第4章知識管理戰(zhàn)略

第4章知識管理戰(zhàn)略第一頁，共一百零四頁。本章要點三星SDS的知識管理戰(zhàn)略知識管理戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)組織知識管理戰(zhàn)略的分析和制定方法組織實施管理戰(zhàn)略要考慮的要素知識管理戰(zhàn)略的評價方法和工具第二頁，共一百零四頁。李健熙和他的三星戰(zhàn)略李健熙的父親創(chuàng)建三星李健熙日本早稻田留學(xué)1982年李健熙擔(dān)任三星集團董事長第三頁，共一百零四頁。韓國三星1987年李健熙擔(dān)任三星集團董事長屆滿五年，診斷出各企業(yè)情況如下：三星電子癌癥第二期。三星重工營養(yǎng)失調(diào)。三星建設(shè)糖尿病。三星化工先天性殘廢，一開始就不應(yīng)該存在。第四頁，共一百零四頁。三星集團的成績目標(biāo)：2010年成為電子3強，事實上2006年就實現(xiàn)了。2000年開始，連續(xù)獲得“全球最受欽佩的企業(yè)”稱號。全球第3大手機品牌，占12%市場分額全球價值上升最快的品牌，品牌價值全球20位，品牌價值近200億美元。第五頁，共一百零四頁。三星SDS知識管理介紹2002.12三星SDSChina第六頁，共一百零四頁。目錄Ⅰ.概要

1.三星SDS簡介

2.主要事業(yè)

3.目標(biāo)

&任務(wù)

4.知識管理引進背景以及推廣經(jīng)過Ⅱ.知識管理的目的與引入

1.知識管理的目的

2.知識管理的引入Ⅲ.知識管理的因素

1.知識內(nèi)容

1–1核心力量

1–2核心知識

1–3知識模式

1–4必要知識的水平及知識差距

1–5知識內(nèi)容的開發(fā)

1–6知識內(nèi)容的管理與提供

2.知識流程

3.組織

Ⅳ.成果體現(xiàn)

1.組織成員的理解與成果評定

2.知識管理活動及程序

3.知識管理的非財務(wù)成果

4.知識管理的財務(wù)成果第七頁，共一百零四頁。新加坡亞洲IT中心SDSAmericaSDSChinaSDSEurope中國R&DCenter上海事務(wù)所德國事務(wù)所北京中國IT中心東京日本IT中心Tijuanae-數(shù)據(jù)中心新澤西e-數(shù)據(jù)中心倫敦歐洲IT中心印度R&DCenter果川e-數(shù)據(jù)中心龜尾e-數(shù)據(jù)中心SDSJapanSDSIndia1.三星SDS簡介

Ⅰ.概要銷售額

-11億美元(2001年)

人員

-共6,700人

(海外

580人)

世界軟件企業(yè)中排名第38位

-BySoftwareMagazine事業(yè)規(guī)模主要沿革1為國內(nèi)及海外職員，運營韓文/英文兩種語言的

知識管理體系2002年，獲得CMM5級認證

2002年，Bundang高科技中心開館

2001年，設(shè)立墨西哥e-數(shù)據(jù)中心，開設(shè)德國辦事處2000年，設(shè)立中國法人，設(shè)立北京研發(fā)中心

2000年，設(shè)立歐洲法人，設(shè)立美國e-數(shù)據(jù)中心

1999年，韓國SI企業(yè)中，銷售額最初達到8億美元

1997年，三星MultiCampus開館，設(shè)立美國法人

1994年，在同行業(yè)中，最初獲得ISO-9001認證

1992年，Kwachon信息網(wǎng)絡(luò)中心開館

1985年，三星數(shù)據(jù)系統(tǒng)設(shè)立第八頁，共一百零四頁。

經(jīng)營咨詢

信息化咨詢

解決方案咨詢

e-Business咨詢

系統(tǒng)集成(SI)

集團關(guān)聯(lián)公司以及對外

轉(zhuǎn)包(SM)

PackageS/W開發(fā)及銷售

Venture孵化及合作

綜合物流信息服務(wù)

互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施構(gòu)建服務(wù)

電子商務(wù)服務(wù)

ISHealthCheck

IT培訓(xùn)事業(yè)

團體委托培訓(xùn)

國家/國際公認資格考試

網(wǎng)絡(luò)遠程教育

(e-Campus)

系統(tǒng)資源管理

(MSP)

災(zāi)難恢復(fù)服務(wù)

(BRS)ASP,Webhosting,CallCenter

內(nèi)容高速傳送服務(wù)(CDN)BusinessIntegration培訓(xùn)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)服務(wù)S/W開發(fā)EC&互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)咨詢業(yè)務(wù)知識財產(chǎn)密集型事業(yè)結(jié)構(gòu)知識經(jīng)營2.主要事業(yè)

Ⅰ.概要2第九頁，共一百零四頁。知識的

共享與創(chuàng)造活動3.目標(biāo)

&任務(wù)

Ⅰ.概要核心力量“世界前10位全球化IT服務(wù)企業(yè)”

目標(biāo)通過產(chǎn)業(yè)信息化加強客戶競爭力通過信息產(chǎn)業(yè)化創(chuàng)造未來新產(chǎn)業(yè)任務(wù)3■人才

-最高水準(zhǔn)的IT專家

-人才培育■Know-how-多種行業(yè)經(jīng)驗

-軟件的Package化

-先進的品質(zhì)保證體系

-信息資源的穩(wěn)定性■全球網(wǎng)絡(luò)

-GlobalOperations-戰(zhàn)略性合作以及

商務(wù)合作伙伴目標(biāo)

&任務(wù)價值經(jīng)營高附加值事業(yè)結(jié)構(gòu)企業(yè)家型組織文化全球化

N/W型經(jīng)營體系經(jīng)營方針第十頁，共一百零四頁。4.知識管理引進背景及推廣經(jīng)過Ⅰ.概要知識管理的必要性提上議程以專家為主導(dǎo)的組織文化－培養(yǎng)技術(shù)人才、新員工快速融入確保高附加值事業(yè)競爭力－確立核心競爭力、提高生產(chǎn)力、最優(yōu)化的客戶服務(wù)建立全球化N/W經(jīng)營體系－知識共享工具、全球化的知識管理知識管理推廣經(jīng)過96.6~98.9(ARISAMV1.0)通過CEO的意志而開始

通過評估及咨詢，樹立知識管理推廣戰(zhàn)略組成知識管理推廣組織

KMS自行開發(fā)以及Open98.10~99.10(ARISAMV2.0)為了項目成果產(chǎn)物的再利用，

確立業(yè)務(wù)流程選定109名知識主管實行Mileage制度確保各事業(yè)部門的

知識專家01.01~(ARISAMV4.0)系統(tǒng)的人性化

(新知識，e-mail服務(wù))

適用KnowledgePortal概念建立Community知識活動體系499.11~00.12(ARSIAMV3.0)通過引進電子貨幣，

確立知識管理獎勵制度選定450名知識主管綜合了業(yè)務(wù)程序和知識管理程序第十一頁，共一百零四頁。知識管理的短期目標(biāo)確保及共享高品質(zhì)知識進行業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)的知識管理更新重復(fù)及過期知識加強知識管理推廣組織以專家為主導(dǎo)的組織文化以行業(yè)專家為中心，展開知識管理活動確立各事業(yè)/技術(shù)領(lǐng)域的專家為主的組織化、戰(zhàn)略化的知識管理文化加強知識管理的獎勵制度確保高附加值競爭力加強海外法人之間的全球化知識利用加強與EnterprisePortal之間的聯(lián)系建立全球化N/W經(jīng)營體系1.知識管理的目的

Ⅱ.知識管理目的及引入5第十二頁，共一百零四頁。通過建立第二代知識管理體系，提高業(yè)務(wù)生產(chǎn)力以及一人多用功能2002~2003通過利用核心知識產(chǎn)權(quán)，

創(chuàng)造以知識為基礎(chǔ)的高附加值通過知識財產(chǎn)密集型服務(wù)事業(yè)，

發(fā)展成為世界10大IT服務(wù)企業(yè)2004~20072008~2010知識管理的長期目標(biāo)1.知識管理的目的(繼續(xù))Ⅱ.知識管理目的及引入6推進知識優(yōu)化活動

建立知識管理體系業(yè)務(wù)流程與知識流程相結(jié)合知識管理獎勵制度設(shè)立KSG(知識專家組)以及KLG(知識庫管理員組)補充知識管理系統(tǒng)功能為決策提供信息提高生產(chǎn)力通過企業(yè)門戶整合所有知識信息、數(shù)據(jù)通過e-learning，進行人員的快速精銳化體現(xiàn)結(jié)構(gòu)化工作流提供適應(yīng)急劇變化的工作環(huán)境的知識實現(xiàn)智能化的知識工作環(huán)境提供能夠成功執(zhí)行e-business的基礎(chǔ)第十三頁，共一百零四頁。知識管理的先導(dǎo)程序擴大知識管理推廣組織通過電子貨幣的直接獎勵CEO的最大關(guān)心事項2.知識管理引入

Ⅱ.知識管理目的及引入7

1996年，根據(jù)CEO的指示，組成知識管理推廣組織（KMG）并擴大實施。對員工不斷強調(diào)知識管理的重要性促使管理人員了解知識管理現(xiàn)狀變化趨勢與分析內(nèi)容。組成KM專門組織，致力于知識管理文化的全公司范圍內(nèi)的擴大選定各知識領(lǐng)域的公司內(nèi)部專家公司內(nèi)26個事業(yè)部以及下屬137個部門都選定部門知識管理員知識價值的電子貨幣化個人電子貨幣的積累電子貨幣轉(zhuǎn)化為實際貨幣以作為獎勵

-在6,700名全體員工中，每季度平均2,000名得到獎勵

-每季度支付金額:每人3萬韓元（2百人民幣）

~100萬韓元（6千人民幣）之間第十四頁，共一百零四頁。對新員工進行知識管理培訓(xùn)對知識主管以及各事業(yè)部/部門知識管理員的培訓(xùn)聘請具有各核心必要知識的公司內(nèi)外講師，召開研討會(年平均30次)接受國內(nèi)外企業(yè)及教育機關(guān)的評估訪問

-2002年上半年進行了16次(WorldBank,KTF,關(guān)稅廳,KAIST,POSCO,韓國電力,高速鐵路公團等)知識管理教育及宣傳獎勵年度SDS新知識人(各領(lǐng)域知識管理優(yōu)秀活動者)各事業(yè)部或部門對每月的知識冠軍進行獎勵

對于優(yōu)秀知識注冊者提供特別稿費知識管理獎勵制度2.知識管理引入(繼續(xù))

Ⅱ.知識管理目的及引入知識管理先導(dǎo)程序(繼續(xù))8第十五頁，共一百零四頁。每年進行對知識管理活動的滿意度的問卷調(diào)查通過問卷調(diào)查的結(jié)果，分析及評價知識管理活動變化通過整理員工的要求事項，選定下一年度的推進課題擴大知識管理參與文化的傳播及提高職員的可信度知識管理先導(dǎo)程序(繼續(xù))調(diào)查知識管理滿意度業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)的知識管理最佳實踐發(fā)表大會

CoP(CommunityofPractice)活動實例發(fā)表大會召開知識運用實例競賽傳播知識管理文化為目的的活動2.知識管理引入(繼續(xù))

Ⅱ.知識管理目的及引入9第十六頁，共一百零四頁。1.知識內(nèi)容

Ⅲ.知識管理因素■人才

-頂級IT英才

-人才培育■Know-how

-眾多領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗

-軟件包

-先進的品質(zhì)保障體系

-信息資源的穩(wěn)定性■全球網(wǎng)絡(luò)化

-GlobalOperations-戰(zhàn)略性合作以及

商務(wù)合作伙伴1-1核心力量10第十七頁，共一百零四頁。181.知識內(nèi)容

Ⅲ.知識管理因素1-2核心知識核心力量培養(yǎng)人才擁有的知識內(nèi)容對各領(lǐng)域新技術(shù)信息的公司內(nèi)部論文/報告

由各領(lǐng)域?qū)＜艺淼膶W(xué)習(xí)資料核心知識新技術(shù)報告公司內(nèi)專家信息各領(lǐng)域?qū)W習(xí)資料多種行業(yè)經(jīng)驗各行業(yè)的業(yè)務(wù)Knowhow營業(yè)、開發(fā)、項目管理、經(jīng)營支援業(yè)務(wù)知識行業(yè)/業(yè)務(wù)Knowhow項目相關(guān)知識各職務(wù)的必要知識先進的品質(zhì)保證體系對于各案件的三星SDS的項目開發(fā)方法論開發(fā)方法論信息資源的穩(wěn)定性共享各IT技術(shù)領(lǐng)域的專業(yè)知識

發(fā)生問題而請求解決方案時，24小時內(nèi)回應(yīng)IT技術(shù)訣竅故障排除訣竅GlobalOperations共享用英文制作的營業(yè)/營銷支援工具海外分公司法人之間的商務(wù)信息共享GlobalStandard知識

經(jīng)營戰(zhàn)略以專家為主導(dǎo)的組織文化確保高附加值事業(yè)競爭力建立全球化

N/W經(jīng)營體系第十八頁，共一百零四頁。19①初期引進階段

:WHATMODEL(信息為中心)知識的定型化非定型化知識知識共享以及再利用營業(yè)活動開發(fā)業(yè)務(wù)企劃/運營業(yè)務(wù)適用方法論個人學(xué)習(xí)經(jīng)營戰(zhàn)略營業(yè)支援項目信息技術(shù)TIPS行業(yè)/業(yè)務(wù)Knowhow知識創(chuàng)造知識積累知識驗證知識管理中心1.知識內(nèi)容

Ⅲ.知識管理因素1-3知識模式三星SDS采用三種知識模式，但在知識管理初始階段，對各時期各模式優(yōu)化程度有相應(yīng)的側(cè)重。第十九頁，共一百零四頁。20②全公司傳播階段:WHOMODEL(專家為中心)知識的定型化知識提供者知識共享以及再利用知識主管執(zhí)行項目業(yè)務(wù)經(jīng)驗關(guān)心領(lǐng)域資格證經(jīng)驗戰(zhàn)略營業(yè)支援項目信息技術(shù)TIPS業(yè)務(wù)TIPS知識共享活動技術(shù)履歷，講課活動專家

MAP③KM文化確立階段

:HOWMODEL(解決問題為中心)知識的定型化隱含的知識知識共享以及再利用技術(shù)Knowhow業(yè)務(wù)Knowhow項目Knowhow營業(yè)Knowhow電子咨詢社區(qū)發(fā)生問題解決問題1.知識內(nèi)容

Ⅲ.知識管理因素1-3知識模式（繼續(xù)）第二十頁，共一百零四頁。21各組織、業(yè)務(wù)領(lǐng)域的必要知識掌握方法

①全體員工的知識管理問卷調(diào)查

每年的問卷調(diào)查中有多個文件項目是涉及到必要知識的的項目。?2002年，共

6,700人中4,949人進行了解答。?能夠找到必要知識的比例為54.8%

②按各職務(wù)進行面談選擇適當(dāng)人員，由知識管理組直接進行一對一面談，掌握必要知識的水平。?2001年，以高級職員以及營業(yè)/營銷、開發(fā)、咨詢等職務(wù)為對象，對200名員工進行了一對一面談。

③通過業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)的知識管理，確認必要知識的差距以及確保履行

對各部門的業(yè)務(wù)流程進行整型化，并按各詳細業(yè)務(wù)行為（activity）選擇必要知識。

縮短知識差距的方法

①沒有必要的知識時

進行關(guān)于必要知識的新的內(nèi)容計劃，樹立知識的必要水準(zhǔn)、確保方案、宣傳計劃等后，推出新的內(nèi)容。

②必要的知識水平和擁有的知識水平存在差距時

樹立能夠提高該內(nèi)容的知識水平的方案

(例如:賦予知識創(chuàng)造負責(zé)任務(wù)、實行公司內(nèi)部活動、加強知識共享獎勵等)1.知識內(nèi)容

Ⅲ.知識管理因素1-4必要知識的水平及知識差距第二十一頁，共一百零四頁。221.知識內(nèi)容

Ⅲ.知識管理因素1-5知識內(nèi)容的開發(fā)開發(fā)流程要求注入新內(nèi)容以及

需要更新內(nèi)容整理需求并樹立方案召開公開會議后進行決策確立并確定內(nèi)容運營方案系統(tǒng)維護及系統(tǒng)測試進行宣傳活動第二十二頁，共一百零四頁。231.知識內(nèi)容

Ⅲ.知識管理因素1-5知識內(nèi)容的開發(fā)(繼續(xù))知識來源與內(nèi)容分類知識來源公司內(nèi)部

CEO,CKO公司外部開發(fā)者營業(yè)代表戰(zhàn)略企劃組品質(zhì)經(jīng)營組支援組內(nèi)容名稱戰(zhàn)略信息,CEO論壇技術(shù)Tips,業(yè)務(wù)Tips,提案,項目信息聯(lián)絡(luò)信息,企業(yè)信息戰(zhàn)略信息,市場信息方法論,成果產(chǎn)物購買信息,法律信息

News提供商圖書,CD信息提供商

NewsGroup信息資料室企業(yè)信息,知識人員信息第二十三頁，共一百零四頁。241.知識內(nèi)容

Ⅲ.知識管理因素1-6知識內(nèi)容的管理及提供知識內(nèi)容的量

-每月平均注冊9,000件新知識(全體員工每人平均1.4件標(biāo)準(zhǔn))，目前擁有182,000多件的

→目標(biāo)為每人每月注冊1件，目前已超過目標(biāo)

-目前擁有182,000多件的知識(如包含Community知識56,500件時，可達到238,500件)業(yè)務(wù)必要知識的及時提供

-根據(jù)2002年4月的全體員工為對象的問卷調(diào)查結(jié)果，95.6%回答ARISAM(三星SDSKMS)知識對業(yè)務(wù)有幫助。

→ARISAM內(nèi)容中的“電子咨詢”為例，請求所希望的必要知識時，在48小時之內(nèi)提供必要知識知識內(nèi)容的質(zhì)量管理

-創(chuàng)造優(yōu)秀知識及運用的集中管理(ARISAMProfessionalReport,評估資料等)

-每個知識內(nèi)容都具有不同的知識質(zhì)量目標(biāo)水準(zhǔn)

→定義目標(biāo)知識的水準(zhǔn)，注冊知識的價值根據(jù)電子貨幣決定。

-通過全公司的知識主管工作室，宣布全公司共同的知識水準(zhǔn)評定標(biāo)準(zhǔn)并對此進行培訓(xùn)

第二十四頁，共一百零四頁。251.知識內(nèi)容

Ⅲ.知識管理因素1-6知識內(nèi)容的管理及提供（繼續(xù)）評定知識的利用率

-每月提供CEO以及高級職員適用的管理人員信息系統(tǒng)各種知識經(jīng)營相關(guān)的統(tǒng)計以及分析結(jié)果。

評定知識滿意度

-對于注冊的所有知識進行滿意度測定，使?jié)M意度高的知識得到優(yōu)先運用

-分析各內(nèi)容的滿意度變化，評定知識水準(zhǔn)，運用為提高水準(zhǔn)的尺度

第二十五頁，共一百零四頁。272.知識流程

Ⅲ.知識管理因素知識創(chuàng)造通過項目履行Knowhow以及成果產(chǎn)物(合作活動結(jié)果)、

個人的業(yè)務(wù)執(zhí)行結(jié)果、學(xué)習(xí)活動、制作報告、Community(CoP)合作活動結(jié)果等，創(chuàng)造知識積累按照知識分類體系，在SDS知識經(jīng)營系統(tǒng)

內(nèi)容中注冊驗證知識主管決定知識的注冊與否共享

/運用將共享知識運用于業(yè)務(wù)更新確認知識的有效期間，對于沒有必要或重復(fù)的知識進行刪除

知識精練活動評價評定知識利用率以及滿意度，評定知識經(jīng)營的成果(在財務(wù)、文化層面上)階段流程說明各階段知識流程拒絕承認統(tǒng)計資料刪除對象知識第二十六頁，共一百零四頁。282.知識流程（繼續(xù)）

Ⅲ.知識管理因素知識流程的相關(guān)活動項目知識的評價知識的區(qū)分與傳播知識的區(qū)分與傳播引導(dǎo)知識的運用組織成員之間的知識共享詳細活動內(nèi)容由專家進行評價(主觀評價)

知識的價值

=知識滿意度評價分?jǐn)?shù)

x推薦知識

x知識價格通過周期性的知識更新，實行知識精練活動設(shè)定各知識的有效日期，進行自動的知識數(shù)量整理將公司的整個業(yè)務(wù)按知識特性分類后使用(經(jīng)驗知識,再利用知識,客戶相關(guān)等)制作有關(guān)知識內(nèi)容的電子留言或宣傳物(各職務(wù)的核心知識服務(wù)等)通過知識運用實例內(nèi)容，共享實際運用的實例或引導(dǎo)類似運用通過對優(yōu)秀知識的推薦制度和電子留言等宣傳，提高知識利用率通過各部門的業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)的知識管理，創(chuàng)造及共享業(yè)務(wù)必要知識通過正式以及臨時組織的CoP(CommunityofPractice)活動，創(chuàng)造合作知識為改善擁有知識的程序知識運用者將對知識的意見用E-mail發(fā)給注冊者和驗證者，從而使知識能夠升級或改善將注冊知識的改善比率運用為各部門的知識管理活動的評價指標(biāo)第二十七頁，共一百零四頁。292.知識流程（繼續(xù)）

Ⅲ.知識管理因素知識流程的高效性

-對于知識流程的高效性，通過每年以全體員工為對象實施的知識經(jīng)營問卷調(diào)查中的要求事項進行評定?！?002年為例，對于重復(fù)的知識或過久而無效的知識的廢除要求很多，因此調(diào)查結(jié)果顯示，需要加強目前知識流程中的“驗證”和“更新”部分。作為針對此的對策，知識主管(知識驗證作用)準(zhǔn)備實施再教育以及全體員工的知識更新活動，并發(fā)放了有關(guān)知識水準(zhǔn)的強化定義(包括注冊承認以及拒絕標(biāo)準(zhǔn))?！匀ツ隇槔?，對于要求事項的分析結(jié)果，較多要求提供業(yè)務(wù)相關(guān)知識，為解決此問題，試圖以實施業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)的知識經(jīng)營體制，使知識流程中的“創(chuàng)造”過程能夠關(guān)系到各部門的活動，從而獲得識流程的高效性。知識流程的改善

-通過分析員工的要求事項以及自我診斷結(jié)果，如需要對知識流程進行改善，制作改善方案→召開全公司范圍內(nèi)的知識管理員委員會(公開會議形式)→獲得CKO的最終承認后，將知識流程的改善內(nèi)容公布并實施?！词棺罱K的知識流程改善方案已決定，很多情況也需要相關(guān)信息系統(tǒng)的補充，因此，到知識流程的改善全部結(jié)束，至少需要2個月以上的時間。第二十八頁，共一百零四頁。303.組織

Ⅲ.知識管理因素CEOCKOKSGDKMKMG事業(yè)部KM事業(yè)部KMVKM

KMG:知識管理組

KM:知識管理者

KSG:知識專家組

KLG:知識管理員組

DKM:指派的知識主管

VKM:志愿的知識主管KLG第二十九頁，共一百零四頁。組織CKOKMG(KnowledgeManagementGroup)事業(yè)部知識管理員(事業(yè)部

KM)部門知識管理員(部門

KM)知識主管責(zé)任樹立SDS的知識管理戰(zhàn)略承認知識管理政策(制度、組織、知識管理流程等)樹立并實行全公司的知識管理體系建立并運營KMS對各種知識管理活動進行計劃并實施樹立并實施事業(yè)部的知識管理體系引導(dǎo)事業(yè)部成員參加知識經(jīng)營活動挖掘適合各部門特征的內(nèi)容并引導(dǎo)部門成員的參與引導(dǎo)部門成員參與知識管理活動創(chuàng)造各負責(zé)領(lǐng)域的優(yōu)秀知識(ARISAMProfessionalReport)管理負責(zé)領(lǐng)域的知識(知識驗證、知識更新)推薦優(yōu)秀知識

31知識管理推廣組織的作用與責(zé)任3.組織

Ⅲ.知識管理因素第三十頁，共一百零四頁。分類業(yè)務(wù)內(nèi)容知識管理企劃樹立并實施知識管理的中長期戰(zhàn)略樹立并管理知識優(yōu)惠方案制作并運營各事業(yè)部的管理指標(biāo)內(nèi)容運營企劃并生成新內(nèi)容內(nèi)容宣傳、精練優(yōu)秀知識接受并分析用戶的內(nèi)容要求事項文化變化計劃并實施知識管理相關(guān)活動樹立并實施知識獎勵體系(電子貨幣)將擁有知識運用到業(yè)務(wù)上的知識推動服務(wù)(各職務(wù)的核心知識服務(wù)等)系統(tǒng)運營開發(fā)并運營KMS系統(tǒng)通過自由留言板等，在系統(tǒng)方面對用戶進行回應(yīng)改善系統(tǒng)并反映修改事項32

KMG(KnowledgeManagementGroup)的主要業(yè)務(wù)3.組織

Ⅲ.知識管理因素第三十一頁，共一百零四頁。變化管理向CEO定期報告知識管理現(xiàn)狀－通過管理人員信息系統(tǒng)將每月的知識管理現(xiàn)狀以及每月的活動分析內(nèi)容報告給CEO、CKO

持續(xù)的變化管理

－公司的目標(biāo)或任務(wù)改變時，重新選定針對此的核心力量，并在知識管理層面上，對內(nèi)容進行重新配置或必要時企劃新內(nèi)容。－公司的短期以及中長期經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生變化時，知識管理的目標(biāo)與戰(zhàn)略也隨之變化。－每年確認前年度的知識管理戰(zhàn)略和目標(biāo)達成與否，并以此結(jié)果為基礎(chǔ)，對下一年度的短期目標(biāo)和推進戰(zhàn)略進行變化。變化觀察與分析－通過每年一次的全體員工的知識管理問卷調(diào)查，主要以用戶要求事項進行變化管理－利用KMS系統(tǒng)內(nèi)的統(tǒng)計服務(wù)，必要時每月自動輸出20多種統(tǒng)計資料，觀察全公司的知識管理的各數(shù)據(jù)的推移、變化，反映到系統(tǒng)以及內(nèi)容。333.組織

Ⅲ.知識管理因素第三十二頁，共一百零四頁。1.組織成員的理解與成果評定

Ⅳ.成果體現(xiàn)37對于知識管理費用的理解

-通過電子貨幣認識員工的真正知識價值，對于知識管理的費用認為是創(chuàng)造新的附加值的投資。

-以前年度的知識管理成果為準(zhǔn)的費用安排為原則，因此全公司下屬各事業(yè)部/部門都存在

知識管理費用與成果有直接關(guān)系的意識。

-全公司執(zhí)行的知識管理相關(guān)費用大部分是以電子貨幣的現(xiàn)金支付的形式支出，因此，全體員工認為這是對知識管理成果的獎勵。對知識管理成果的理解與評定①知識管理成果的問卷調(diào)查

決策解決問題業(yè)務(wù)效率學(xué)習(xí)電子貨幣指標(biāo)達成業(yè)余時間全體3.7%41.1%22.8%23.4%2.0%6.0%1.1%員工3.6%39.7%21.8%24.5%2.4%5.7%2.2%代理3.8%41.6%22.6%23.0%2.0%5.5%1.5%課長3.8%41.5%22.4%23.3%2.1%5.7%1.1%次長2.5%41.7%22.1%23.2%2.8%6.4%1.4%部長3.6%38.9%24.8%23.9%1.1%6.9%0.9%第三十三頁，共一百零四頁。38對知識管理成果的理解與評定（繼續(xù)）②知識管理有助于業(yè)務(wù)的問卷調(diào)查③成果實例

很有幫助相當(dāng)有幫助稍有幫助幾乎沒有幫助沒有任何幫助全體8.7%40.9%46.0%3.8%0.6%員工9.3%37.8%47.6%4.1%1.2%代理8.3%40.1%47.5%3.7%0.4%課長8.4%44.8%43.2%3.4%0.3%次長8.1%45.7%40.5%5.7%0.0%部長10.2%39.4%46.3%3.8%0.3%1.組織成員的理解與成果評定

Ⅳ.成果體現(xiàn)我較多使用提案書知識…2000年和2001年由我制作的提案以及事先咨詢報告就有19件，與我以前制作提案或者提案類型的咨詢報告所需要的時間比較，我制作提案的時間縮短了10%~20%左右，提案的質(zhì)量也提高了。..把節(jié)約的時間放在了提案的審查上，提案的質(zhì)量當(dāng)然就提高了.....-金融事業(yè)4組

GANGCHEOLJU課長

-

運用效果

^^;;怎么說呢.我利用了ARISAM的知識把我煩惱了4天左右的問題解決了，因此可以說是為我解除了4天的煩惱…還有一個是，強力推薦Community!!!我在學(xué)習(xí)CISSP的時候，得到了很多幫助。不管考試的合格與否，各成員通過學(xué)習(xí)獲得的資料比互聯(lián)網(wǎng)上的資料更為齊全。那里有很多關(guān)于保安的基本事項以及考試的信息。據(jù)我所知，再也沒有比這里更好的資料共享空間了。-三星生命IS組PAKSEJIN

-

第三十四頁，共一百零四頁。1.組織成員的理解與成果評定

Ⅳ.成果體現(xiàn)42

SDS知識管理成果的評定方法

①選定評定指標(biāo)評定指標(biāo)中顯示出了SDS的企業(yè)理念、領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀、企業(yè)的特性定義等，經(jīng)營貢獻也要符合評定目的。間接指標(biāo)部分應(yīng)在知識管理的重要性的認識下，根據(jù)CEO或CKO等決策權(quán)者的判斷，選擇并定義核心指標(biāo)，使經(jīng)營成果表現(xiàn)為知識管理的經(jīng)營貢獻程度。對于直接指標(biāo)部分，導(dǎo)出與知識管理活動有直接關(guān)聯(lián)的指標(biāo)后進行定義。②評定方法的定義從準(zhǔn)確性方面考慮，需要量的方法，但知識管理的貢獻程度評定不能只用量的方法進行。通過問卷調(diào)查、面談等方法，定義能夠?qū)⒍ㄐ曰脑u定值進行定量化的方案，以現(xiàn)實、合理的方面進行評定。第三十五頁，共一百零四頁。

SDS知識管理成果的評定方法（繼續(xù)）③評定對象

SDS業(yè)務(wù)領(lǐng)域的區(qū)分

在全公司的業(yè)務(wù)中，為了創(chuàng)造價值，針對核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域評定經(jīng)營貢獻度。為此，對全公司的業(yè)務(wù)按照領(lǐng)域進行如下的區(qū)分，導(dǎo)出主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域。1.組織成員的理解與成果評定

Ⅳ.成果體現(xiàn)43基于價值鏈的SDS業(yè)務(wù)領(lǐng)域區(qū)分

將SDS組織分為主體業(yè)務(wù)領(lǐng)域和支援業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

?主體業(yè)務(wù)是指對組織的價值增加產(chǎn)生實質(zhì)性影響的活動，支援業(yè)務(wù)是指支援主體業(yè)務(wù)的活動。④評定范圍與基本的知識活動(知識的創(chuàng)造、共享、運用)相關(guān)的領(lǐng)域都屬于知識管理的貢獻范圍。引出所有知識管理對經(jīng)營的貢獻領(lǐng)域以及各領(lǐng)域的指標(biāo)，并按照其特性分為兩種指標(biāo)群。－間接指標(biāo)群－直接指標(biāo)群第三十六頁，共一百零四頁。

SDS知識管理成果的評定方法（繼續(xù)）⑤評定指標(biāo)按照各業(yè)務(wù)領(lǐng)域，使用為采用最終指標(biāo)的業(yè)務(wù)重要度、知識的再利用程度、該業(yè)務(wù)在全體業(yè)務(wù)時間中所占的比例等選定標(biāo)準(zhǔn)，選出最重要指標(biāo)。1.組織成員的理解與成果評定

Ⅳ.成果體現(xiàn)46營業(yè)開發(fā)/維護咨詢1.獲得事業(yè)及客戶信息時的節(jié)約時間2.制作客戶要求資料時的節(jié)約時間3.職務(wù)學(xué)習(xí)時間

1.解決問題的節(jié)約時間2.開發(fā)人員的學(xué)習(xí)時間3.制作提案書/PJT成果產(chǎn)物時的節(jié)約時間1.制作提案書時的節(jié)約時間2.收集、分析PJT相關(guān)資料時的節(jié)約時間3.PJT成果產(chǎn)物時的節(jié)約時間4.職務(wù)學(xué)習(xí)時間

第三十七頁，共一百零四頁。2.知識管理活動及程序

Ⅳ.成果體現(xiàn)?知識管理活動及程序:參照7~9頁的知識管理引入

知識管理對組織成員的日常業(yè)務(wù)帶來的影響

①三星SDS的所有員工都利用知識(KnowledgeBased)執(zhí)行業(yè)務(wù)。

-在公司內(nèi)部的所有業(yè)務(wù)中導(dǎo)入知識經(jīng)營概念:知識的創(chuàng)造?知識的共享?知識的再創(chuàng)造

(例如:營業(yè)代表在訪問客戶之前，在ARISAM中確認訪問企業(yè)以及客戶的信息，并在技術(shù)Tips或解決方案知識DB中搜索客戶要求的解決方案，準(zhǔn)備客戶對應(yīng)資料。制作提案書或進行項目時，可以重新利用已制作的資料來節(jié)約資料制作時間，將節(jié)省下來的時間用在更為創(chuàng)意的事情上，從而提高SDS的競爭力。)

②通過知識管理共享CEO的經(jīng)營哲學(xué)和方針→由最高經(jīng)營者散播知識共享文化

-利用ARISAM的CEO論壇，共享三星SDS的CEO在公司內(nèi)外的講演以及演說內(nèi)容，從而向員工傳達CEO的公司運營方案。員工可按照公司的未來發(fā)展方向推進業(yè)務(wù)并進行自我開發(fā)。

③整合業(yè)務(wù)流程和知識管理流程→業(yè)務(wù)與知識管理融為一體

-積累并運用各部門的業(yè)務(wù)流程以及必要知識，從而在業(yè)務(wù)履行過程中自然積累知識，并將積累的知識運用于各業(yè)務(wù)階段。可通過持續(xù)的業(yè)務(wù)流程改善效果以及知識管理提高業(yè)務(wù)水準(zhǔn)或生產(chǎn)力。

④利用網(wǎng)絡(luò)運用專家→散播專家優(yōu)待文化

-在通過知識管理系統(tǒng)或C社區(qū)的知識共享活動中，挖掘在各領(lǐng)域的現(xiàn)場進行活動的專家，并通過他們組成學(xué)習(xí)組織，創(chuàng)造優(yōu)秀知識，散播專家優(yōu)待文化。47第三十八頁，共一百零四頁。3.知識管理的非財務(wù)成果

Ⅳ.成果體現(xiàn)非財務(wù)成果①提高客戶滿意度

?客戶滿意度分?jǐn)?shù)調(diào)查結(jié)果:2000年

73.0分→2001年

78.5分→2002年

81.7分②減少SI項目的缺陷率

?SI項目缺陷率結(jié)果:1999年

6.54%→2000年

5.91%→2001年

5.07%③提高ARISAM的業(yè)務(wù)運用率(利用知識經(jīng)營統(tǒng)計資料)199920002001注冊15,419件118,825件115,270件查詢425,512件1,179,928件

2,356,144件48④增加員工的知識管理滿意度(每年以員工為對象進行問卷調(diào)查)

問卷項目回答2001年2002年

增減率實際業(yè)務(wù)的知識運用數(shù)量(1年)20件以上8%41.7%33.7%

↑獲得必要知識的程度60%以上25%42.1%17.1%

↑對業(yè)務(wù)有幫助的程度很有幫助32%49.6%17.6%

↑第三十九頁，共一百零四頁。504.知識管理的財務(wù)成果

Ⅳ.成果體現(xiàn)財務(wù)成果①通過知識管理活動的業(yè)務(wù)時間節(jié)約效果

?總的節(jié)約效果:每年節(jié)約2千萬美元←將下列表中的1)x2)x3)x4)的值

②對銷售額增加的貢獻

?銷售額增加推移:1996年4.6億美元→1999年8億美元→2001年10.6億美元內(nèi)容每個運用知識的平均節(jié)約時間2)知識運用數(shù)量3)每分鐘的SDS平均人員費用

4)有效知識查詢率價格75.7分鐘1,700,000次/年0.3美元54.8%備注’02年4,7月調(diào)查結(jié)果’02年上半年運用數(shù)量x2’02年問卷調(diào)查結(jié)果第四十頁，共一百零四頁。514.知識經(jīng)營的財務(wù)成果

Ⅳ.成果體現(xiàn)財務(wù)成果（繼續(xù)）③訂單率增加(由ValueManagement組定期進行調(diào)查)

?訂單金額:1999年4千萬美元→2000年7千萬美元(75%↑)→2002年，預(yù)計為9千萬美元

④對純利潤增加的貢獻

?純利潤增加推移:1996年800萬美元→1999年3,750萬美元→2001年5,400萬美元

第四十一頁，共一百零四頁。4.1知識管理戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)

4.1.1知識管理戰(zhàn)略的內(nèi)涵4.1.2知識管理戰(zhàn)略的理論來源4.1.3知識管理戰(zhàn)略的基本流派4.1.4知識管理戰(zhàn)略模式第四十二頁，共一百零四頁。4.1.1知識管理戰(zhàn)略的內(nèi)涵一種觀點認為：知識管理戰(zhàn)略是一種促進組織變革和創(chuàng)新的戰(zhàn)略，它通過新知識的創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用實現(xiàn)組織創(chuàng)新（W.M.Cohen和D.A.Levinthal）另一種觀點：知識管理戰(zhàn)略是指為了組織及其成員的利益而更好地管理組織知識的一種規(guī)劃，知識管理戰(zhàn)略應(yīng)該與組織的總體戰(zhàn)略和目標(biāo)相匹配第四十三頁，共一百零四頁。4.1.1知識管理戰(zhàn)略的內(nèi)涵知識管理戰(zhàn)略的最終目標(biāo)是幫助組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢

知識管理戰(zhàn)略是指組織將內(nèi)外部有價值的知識視為最重要的資源，通過一系列策略和方法來實現(xiàn)有效管理，從而提高組織知識創(chuàng)新能力，形成并保持組織的核心競爭力。第四十四頁，共一百零四頁。4.1.2知識管理戰(zhàn)略兩大理論來源資源基礎(chǔ)理論核心思想是：組織的資源差異會導(dǎo)致競爭優(yōu)勢的差異，組織的競爭優(yōu)勢取決于其擁有的有價值資源。只有組織擁有了預(yù)期業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略最相匹配的資源，該資源才具有價值。核心能力理論

所謂組織的核心競爭能力，是指組織能力中最核心的部分，即能為組織在市場競爭中創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，并進而使組織獲得超額利潤的能力。第四十五頁，共一百零四頁。資源基礎(chǔ)理論資源是組織在向社會提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程中能夠?qū)崿F(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的各種要素的組合。它是組織所控制的所有資產(chǎn)、能力、組織過程、組織特質(zhì)、信息、知識等等，是由組織為了提升自身的效率和效益而用來創(chuàng)造并實施戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。資源分類：物質(zhì)資本資源、人力資本資源以及組織資本資源

一個組織要獲得最優(yōu)績效，就必須對資源進行鑒別、培育、保護與配置，開發(fā)出一系列獨特的具有競爭力的資源并將其配置到擬定的戰(zhàn)略中去。

第四十六頁，共一百零四頁。資源基礎(chǔ)理論資源基礎(chǔ)理論的基本概念以提升企業(yè)內(nèi)部資源的“能力”為核心，其認為企業(yè)之所以可以立足于市場，主要是依賴組織所擁有的價值、與對手的差異性，以及對手不易獲得、不易轉(zhuǎn)移與模仿的優(yōu)勢資源。資源基礎(chǔ)理論的知識管理戰(zhàn)略思考目前組織投資的知識管理資源能否產(chǎn)生競爭價值？目前所投資的知識管理資源能否產(chǎn)生產(chǎn)品／服務(wù)的差異性？目前所投資及深入經(jīng)營的知識管理是否為對方難以模仿且不易取得的？第四十七頁，共一百零四頁。資源基礎(chǔ)理論的基本模式架構(gòu)長期可持續(xù)的優(yōu)勢無競爭優(yōu)勢同流平等競爭短暫無法持續(xù)的優(yōu)勢NoYesNoYesNo對手有無相同價值資源有無競爭價值對手不容易模仿Yes第四十八頁，共一百零四頁。核心能力的基本概念是一種知識、技術(shù)、資源、流程和管理文化的組合，是一種綜合能力，而非單一資源有長期演化能力產(chǎn)業(yè)中居支配領(lǐng)先地位數(shù)目有限能產(chǎn)生支持其他資源的杠桿作用能產(chǎn)生客戶價值企業(yè)的基礎(chǔ)競爭力來源第四十九頁，共一百零四頁。什么是核心能力從顧客的觀點：沒有替代品從競爭對手的觀點：難以模仿肯德基的核心競爭力是什么？第五十頁，共一百零四頁?？系禄暮诵母偁幜系禄鶎觳偷赀x址是非常重視的，選址決策一般是兩級審批制，通過兩個委員會的同意，一個是地方公司，另一個是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競爭力之一。通?？系禄x址按以下幾步驟進行：（一）商圈的劃分與選擇1．劃分商圈

肯德基計劃進入某城市，就先通過有關(guān)部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個地區(qū)的資料。有些資料是免費的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規(guī)劃商圈。

第五十一頁，共一百零四頁。商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個地區(qū)有一個大型商場，商場營業(yè)額在1000萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些分值標(biāo)準(zhǔn)是多年平均下來的一個較準(zhǔn)確經(jīng)驗值。通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業(yè)型（西單、王府井等）、區(qū)級商業(yè)型、定點（目標(biāo)）消費型、還有社區(qū)型、社、商務(wù)兩用型、旅游型等等。第五十二頁，共一百零四頁。2．選擇商圈在商圈選擇的標(biāo)準(zhǔn)上，一方面要考慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。例如馬蘭拉面和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣。馬蘭拉面的選址也當(dāng)然與肯德基不同。第五十三頁，共一百零四頁。而肯德基與麥當(dāng)勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的?？梢钥吹?，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當(dāng)勞另一邊是肯德基。

商圈的成熟度和穩(wěn)定度也非常重要。比如規(guī)劃局說某條路要開，在什么地方設(shè)立地址，將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進入。

第五十四頁，共一百零四頁。（二）聚客點的測算與選擇1．要確定這個商圈內(nèi)，最主要的聚客點在哪。

肯德基開店的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。

過去古語說“一步差三市”。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動線（人流活動的線路）有關(guān)，可能有人走到這，該拐彎，則這個地方就是客人到不了的地方，差不了一個小胡同，但生意差很多。這些在選址時都要考慮進去。

第五十五頁，共一百零四頁。在店門前人流量的測定，是在計劃開店的地點掐表記錄經(jīng)過的人流，測算單位時間內(nèi)多少人經(jīng)過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬度，路較窄就算，路寬超過一定標(biāo)準(zhǔn)，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費，就不算對面的人流量。

肯德基選址人員將采集來的人流數(shù)據(jù)輸入專用的計算機軟件，就可以測算出，在此地投資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。第五十六頁，共一百零四頁。2．選址時一定要考慮人流的主要動線會不會被競爭對手截住。

人流是有一個主要動線的，如果競爭對手的聚客點比肯德基選址更好的情況下那就有影響。如果是兩個一樣，就無所謂。第五十七頁，共一百零四頁。3．聚客點選擇影響商圈選擇

聚客點的選擇也影響到商圈的選擇。因為一個商圈有沒有主要聚客點是這個商圈成熟度的重要標(biāo)志。比如北京某新興的居民小區(qū)，居民非常多，人口素質(zhì)也很高，但據(jù)調(diào)查顯示，找不到該小區(qū)哪里是主要聚客點，這時就可能先不去開店，當(dāng)什么時候這個社區(qū)成熟了或比較成熟了，知道其中某個地方確實是主要聚客點才開。

第五十八頁，共一百零四頁?？系禄c麥當(dāng)勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以我們經(jīng)?？吹揭粭l街道一邊是麥當(dāng)勞，一邊是KFC，這就是KFC采取的跟進策略。因為麥當(dāng)勞在迭擇店址前已做過大量細致的市場調(diào)查，挨著它開店不僅可省去考察場地時間和精力，還可以節(jié)省許多時間。選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競爭力之一。第五十九頁，共一百零四頁。核心能力理論的觀點產(chǎn)品商品化產(chǎn)品生命周期縮短控制核心能力則能控制產(chǎn)品的創(chuàng)新核心能力比最終產(chǎn)品更有利潤核心能力是樹根，最終產(chǎn)品只是樹葉第六十頁，共一百零四頁。核心能力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品核心能力(A)最終產(chǎn)品（甲）最終產(chǎn)品（乙）核心產(chǎn)品(1)核心產(chǎn)品(2)核心產(chǎn)品(3)核心產(chǎn)品(4)核心能力(B)核心能力(C)核心能力(D)核心能力(E)核心產(chǎn)品(6)最終產(chǎn)品（丙）核心產(chǎn)品(5)核心產(chǎn)品(7)第六十一頁，共一百零四頁。組織的競爭優(yōu)勢組織的競爭優(yōu)勢應(yīng)該是以核心能力與知識為主，而非產(chǎn)品線，其觀點如下：組織的設(shè)計應(yīng)該是核心能力的組合(Portfolio)而非事業(yè)群的組合核心能力與知識要自己控制不能外包核心能力與知識形成不可過于廣泛必須利用戰(zhàn)略聯(lián)盟以有效發(fā)揮核心能力的價值核心能力是隱性的、注重分享及管理第六十二頁，共一百零四頁。為何知識是組織的優(yōu)勢資源與核心能力知識有競爭價值，可以形成競爭優(yōu)勢。知識較難模仿。知識是種績效而非單一產(chǎn)品或功能。知識能力是彈性、長期積累且具演化及成長的特性。知識能產(chǎn)生杠桿作用以支持其他資源。知識能協(xié)調(diào)、整合組織各種重要的資源，形成優(yōu)勢能力。第六十三頁，共一百零四頁。為何知識是組織的優(yōu)勢資源與核心能力（續(xù)）知識有先占優(yōu)勢，根據(jù)Cohen&Leventhal(1990)的吸收能力理論(AbsorptiveCapabilityTheory)，知識具有下列各項特點：知道得愈多，學(xué)得愈快、愈多知道愈多，愈有機會與新知識產(chǎn)生績效知識的報酬遞增法則第六十四頁，共一百零四頁。4.1.3知識管理戰(zhàn)略的基本流派根據(jù)MichaelEarl的分類劃分為：1、技術(shù)流派(technocarticschool)強調(diào)技術(shù)在知識管理戰(zhàn)略實施中的重要作用（美國學(xué)派）2、經(jīng)濟流派(economicschool)強調(diào)保護和開發(fā)組織的知識資產(chǎn)，重視知識價值的實現(xiàn)（歐洲Karl-ErikSveiby為代表）3、行為流派(behavioralschool)強調(diào)知識管理應(yīng)該創(chuàng)造一種知識交流和共享的環(huán)境和氛圍第六十五頁，共一百零四頁。4.1.4知識管理戰(zhàn)略模式編碼化模式與人格化模式

1、編碼化戰(zhàn)略，即將知識進行歸類編篡并儲存于知識庫中，以便組織中任何人都能容易地接近并使用的一種知識管理戰(zhàn)略2、人格化戰(zhàn)略，即知識緊密地依附于知識獲取者，知識的分享主要是通過個人與個人的直接接觸和交流第六十六頁，共一百零四頁。編碼化戰(zhàn)略與人格化戰(zhàn)略的區(qū)別

第六十七頁，共一百零四頁。編碼化戰(zhàn)略案例安永是美國會計事務(wù)所之一。Ernst&Young至今已有一百多年的歷史。公司是19世紀(jì)50年代一系列兼并的產(chǎn)物。1989年，原八大會計事物所之中的ArthurYoung及Ernst&Whinney之間的兼并造就了現(xiàn)在的Ernst&Young。第六十八頁，共一百零四頁。編碼化戰(zhàn)略案例安達信咨詢公司（AndersenConsulting）和安永公司（Ernst&Young）等一些大型咨詢公司，在知識管理方面遵循的是編碼戰(zhàn)略。在過去五年中，它們開發(fā)了多種精妙的方法來進行知識的編碼、存儲和調(diào)用。知識的編碼是通過“人員到文檔”的方式實現(xiàn)的，即知識首先從開發(fā)者那里提取出來，使之與開發(fā)者分離，再被廣泛用于各種用途。安永公司商務(wù)知識中心主任RalphPoole（普爾）指出：“我們刪除那些只適用于特定客戶的信息，然后從文檔中抽取面談指南、工作日程、借鑒基準(zhǔn)數(shù)據(jù)、細分市場分析等關(guān)鍵知識，把它們存儲在電子數(shù)據(jù)庫中以供調(diào)用，由此建立知識‘對象’?！边@種做法讓許多人能搜尋并調(diào)用經(jīng)編碼的知識，而無須接觸該知識的最初開發(fā)者。這樣，我們就有可能通過知識再用實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，并由此使企業(yè)得以發(fā)展。第六十九頁，共一百零四頁。人格化戰(zhàn)略案例貝恩資本（英文：BainCapital）是美國一家私人股權(quán)投資公司，于1984年由母公司貝恩策略顧問公司的合伙人米特·羅姆尼等三人成立，總部設(shè)于馬薩諸塞州波士頓。第七十頁，共一百零四頁。波士頓咨詢公司(BCG)是一家著名的美國企業(yè)管理咨詢公司，在戰(zhàn)略管理咨詢領(lǐng)域公認為先驅(qū)。公司的最大特色和優(yōu)勢在于公司已經(jīng)擁有并還在不斷創(chuàng)立的高級管理咨詢工具和理論，管理學(xué)界極為著名的“波士頓矩陣”就是由公司20世紀(jì)60年代創(chuàng)立的。

第七十一頁，共一百零四頁。人格化戰(zhàn)略案例貝恩（Bain）、波士頓顧問公司（BostonConsultingGroup）、麥肯錫（McKinsey）等戰(zhàn)略咨詢公司則強調(diào)知識管理的個人化戰(zhàn)略。它們注重的是人員間的直接交流，而不是數(shù)據(jù)庫里的知識對象。未經(jīng)編碼，可能也無法編碼的知識通過腦力激蕩和一對一交談得以傳播。咨詢師們就所需解決的問題一起反復(fù)探討，共塑洞見。第七十二頁，共一百零四頁。為使個人化戰(zhàn)略在知識管理方面行之有效，貝恩等公司投入巨資構(gòu)建人員網(wǎng)絡(luò)。知識的共享不僅可以通過面對面的形式實現(xiàn)，而且可以通過電話、電子郵件和視頻會議實現(xiàn)。麥肯錫公司也通過許多種途徑來培育人員網(wǎng)絡(luò)，如相互調(diào)動異地分部職員、倡導(dǎo)立即回復(fù)同事電話的企業(yè)文化、建立專家目錄，以及利用公司內(nèi)部的“咨詢督導(dǎo)”來幫助咨詢項目小組。

這些企業(yè)同時也建立了電子文檔系統(tǒng)。但其目的不是提供知識對象，而是讓咨詢師通過查詢相關(guān)文檔，迅速掌握特定領(lǐng)域的相關(guān)知識，并由此了解公司內(nèi)部誰曾從事過某一課題，然后直接與其聯(lián)系。第七十三頁，共一百零四頁。國外企業(yè)知識管理戰(zhàn)略知識管理作為商業(yè)戰(zhàn)略知識和最佳實踐經(jīng)驗轉(zhuǎn)移客戶為中心的知識管理個人對知識創(chuàng)新承擔(dān)責(zé)任智力財富的管理創(chuàng)新和知識創(chuàng)立ArthurAndersen☆☆☆Chevron☆☆☆☆DowChemical☆☆☆☆☆HughesS&C☆☆☆NSA☆☆☆PriceWaterhouse☆☆☆☆Skandia☆☆☆Texasinstruments☆☆第七十四頁，共一百零四頁。APQC的知識管理戰(zhàn)略模式

美國生產(chǎn)力與質(zhì)量研究中心APQC提出六種知識管理戰(zhàn)略模式第七十五頁，共一百零四頁。APQC六種知識管理戰(zhàn)略模式

金字塔的I、II、III層次表明了知識管理戰(zhàn)略的三個不同層次III層次知識管理戰(zhàn)略模式強調(diào)針對組織的某一方而或環(huán)節(jié)實施知識管理II層次知識管理戰(zhàn)略模式強調(diào)組織建立知識管理系統(tǒng)I層次知識管理戰(zhàn)略模式強調(diào)組織的價值來自知識客戶員工智力資產(chǎn)KMS知識轉(zhuǎn)移知識創(chuàng)造知識管理IIIIII第七十六頁，共一百零四頁。客戶員工智力資產(chǎn)KMS知識轉(zhuǎn)移知識創(chuàng)造知識管理IIIIIIAPQC六種知識管理戰(zhàn)略模式底層III有三種知識管理戰(zhàn)略模式：

1、以客戶為重點的知識管理戰(zhàn)略。

該戰(zhàn)略旨在通過獲取、開發(fā)和轉(zhuǎn)移客戶的需求、偏愛和業(yè)務(wù)情況等知識來提高組織的競爭能力

2、員工職責(zé)戰(zhàn)略。

這種戰(zhàn)略支持員工建立起對識別、保持和擴展自身知識以及更新和共享知識資產(chǎn)的責(zé)任感，讓每個員工都認識到知識的重要價值。

3、智力資產(chǎn)管理戰(zhàn)略。

管理的重點是智力資產(chǎn)的更新、組織、評估、保護和增值以及市場交易。第七十七頁，共一百零四頁。APQC六種知識管理戰(zhàn)略模式中間層II有兩種KM戰(zhàn)略模式：1、知識轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略。通過建立知識管理系統(tǒng)(KMS)，促進知識轉(zhuǎn)移。組織通過業(yè)務(wù)集成促使掌握相關(guān)知識的各部門形成統(tǒng)一的運行規(guī)范和行為標(biāo)準(zhǔn)，使個部門的功能性決策建立在整體運營效率最優(yōu)的基礎(chǔ)上。2、技術(shù)創(chuàng)新和知識創(chuàng)造戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略通過基礎(chǔ)和應(yīng)用研究開發(fā)來進行新知識的創(chuàng)造和技術(shù)創(chuàng)新活動。客戶員工智力資產(chǎn)KMS知識轉(zhuǎn)移知識創(chuàng)造知識管理IIIIII第七十八頁，共一百零四頁。APQC六種知識管理戰(zhàn)略模式頂層I有一種知識管理略模式：知識管理的經(jīng)營戰(zhàn)略。這是一種在全組織范圍內(nèi)實施的綜合性戰(zhàn)略計劃，采用這種戰(zhàn)略的組織往往是知識密集型組織，知識管理對它們的生存和長期發(fā)展至關(guān)重要。在全組織范圍內(nèi)實施有效的知識管理將會提高組織的盈利水平和競爭力?？蛻魡T工智力資產(chǎn)KMS知識轉(zhuǎn)移知識創(chuàng)造知識管理IIIIII第七十九頁，共一百零四頁。4.2知識管理戰(zhàn)略的分析與制定

4.2.1知識管理戰(zhàn)略制定的框架4.2.2組織知識資源的定位4.2.3組織知識缺口的分析4.2.4知識管理戰(zhàn)略的選擇第八十頁，共一百零四頁。4.2.1知識管理戰(zhàn)略制定的框架SWOT分析法是用于分析組織內(nèi)外部環(huán)境對組織的影響，尋找內(nèi)外部環(huán)境的協(xié)調(diào)和最佳配合，以制定組織適宜經(jīng)營戰(zhàn)略的常用工具。SWOT代表：優(yōu)勢（Strengths），劣勢（Weakness），機會（Opportunities），威脅（Threats）組織知識管理戰(zhàn)略的制定同樣也可以應(yīng)用SWOT分析法。第八十一頁，共一百零四頁。4.2.1知識管理戰(zhàn)略制定的框架知識管理戰(zhàn)略的制定過程主要包括：辨識組織知識基礎(chǔ)、組織知識資源的定位、明確組織知識缺口現(xiàn)狀、制定和選擇合適的知識管理戰(zhàn)略等（圖）第八十二頁，共一百零四頁。4.2.2組織知識資源的定位為了制定有效的知識管理戰(zhàn)略，首先需要辨識組織的知識基礎(chǔ)，即進行知識基礎(chǔ)的辯識。知識基礎(chǔ)的辯識準(zhǔn)確判斷的標(biāo)準(zhǔn)如下：

1、價值性。組織知識管理的目標(biāo)是通過使用所掌握和所獲取的知識為組織創(chuàng)造價值

2、稀有性。能為組織創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的知識是組織特有的、獨特的、有價值的知識，組織必須能夠識別出對自己最重要的和最有價值的稀有知識3、不可模仿性。組織必須發(fā)展和培育出難以模仿的知識資源，為組織提供持續(xù)競爭優(yōu)勢第八十三頁，共一百零四頁。知識競爭位置的分析將知識劃分為：核心知識領(lǐng)先知識創(chuàng)新知識組織所處的競爭位置：創(chuàng)新者領(lǐng)導(dǎo)者競爭者滯后者淘汰者第八十四頁，共一百零四頁。4.2.3組織知識缺口的分析識別了組織知識的競爭位置后，要進行“差距分析”，戰(zhàn)略則是這些“必須做什么”和“能夠做什么”之間的制衡?！安罹喾治觥保杭赐獠凯h(huán)境決定的為保持競爭位置組織必須做什么和組織內(nèi)部能力決定的組織能夠做什么之間的差距，也稱作戰(zhàn)略差距一般可以用知識的SWOT矩陣來識別組織的知識缺口和戰(zhàn)略缺口第八十五頁，共一百零四頁。4.2.3組織知識缺口的分析組織的知識缺口通常存在以下三種情況：知識欠缺；知識冗余；知識吻合。

組織必須具有的知識（需求）

組織已經(jīng)具有的知識（供給）

組織必須做什么組織能夠做什么

組織戰(zhàn)略位置分析外部環(huán)境

內(nèi)部能力知識戰(zhàn)略

資源配備

影響

決定

知識缺口

戰(zhàn)略缺口

第八十六頁，共一百零四頁。4.2.4知識