幫忙。二、越界銷售第三十八頁(yè)，共六十四頁(yè)。

3.獎(jiǎng)金制度也面臨考驗(yàn)現(xiàn)有獎(jiǎng)金制度已實(shí)施了幾年，大家都非常習(xí)慣。做些改變，不是沒(méi)有可能性，但和洋公司的經(jīng)理們開了幾次會(huì)，都沒(méi)有拿出一個(gè)比現(xiàn)有制度更可行的方案來(lái)。況且，眾所周知，改變獎(jiǎng)金制度的目的，是為了在分銷商越界銷售的情況下，使事情變得“合理”一些。但這是否也意味著公司不允許越界銷售的政策已經(jīng)改變了呢？此外，折扣也有越打越高的跡象。為了避免地區(qū)以外的分銷商進(jìn)入，當(dāng)?shù)劁N售人員或分銷商都會(huì)將折扣盡可能地提高，對(duì)和洋公司整體盈利水平造成負(fù)面影響。二、越界銷售第三十九頁(yè)，共六十四頁(yè)。

由于沒(méi)有充足的信息，各個(gè)地區(qū)之間除了相互猜忌以外，無(wú)官司可打。按道理本來(lái)與事無(wú)關(guān)的分銷管理部，這時(shí)反而成了眾矢之的，大家都指責(zé)它沒(méi)能拿出一個(gè)切實(shí)可行的辦法，從根本上解決分銷商越界銷售問(wèn)題和各地之間的爭(zhēng)端。對(duì)此，賈科感到既委曲又生氣。從成立以來(lái)，公司從未對(duì)分銷管理部的責(zé)權(quán)進(jìn)行明確的定義，“管理與分銷有關(guān)的事務(wù)”說(shuō)起來(lái)可大可小。遇到小事大家都無(wú)所謂，但在關(guān)鍵問(wèn)題上，大家則會(huì)爭(zhēng)執(zhí)不休，而不是由分銷管理部拍板決定。比如說(shuō)對(duì)分銷商授權(quán)。從一開始，公司就沒(méi)有一套統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定什么樣的公司有資格成為分銷商。一般程序是各地銷售人員先根據(jù)個(gè)人判斷（判斷依據(jù)只有天知道），向地區(qū)銷售經(jīng)理提出申請(qǐng)，地區(qū)銷售經(jīng)理再同賈科打個(gè)招呼，要賈科對(duì)其進(jìn)行授權(quán)。由于各地的銷售活動(dòng)是由地區(qū)經(jīng)理把握的，分銷商既然是銷售環(huán)節(jié)的一部分，自然也屬于地區(qū)經(jīng)理的管轄范圍。賈科作為地區(qū)以外的人，既缺乏信息，又未得到公司的明確授權(quán)，不便對(duì)地區(qū)經(jīng)理的要求予以否定，甚至是加以評(píng)判。但現(xiàn)在，問(wèn)題出現(xiàn)了，大家卻來(lái)責(zé)怪賈科和分銷管理部，說(shuō)他們把關(guān)不嚴(yán)，弄得分銷商良莠不齊，又不守規(guī)矩。其實(shí)，針對(duì)分銷商越界銷售，賈科和分銷管理部已提出了好幾種解決方案，但由于銷售部門的反對(duì)，都無(wú)法實(shí)施下去。三、分銷管理部門的無(wú)力與無(wú)奈第四十頁(yè)，共六十四頁(yè)。

第一種方案是，就像對(duì)待公司內(nèi)部銷售人員一樣，對(duì)分銷商進(jìn)行銷售活動(dòng)的區(qū)域范圍實(shí)行嚴(yán)格監(jiān)控。為達(dá)此目的，負(fù)責(zé)分銷商的各地區(qū)經(jīng)理和銷售人員，應(yīng)向分銷商索要其客戶資料，如名稱、地址、合同金額等；并應(yīng)向分銷商說(shuō)明，一但發(fā)現(xiàn)越界銷售的行為，立即取消其分銷資格。如果哪家分銷商不愿提供所需資料，也只好同樣取消其分銷資格。一般來(lái)說(shuō)，分銷商因?yàn)閾?dān)心和洋公司拿到客戶名單后，也許會(huì)直接銷售給這些客戶，所以都不愿通報(bào)如上所說(shuō)的各種信息。銷售人員也不愿得罪客戶，更不用說(shuō)得罪分銷商，因此也都不愿對(duì)其疾言厲色地進(jìn)行警告。更深一層的原因是，大家都自稱是越界銷售的受害者，可這顯然是不可能的，必定有人是受益者。由于不能肯定自己到底處于怎樣的地位，誰(shuí)也不愿意貿(mào)然采取行動(dòng)。賈科曾想由分銷管理部以公司的名義，向分銷商發(fā)出通知或警告，但這樣做并不妥當(dāng)。與分銷商的聯(lián)系，一直都是由各地銷售人員直接負(fù)責(zé)的。有關(guān)信息的傳達(dá)，也都是先到各地區(qū)銷售經(jīng)理那里，再由銷售經(jīng)理授意銷售人員往下進(jìn)行。如果分銷管理部在銷售部門還表示反對(duì)的時(shí)候，突然實(shí)施某項(xiàng)決定，勢(shì)必引起一片混亂。再者說(shuō)，分銷歸根到底屬于銷售，不理會(huì)銷售部門的意見，也不是辦法。四、和洋公司的解決方案第四十一頁(yè)，共六十四頁(yè)。

從根本講，分銷商之所以有機(jī)會(huì)越界銷售，是因?yàn)槊總€(gè)分銷商從和洋公司所得到的折扣不同。享受較高折扣的分銷商，在價(jià)格上無(wú)疑更具競(jìng)爭(zhēng)力，也更有可能到本地區(qū)以外爭(zhēng)奪客戶。因此，賈科的第二個(gè)想法是統(tǒng)一分銷商的折扣。但此方案遭到銷售部門更強(qiáng)烈的反對(duì)。綜合起來(lái)，銷售部門的理由主要有以下幾條：首先，分銷商的規(guī)模不同，銷售額相距甚遠(yuǎn)，享受不同折扣，本來(lái)就是天經(jīng)地義的事情。再者，各地市場(chǎng)環(huán)境也不一樣，有的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，包括其他品牌在內(nèi)的同類產(chǎn)品的價(jià)格水平普遍偏低，而有的地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)剛緩和許多。不管三七二十一地統(tǒng)一折扣，無(wú)異于閉門造車，全然不理會(huì)用得用不得。第三，分銷商的折扣均由來(lái)以久，許多分銷商是兩三年來(lái)，一直適用某一折扣，要突然改變，其困難程度將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎想象。也許，將低折扣調(diào)高倒無(wú)所謂，可是要將已經(jīng)打高的折扣降下來(lái)，簡(jiǎn)直是天方夜譚！特別是享受較高折扣的分銷商，規(guī)模都比較大，可不便輕易得罪。要是將所有分銷商的折扣，都按現(xiàn)有的最高標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，和洋公司的損失未免又太大。銷售部門的意見雖然有一定道理，可顯然有些言過(guò)其實(shí)。誠(chéng)然，要統(tǒng)一折扣將會(huì)對(duì)部分分銷商有較大影響，但據(jù)賈科估計(jì)，多數(shù)分銷商應(yīng)該還能接受。和洋公司給分銷商的折扣非常優(yōu)惠，即便是稍微減少優(yōu)惠的幅度，分銷商還是可以贏得相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)。真正的原因恐怕是，沒(méi)有任何一個(gè)銷售人員愿意擔(dān)丟掉分銷商和銷售額的風(fēng)險(xiǎn)。可是，既然銷售部門如此反對(duì)，賈科也只能就此作罷。四、和洋公司的解決方案第四十二頁(yè)，共六十四頁(yè)。

第三種方法有點(diǎn)像是曲線救國(guó)，即通過(guò)對(duì)銷售人員施加壓力來(lái)影響分銷商。銷售人員與自己名下的分銷商的聯(lián)系，通常都十分密切，對(duì)分銷商也有相當(dāng)?shù)挠绊懥?。賈科估計(jì)，如果銷售人員愿意，即使不能讓自己的分銷完全停止越界銷售的話，至少可以讓他們有所收斂。大家不都對(duì)越界銷售持否定態(tài)度嗎，既然如此，公司不如這樣規(guī)定：一旦發(fā)現(xiàn)某個(gè)銷售人員負(fù)責(zé)的分銷商違反分銷合同，到規(guī)定區(qū)域以外進(jìn)行銷售活動(dòng)，公司就將從該銷售人員的獎(jiǎng)金中，直接扣除一部分。通過(guò)這種方式，迫使銷售人員對(duì)自己負(fù)責(zé)的分銷商的業(yè)務(wù)活動(dòng)加強(qiáng)控制，以防止越界銷售發(fā)生。而且，該分銷商既然是由你負(fù)責(zé)的，他出了問(wèn)題你承擔(dān)一部分責(zé)任，從道理上也說(shuō)得過(guò)去。困難的地方在于分銷商越界銷售多數(shù)都不能為和洋公司所知。但賈科認(rèn)為，只要有一小部分可以通過(guò)不同方式了解到就可以了，畢竟誰(shuí)也說(shuō)不準(zhǔn)哪一次能被公司發(fā)現(xiàn)?？郦?jiǎng)金當(dāng)然并不是最終目的，而透過(guò)銷售人員對(duì)分銷商進(jìn)行一定的威懾，才是重要的。從這個(gè)意義出發(fā)，發(fā)現(xiàn)得多反倒未必是好事。很明顯，如果這樣做，銷售人員的利益將受到直接影響。因此，對(duì)這種提議的討論結(jié)果可想而知。已經(jīng)黔驢技窮的賈科異想天開地想到，干脆允許分銷商在全國(guó)范圍內(nèi)銷售算了，不由銷售人員而由分銷管理部統(tǒng)一負(fù)責(zé)，可各種問(wèn)題又接踵而至。比方說(shuō)，銷售部門是否愿意？既然分銷商都可以到別的地區(qū)了，是否允許內(nèi)部銷售人員也跨出自己的地區(qū)？現(xiàn)在，每個(gè)地區(qū)的銷售人員向該地區(qū)的地區(qū)銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)，如果允許這樣做，公司的組織結(jié)構(gòu)是否也該調(diào)整，如何調(diào)整？有些事情賈科好像有點(diǎn)明白又不太明白：明明大家都認(rèn)為是非解決不可的問(wèn)題，解決起來(lái)一有可能危及自身利益，大家的態(tài)度就變得十分暖昧。既然如此，就不要解決好了，可是仍舊不行！四、和洋公司的解決方案第四十三頁(yè)，共六十四頁(yè)。

狄保萊（貝恩公司副總裁）：統(tǒng)一的渠道管理策略是成功的銷售體系的核心，缺乏統(tǒng)一的渠道管理策略是造成和洋公司當(dāng)前直、分銷價(jià)格體系混亂的根本原因。對(duì)和洋公司而言，其當(dāng)前渠道管理策略存在的三個(gè)主要問(wèn)題是：銷售部門和分銷管理部門之間的職權(quán)不清；沒(méi)有合理的分銷價(jià)格體系；沿用已過(guò)時(shí)的獎(jiǎng)懲機(jī)制

首先，統(tǒng)一的渠道管理要求對(duì)客戶明確責(zé)任。銷售部門和分銷管理部門之間的職權(quán)不清導(dǎo)致了和洋公司在很多問(wèn)題上存在著“誰(shuí)都有發(fā)言權(quán)，誰(shuí)都沒(méi)有決策權(quán)”的現(xiàn)狀。比如說(shuō)，選擇分銷商應(yīng)該遵從什么標(biāo)準(zhǔn)，哪些客戶應(yīng)該直銷、哪些應(yīng)該通過(guò)分銷商，甚至誰(shuí)來(lái)確定給分銷商的價(jià)格以及對(duì)銷售人員的獎(jiǎng)懲機(jī)制等等。解決這些問(wèn)題的根本，是對(duì)直銷和分銷進(jìn)行明確的劃分，包括對(duì)客戶名單的劃分和職權(quán)的劃分。對(duì)客戶名單的劃分，應(yīng)該由負(fù)責(zé)直銷和負(fù)責(zé)分銷的經(jīng)理依照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)（比如客戶的大小，未來(lái)潛力等）共同決定。對(duì)職權(quán)的劃分，可以采用RAID方法進(jìn)行定義（其中：R－Recommend代表發(fā)起，A－Agree代表同意，I－Input代表意見，D－Decide代表決策）。專家的診斷及其解決意見第四十四頁(yè)，共六十四頁(yè)。在明確區(qū)分了直銷和分銷的職權(quán)之后，和洋公司還必須制定合理的分銷價(jià)格體系，以確保渠道管理策略有效實(shí)施。對(duì)生產(chǎn)商來(lái)說(shuō)，如果某個(gè)市場(chǎng)的零售行業(yè)尚處于低集約化的階段，那么有效地利用分銷商將成為關(guān)系到產(chǎn)品能否到達(dá)最終用戶的關(guān)鍵。目前中國(guó)的零售行業(yè)集約化程度還很低，據(jù)貝恩公司幾個(gè)月前的一項(xiàng)市場(chǎng)研究顯示，大型連鎖商店及便利店在中國(guó)總零售額中占不到10％。雖然連鎖店在以每年近25％（零售額）的速度增長(zhǎng)，但單獨(dú)零售小店仍將在未來(lái)十年內(nèi)占據(jù)重要地位。同時(shí)，分銷商在覆蓋小店方面有著低成本和幫助分散資金風(fēng)險(xiǎn)的兩大優(yōu)勢(shì)。這就意味著生產(chǎn)商在努力向大客戶提供直接服務(wù)（大客戶重要性及節(jié)約成本原因）的同時(shí)，必須依靠分銷商去覆蓋小店。理想的狀態(tài)是生產(chǎn)商自己服務(wù)大客戶，由分銷商覆蓋中小客戶。但是如何確保分銷商“一心一意”地服務(wù)中小客戶呢？硬行規(guī)定分銷商不得服務(wù)大客戶是解決不了問(wèn)題的，關(guān)鍵是巧妙地利用價(jià)格杠桿。專家的診斷及其解決意見第四十五頁(yè)，共六十四頁(yè)。

我們知道，分銷商也有分銷成本。如果分銷成本高于其分銷所得的價(jià)差，分銷商是不會(huì)做這筆生意的。顯然，和洋公司當(dāng)前給分銷商的分銷價(jià)格，大大低于給大客戶的價(jià)格，這個(gè)價(jià)差甚至大于分銷成本（如圖）。造成分銷商賣給大客戶可以賺錢，大客戶也樂(lè)得從分銷商那里進(jìn)貨，如圖中的B點(diǎn)。解決這個(gè)問(wèn)題的方法在于將給大客戶的價(jià)格調(diào)低至平衡點(diǎn)，或提高分銷成本（一個(gè)有效的方法是給大客戶提供更高層次的增值服務(wù)，比如增加促銷活動(dòng)或補(bǔ)貨頻率等）來(lái)減少分銷商供給大客戶的機(jī)會(huì)。廣州寶潔公司的做法是給分銷商和大客戶一樣的價(jià)格。但前提是寶潔對(duì)這些大客戶提供分銷商很難提供的服務(wù)，如直接聯(lián)網(wǎng)和專門促銷等。若價(jià)格杠桿很難利用，還有一種方法可以有效減少大客戶從分銷商那里進(jìn)貨，但這種方法取決干大客戶（一般是大零售店）和小零售店的最終消費(fèi)習(xí)慣是否不同。若是有不同，則可用提供分銷商和大客戶不同產(chǎn)品的方法使分銷商不能供貨給大客戶。可口可樂(lè)就是用塑料大瓶裝給大客戶（因?yàn)槿ゴ蟮甑南M(fèi)者一般買大包裝）和玻璃小瓶裝給分銷商（因?yàn)樾〉甑南M(fèi)者一般買小包裝）來(lái)有效控制分銷商和大客戶之間物流的。專家的診斷及其解決意見第四十六頁(yè)，共六十四頁(yè)。獎(jiǎng)懲機(jī)制是渠道管理策略的另一重要部分。公司實(shí)行的銷售提成已不適應(yīng)當(dāng)前形勢(shì)。一般來(lái)說(shuō)，銷售提成的獎(jiǎng)懲機(jī)制適用于產(chǎn)品分銷程度低的時(shí)期。這時(shí)，銷售隊(duì)伍的主要任務(wù)是和分銷商一起將產(chǎn)品分銷到客戶手里。分銷商之間的相互競(jìng)爭(zhēng)是次要問(wèn)題。當(dāng)產(chǎn)品分銷程度提高后，分銷商已和客戶建立了關(guān)系。這時(shí)銷售員的主要任務(wù)應(yīng)有所變化，把精力放在渠道管理上。由于這時(shí)銷量已相當(dāng)穩(wěn)固，銷售提成的獎(jiǎng)懲機(jī)制不能對(duì)一個(gè)懂渠道管理的銷售經(jīng)理起到好的激勵(lì)作用。分銷商越界銷售表明和洋公司產(chǎn)品分銷程度已很高（否則分銷商會(huì)繼續(xù)在所分管地區(qū)尋找“快錢”），應(yīng)果斷采取新的獎(jiǎng)懲機(jī)制避免‘銷量第一”的獎(jiǎng)懲辦法。解決了這個(gè)問(wèn)題，也就解決了分銷商互相“侵略”對(duì)方領(lǐng)地時(shí)銷售人員在背后為其撐腰的問(wèn)題。最后，分銷商的規(guī)模也對(duì)應(yīng)該給予此分銷商多大的“領(lǐng)地”有關(guān)。從和洋公司的角度，當(dāng)然愿意跟少幾個(gè)分銷商做生意，但又怕很少幾個(gè)分銷商不能有效提供覆蓋。的確，在中國(guó)現(xiàn)時(shí)情況下，每個(gè)分銷商能有效覆蓋的范圍只能到市級(jí)，很少有跨市的分銷商。在隨著跨市分銷商的出現(xiàn)，這些分銷商往往會(huì)爭(zhēng)奪周邊地帶，以提高自己的規(guī)模。分銷商之間的爭(zhēng)奪有時(shí)會(huì)對(duì)生意有影響，比如為降低成本，取消對(duì)銷量低的零售店的覆蓋。對(duì)這種情況，公司應(yīng)重新劃分分銷商的“勢(shì)力范圍”，對(duì)出現(xiàn)的跨市分銷商劃出更大的空間。隨著空間的增加分銷商的邊際成本會(huì)跟著增加，直到成本和所得達(dá)到平衡。這時(shí)分銷商會(huì)停止擴(kuò)大覆蓋的范圍。另外，采用更先進(jìn)的信息系統(tǒng)可以有效地監(jiān)測(cè)分銷商的“越界競(jìng)爭(zhēng)”，從而采取措施強(qiáng)制分銷商遵循其“勢(shì)力范圍”。專家的診斷及其解決意見第四十七頁(yè)，共六十四頁(yè)。

畢春斌（和光現(xiàn)代商務(wù)股份有限公司副總裁）

1.

和樣的困境

和洋公司的業(yè)務(wù)發(fā)展很快，銷售額不斷增長(zhǎng)，分銷商在市場(chǎng)成長(zhǎng)的過(guò)程中也獲得了相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)，因此可以斷定和洋的產(chǎn)品在市場(chǎng)上適銷對(duì)路，而且制造成本和產(chǎn)品品牌有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，但是這家看來(lái)不錯(cuò)的公司，其銷售體系卻潛伏著一種自殺性的危機(jī)，它面臨的困境是：＠分銷商的銷售份額發(fā)展迅速，但是對(duì)分銷商不能有效地加以約束和控制。分銷商利用從和洋得到的優(yōu)惠價(jià)格，破壞了和洋原有的市場(chǎng)體系。＠分銷商受利益驅(qū)使，屏蔽和洋公司對(duì)最終客戶的了解，這使得和洋逐步地喪失掉對(duì)市場(chǎng)的敏感性，它的市場(chǎng)信息越依賴于分銷商，就越不了解真正的最終客戶在哪里、他們的真正需求是什么？和洋就像煮在溫水中的青蛙，不知不覺中失去活力、失去生命。＠和洋的產(chǎn)品價(jià)格無(wú)法控制，銷售員、分銷商在共同利益的驅(qū)使下大打折扣，使得利潤(rùn)損失與日俱增。＠和洋的銷售政策操作過(guò)程中變了味，分銷商的利益、銷售員的利益與公司利益逐步背離，因此無(wú)法使得整個(gè)銷售體系順利運(yùn)轉(zhuǎn)，銷售部門對(duì)市場(chǎng)局面將無(wú)法控制。由此看來(lái)，和洋的分銷業(yè)務(wù)是管理不善的，它就像一把雙刃劍，在發(fā)展市場(chǎng)份額的同時(shí)，卻也制造著消滅份額的動(dòng)因。專家的診斷及其解決意見第四十八頁(yè)，共六十四頁(yè)。

2.

導(dǎo)致困境的原因?qū)е潞脱罄Ь车母驹蚓褪呛脱笕狈茖W(xué)有效的渠道管理控制體系。渠道管理是銷售管理的核心，渠道管理包括渠道策略、渠道政策和管控手段。

首先，和洋分直銷的沖突、越界銷售、折扣無(wú)法控制、激勵(lì)制度面臨挑戰(zhàn)、分銷管理部門的無(wú)奈均源于沒(méi)有明確的渠道策略。什么是銷售渠道？銷售渠道就是將制造商的產(chǎn)品賣給最終客戶的一個(gè)中介，最終客戶的特點(diǎn)不同，因此渠道也可能完全不同，即客戶細(xì)分決定了渠道細(xì)分。下圖給出了渠道與客戶組合的一個(gè)基本模式，樹形圖的末端是最終客戶，包括中小客戶、行業(yè)客戶和招標(biāo)客戶，夾在中間的是銷售渠道，包括分銷商和行業(yè)代理。從中可以得到以下啟示：專家的診斷及其解決意見第四十九頁(yè)，共六十四頁(yè)。

＠和洋公司要確定基本的渠道和客戶策略。將原來(lái)自己?jiǎn)我坏闹变N客戶群細(xì)分為三個(gè)基本客戶群，劃歸三個(gè)渠道完成銷售，并且要采取措施避免相互間的干擾，即避免越渠道銷售。和洋要主動(dòng)將自己中小客戶業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給當(dāng)?shù)氐姆咒N商，承諾對(duì)分銷商在中小客戶業(yè)務(wù)利益上的保護(hù)，同時(shí)要求分銷商向和洋公開所有的交易信息以掌控市場(chǎng)。同時(shí)和祥還要明確告知分銷商，行業(yè)客戶和其他招標(biāo)客戶不屬于分銷商，在未經(jīng)和洋授權(quán)的情況下不允許參與對(duì)其銷售。＠行業(yè)代理也是一種重要的銷售形式，中國(guó)市場(chǎng)上許多行業(yè)的采購(gòu)需要通過(guò)本系統(tǒng)的行業(yè)代理來(lái)完成，它是一種較為特殊的分銷模式。直銷將面向大批量采購(gòu)的行業(yè)客戶，中小客戶將從直銷系列轉(zhuǎn)移到分銷渠道。＠和洋要明確分銷是銷售業(yè)務(wù)的一個(gè)戰(zhàn)略性舉措，因此要調(diào)整組織架構(gòu)，將分銷管理部劃歸銷售部門領(lǐng)導(dǎo)，全面負(fù)責(zé)分銷商的甄選、分銷政策的制定與執(zhí)行、相關(guān)的人員管理與激勵(lì)考評(píng)。＠和洋要從價(jià)值定位上明確激勵(lì)分銷商的基本原則。分銷商是面對(duì)中小客戶的，它的作用有三個(gè)，一是在自己所覆蓋的地區(qū)發(fā)掘潛在的客戶及客戶需求；二是通過(guò)個(gè)性化的服務(wù)滿足中小客戶種種復(fù)雜的需求；三是提高運(yùn)作效率、降低運(yùn)作成本，因此那些單純依賴價(jià)格優(yōu)勢(shì)來(lái)管理和洋原有的直銷客戶的分銷商將失去存在的價(jià)值。專家的診斷及其解決意見第五十頁(yè)，共六十四頁(yè)。

和洋的第二個(gè)問(wèn)題在于沒(méi)有良好的分銷商渠道政策，它給予分銷商足夠的利益空間，卻缺乏有效的控制，這集中表現(xiàn)在價(jià)格、折扣體系的混亂上。分銷商通過(guò)折扣，可以殺價(jià)搶奪和洋的直接客戶和其他分銷商的客戶，而且通過(guò)這種方式獲得的銷售額會(huì)加強(qiáng)其進(jìn)一步討價(jià)還價(jià)的談判地位，如此促成銷售員向分銷商的妥協(xié)，形成價(jià)格節(jié)節(jié)滑落的惡性循環(huán)，因此需要形成有效的價(jià)格與折扣控制體系。有效的做法是，首先形成基準(zhǔn)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，所有分銷商自主向客戶的銷售必須高于這個(gè)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，這是鐵律，沒(méi)有商討的余地；二是廠商控制好分銷商采購(gòu)的基本成本，使得分銷商沒(méi)有打折扣的利潤(rùn)空間；三是階段性地對(duì)分銷商業(yè)績(jī)加以評(píng)估進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰，促使其維護(hù)銷售政策。渠道的策略和政策明確后，還要強(qiáng)化其管控手段，和洋公司在具體的處置方法上也不乏一些良好的思路，但是多數(shù)由于無(wú)法操作而破滅，例如不清楚產(chǎn)品在市場(chǎng)上的流動(dòng)而無(wú)法管理越界銷售，不了解最終客戶與渠道的隸屬關(guān)系而無(wú)法協(xié)調(diào)獎(jiǎng)勵(lì)等等，而這些信息的內(nèi)容非常龐大，必須建立強(qiáng)大的信息系統(tǒng)加以解決，如對(duì)訂單的履約管理、對(duì)產(chǎn)品的條碼管理、協(xié)調(diào)和調(diào)度客戶新需求的callcenter、錄入直銷客戶和分銷商客戶的交易管理系統(tǒng)、管理折扣／價(jià)格／銷售利潤(rùn)貢獻(xiàn)評(píng)估的決策分析系統(tǒng)等等，通過(guò)這些精細(xì)化的運(yùn)作和操控，銷售策略和政策的執(zhí)行會(huì)得到切實(shí)的保證。專家的診斷及其解決意見第五十一頁(yè)，共六十四頁(yè)。

3.現(xiàn)狀如何解決？今天的賈科和和洋公司確實(shí)面臨著銷售業(yè)務(wù)上一種窘境。賈科需要在公司內(nèi)部建立一個(gè)強(qiáng)烈的渠道管理的共識(shí)，從銷售戰(zhàn)略的高度將分銷業(yè)務(wù)確定為一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的銷售體系，并且將分銷管理部定位為銷售部門。在渠道的管理上，賈科要明確定位分銷商的真實(shí)價(jià)值，通過(guò)末位淘汰制和經(jīng)濟(jì)手段規(guī)范分銷商的行為。為了迅速扭轉(zhuǎn)局面并且避免銷售額的巨大震蕩，可以組成工作小組以陣地戰(zhàn)攻堅(jiān)戰(zhàn)的方式按地區(qū)推進(jìn)對(duì)分銷商的整改，在局部下猛藥、承受陣痛，迅速體現(xiàn)分銷渠道的真正價(jià)值，與此同時(shí)，要利用信息化手段監(jiān)控跨區(qū)銷售，完善對(duì)銷售人員的激勵(lì)體系。相信通過(guò)這些理念和操作手段的調(diào)整，分銷業(yè)務(wù)會(huì)成為和洋公司銷售增長(zhǎng)的一個(gè)有效的增值渠道，會(huì)有利于維護(hù)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定，將和洋公司、銷售員和分銷商的利益統(tǒng)一在一起。和洋公司的問(wèn)題很具普遍性，相當(dāng)多的企業(yè)都會(huì)遇到由直銷方式向分銷方式轉(zhuǎn)換的局面。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小，產(chǎn)品知名度較低，產(chǎn)品相對(duì)不成熟，產(chǎn)品對(duì)服務(wù)的要求較強(qiáng)時(shí)，企業(yè)不得不自己直接面向客戶，直接銷售產(chǎn)品。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的逐漸發(fā)展，隨著產(chǎn)品銷售的地區(qū)的擴(kuò)張、行業(yè)的拓展、客戶類別的增加，企業(yè)將對(duì)必要的核心能力做出取舍，讓合作伙伴完成分銷任務(wù)。這就是本案例中面對(duì)的直銷和分銷混合型業(yè)務(wù)的難題。專家的診斷及其解決意見第五十二頁(yè)，共六十四頁(yè)。

坦率的講，直銷和分銷混合在一起的業(yè)務(wù)方式使企業(yè)的外在形象，客戶關(guān)系，內(nèi)部考核都面對(duì)很多不能自圓其說(shuō)的困境。除了前面案例中提到的直接客戶以分銷商名義提貨引起的折扣差異問(wèn)題之外，產(chǎn)品分銷商始終會(huì)懷疑廠家利用其服務(wù)優(yōu)勢(shì)、價(jià)格優(yōu)勢(shì)在與自己競(jìng)爭(zhēng)，誘使客戶直接交易，從而喪失分銷產(chǎn)品的積極性，其結(jié)果要么忠誠(chéng)度降低，要么要求更進(jìn)一步的折讓作為補(bǔ)償，引發(fā)惡性循環(huán)。我們要回顧當(dāng)初選擇分銷的動(dòng)因：由于客戶地域分散，讓利是提高交易效率，降低交易對(duì)象搜索成本；由于存在行業(yè)客戶的看門人，讓利給行業(yè)伙伴等于有了行業(yè)通行證；由于分銷商愿意用自有資金解決應(yīng)收款膨脹問(wèn)題，讓利是為了解決資金短缺問(wèn)題；由于分銷商對(duì)客戶更了解，讓利是為了降低信用風(fēng)險(xiǎn)。不論那種情況，選擇了分銷，實(shí)際上是廠商在用讓利的手段，用能力外包的形式建立業(yè)務(wù)價(jià)值鏈條。和洋公司面對(duì)這種局面必須做出抉擇，如果條件成熟（產(chǎn)品相對(duì)成熟，知名度較高），最好是放棄直銷，所有產(chǎn)品通過(guò)分銷完成（即廠家不再直銷，忽視直銷利潤(rùn)的誘惑，推薦客戶去指定經(jīng)銷商處購(gòu)買，）；退而求其次，廠家應(yīng)該分離產(chǎn)品線適應(yīng)不同的業(yè)務(wù)方式（讓分銷的產(chǎn)品和直銷的產(chǎn)品表現(xiàn)形式不同，例如，讓直銷產(chǎn)品附加特別內(nèi)容）?？傊?，盡快擺脫目前的混合經(jīng)營(yíng)狀態(tài)是當(dāng)務(wù)之急。專家的診斷及其解決意見第五十三頁(yè)，共六十四頁(yè)。

一旦進(jìn)入分銷業(yè)務(wù)形態(tài)，除了原來(lái)的產(chǎn)品宣傳，售后服務(wù)等課題之外，公司將馬上面對(duì)一系列原來(lái)直銷時(shí)決不會(huì)遇到的問(wèn)題：對(duì)外有分銷商信用評(píng)估和管理、渠道分銷價(jià)格政策的設(shè)計(jì)，分銷商運(yùn)營(yíng)的管理，應(yīng)收帳款的管理，庫(kù)存管理等；對(duì)內(nèi)有產(chǎn)品支持人員的管理，市場(chǎng)推廣人員的管理，渠道銷售人員的管理等。本案例中提到的越界銷售控制，實(shí)際上是分銷商運(yùn)營(yíng)管理的任務(wù)之一。出現(xiàn)越界銷售問(wèn)題的根源是參與者有利可圖：越界的分銷商因此會(huì)多得到利潤(rùn)，內(nèi)部的渠道銷售人員會(huì)得到獎(jiǎng)金。在監(jiān)管不到位的情況下，這只能是一筆糊涂帳。公司只好采用道德牽引，查實(shí)重罰的手段。老實(shí)說(shuō)，公司在這種狀態(tài)下所制定越界銷售屬于非法的考核規(guī)則是沒(méi)有監(jiān)控基礎(chǔ)的。如果公司的銷售管理電腦系統(tǒng)能夠掌握產(chǎn)品銷售的足夠信息，所有的內(nèi)部考核和外部考核就都建立在數(shù)字的基礎(chǔ)上了。目前，比較大型的分銷企業(yè)都把建立自己的信息管理系統(tǒng)作為基礎(chǔ)性工作來(lái)對(duì)待。在信息準(zhǔn)確的前提下，調(diào)控分銷商越界銷售比較有效的辦法可以采用銷售返點(diǎn)制。更進(jìn)一步的做法是把市場(chǎng)推廣基金的發(fā)放也與分銷商銷售行為的考核掛鉤，使分銷商越界銷售沒(méi)有太多利益，反而可能受損失?？刂苾?nèi)部銷售人員的方法最好采用區(qū)域?qū)嶋H銷售數(shù)字來(lái)考核。公司在這里要注意的是：銷售區(qū)域劃分是否合理，不同區(qū)域差異的處理是否公平。專家的診斷及其解決意見第五十四頁(yè)，共六十四頁(yè)。

本案例中賈科所在的分銷管理部似乎是一個(gè)非常奇特的部門，它的任務(wù)和目標(biāo)過(guò)于模糊，以至于所有問(wèn)題都可以追蹤到這個(gè)部門來(lái)，而他又沒(méi)有辦法調(diào)控整個(gè)分銷流程。部門設(shè)置的尷尬是賈科所不能解決的，公司的主要業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人有必要再次明確公司的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)模式，把產(chǎn)品部門，服務(wù)部門，市場(chǎng)部門，銷售部門，財(cái)務(wù)部門之間的關(guān)系清晰化；把國(guó)外產(chǎn)品供應(yīng)，國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)管理總部，各地業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，國(guó)內(nèi)合作伙伴之間的關(guān)系清晰化；把產(chǎn)品從生產(chǎn)出來(lái)直到用戶手中的全過(guò)程的價(jià)值分配、利益分配過(guò)程清晰化。在責(zé)任和權(quán)力清楚的前提下，賈科要逐條梳理分銷體系中的各個(gè)任務(wù)環(huán)節(jié)，這樣才能把分銷業(yè)務(wù)的流程梳理清楚，分銷人員的職責(zé)劃分清楚，分銷人員的考核指標(biāo)確定清楚，最后再用信息系統(tǒng)把改革的成果鎖定。專家的診斷及其解決意見第五十五頁(yè)，共六十四頁(yè)。案例10：樂(lè)華兵敗渠道革命

在2001年11月份以來(lái)，樂(lè)華電器大張旗鼓地鋪設(shè)“一縣一點(diǎn)”的銷售網(wǎng)點(diǎn)，將分公司開到了各縣市，在全國(guó)組成了30個(gè)分公司，上百個(gè)銷售點(diǎn)。但是這種做法導(dǎo)致攤子過(guò)大，公司運(yùn)營(yíng)成本急劇增加，利潤(rùn)銳減。為提高利潤(rùn)，公司對(duì)彩電執(zhí)行高價(jià)政策后，不但沒(méi)有增加銷售額還使得原有彩電市場(chǎng)迅速萎縮。2002年4月，樂(lè)華集團(tuán)董事長(zhǎng)吳少章召集樂(lè)華彩電所有管理層包括各地分公司經(jīng)理召開“閉門會(huì)”。吳認(rèn)為，彩電業(yè)渠道變革已到了事關(guān)企業(yè)“生死存亡”的關(guān)頭。因此，在進(jìn)入5月份以來(lái)，“砍掉分公司，實(shí)行代理制”的改革在樂(lè)華正式啟動(dòng)，為了推行代理制，樂(lè)華砍掉旗下30多家分公司以及辦事處；同時(shí)樂(lè)華對(duì)代理商也提出了較為嚴(yán)格的要求：“必須現(xiàn)款現(xiàn)貨”，目的就是為了迅速?gòu)浹a(bǔ)損失，并且“現(xiàn)款現(xiàn)貨”也可以解決以往彩電業(yè)頭痛的庫(kù)存難題，資金周轉(zhuǎn)速度會(huì)加快，彩電營(yíng)銷費(fèi)用也可以大幅度降低。但是由此開始，樂(lè)華與渠道商的矛盾迅速激化事件：樂(lè)華彩電渠道革命第五十六頁(yè)，共六十四頁(yè)。

早在2001年9月份，商場(chǎng)的樂(lè)華彩電就一直處于缺貨狀態(tài)。北京國(guó)美電器于2001年11月撤銷了樂(lè)華彩電柜臺(tái)，而與樂(lè)華合作關(guān)系最久的北京大中電器在2002年也撤消樂(lè)華彩電專柜，使銷售處于停滯狀態(tài)。另外，又因樂(lè)華彩電維修部門已人去樓空，彩電出現(xiàn)問(wèn)題便無(wú)人理睬。引發(fā)大量的顧客投訴電話。所造成的影響不僅僅挫傷了原有的彩電市場(chǎng)，也使樂(lè)華的其它產(chǎn)品同樣受到了連累。2002年夏季，廣東大型家電連鎖的某銷售總監(jiān)說(shuō)：“假如說(shuō)沒(méi)有‘彩電變革風(fēng)波’，樂(lè)華空調(diào)今年有可能賣到100萬(wàn)臺(tái)，而實(shí)際上只賣到30萬(wàn)臺(tái)?？偨Y(jié)其銷售下滑的原因，最主要的問(wèn)題就是市場(chǎng)形象受到影響，其次就是售后服務(wù)還沒(méi)跟上?！贝舜螛?lè)華彩電渠道變革最終以失敗告終。目前樂(lè)華正處在緊急調(diào)整之期。事件：樂(lè)華彩電渠道革命第五十七頁(yè)，共六十四頁(yè)。

《成功營(yíng)銷》視點(diǎn)：樂(lè)華變革之錯(cuò)

在彩電的微利時(shí)代，傳統(tǒng)的龐大銷售渠道已經(jīng)成為企業(yè)最大的包袱，當(dāng)企業(yè)不可能再通過(guò)降人工和材料成本業(yè)提高利潤(rùn)的時(shí)候，最有可能的利潤(rùn)來(lái)源就是壓縮原有成本比例就大的渠道費(fèi)用，因此全面實(shí)行代理制從大方向上來(lái)看是正確的。但是，在目前商業(yè)資本尚不成熟的情況下，廠家“完全放手”必然會(huì)產(chǎn)生一定風(fēng)險(xiǎn)。樂(lè)華產(chǎn)品多以中低端電視為主，銷售旺地也多在二三級(jí)城市市場(chǎng)，樂(lè)華一鼓作氣地砍掉各地分公司的這種做法猶如砍掉了自己的手足，這種方式必然很難被商家接受，導(dǎo)致失敗也在情理之中。分析個(gè)中原因總得看來(lái)是樂(lè)華忽視了一些根本性的問(wèn)題。

1.忽視了制造業(yè)和流通業(yè)的矛盾。制造業(yè)集中度高，規(guī)模大，而流通業(yè)比較分散規(guī)模也比較小，在這樣一個(gè)矛盾下，必然會(huì)造成想控制流通業(yè)比較困難的格局，因?yàn)榱魍〞r(shí)必須有強(qiáng)而有力的中間商、代理商。但是目前中國(guó)這樣的經(jīng)銷商數(shù)量還是太少了。這也就導(dǎo)致了中國(guó)的制造商需要自己來(lái)鋪設(shè)渠道。明知道這樣做要花費(fèi)大量的人力、物力、財(cái)力，但卻又不得不這樣做。因此，樂(lè)華在這種現(xiàn)狀下試圖另辟蹊路，也不是件容易的事。2.提升了合作的難度

。因?yàn)榍朗侵圃焐毯徒?jīng)銷商處理關(guān)系的一個(gè)場(chǎng)所，這個(gè)場(chǎng)所就是誰(shuí)的討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)，誰(shuí)就能占領(lǐng)主導(dǎo)地位。但是在彩電市場(chǎng)的供求上，制造商沒(méi)有討價(jià)還價(jià)的能力，或者說(shuō)比其