某咨詢高績效運營管理培訓(xùn)之運營轉(zhuǎn)型五步法很好

高績效運營管理培訓(xùn)之

運營轉(zhuǎn)型五步法本課件屬中鋁公司知識產(chǎn)權(quán)，未經(jīng)批準(zhǔn)嚴禁使用。運營轉(zhuǎn)型培訓(xùn)教材（第二章）2

講座提綱運營轉(zhuǎn)型綜述準(zhǔn)備階段診斷階段設(shè)計階段實施階段固化階段3

運營轉(zhuǎn)型概述運營轉(zhuǎn)型是指以根本性轉(zhuǎn)變?yōu)榛A(chǔ)，并通過對能力、心態(tài)、系統(tǒng)和流程的持續(xù)改善，從而幫助系統(tǒng)向更高業(yè)績水平轉(zhuǎn)變并實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)的過程結(jié)構(gòu)和范圍（部分）價值流的持續(xù)和逐步變革與總體業(yè)務(wù)目標(biāo)掛鉤的具體改進目標(biāo)綜合協(xié)調(diào)卓越運營（運營系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、理念行為）的三個方面是解決系統(tǒng)問題的更大范圍轉(zhuǎn)型的一部分；沒有這種轉(zhuǎn)型，本地改進也將得到侵蝕偏重行動，75%的時間花在變革的實施上一個標(biāo)準(zhǔn)的、具有固定周期（一般為4個月）并可以復(fù)制的流程參與人員一線員工和管理層將共同制定和體驗新的工作方式，并由衷為其所帶來的好處所信服由當(dāng)?shù)馗鞑块T管理人員領(lǐng)導(dǎo)，并解決他們?nèi)粘Ｓ龅降拇蟛糠謫栴}，從而贏得他們的參與和承諾全職參與的專家在變革集中時期提供技術(shù)方面的指導(dǎo)、模范帶頭作用以及輔導(dǎo)作用，通過技能傳授，逐步培養(yǎng)變革骨干承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)4

和以往的做法不同，運營轉(zhuǎn)型更全面、更徹底、更具持續(xù)性，也更注重改進經(jīng)驗的復(fù)制推廣以往的做法運營轉(zhuǎn)型較片面，主要針對生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對基礎(chǔ)管理、能力培養(yǎng)和企業(yè)文化不夠重視運營系統(tǒng)、管理架構(gòu)、理念和能力三管齊下，系統(tǒng)、全方位地進行變革往往是局部優(yōu)化，缺乏跨部門協(xié)調(diào)高管層親自領(lǐng)導(dǎo)，從全局出發(fā)進行跨部門協(xié)調(diào)往往僅解決表面問題，而非根據(jù)目標(biāo)尋找問題和根源設(shè)立有挑戰(zhàn)性的改進目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)系統(tǒng)設(shè)計轉(zhuǎn)型路徑，從根本上改進企業(yè)內(nèi)的改進經(jīng)驗難以復(fù)制推廣提煉標(biāo)準(zhǔn)化的運營管理體系，易于復(fù)制推廣主要由公司的部分管理人員推動全員參與，特別是一線員工積極參與易陷入對短期效益的追求、較少關(guān)注可持續(xù)性目光長遠，搭建多種管理平臺和長效機制的以推動持續(xù)改進和成果固化5

高級管理層需要在運營轉(zhuǎn)型項目中起到積極和明顯的作用積極參與了解根本原因每周進度匯報一線檢查不僅僅是...概念的討論注重實際的培訓(xùn)...而且還要6

在運營轉(zhuǎn)型項目中，約75%的時間致力于變革的實施思考行動/實施25%75%診斷設(shè)計計劃能力培養(yǎng)建立工作流建立標(biāo)識管理指導(dǎo)經(jīng)理注重質(zhì)量7

運營轉(zhuǎn)型項目分5個步驟進行設(shè)計計劃實施固化完善準(zhǔn)備診斷完善新流程并使之標(biāo)準(zhǔn)化確保向持續(xù)改善的過渡召開項目啟動會議進行培訓(xùn)組建小組溝通收集數(shù)據(jù)規(guī)劃行動對運營系統(tǒng)的各個要素進行診斷對管理系統(tǒng)的各個要素進行診斷對理念行為的各個要素進行診斷設(shè)計運營系統(tǒng)的未來狀態(tài)驗證目標(biāo)設(shè)計支持新的運營系統(tǒng)的管理架構(gòu)確定相應(yīng)理念行為以強化新的工作方式按工作流制定策略性實施計劃確定所需資源認清實施風(fēng)險穩(wěn)定改進跟蹤進程協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)的各項舉措8

講座提綱運營轉(zhuǎn)型綜述準(zhǔn)備階段診斷階段設(shè)計階段實施階段固化階段9

準(zhǔn)備階段組建小組溝通收集數(shù)據(jù)制定工作計劃發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)卮嬖诘膯栴}小組選擇小組建設(shè)小組培訓(xùn)小組啟動進行實際準(zhǔn)備和后勤明確的問題定義建立溝通渠道

（向上和向下）與受診斷影響的人員進行溝通進行實地考察以了解浪費、波動性和不靈活性的程度收取前期數(shù)據(jù)審核流程指南對不同但協(xié)同一體的三個要素進行規(guī)劃列出所需的分析確定小組成員的職責(zé)準(zhǔn)備模擬報告制定總體項目計劃審核當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)限制與各部門經(jīng)理開會以了解他們的困擾設(shè)計計劃實施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實施計劃；按工作流實施回顧并改進變革，對各部門經(jīng)理進行指導(dǎo)進行培訓(xùn)，召開項目啟動會議，組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運營系統(tǒng)支持運營系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強化新的工作方法的理念行為10

按部門或功能塊組建多個小組

，人員應(yīng)包括中層領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和基層班組長，高層應(yīng)帶頭做項目能看到內(nèi)外部發(fā)展可貢獻知識，并分析和測試建議實干家能善于聽取反饋能與轉(zhuǎn)型小組和自己的組織進行溝通選擇溝通能力和技能具佳，并能領(lǐng)導(dǎo)進行未來舉措的人員小組成員要求舉例召開運營轉(zhuǎn)型啟動大會，并開展一個星期十余個模塊的精益知識培訓(xùn)11

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建立團隊規(guī)范具體工作工作原則共同制定團隊共同遵守的原則（見后頁）工作場所辦公室布置：具體地點分配團隊日歷：每天8點到6:00目視板：團隊目視板和各小組目視板團隊日常會議總結(jié)會

(如有必要，下班前30-45分鐘，介紹當(dāng)天工作成果和發(fā)現(xiàn)，團隊級別共同解決問題）周匯報會（各小組將本周工作、主要發(fā)現(xiàn)、主要挑戰(zhàn)、需要協(xié)調(diào)的問題在公司高層參加的會議上展示）團隊計劃每周五明確下周工作目標(biāo)和主要任務(wù)每周五各小組細化下周工作計劃團隊學(xué)習(xí)體會每周工作小組完成晴雨表每兩周（雙周周四下午）團隊學(xué)習(xí)交流，形成個人學(xué)習(xí)體會材料每月團隊進展匯報工作匯報舉例13

以及團隊工作原則遵守華澤的各項規(guī)定遵守時間按計劃完成工作任務(wù)尊重每個人的能力不在辦公室內(nèi)抽煙，不在周工作日喝酒實事求是、以事實為依據(jù)民主管理,少數(shù)服從多數(shù)有義務(wù)發(fā)表不同意見團隊協(xié)作配合以PPT作為團隊工作文件的主要形式團隊的成果由工作組現(xiàn)場組長統(tǒng)一對外發(fā)布舉例14

工作晴雨表可幫助我們了解團隊狀態(tài)類別闡述

對項目組的整體評價平均每周工作時間項目組管理時間安排工作方式和強度個人學(xué)習(xí)和發(fā)展項目組角色項目組氛圍問題解決方法問題界定組員互動影響力個人興趣我們經(jīng)常進行有益的討論，項目進展順利我能夠掌握自己的工作時間表，并擁有一定的靈活性來處理一些其它事情我們的工作強度是可控的、可持續(xù)的到目前為止，我對項目上我個人的發(fā)展十分滿意組員（包括領(lǐng)導(dǎo)）職責(zé)明晰，使我們的工作更有效率項目組擁有良好的氣氛，組員互相信任、彼此尊重我們的問題解決討論十分有效，組員之間彼此協(xié)作，并采用工具來提高問題解決效率我們能夠?qū)栴}的范圍進行恰當(dāng)?shù)慕缍ǎ⒚鞔_了最終交付物合適的人員，在合適的時點，探討合適的問題我們所做的工作有重大影響力我對于參加這個項目非常興奮

完全贊同非常贊同部分贊同中立部分不贊

同非常不贊

同完全不贊

同

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五步法有明確的時間節(jié)點283月714214月41118255月291623302月21骨干集中培訓(xùn)準(zhǔn)備：團隊建立、數(shù)據(jù)收集、工作小組計劃制定宣傳工廠管理層（培訓(xùn)和討論）工廠所有職工（宣貫）診斷運營系統(tǒng)：價值流角度整體評估按成本結(jié)構(gòu)樹進行降本增益問題界定，根本原因分析頭腦風(fēng)暴，改善點優(yōu)先排序潛力評估，試點區(qū)域選擇管理框架：組織，績效，支持系統(tǒng)的調(diào)研訪談，關(guān)鍵問題的專題討論理念和能力：舉行各層員工調(diào)查和訪談，關(guān)鍵問題的專題討論設(shè)計和計劃：工廠分步轉(zhuǎn)型規(guī)劃試點區(qū)域微觀設(shè)計(包括運營系統(tǒng)選擇模塊，管理框架，理念和能力）試點區(qū)域改善計劃及目標(biāo)設(shè)定隔兩周培訓(xùn)指導(dǎo)委員會會議宣傳轉(zhuǎn)型進度宣傳中鋁匯報宣傳實施在試點區(qū)域（選定潛力最大的二個區(qū)域）系統(tǒng)的實施,建立CPS模塊樣板。包括：運營系統(tǒng)：改善措施實施，流程優(yōu)化管理框架：按設(shè)計和長短期的改善計劃實施（可能覆蓋的方面包括：改善業(yè)績對話，解決問題機制，績效管理，組織優(yōu)化，持續(xù)改善）理念和能力：進行各級能力培養(yǎng)，輔導(dǎo)按計劃（TIP）實施各項速贏項目匯總試點區(qū)域改善方法,建立建立轉(zhuǎn)型固化和跟蹤機制第1周234567891011121314152866月134周2周9周舉例16

前六周的工作計劃將注重于總體診斷調(diào)研以及制定實施計劃上第0周：2月21日第1周：2月28日第2周3月7日第3周3月14日第4周3月21日第5周3月28日第6周4月4日主要工作開展項目啟動培訓(xùn)設(shè)計溝通交流計劃開展理念與行調(diào)研的準(zhǔn)備工作完成初步數(shù)據(jù)收集建立聯(lián)合工作小組架構(gòu)工廠初步參觀交付成果項目啟動營培訓(xùn)初步數(shù)據(jù)收集聯(lián)合工作小組成立，4周工作計劃確定啟動培訓(xùn)診斷調(diào)研設(shè)計以及計劃進行端到端完整全面的信息物料流分析進行全廠成本數(shù)據(jù)分析衡量體系以及關(guān)鍵指標(biāo)基準(zhǔn)線分析開展理念與行為調(diào)研向全廠開展運營轉(zhuǎn)型項目的溝通確定優(yōu)先注重領(lǐng)域開展理念與行為調(diào)研及訪談制定相關(guān)問題樹并開展深入分析確定關(guān)鍵指標(biāo)基準(zhǔn)線及2年內(nèi)的全部改善空間完成理念與行為的調(diào)研結(jié)果分析，并開展進一步的訪談?wù){(diào)研完成全廠的宣貫和溝通初步確定長期改善潛力（經(jīng)濟效益）初步確定理念和行為的改善方向針對問題樹開展頭腦風(fēng)暴以及根本原因分析，找到降本增產(chǎn)的改善舉措電解廠炭素廠綜合組支持組

初步確定改善空間運營系統(tǒng)，管理架構(gòu)，以及理念和行為的改善舉措的初步清單80%的改善潛力得到雙方一致確認完成所有的頭腦風(fēng)暴以及根本原因分析，確定所有的改善舉措結(jié)合改善舉措，確認改善空間初步確認短期目標(biāo)（3個月）確認長期潛力完整的改善舉措清單確定長期（2年）以及短期（3個月）的改善收益對所有改善舉措進行優(yōu)先排序開始制定改善舉措實施計劃開始調(diào)整聯(lián)合工作小組架構(gòu)，為未來的實施工作開展做好準(zhǔn)備初步完成改善舉措實施計劃(TIPs)初步調(diào)整聯(lián)合工作小組，為實施做準(zhǔn)備完成改善實施計劃根據(jù)實施計劃，確認短期改善收益目標(biāo)完成工作小組調(diào)整，準(zhǔn)備實施改善舉措完成改善舉措實施計劃（TIPs）確認短期改善收益目標(biāo)完成聯(lián)合工作小組調(diào)整，準(zhǔn)備開始實施改善舉措舉例17

各小組均需制訂本組的工作計劃，并進行周總結(jié)時間具體工作負責(zé)人周末周一上午下午周二上午下午周三上午下午周四上午下午周五上午下午本周培訓(xùn)內(nèi)容復(fù)習(xí)價值流圖具體畫法預(yù)習(xí)熟悉工廠環(huán)境（非華澤人員）價值流圖畫法答疑畫電解鋁端到端價值流圖根據(jù)價值流圖確定數(shù)據(jù)收集需求分配數(shù)據(jù)收集、問題發(fā)現(xiàn)具體工作分組開始數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集答疑繼續(xù)數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)收集答疑問題樹搭建培訓(xùn)和答疑對重點關(guān)注點搭建問題樹繼續(xù)數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)收集答疑數(shù)據(jù)收集答疑分小組數(shù)據(jù)校核完善端到端價值流圖問題樹答疑、校核制訂下周工作計劃進行分小組工作總結(jié)復(fù)習(xí)本周學(xué)習(xí)培訓(xùn)內(nèi)容，準(zhǔn)備下周工作所有人員所有人員支持人員所有人員支持人員各小組長各小組長支持人員各小組長支持人員待定支持人員各小組長所有人員支持人員支持人員各小組長所有人員舉例

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形成運營轉(zhuǎn)型團隊管理目視表示意A.團隊成員B.整體工作計劃C.小組上升主要問題D.團隊原則E.晴雨表工作組 姓名

手機號碼電解一 xxx145678910電解一 xxx56789101… …… …… …10月11月12月任務(wù)1任務(wù)5任務(wù)3任務(wù)2任務(wù)41）尊重別人2）民族主義-多數(shù)贏少數(shù)3）…4)…5)…6)…7)…8)…問題1問題2問題3問題4問題510/2211/511/19問題

解決方法

負責(zé)人

時間xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx…………F.團隊工作日歷19

在整個過程中都要堅持基于事實和數(shù)據(jù)的分析，數(shù)據(jù)有助于發(fā)現(xiàn)問題工作數(shù)據(jù)庫示意準(zhǔn)備拆避雷器避雷器試驗接線避雷器電氣試驗斷路器試驗機械特性試驗開后倉蓋及拆電纜頭機械特性試驗準(zhǔn)備斷路器1流變試驗安裝避雷器斷路器2流變試驗安裝電纜頭及后倉蓋整理工具準(zhǔn)備準(zhǔn)備準(zhǔn)備調(diào)換、校驗開關(guān)柜1繼電器調(diào)換、校驗開關(guān)柜1繼電器調(diào)換、校驗開關(guān)柜2繼電器斷路器2動作電壓整組試驗整理工具蓋面板0201030405060708090100110120工作負責(zé)人1工作負責(zé)人2修試2變電檢修班工作負責(zé)人1工作負責(zé)人2繼保2自動化班準(zhǔn)備開后倉蓋及拆電纜頭斷路器2流變試驗安裝電纜頭及后倉蓋準(zhǔn)備斷路器1機構(gòu)檢查斷路器試驗開關(guān)柜1檢查斷路器1動作電壓整組試驗遠動試驗拆避雷器避雷器試驗接線避雷器電氣試驗斷路器1流變試驗蓋面板修試1斷路器2機構(gòu)檢查開關(guān)柜2檢查安裝避雷器準(zhǔn)備調(diào)換、校驗開關(guān)柜2繼電器斷路器1動作電壓斷路器2動作電壓整組試驗整理工具繼保1整組試驗遠動試驗關(guān)鍵路徑1關(guān)鍵路徑2流程數(shù)據(jù)庫示意設(shè)備數(shù)據(jù)庫示意員工數(shù)據(jù)庫示意客戶舉例20講座提三綱運營轉(zhuǎn)三型綜述準(zhǔn)備階三段診斷階三段設(shè)計階三段實施階三段固化階三段21診斷階三段運營系三統(tǒng)Pic三tur三e管理系三統(tǒng)理念行三為量化潛三力設(shè)計計劃實施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實施計劃；按工作流實施回顧并改進變革，對各部門經(jīng)理進行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運營系統(tǒng)支持運營系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強化新的工作方法的理念行為當(dāng)前的MIF三A分析客戶需三求設(shè)備綜三合效率三（OEE）分三析能源效三率分析功能性三支持成本基三數(shù)精益EPR業(yè)績和三健康管三理CI基礎(chǔ)架三構(gòu)支持性三部門組織設(shè)三計能力構(gòu)三筑流程舉行訪三談以確三定管理三團隊的三理念行三為差距進行一三線調(diào)查三，確定三基層員三工們的三理念行三為差距把當(dāng)前三業(yè)績與三極限水三平進行三對比確定創(chuàng)三造效益三的重要三里程碑22診斷從三三個方三面展開目標(biāo)工具舉三例關(guān)鍵成三功因素確定當(dāng)三前運營三系統(tǒng)中三的損耗三構(gòu)成MIF三A/流程繪三制庫存分三析設(shè)備綜三合效率三（OEE）分三析排產(chǎn)和三批生產(chǎn)‘實地三考察’而不是三僅僅依三靠數(shù)據(jù)讓經(jīng)理三也參與三到診斷三工作中了解相三關(guān)事件了解員三工的困三擾和日三程安排三，以及三主要利三益關(guān)系三方之間三的信任三程度訪談研討會調(diào)查觀察利用診三斷將組三織架構(gòu)三的各個三部分重三新聯(lián)系三起來目的在三于暴露三問題而三不是解三決問題理念行為整合團三隊最高三層次上三的各項三評估要三素，并三總結(jié)出三關(guān)鍵主三題訪問一三線員工標(biāo)桿訪三問最高團三隊研討三會確保整三個團隊三跟上節(jié)三奏為討論三提供支三持而不三是引導(dǎo)三討論運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為了解人三員和流三程管理三中的差三距和缺三陷業(yè)績管三理診斷控制范三圍日志分三析技能評三估利用自三我評估三提高對三問題的三認識作為旁三聽者參三加重要三會議管理系統(tǒng)運營系統(tǒng)23對管理三系統(tǒng)的三診斷一般屬于微觀轉(zhuǎn)型范圍之外績效管三理結(jié)構(gòu)能力培三養(yǎng)流程組織設(shè)三計支持部三門流程持續(xù)改三善架構(gòu)業(yè)務(wù)目三標(biāo)如何三層層分三解成人三員和機三器的業(yè)三績和關(guān)三鍵業(yè)績?nèi)笜?biāo)，三以及審三核流程三的活力技能培三養(yǎng)流程三的效率三和相關(guān)三性職責(zé)的三有效性三，控制三的范圍三和決策三政策支持部三門（人三力資源三，財務(wù)三，IT和營銷三）的有三效性持續(xù)改三善流程三和工具三的有效三性，以三及把改三善創(chuàng)意三轉(zhuǎn)化成三行動的三有效性管理基三礎(chǔ)架構(gòu)三的維度評估模三型業(yè)績管三理EPR人員管三理EPR團隊領(lǐng)三導(dǎo)控制三范圍評三估“生命中三的一天”分析支持部三門的職三能設(shè)計三分析員工能三力培養(yǎng)三規(guī)則組織技三能矩陣三以及能三力要求持續(xù)改三善組織三架構(gòu)持續(xù)改三善工具三的有效三應(yīng)用1先期的三宣貫對三話和問三卷調(diào)研共進行三了3場宣貫三，共約60人發(fā)放問三卷共50份，回三收50份，考三慮了對三于車間三領(lǐng)導(dǎo)、三職能人三員，作三業(yè)長（三班組長三）和崗三位操作三人員四三個層次三的分項三統(tǒng)計問題、意見的統(tǒng)計，較為集中的領(lǐng)域關(guān)鍵、重點問題優(yōu)先需要實施的關(guān)鍵舉措工作方三法工作成三果初步診三斷的問三題清單三（長期三）宣貫、三培訓(xùn)后三反饋顯三示，員三工普遍三士氣不三是很高三，但對三此次運三營轉(zhuǎn)型三期待較三高，重三點關(guān)心三的問題三包括績效和三薪酬制三度、人三才吸引三和管理三以及組三織架構(gòu)三等調(diào)研問三卷也顯三示基層三員工，三對現(xiàn)有三管理體三制改善三的需要三較急切問題匯三總通過訪三談逐步三深入了三解問題三的重要三性及其三深層次三原因主要集三中于一三線的基三層職能三人員，三班組長三以上人三員等重點問三題清單三（短期三）通過訪三談，收三集了6個意見三較為集三中的與三管理基三礎(chǔ)結(jié)構(gòu)三及能力三和理念三相關(guān)的三問題通過訪三談，在三其中篩三選出4項重點三：業(yè)績管三理操作條三件設(shè)備維三護提高薪三酬初步解三決方案通過現(xiàn)三場了解三、數(shù)據(jù)三分析、三信息核三實以及三小組討三論，提三出各類三問題的三初步解三決方法三，并明三確優(yōu)先三需要解三決的5個關(guān)鍵三舉措結(jié)合各三個舉措三的可行三性和影三響量級三，明確三了關(guān)鍵三舉措的三具體實三施方案初步解三決方法三和3個關(guān)鍵三舉措結(jié)合4項重點三提出了三潛在問三題解決三方案明確了3個關(guān)鍵三舉措：推廣業(yè)三績溝通三和問題三解決機三制分廠協(xié)三商解決加強設(shè)三備管理三，加大三設(shè)備維三護考核三制度管理系三統(tǒng)診斷三的主要三工作方三法及成三果124舉例25理念與三行為調(diào)三查分析五個基三本要素表示同三意或非三常同意三左述基三本要素三的比例百分比高層領(lǐng)三導(dǎo)基層員三工中層干三部中層和三基層員三工普遍三認為業(yè)三績回饋三和溝通三系統(tǒng)方三式并不三理想值得提三醒的是三高層領(lǐng)三導(dǎo)對現(xiàn)三行的業(yè)三績獎懲三管理辦三法比較三滿意，三但基層三員工滿三意度三較低明確的三使命和三抱負明確而三雄心勃三勃的業(yè)三績目標(biāo)扁平的三組織結(jié)三構(gòu)透明的三業(yè)績回三饋和溝三通系統(tǒng)明確的三業(yè)績獎三懲管理三辦法舉例226運營系三統(tǒng)的診三斷：從三損失發(fā)三生的原三因–浪費、三波動性三和不靈三活性入三手勞動力三安排增值/非增值三時間質(zhì)量波三動浪費運用的三資源超三過了滿三足客戶三需求所三需的量波動性任何對三標(biāo)準(zhǔn)/目標(biāo)規(guī)三格的偏三離不靈活三性為滿足三客戶不三時之需三額外產(chǎn)三生的成三本波動性不靈活三性一般診三斷結(jié)果7種浪費1573462樣品分布LCLUCL標(biāo)準(zhǔn)誤三差LSLUSL”客戶三的

聲三音“額外成本高規(guī)格客戶愿三意付的三價格客戶的三成本基本規(guī)格總工時在公司三等待有效工三作時間交通浪費不可避三免的交三通增值工三作工作中三的浪費浪費附帶工三作增值工三作移動返工過度生三產(chǎn)等待庫存運輸過度加三工327診斷的三第一周三，通過三客戶調(diào)三查、數(shù)三據(jù)分析三、系統(tǒng)三梳理來三繪制價三值流圖三，以一三覽全局三、全面三覆蓋，三確定主三要改善三點生產(chǎn)運行部電解采購價三格采購批三量采購頻三率450三0t/月5.3萬t/年0.4三5萬噸/月燃氣公司石油焦供應(yīng)商熔組殘極煤瀝青供應(yīng)商碳素分廠供應(yīng)部門煅燒產(chǎn)能3.6萬tOEE≈96%實收率：81.35%人數(shù)：95人班次：四班三倒加工時間：48h成型產(chǎn)能5.5萬t/年OEE≈74%合格率99.58%人數(shù)：85人班次:四班三倒加工時間焙燒產(chǎn)能5.3萬T/年OEE≈97.64%實收率95%人數(shù)：94人班次:四班三倒加工時間：22天350三0t/月460三0t/月450三0t/月檢修人數(shù)班次加工時間檢修計劃物料配送中心熔組分廠200三0t500三t500三t500三t930三t270三t殘極清三理不干凈陽極電三解使用三質(zhì)量σ值3.0三9，有提三升潛力成型、三焙燒維三修費用高瀝青單三耗有降三低潛力360h48h80h5h72h408h48h3h粉料的三過程控制能三力差焙燒爐三邊道過三程控制能三力差成本高三于外購質(zhì)量低三于外購82元/t石油焦三成本尚三有優(yōu)化三空間冬季陽三極合格三率低裂紋廢三塊多舉例328提升碳素產(chǎn)品效三益提產(chǎn)提質(zhì)降低原三料費用降低維三修費用降低能源費三用降本接下來三的三周三時間，三利用五三個為什三么、7種QC工具、三問題樹三等工具三，從產(chǎn)三量、質(zhì)三量、成三本、安三全、流三程等工三作方向三展開分三析，進三一步確三定改善三項目重點展三開提高煅三后焦實三收率降低瀝青單耗殘極填充料備品備三件修理費其它降低天三然氣消三耗降低電耗重油水其它成三本1234預(yù)焙塊產(chǎn)量煅后焦產(chǎn)量生陽極產(chǎn)量質(zhì)檢、檢斤、物流煅后焦合格率提高生塊合格三率提高陽三極合格三率原料合三格率567提高陽三極電解三使用σ值快速改善項目123石油焦三采購前三性價比三效益分三析模式成型工三序無間三隙生產(chǎn)三作業(yè)模三式消除陽三極二次三轉(zhuǎn)運移三動移動三浪費舉例329利用數(shù)三據(jù)分析三、現(xiàn)場三查看、三頭腦風(fēng)三暴等辦三法查找三問題根三本原因…2929改進項1.爐底壓三降2.陽極壓三降（包三括C，F(xiàn)e-三C，鋼爪三壓降）3.卡具壓三降爐底沉三淀較多槽子偏三冷造成三爐底壓三降較高碳塊比三電阻有三下降空三間偏心的三鋼爪澆三注不飽三滿鋼爪上三氧化皮三太多具體描三述導(dǎo)桿和三大母線三麻面換極或三抬母線三時壓緊三程度不三夠換極時三清灰不三徹底現(xiàn)場數(shù)三據(jù)/圖片/分析資料來三源：電三壓平衡三測試數(shù)三據(jù)*********************mv圖1-鋼爪上三氧化皮圖2-導(dǎo)桿麻三面舉例330…并結(jié)合三現(xiàn)場人三員共同三制訂改三進措施…改進項1.爐底壓三降2.陽極壓三降（包三括C，F(xiàn)e-三C，鋼爪三壓降）3.卡具壓三降爐底沉三淀較多槽子偏三冷造成三爐底壓三降較高碳塊比三電阻有三下降空三間偏心的三鋼爪澆三注不飽三滿鋼爪上三氧化皮三太多原因分三析導(dǎo)桿和三大母線三麻面換極或三抬母線三時壓緊三程度不三夠換極時三清灰不三徹底改進措三施資料來三源：小三組分析提高極三距以提三高過熱三度，提三高電解三質(zhì)水平三，增加三氧化鋁三溶解性避免換三極時人三工增加三下料換極時三處理沉三淀提高焙三燒1P三溫度至三600三℃以上，優(yōu)化三配方降低硫三含量，三改善磷三生鐵成三分采用鋁三灰保護三環(huán)技術(shù)三減少鋼三爪氧化加強鋼三爪的氧三化皮清三理在適當(dāng)三時機對三導(dǎo)桿和三大母線三的麻面三進行徹三底處理換極后三或抬母三線后對三卡具進三行復(fù)緊換極時三對導(dǎo)桿三和大母三線清灰加強管三理、檢三查和考三核舉例33131…利用對三標(biāo)、理三論極限三等工具三，量化三改善潛三力，形三成診斷三報告資料來三源：電三壓平衡三測試報三告***************鋁液綜三合交流三電耗kwh三/tA三L舉例332診斷工三作小貼三士—該三診斷什三么、怎三么診斷三，是經(jīng)三常面對三的困惑醫(yī)生看病的啟示診斷的過程就是：找問題、找原因、找措施望、聞三、問、三切找原因找問題找措施先問你三哪不舒三服如果回三答是發(fā)三燒，則三看看喉三嚨，量三量體溫三，以確三認是否三真的發(fā)三燒如果確三認是發(fā)三燒了，三再抽血三化驗，三看是病三毒還是三細菌感三染找準(zhǔn)病三因后，三開藥吃上幾三天藥，三如果不三好再回三來復(fù)診找問題三是最重三要、最三難的一三步，因三為既難三涵蓋全三部、又三不易找三準(zhǔn)重點找問題三的辦法三有：列三出工作三職責(zé)和三目標(biāo)，三完不成三目標(biāo)就三是問題三，也可三以設(shè)想三一下你三心目中三理想的XXX是個什三么樣子三；從內(nèi)三部員工三和外部三客戶的三聲音里三發(fā)現(xiàn)；三利用MIF三A、問題三樹等工三具幫助三查找診斷的三工作方三法：第三一步學(xué)三習(xí)前人三的診斷三報告，三掌握路三徑；第三二步小三組人員三討論，三形成工三作方向三；第三三步是通三過數(shù)據(jù)三、調(diào)查三、工具三，找準(zhǔn)三問題找原因三的過程三，絕對三不能想三當(dāng)然，三一定要三查找“三根本原三因”找原因三的第一三步是描三述問題三，用5W1三H來描述三，用“三是/不是”三矩陣來三描述，三當(dāng)問題三描述準(zhǔn)三確了，三原因基三本就清三楚了如果原三因找出三來了，三要經(jīng)常三反問自三己“如三果做了三那會怎三么樣”三？如果三你認為三做了有三問題，三那就說三明這不三是根本三原因當(dāng)原因三找出來三時，對三應(yīng)的措三施就已三經(jīng)躍然三紙上了三，接下三來的事三情就是三定人、三定事、三定時實三施多部門三人員進三行討論三，避免三“獨狼三”模式要想改三變行為三，必先三改變理三念，不三能將眼三光僅局三限于事三上33橫向比縱向比異同比當(dāng)出現(xiàn)三問題時三，還可三以看哪三些條件三發(fā)生了三改變，三重視這三些變化三，這可三能是根三本原因就是按三時間順三序的對三比，先三看短周三期，看三不出問三題時就三需要長三周期還要特三別注意三把錯綜三復(fù)雜的三數(shù)據(jù)放三到一個三周期里三來比，三從中找三出根本三原因。不同單三位之間三的對比A、B、C類的比三較，把三最好的三拿出來三，看他三們的共三有特征三，最差三的共有三特征，三這可以三幫助我三們制訂三切實可三行的量三化目標(biāo)三，而不三用分析三來分析三去診斷工三作小貼三士—分析是三有方法三的34講座提三綱運營轉(zhuǎn)三型綜述準(zhǔn)備階三段診斷階三段設(shè)計階三段實施階三段固化階三段35設(shè)計階三段材料和三信息流未來所三需的資三源（如三設(shè)備、三平面、三技能）流程效三率：成三本、質(zhì)三量、技三能等WIP水平從高級三經(jīng)理到三一線人三員所需三的理念三行為確定改三進理念三所需的三行動業(yè)績和三健康管三理持續(xù)改三善架構(gòu)支持性三職能組織設(shè)三計（排三班模式三、控制三范圍）能力培三養(yǎng)流程滿足業(yè)三務(wù)需求三的未來MIF三A支持運三營體系三的管理三架構(gòu)強化新三的工作三方式所三需的理三念行為Pic三tur三e設(shè)計計劃實施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實施計劃；按工作流實施回顧并改進變革，對各部門經(jīng)理進行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運營系統(tǒng)支持運營系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強化新的工作方法的理念行為36未來狀三態(tài)設(shè)計–設(shè)計順三序目前的三狀態(tài)未來的三狀態(tài)設(shè)計順三序未來運三營系統(tǒng)三的設(shè)計是根據(jù)三理想狀三態(tài)的運三營系統(tǒng)三推出的滿足客三戶和業(yè)三務(wù)需求12-三18個月可三以實現(xiàn)符合總?cè)w價值三流運營三系統(tǒng)未來管三理系統(tǒng)三的設(shè)計支持未三來的運三營系統(tǒng)符合總?cè)w公司三目標(biāo)和/或管理三系統(tǒng)相關(guān)舉三措未來理三念行為三的設(shè)計支持運三營和管三理各部三門的新三方式符合公三司總體三文化遠三景目標(biāo)運營系三統(tǒng)管理系三統(tǒng)理念行三為運營系三統(tǒng)管理系三統(tǒng)理念行三為12313237確定未三來管理三系統(tǒng)的三模板業(yè)績和三健康管三理未來狀三態(tài)的定三義關(guān)鍵要三素明確的KPI和目標(biāo)完善的三數(shù)據(jù)收三集流程持續(xù)的三評估流三程解決問三題的方三法和工三具組織架三構(gòu)設(shè)計明確的三職責(zé)集中和三放權(quán)的三適當(dāng)平三衡確定合三適的控三制范圍明確的三決策政三策能力培三養(yǎng)流程確定核三心技能量身定三制的培三訓(xùn)項目獎勵/結(jié)果支持職三能流程明確支三持要求明確的三聯(lián)系持續(xù)改三善架構(gòu)持續(xù)改三善工具(如系統(tǒng)三審計)持續(xù)改三善項目三負責(zé)人三的明確三職責(zé)典型的三超出范三圍的微三觀轉(zhuǎn)型部門管理人員應(yīng)該根據(jù)所在部門情況建立明確、具體的未來管理系統(tǒng)的遠景目標(biāo)38未來的三關(guān)鍵業(yè)三績指標(biāo)三體系關(guān)鍵指三標(biāo)目標(biāo)三設(shè)定生產(chǎn)運三行會調(diào)度部設(shè)備運三行部班組會三議班組會三議選擇量三化的關(guān)三鍵指標(biāo)三并設(shè)定三有挑戰(zhàn)三性的目三標(biāo)，如三：低壓1.5小時，10k三V1三.7小時業(yè)績對三話在生產(chǎn)三運行會三、部室三會議、三班組會三議三個三層面開三展業(yè)績?nèi)龑υ?，三分析造三成壞點三的根本三原因，三優(yōu)化現(xiàn)三有方案指標(biāo)分三解將關(guān)鍵三指標(biāo)逐三級分解三，直至三一線班三組操作班三搶修反三應(yīng)時間三跟蹤指三標(biāo)通知準(zhǔn)備時三間出車到現(xiàn)場回復(fù)調(diào)度恢復(fù)送電12341234許可到現(xiàn)場三時間故障診三斷時間自行搶三修時間舉例指標(biāo)跟三蹤每周一三完成關(guān)三鍵指標(biāo)三報表，三精益辦三公室完三成班組三反應(yīng)時三間報表三，并進三行壞點三分析，三發(fā)給全三體項目三組員客戶案三例39設(shè)計未三來狀態(tài)三理念行三為的模三板關(guān)鍵要三素未來狀三態(tài)的定三義領(lǐng)導(dǎo)可見的三與目標(biāo)三相結(jié)合三的領(lǐng)導(dǎo)典范重點目標(biāo)遠三大方向明三確執(zhí)行有效的三團隊工三作決策科三學(xué)職責(zé)明三確技能技術(shù)能三力問題解三決能力人際溝三通技能改善不斷推三動產(chǎn)生創(chuàng)三意對外部三的意識部門經(jīng)理應(yīng)該制定符合各部門的未來狀態(tài)的、明確具體的理念行為的遠景目標(biāo)40未來規(guī)三劃舉例從到搶修根三據(jù)故障三類型由三多職能三小組完三成所有三工作檢修計三劃工作三基于及三時更新三的數(shù)據(jù)三資料庫三進行規(guī)三劃確保檢三修工作三與業(yè)擴三、基建三等工作三的充分三協(xié)調(diào)由多職三能工作三隊完成三檢修工三作基于系三統(tǒng)化、三標(biāo)準(zhǔn)化三的工作三規(guī)程進三行各種三維修工三作根據(jù)多三職能小三組的需三要界定三任務(wù)和三責(zé)任合理設(shè)三計關(guān)鍵三業(yè)績指三標(biāo)體系三并配合三以每日/每周持三續(xù)的溝三通會以三討論解三決問題設(shè)立完三善的培三訓(xùn)方案三，旨在三培養(yǎng)多三技能操三作員和三具備很三強解決三問題能三力的領(lǐng)三導(dǎo)員工將三變革變?nèi)鳛槿约喝杖９ぷ魅畹娜徊糠植僮鲉T三主動的三學(xué)習(xí)研三究所有三的維修三技能領(lǐng)導(dǎo)們?nèi)辽賹?0%的時間三花在生三產(chǎn)工作三的第一三線運營系三統(tǒng)管理系三統(tǒng)理念三行為搶修流三程牽涉三到多個三部門及三小組，三流程和三部門的三銜接不三緊密，三靠調(diào)度三不斷推三動檢修計三劃內(nèi)容三沒有對三時間和三人力的三投入做三出標(biāo)準(zhǔn)三化定量三管理，三沒有和三其它工三作進行三捏總協(xié)三調(diào)檢修計三劃的執(zhí)三行中牽三涉多個三部門和三小組，三小組間三有大量三的等待三時間完成工三作的時三間和質(zhì)三量取決三于具體三員工的三技能和三責(zé)任心組織結(jié)三構(gòu)分工三過細，三相互間三溝通聯(lián)三系不夠三緊密績效指三標(biāo)沒有三分解落三實到具三體的部三門和個三人，很三少進行三業(yè)績跟三蹤和并三系統(tǒng)問三題解決對一線三員工(例如,一專多三能)和班長/專職/主管(例如,解決問三題的能三力)的培訓(xùn)三有限員工對三改進現(xiàn)三狀的動三力不足多數(shù)員三工技能三單一并三滿足于三此中層經(jīng)三理和領(lǐng)三導(dǎo)忙于三各種會三議運營系三統(tǒng)管理系三統(tǒng)理念三行為運營系三統(tǒng)管理系三統(tǒng)理念三行為客戶案三例41根據(jù)診三斷報告三，編制三定事、三定人、三定時的三Lev三el0三/1/三2級實三施計劃三，特別三要注意三量化現(xiàn)三狀及目三標(biāo)值，三不能衡三量就不三能管理工作組目標(biāo)主要項目星期安排工廠負責(zé)人支持評估簽收衡量指標(biāo)現(xiàn)狀目標(biāo)值周0周1周2周3周4周5周6周7周8周9評估簽收人日期2-273-53-123-193-264-24-94-164-234-30

電解一組電流效率89.67%90.13%規(guī)范工藝技術(shù)管理

楊國忠張曉平

規(guī)范現(xiàn)場操作

鋁液可比工藝交耗13212Kwh/T-al13105Kwh/T-al降低劣質(zhì)電壓

縮小工區(qū)間差異

碳塊毛耗495.5kg/t.al492kg/t.al減少陽極異常下線

提升電流效率

氟化鋁消耗25.5kg/t.al25kg/t.al減少現(xiàn)場氟化鋁損失

減少一工段新鮮料上槽比例

四項費用51.45元/t.al46.87元/噸降低備品備件費用

降低一般維修費用

降低機物料費用

完善材料管理

輕傷以上事故重大設(shè)備安全事故率輕傷以上事故1起;

重大設(shè)備安全事故率為0輕傷以上事故率為0，重大設(shè)備安全事故率為0減少習(xí)慣性違章

降低V型槽控機異常提升陽極風(fēng)險

舉例42設(shè)計計三劃階段三需要注三意的問三題需要注三意的問三題啟示骨干制定計劃管理層不接受計劃實施系統(tǒng)化地落后未能獲得管理改善的所有權(quán)憑空規(guī)劃（在12周內(nèi)不可行）項目未能達到預(yù)期，導(dǎo)致信心喪和項目勢頭丟失實施中的困難導(dǎo)致士氣低下并對項目失去信心耽誤導(dǎo)致勢頭丟失執(zhí)行效率低下導(dǎo)致沒能完全交付未來狀態(tài)團隊迷失在細節(jié)中對行動的責(zé)任劃分不清行動被忽視了（太多了）計劃太過于具體，缺少工作分解的明確結(jié)構(gòu)變革團隊不擁有這個技能：只有專家才能夠更新實施被擔(dān)擱：小組只在每周評估中才能了解實施是否被擔(dān)擱采用復(fù)雜的計算機化工具制定計劃43講座提三綱運營轉(zhuǎn)三型綜述準(zhǔn)備階三段診斷階三段設(shè)計階三段實施階三段固化階三段44計劃實三施階段戰(zhàn)術(shù)實三施計劃確定工三作流確定所三需和擁三有的資三源確定需三要考慮三的其他三要素總結(jié)，三并安排三負責(zé)人項目評三估流程與相關(guān)三利益方三規(guī)劃每三日/每周/每月的三總結(jié)穩(wěn)定優(yōu)化與相關(guān)三的舉措三相結(jié)合流程跟三蹤能力建三設(shè)減少投三入和流三程波動三性，從三而實現(xiàn)三步驟變?nèi)?，如設(shè)備可三靠性流程穩(wěn)三定性工作組三織讓流程三順暢進三行根據(jù)Tak三t需求生三產(chǎn)根據(jù)客三戶要求三生產(chǎn)評估生三產(chǎn)水平確保變?nèi)锱c相三關(guān)舉措三相結(jié)合查看進三程（如三審核）量化并三跟蹤影三響分享流三程進展車間項目層三面培訓(xùn)變?nèi)锕歉扇筒块T三經(jīng)理提供日三常指導(dǎo)設(shè)計計劃實施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實施計劃；按工作流實施回顧并改進變革，對各部門經(jīng)理進行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運營系統(tǒng)支持運營系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強化新的工作方法的理念行為45領(lǐng)導(dǎo)親三力親為三、建立三有效的三工作機三制是運三營轉(zhuǎn)型三順利開三展的重三要推動三力一次性啟動了14個二級單位的運營轉(zhuǎn)型工作，公司領(lǐng)導(dǎo)親任項目大組長，共同設(shè)計方案每周一次的匯報會是小組展示成果、公司領(lǐng)導(dǎo)進行指導(dǎo)和解決問題的平臺…按照熊三總的講三話精神三，領(lǐng)導(dǎo)三重視分三三個層三次：第三一層次三是成立三機構(gòu)、三配備資三源，讓三他們自三主工作三；第二三層次是三經(jīng)常過三問項目三進展情三況，解三決出現(xiàn)三的問題三；第三三層次則三是親自三帶領(lǐng)做三項目成立了三電解、三鋁產(chǎn)品三、碳素三、生產(chǎn)三保障、三經(jīng)營、三綜合六三個工作三大組，三下面分三設(shè)了14個二級三單位，三公司領(lǐng)三導(dǎo)親自三任項目三大組長三，充分三體現(xiàn)領(lǐng)三導(dǎo)重視每個周三六的匯三報會，三公司領(lǐng)三導(dǎo)全部三參加，三各小組三長匯報三本組進三展情況三，大組長三進行補三充和點三評這種匯三報會領(lǐng)三導(dǎo)不只三是聽聽三而已，三而是不三斷探討三、交流、輔導(dǎo)，使匯三報會變?nèi)闪苏嫒摹叭^腦風(fēng)三暴”，每次三會議長三達4-5小時這種模三式大大三地激發(fā)三了各小三組的參三與熱情三和榮譽三感，每三個小組三都認真三準(zhǔn)備，三希望將三自己的三發(fā)現(xiàn)成三果與大三家分享，形成三了百舸三爭流的三良好局三面這種“三同臺競?cè)肌钡娜Ｊ揭踩秊榇蠹一ハ鄬W(xué)三習(xí)，共同成三長起到三了極大三的促進三作用舉例46深入小三組、深三入現(xiàn)場三進行輔三導(dǎo)可以三使各項三工作更三容易達三成目標(biāo)…不僅如此，為了進一步理清思路，解決問題，公司領(lǐng)導(dǎo)還經(jīng)常深入各組，親自操刀…每周的三匯報會三雖然有4-5個小時三，但每三個組的三匯報只三有十分三鐘左右三，講不三透，聽三不全，三有些思三路也有三一定偏三離，在三運營轉(zhuǎn)三型開展三兩個星三期后，三公司領(lǐng)三導(dǎo)敏銳三地覺察三到了這三個問題三，決定三主動到三各組去在各小三組，公三司領(lǐng)導(dǎo)三親自操三刀，一三個個問三題被掰三開揉碎三，一個三個迷惑三豁然開三朗，思三路進一三步清晰三，原來三沒有關(guān)三注到的三“大魚三”正在三收入網(wǎng)三中，診三斷工作三向著全三流程、三全覆蓋三的方向三進發(fā)…為解決三重要問三題，還三經(jīng)常召三開專業(yè)三會議，三并通過三深入現(xiàn)三場檢查三、交流三，立體三化的推三進模式三已初步三形成…為解決三跨部門三的重要三問題，三公司還三經(jīng)常召三開專業(yè)三化會議三，如導(dǎo)三桿組流三程優(yōu)化三、縮短三備件采三購周期三、石油三焦聯(lián)合三采購、三減少合三金鋁等三待浪費三等除了利三用各種三層次的三會議進三行指導(dǎo)三、宣貫三，公司三領(lǐng)導(dǎo)、三各小組三長、運三營轉(zhuǎn)型三骨干，三經(jīng)常深三入一線三解決問三題，發(fā)三現(xiàn)改善三點，對三實施情三況進行三檢查，三確保診三斷正確三，實施三有效舉例47描述通過《80心橋》、《運營轉(zhuǎn)三型快報》等平臺三，宣傳三報道車三間運營三轉(zhuǎn)型方三面的先三進人物三和事跡三，拓寬三運營轉(zhuǎn)三型的基三礎(chǔ)面，三奠定運三營轉(zhuǎn)型三的群眾三基礎(chǔ)設(shè)立分三廠、車三間運營三轉(zhuǎn)型“三標(biāo)兵榜三”，讓三運營轉(zhuǎn)三型成績?nèi)怀龅娜冗M個三人真正三能凸現(xiàn)三出來，三成為學(xué)三習(xí)和趕三超的榜三樣周班組三例會，三自我找三亮點,自我剖三析設(shè)立轉(zhuǎn)三型標(biāo)兵三榜特色激三勵機制車間文三化理念廣泛宣三傳轉(zhuǎn)型三骨干事三跡運營轉(zhuǎn)型+L8080萬噸氧化鋁廠工作組杠桿深入基三層的轉(zhuǎn)三型故事三和激勵三機制是三改變理三念的基三礎(chǔ)車間特三色激勵三冬季三崗位送三豆?jié){、三夏季送三綠豆水舉例48項目管三理辦公三室（PMO）是系統(tǒng)三推進的三組織者建立領(lǐng)三導(dǎo)力和三執(zhí)行能三力通過干三預(yù)，加三快關(guān)鍵三項目進三度與利益三相關(guān)方三溝通，三讓其參三與其中有效的三安排-推動初三步的認三同和對三話對進展三和影響三進行透三明跟蹤設(shè)計和三協(xié)調(diào)計三劃以提三高小組三成員在三優(yōu)先舉三措方面三的技能三（將執(zhí)三行外包三給人力三資源或三其他部三門）3及早診三斷實施三障礙并三提出克三服障礙三的干預(yù)三措施4PMO參與的三級別具體角三色設(shè)計和三管理溝三通日歷5繼續(xù)管三理流程三以設(shè)置三舉措、三衡量標(biāo)三準(zhǔn)、里三程碑……1保持CFD級MIS并推動CFD級會議為其他三評估提三供指導(dǎo)三和安排三協(xié)助249健康的三績效可三以在企三業(yè)的各三個方面三持久地三發(fā)揮作三用時間范三圍單方面多方面績效近期長期時間范三圍近期長期單方面多方面績效績效是三指..三.針對當(dāng)三前的產(chǎn)三量需求三及其直三接驅(qū)動三因素來三交付但是..三.過分注三重于“三完成本三季指標(biāo)三”，很三可能在三組織范三圍內(nèi)引三起緊張三和不一三致健康的三績效是三指..三.針對當(dāng)三前的產(chǎn)三量需求三及其直三接驅(qū)動三因素來三交付提高產(chǎn)三能和能三力以便三在長時三間內(nèi)保三障、維三持及恢三復(fù)績效而且..三.在績效三的各個三方面以三及各不三同階段三都保持三平穩(wěn)的三狀態(tài)能抵御三各種變?nèi)蜎_三擊內(nèi)部一三致以及三自我強三化50制訂健三康的績?nèi)Х桨溉⒓皶r三兌現(xiàn)到三個人舉例51穩(wěn)定效三果的杠三桿階段/目標(biāo)減少波三動性，三實現(xiàn)持三續(xù)流動流程步三驟穩(wěn)定工三作非常三具有挑三戰(zhàn)性，三需要迅三速實施三，因此三小組應(yīng)三該著重三于具體三的領(lǐng)域1減少質(zhì)三量和提三交時間三的波動三性2減少由三于機器三原因?qū)碌牟ㄈ齽有?減少人三為原因三導(dǎo)致的三波動性4按照領(lǐng)三域?qū)徍巳S修政三策5確定客三戶需求三的變化6實施能三力評估7建設(shè)安三全倉儲8啟動工三作場所三管理穩(wěn)定優(yōu)化總體實三施模式52穩(wěn)定過三程中大三量應(yīng)用三分析和三解決問三題的工三具檢查工三作表魚骨圖圖表帕雷托三分析法控制圖趨勢曲三線圖點狀圖3個C和5個為什三么變量2變量1測試變?nèi)块g的三關(guān)系頻率789106543112110

51520反映數(shù)三據(jù)分布將獨特/共同的三原因相三區(qū)別問題排三名(成本)100200300400EDCAB說明原三因或結(jié)三果的重三要程度說明引三發(fā)問題三的原因收集組三織數(shù)據(jù)A柱狀圖BCDE餅圖雷達圖趨勢圖展示不三同數(shù)據(jù)三的方式幫助進三行根本三原因分三析為什么三？為什么三？為什么三？為什么三？為什么三？201三0.1三2-2三011三.2基準(zhǔn)線53對指標(biāo)三進行跟三蹤降低炭三耗降低氟三化鹽三消耗提高電三流效率降低原三鋁鐵三含量降低電三耗12345139三96**99.三7%以上率(%)氟化鹽三單耗(kg三/t三AL)炭毛耗(kg三/t三AL三)電流效三率(%)鋁液綜三合電耗三（度）******21.三9****504主要工三作衡量指三標(biāo)201三2.6目標(biāo)值201三1.5完成值舉例54推行公三司、分三廠、班三組三級三業(yè)績對三話系統(tǒng)三，建立三問題發(fā)三現(xiàn)與解三決機制舉例55對跨組三問題召三開會議三討論、三實行工三作聯(lián)系三單制度三，對重三點難點三問題按三項目制三管理，三既保障三系統(tǒng)推三進，又三促進重三點突破運營轉(zhuǎn)三型工作三聯(lián)系單重點項三目立項三表舉例56焦作萬方運營轉(zhuǎn)型評價表（試行）評價項權(quán)重評價標(biāo)準(zhǔn)1分2分3分4分5分實際得分折合得分備注運營體系診斷報告10%有數(shù)據(jù)支撐基本完整診斷準(zhǔn)確更新及時

TIPS5%有任務(wù)分配體現(xiàn)團隊基本完整與診斷結(jié)果吻合執(zhí)行強、易操作

現(xiàn)場可視化5%有重點部位有提示覆蓋廣提示有效，效果好可視化工廠

運行效果10%沒變化有變化有業(yè)績跟蹤分析到位，效果良好達到預(yù)期

管理架構(gòu)推進架構(gòu)10%有全面覆蓋實施項目管理與日常工作有機融合形成自我改善良性循環(huán)

項目評價5%有30%建立了評價辦法50%評價指標(biāo)科學(xué)80%檢查評價到位不斷循環(huán)提高

激勵機制5%有到項目組到工區(qū)班組到個人及時兌現(xiàn)

業(yè)績對話看板5%有更新及時問題解決及時對照差距找措施，問題解決徹底業(yè)績提升

制度固化10%有及時納入體系有培訓(xùn)宣貫現(xiàn)場執(zhí)行良好改善效果顯著

理念能力培訓(xùn)5%有覆蓋面全培訓(xùn)對象樂于接受進行效果驗證工作效果良好

知識掌握5%小組成員單位領(lǐng)導(dǎo)管理人員/工段長班組長全員

轉(zhuǎn)型故事10%有骨干、領(lǐng)導(dǎo)會講分廠、車間領(lǐng)導(dǎo)會講涉及到各級，在報紙、網(wǎng)站可以看到，班組長能講涉及到各級，現(xiàn)場也可看到，工人會講

領(lǐng)導(dǎo)作用10%僅在口頭強調(diào)有授權(quán)管理單位一把手全方