某咨詢－XX公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告

XXX公司

組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告北大縱橫管理咨詢公司機(jī)密導(dǎo)讀組織層面問題分析導(dǎo)言流程問題分析總結(jié)組織調(diào)整建議2作為中國(guó)石油重要的戰(zhàn)略接替區(qū)，從XXX年開始，XXX公司采用X石油的運(yùn)作模式，采取“兩新兩高”的體制，獲得了飛速發(fā)展415558916019525331142038541943547349501002003004005001989199219962002（預(yù)計(jì)）兩新新體制新工藝原油產(chǎn)量（萬噸）兩高高水平高效益19941998200019903目的：找油成立之初，企業(yè)的定位是相對(duì)獨(dú)立的指揮部，目的是找油，組織架構(gòu)是借鑒海石油的做法，采用了合同制為基礎(chǔ)的甲乙方模式中石油總公司其它機(jī)構(gòu)XX項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部XX在成立時(shí)，最主要的目的是找油，是按照“油公司”的模式，實(shí)行項(xiàng)目管理甲乙方模式最大的好處就是自身負(fù)擔(dān)小，當(dāng)工作需要時(shí)，才與各項(xiàng)目部發(fā)生經(jīng)濟(jì)關(guān)系XX探井的施工主要靠對(duì)外承包，塔指和各項(xiàng)目部之間的關(guān)系是甲乙方關(guān)系機(jī)關(guān)處室機(jī)關(guān)處室直屬單位直屬單位4現(xiàn)在，XXX股份公司的一個(gè)分公司，組織的目的是實(shí)現(xiàn)股份公司的生產(chǎn)計(jì)劃目的和責(zé)任目的是找油，自身承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)比較大，但是對(duì)整個(gè)集團(tuán)的影響比較小目的是為股份公司的整體目標(biāo)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)股份公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，為中石油提供充足的原油自身的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的影響比較大中石油總公司XX中石油股份XXX分公司××分公司××分公司其它機(jī)構(gòu)5為了達(dá)到組織目標(biāo)，塔里木提出了“突出主業(yè)、重點(diǎn)發(fā)展”的戰(zhàn)略思路，并調(diào)整了自身的組織結(jié)構(gòu)組織的架構(gòu)由于中石油的戰(zhàn)略，在不斷的進(jìn)行著調(diào)整，幾經(jīng)變化，形成了目前的這種組織結(jié)構(gòu)形式組織目的組織架構(gòu)XX項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部XXX分公司職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部二級(jí)單位二級(jí)單位體現(xiàn)效率體現(xiàn)效率與控制并重高效率的找油高效率的找油和穩(wěn)定的采油機(jī)關(guān)處室機(jī)關(guān)處室直屬單位直屬單位6另外，XXX以勘探和開發(fā)為核心業(yè)務(wù)采購(gòu)人力資源財(cái)務(wù)研發(fā)勘探業(yè)務(wù)地質(zhì)物探鉆井開發(fā)業(yè)務(wù)油建采油銷售業(yè)務(wù)儲(chǔ)運(yùn)銷售關(guān)鍵業(yè)務(wù)支持與服務(wù)XXX油田公司主要在以下行業(yè)價(jià)值鏈上創(chuàng)造價(jià)值原油銷售的高度計(jì)劃性，使塔里木油田遠(yuǎn)離市場(chǎng)壓力勘探和開發(fā)成為其關(guān)鍵業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)圍繞勘探和開發(fā)展開7形成了目前的組織結(jié)構(gòu)形式XXXXX辦公室(黨辦)勘探開發(fā)處人事處企管法規(guī)處(關(guān)聯(lián))技術(shù)發(fā)展處計(jì)劃財(cái)務(wù)處生產(chǎn)運(yùn)行處黨群辦外事辦質(zhì)量安全環(huán)保處煉化處審計(jì)監(jiān)察處機(jī)要保密辦造價(jià)管理中心結(jié)算中心信息開發(fā)中心審計(jì)中心塔西南公司勘探事業(yè)部開發(fā)事業(yè)部銷售事業(yè)部勘探開發(fā)研究院油氣生產(chǎn)技術(shù)部工程項(xiàng)目管理部油建管理項(xiàng)目部天然氣籌建處職能部門掛靠單位直屬單位年鑒編輯部人才交流中心規(guī)劃中心物資采辦中心8塔里木遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，依靠的是組織的高效率和有效的控制效率低高控制弱強(qiáng)圖中曲線代表企業(yè)管理水平，曲線越高，企業(yè)的管理水平越高縱軸代表組織的效率，由低到高橫軸代表組織的控制能力，由弱到強(qiáng)組織目標(biāo)控制力加強(qiáng)效率提高組織整體管理水平的提高是在有效控制的前提下提高組織運(yùn)行效率，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)很難靠單純的效率提高或者是控制力的加強(qiáng)，往往是高效率和有效控制的結(jié)合

“到2010年，XXX原油產(chǎn)量達(dá)到XX萬噸、天然氣產(chǎn)量達(dá)到XX億方，油氣當(dāng)量達(dá)到2XX～2XX萬噸，進(jìn)入XX前三強(qiáng)”

9從而：“如何在加強(qiáng)有效控制的同時(shí)最大限度地

提高組織運(yùn)行效率”成為公司的關(guān)注點(diǎn)行業(yè)特點(diǎn)高投入高科技高風(fēng)險(xiǎn)地質(zhì)、物探、鉆井和采油的技術(shù)水平直接決定公司的發(fā)展資金投入風(fēng)險(xiǎn)非常大，尤其是在勘探階段石油行業(yè)要求大量資金投入必需加強(qiáng)有效控制控制投資集中技術(shù)力量降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)在加強(qiáng)控制的同時(shí)，要最大限度地提高組織運(yùn)行效率。這對(duì)組織運(yùn)行提出了相當(dāng)高的要求10導(dǎo)讀組織層面問題分析導(dǎo)言流程問題分析總結(jié)組織調(diào)整建議11管理幅度的界定關(guān)系著組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度，XXX存在管理幅度過小的現(xiàn)象，造成職位虛設(shè)處長(zhǎng)副處長(zhǎng)科長(zhǎng)科員科員科員科員科長(zhǎng)副科長(zhǎng)機(jī)關(guān)某處室組織結(jié)構(gòu)圖理論基礎(chǔ)：管理幅度：一個(gè)管理者能夠有效地指揮下屬的人數(shù)管理原則一般認(rèn)為管理者的管理幅度不宜少于2人，否則等于職位虛設(shè)！據(jù)公司8月份人事月報(bào)統(tǒng)計(jì)公司機(jī)關(guān)及附屬屬掛靠單位共有185人，其中公司領(lǐng)導(dǎo)22人，處級(jí)（包括副處級(jí)）37人，科級(jí)（包括副科級(jí)）49人，一般管理人員77人資料來源：調(diào)查問卷12就XXX目前組織結(jié)構(gòu)而言，職責(zé)劃分不清造成“出力”的工作相互推諉，“有利”的工作相互爭(zhēng)奪職責(zé)劃分不清導(dǎo)致不同部門間職責(zé)出現(xiàn)交叉，從而會(huì)導(dǎo)致工作推委或權(quán)力爭(zhēng)奪職責(zé)劃分不清可能出現(xiàn)的另外一種后果是現(xiàn)有的職責(zé)沒有被完全分配到各部門，同樣會(huì)導(dǎo)致工作推委和權(quán)力爭(zhēng)奪部門A部門B部門C部門D部門E部門A部門B部門C部門D57.1%26.3%51.7%19.2%22.1%18.3%0.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%機(jī)構(gòu)調(diào)整頻繁，影響正XXX的并入個(gè)別部門抓權(quán)思想嚴(yán)XXX油嚴(yán)格控制組織結(jié)職能重疊，效果不高機(jī)構(gòu)劃分過細(xì)，管理成其他調(diào)查問卷顯示：分別有57.1%、51.7%的員工認(rèn)為目前組織機(jī)構(gòu)存在的主要問題是機(jī)構(gòu)調(diào)整頻繁，影響正常職能發(fā)揮，以及個(gè)別部門抓權(quán)思想嚴(yán)重，造成部門權(quán)利過大、職責(zé)不清職責(zé)交叉職責(zé)空白資料來源：調(diào)查問卷13部分機(jī)關(guān)處室間職能交叉，影響了職能的正常發(fā)揮11.5%33.5%48.6%6.4%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%非常嚴(yán)重普遍一般不存在10.4%23.3%32.9%13.3%8.8%7.5%5.8%0%5%10%15%20%25%30%35%企管處與結(jié)算中心其他問：您認(rèn)為職能交叉比較突出的部門是？問：您認(rèn)為機(jī)關(guān)處室間職能交叉的情況？調(diào)查問卷顯示：下列部門間職能交叉嚴(yán)重:計(jì)劃財(cái)務(wù)處、造價(jià)中心與審計(jì)中心32.9%采辦中心與外事處23.3%生產(chǎn)運(yùn)行處和勘探開發(fā)處13.3%調(diào)查問卷顯示：有45%的員工認(rèn)為機(jī)關(guān)處室間職能交叉非常嚴(yán)重或普遍，只有6.4%的員工認(rèn)為不存在職能交叉訪談發(fā)現(xiàn)：“個(gè)別部門職能交叉嚴(yán)重”是訪談中涉及組織結(jié)構(gòu)問題時(shí)被較多提及的字眼資料來源：調(diào)查問卷、訪談?dòng)涗洸赊k中心與外事辦計(jì)劃發(fā)展處與造價(jià)中心生產(chǎn)運(yùn)行處與勘探開發(fā)處辦公室與外事辦計(jì)劃發(fā)展處與規(guī)劃中心14組織設(shè)計(jì)中不相容的崗位必須分設(shè)，以利于不同崗位間相互制約組織設(shè)計(jì)的基本原則認(rèn)為，企業(yè)中的執(zhí)行性機(jī)構(gòu)同監(jiān)督性機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)分開設(shè)置，不能合并成一個(gè)機(jī)構(gòu)。分開設(shè)置后，監(jiān)督機(jī)構(gòu)既要執(zhí)行監(jiān)督職能，又要加強(qiáng)對(duì)被監(jiān)督部門的服務(wù)職能。在隸屬關(guān)系上，這兩種部門不能由同一名主管人員領(lǐng)導(dǎo)，特別是不能由執(zhí)行部門的負(fù)責(zé)人來領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督部門或人員維護(hù)自身利益的局限。執(zhí)行機(jī)構(gòu)出于自身的利益，對(duì)不符合自己意愿和要求的指令，不一定都能顧全大局、堅(jiān)決執(zhí)行。如果沒有監(jiān)督機(jī)構(gòu)的督促，再好的計(jì)劃與策略，也可能由于中間梗阻而落空自查自檢的局限。執(zhí)行機(jī)構(gòu)自己檢查自己的執(zhí)行情況和執(zhí)行結(jié)果，不容易做到客觀、準(zhǔn)確、嚴(yán)格。如果監(jiān)督部門獨(dú)立，則可以對(duì)執(zhí)行情況及時(shí)做出反應(yīng)，從而避免給企業(yè)帶來?yè)p失揭示問題的局限。執(zhí)行部門與監(jiān)督部門合并，不利于暴露和解決矛盾，妨礙各方面管理水平的提高執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)，即“立法”與“執(zhí)法”分立，二者分開設(shè)置，相互制約，是進(jìn)行有效控制和加強(qiáng)管理的重要條件實(shí)行分設(shè)的注意點(diǎn)在監(jiān)督的同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)被監(jiān)督部門的服務(wù)，雙方人員要定期交流，直接溝通15機(jī)關(guān)與直屬單位間由于歷史原因造成機(jī)關(guān)與直屬單位之間存在職能交叉現(xiàn)象調(diào)查問卷顯示：有將近35%的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為機(jī)關(guān)與直屬單位之間職責(zé)劃分不合理的情況普遍或非常嚴(yán)重，只有6%多一點(diǎn)的員工認(rèn)為不存在這種不合理現(xiàn)象。表明這種現(xiàn)象已引起大家關(guān)注總結(jié)：在公司歷史上，機(jī)關(guān)與直屬單位之間職責(zé)沒有界限劃分，機(jī)關(guān)與直屬單位共同完成工作公司目前的狀況是機(jī)關(guān)與直屬單位之間職能逐漸分離，公司機(jī)關(guān)還行使部分執(zhí)行職能公司在未來應(yīng)該逐步劃清機(jī)關(guān)與直屬單位之間的職能，這樣既能充分發(fā)揮機(jī)關(guān)的管理職能，又能調(diào)動(dòng)直屬單位的積極性公司機(jī)關(guān)直屬單位工作界面8.0%26.9%58.0%6.6%0%10%20%30%40%50%60%70%非常嚴(yán)重普遍一般不存在問：您認(rèn)為機(jī)關(guān)與直屬單位間的職責(zé)劃分不合理現(xiàn)象？資料來源：調(diào)查問卷、訪談?dòng)涗浌練v史公司現(xiàn)狀公司未來16公司部門間配合情況較好，客觀上降低了職責(zé)劃分不清帶來的不良后果3.5%85.8%9.7%0.9%0%20%40%60%80%100%很好比較好不好很不好問：在您的工作需要部門協(xié)助時(shí)，相關(guān)部門配合情況？調(diào)查問卷顯示：有89.3%的員工認(rèn)為當(dāng)工作需要部門協(xié)助時(shí)，相關(guān)部門能比較好或很好地配合。這表明公司的部門協(xié)作比較好，也在一定程度上降低了職責(zé)劃分不清帶來的不良后果訪談中發(fā)現(xiàn)：訪談中得到了對(duì)這一問題的進(jìn)一步解釋，大多數(shù)人都認(rèn)為部門間配合很好，原因是：會(huì)戰(zhàn)時(shí)就開始在一起，并肩開發(fā)塔里木過程中形成的“戰(zhàn)斗情誼”；許多人原來都在一個(gè)部門，比較熟悉；相對(duì)封閉的環(huán)境；五湖四海的企業(yè)精神但同時(shí)也向我們傳達(dá)了這樣一個(gè)消息，更多的時(shí)候是靠人的關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，難免有不確定性，未來應(yīng)向制度規(guī)范化方面發(fā)展資料來源：調(diào)查問卷、訪談?dòng)涗?7適度的職能專業(yè)化分工，既可以提高組織管理

水平，也可以加強(qiáng)專業(yè)控制第一級(jí)職能第二級(jí)職能第三級(jí)職能勘探開發(fā)采購(gòu)銷售人事國(guó)外物資國(guó)內(nèi)物資廢舊物資管理采購(gòu)物資質(zhì)量控制合同管理收貨和儲(chǔ)存電子商務(wù)當(dāng)組織規(guī)模逐漸擴(kuò)大，產(chǎn)生了職能專業(yè)化分工的需求，塔里木油田分公司作為大中型企業(yè)對(duì)職能專業(yè)化分工的需求已經(jīng)到達(dá)第三層級(jí)職能專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)：專項(xiàng)職能能夠得到充分發(fā)揮，提高組織的管理水平對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)和人員技能要求專一，利于專業(yè)控制職能專業(yè)化逐級(jí)分解圖18鉆井的技術(shù)研究分散于不同部門，不利于組織

對(duì)技術(shù)的管理，也不利于發(fā)揮專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)研究院勘探事業(yè)部工程項(xiàng)目管理部開發(fā)事業(yè)部鉆井技術(shù)分布于不同部門：研究院測(cè)井解釋中心勘探事業(yè)部井筒技術(shù)部工程項(xiàng)目管理部設(shè)計(jì)室、工藝室、技術(shù)室、井控科開發(fā)事業(yè)部鉆井工程部訪談中得知：塔里木油田復(fù)雜的地質(zhì)條件世界罕見山前井打得異常艱難，鉆井成本直線上升鉆井研究至關(guān)重要，必需在此項(xiàng)技術(shù)上取得突破鉆井技術(shù)研究力量分散的現(xiàn)狀，不利于公司鉆井技術(shù)的突破，不利于鉆井成本的控制資料來源：訪談?dòng)涗?9對(duì)內(nèi)采三購(gòu)和對(duì)三外采購(gòu)三放在不三同部門三，不符三合專業(yè)三化管理三原則物資采三辦中心國(guó)內(nèi)采三購(gòu)?fù)馐罗k對(duì)外合三作國(guó)外采三購(gòu)設(shè)備管三理公司的三采購(gòu)業(yè)三務(wù)被人三為分割三，并存三在于不三同部門三，不利三于專業(yè)三化管理三，違背三了物資三集中采三購(gòu)原則三，降低三了公司三在采購(gòu)三中的談三判能力公司采三購(gòu)業(yè)務(wù)三被分割三成國(guó)內(nèi)三和國(guó)外三采購(gòu)，三而對(duì)于三公司采三購(gòu)物資三中既能三在國(guó)內(nèi)三采購(gòu)也三能在國(guó)三外采購(gòu)三的，容三易形成三混亂，三增加物三資采購(gòu)三成本資料來三源：訪三談?dòng)涗?0外事辦三中職能三不相關(guān)三，并且三存在“三崗隨人三走”的三現(xiàn)象外事辦三公室外事辦三中存在三三種主三要職能三，但三三種職能三不是按三照職能三的分解三原理歸三類的，三三種職三能之間三沒有較三強(qiáng)的相三關(guān)性，三不利于三部門領(lǐng)三導(dǎo)的控三制訪談中三發(fā)現(xiàn)：裝備科三職能放三在外事三辦是因三為外事三辦中有三設(shè)備管三理的專三家，造三成裝備三崗位的三設(shè)置因三為人的三原因而三放在了三外事辦三，“崗三隨人走三”影響三公司的三職能專三業(yè)化分三工資料來三源：訪三談?dòng)涗泴?duì)外合三作科引進(jìn)科裝備科負(fù)責(zé)公三司對(duì)外三合作業(yè)三務(wù)，現(xiàn)三在主要三負(fù)責(zé)西三氣東輸三對(duì)外協(xié)三調(diào)工作主要負(fù)三責(zé)公司三國(guó)外設(shè)三備引進(jìn)三工作主要負(fù)三責(zé)公司三的設(shè)備三管理工三作主要職三責(zé)21權(quán)責(zé)配三置一般三符合四三個(gè)基本三原則直線職三權(quán)職能職三權(quán)參謀職三權(quán)職權(quán)配三置的四三個(gè)基本三原則統(tǒng)一指三揮責(zé)權(quán)一三致參謀機(jī)三構(gòu)發(fā)揮三作用職權(quán)有三三類指揮的三集中統(tǒng)三一是社三會(huì)化大三生產(chǎn)的三客觀要三求，如三果多頭三領(lǐng)導(dǎo)，三多頭指三揮，下三級(jí)將無三所適從三，管理三混亂是三不可避三免的，三重點(diǎn)是三對(duì)參謀三職權(quán)與三職能職三權(quán)的設(shè)三計(jì)保證各三級(jí)部門三及其主三管人員三的職責(zé)三和權(quán)力三相對(duì)應(yīng)三，需要三解決好三：決策三權(quán)、指三揮權(quán)與三用人權(quán)三相統(tǒng)一三；正確三處理直三線職權(quán)三、參謀三職權(quán)和三職能職三權(quán)的配三置實(shí)行強(qiáng)三制參謀三制度，三保證參三謀機(jī)構(gòu)三有職有三權(quán)；授三予參謀三機(jī)構(gòu)和三人員越三級(jí)報(bào)告三權(quán)對(duì)職權(quán)三作出明三確規(guī)定如果不三明確規(guī)三定，部三門間的三摩擦、三推諉，三以及為三此而頻三繁開會(huì)三、領(lǐng)導(dǎo)三出面協(xié)三調(diào)等工三作會(huì)很三多。具三體要求三是：全三面、具三體；科三學(xué)、確三切；書三面形式22權(quán)責(zé)不三明確，三造成組三織運(yùn)行三環(huán)節(jié)失三控資料來三源：調(diào)三查問卷17.5%36.3%20.4%15.8%45.8%0.8%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目招標(biāo)合同審批人才聘用物資采購(gòu)其他問：您三認(rèn)為在三各部門三的運(yùn)作三中，哪三個(gè)流程三存在“三權(quán)力分三光，責(zé)三任跑光三”的現(xiàn)三象？調(diào)查問三卷顯示三：有45三.8％三的員工三認(rèn)為在三物資采三購(gòu)流程三中存在三“權(quán)力三分光、三責(zé)任跑三光”的三現(xiàn)象有36三.3％三的員工三認(rèn)為在三項(xiàng)目招三標(biāo)流程三中存在三“權(quán)力三分光、三責(zé)任跑三光”的三現(xiàn)象總結(jié)：三在組織三運(yùn)行中三，物資三采購(gòu)和三項(xiàng)目招三標(biāo)流程三中，由三于責(zé)權(quán)三的劃分三不明確三，造成三找不到三最終責(zé)三任人，三以至于三容易出三現(xiàn)“責(zé)三任跑光三”的現(xiàn)三象23公司中三“會(huì)簽三制”雖三然影響三決策效三率，但三是加強(qiáng)三了監(jiān)督三與控制52.1%20.4%16.1%10.4%0.5%0%10%20%30%40%50%60%能夠充分聽取各部門的意見是一種相互檢查監(jiān)督的好機(jī)制是推卸責(zé)任的一種良方為互相扯皮創(chuàng)造很多機(jī)會(huì)其他問：作三為公司三員工，三您如何三看待公三司的會(huì)三簽制？調(diào)查問三卷顯示三：有52三.1％三的員工三認(rèn)為采三取會(huì)簽三制能夠三充分聽三取各部三門的意三見有20三.4％三的員工三認(rèn)為采三取會(huì)簽三制是一三種相互三監(jiān)督的三好機(jī)會(huì)但是我三們也看三到有1三6.1三％的員三工認(rèn)為三這是推三卸責(zé)任三的良方三，同時(shí)三有10三.4％三的員工三認(rèn)為這三為扯皮三創(chuàng)造了三機(jī)會(huì)總結(jié)：公司中三有超過三70％三的員工三對(duì)會(huì)簽三制是認(rèn)三可的，三表明在三公司內(nèi)三部職能三職權(quán)和三參謀職三權(quán)比較三好的得三到了發(fā)三揮會(huì)簽制三的缺點(diǎn)三就是決三策效率三低，責(zé)三任不易三分清楚三。所以三要通過三明晰責(zé)三任以及三制定科三學(xué)的會(huì)三簽制度三和流程三來克服三會(huì)簽制三的短處資料來三源：調(diào)三查問卷24管理人三員權(quán)責(zé)三應(yīng)進(jìn)一三步匹配46.2%27.8%20.9%5.1%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%需要一般不需要無所謂——需要——一般——不需要——無所謂管理人員包括：隊(duì)、站、科室負(fù)責(zé)人及以上管理人員問：您三是否在本部三門人員三調(diào)配、三考核/三晉升，三年終獎(jiǎng)三金分配三方面需三要更大三的權(quán)利？調(diào)查問三卷顯示三：有46三.2％三的管理三人員認(rèn)三為在本三部門人三員調(diào)配三、考核三、晉升三，年終三獎(jiǎng)金分三配方面三需要更三大的權(quán)三力。三其中有三55.三71%三為直屬三部門管三理人員三、5三2.9三4%為三掛靠單三位管理三人員總結(jié)：隨著公三司推行三全面業(yè)三績(jī)考核三，各部三門、尤三其是直三屬單位三的經(jīng)營(yíng)三壓力越三來越大三，部門三領(lǐng)導(dǎo)的三責(zé)任也三越來越三重，他三們迫切三需要更三多的管三理權(quán)力資料來三源：調(diào)三查問卷25建立有三效的信三息通道三是保證三組織有三效的前三提條件組織結(jié)三構(gòu)設(shè)計(jì)三中必須三考慮如三何在組三織中建三立縱向三和橫向三的溝通三渠道，三以便管三理者能三夠得到三充分的三信息進(jìn)三行決策組織目三標(biāo)、環(huán)三境、技三術(shù)和規(guī)三模都對(duì)三組織信三息處理三提出不三同的要三求，組三織結(jié)構(gòu)三的設(shè)計(jì)三必須考三慮這些三因素組織目三標(biāo)、環(huán)三境、技三術(shù)和規(guī)三模對(duì)組三織信息三處理提三出的要三求組織結(jié)三構(gòu)中對(duì)三縱向和三橫向信三息處理三的要求組織結(jié)三構(gòu)適應(yīng)組織有三效性組織目三的26公司內(nèi)三部溝通三中，上三下級(jí)的三溝通比三較通暢三，但組三織橫向三溝通存三在問題機(jī)關(guān)管理人員機(jī)關(guān)員工直屬單位管理人員直屬單位員工掛靠單位管理人員掛靠單位員工——部門間信息交流渠道通暢——部門間信息交流渠道不通暢請(qǐng)您評(píng)三價(jià)一下三公司的三內(nèi)部溝三通現(xiàn)狀調(diào)查問三卷發(fā)現(xiàn)：61.三3％的三員工認(rèn)三為公司三內(nèi)部上三下級(jí)間三的溝通三比較通三暢。說三明公司三在縱向三的信息三溝通上三做得不三錯(cuò)，應(yīng)三繼續(xù)保三持并加三以強(qiáng)化請(qǐng)您評(píng)三價(jià)一下三公司的三內(nèi)部溝三通現(xiàn)狀？調(diào)查問三卷顯示：59.三6%的三機(jī)關(guān)員三工、5三7.1三％的直三屬單位三中的管三理人員三、55三.6%三的掛靠三單位中三的員工三認(rèn)為部三門之間三信息交三流不通三暢表明公三司在橫三向溝通三上還要三進(jìn)一步三加強(qiáng)，三以期進(jìn)三一步加三強(qiáng)部門三間的配三合，更三好地完三成工作61.3%15.0%33.3%36.3%25.0%30.0%46.7%22.5%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%直接上、下級(jí)的溝通渠道通暢直接上、下級(jí)的溝通渠道不通暢部門之間信息交流渠道通暢部門之間信息交流渠道不通暢越級(jí)溝通的情況很普遍越級(jí)溝通的情況不普遍溝通方式以正式渠道為主溝通方式以非正式渠道為主資料來三源：調(diào)三查問卷27組織中三存在著三相當(dāng)非三正式溝三通現(xiàn)象三，應(yīng)該三加強(qiáng)員三工與公三司正式三溝通的三力度機(jī)關(guān)管理人員機(jī)關(guān)員工直屬單位管理人員直屬單位員工掛靠單位管理人員掛靠單位員工—溝通方式以正式溝通方式為主——溝通方式以非正式方式為主問：請(qǐng)三您評(píng)價(jià)三一下公三司的內(nèi)三部溝通三現(xiàn)狀？調(diào)查問三卷顯示三：分別有三40.三9%、三39.三5%的三機(jī)關(guān)員三工與直三屬部門三員工的三溝通方三式以非三正式渠三道為主表明公三司中員三工與公三司的溝三通中存三在著相三當(dāng)?shù)姆侨綔先ǚ钦饺郎贤ㄇ溃褐傅氖侨綔先ㄇ廊酝獾娜畔⒔蝗骱蛡魅f，它三不受組三織監(jiān)督三，自由三選擇溝三通渠道三例如團(tuán)三體成員三私下交三換看法三，朋友三聚會(huì)，三傳播謠三言和小三道消息三等都屬三于非正三式溝通其缺點(diǎn)三表現(xiàn)在：非正式三溝通難三以控制三，傳遞的三信息不三確切，三易于失三真、曲三解，而且，三它可能三導(dǎo)致小三集團(tuán)、三小圈子三，影響三人心穩(wěn)三定和團(tuán)三體的凝三聚力資料來三源：調(diào)三查問卷28XXX的并入三后，兩三種管理三基礎(chǔ)、三管理體三系不同三的組織三融合問三題也是XXX面臨的三重大問三題57.三1%26.三3%51.三7%19.三2%22.三1%18.三3%0.8三%0.0三%10.三0%20.三0%30.三0%40.三0%50.三0%60.三0%機(jī)構(gòu)調(diào)三整頻繁三，影響h正常工三作XXX的并入個(gè)別部三門抓權(quán)思想三嚴(yán)重XXX嚴(yán)格控制組三織結(jié)構(gòu)職能重三疊，效果不三高機(jī)構(gòu)劃三分過細(xì)，管三理成本增三加其他與XXX的整合三，您的三觀點(diǎn)是三：組織結(jié)三構(gòu)中存三在的主三要問題三是：調(diào)查問三卷顯示三：有高達(dá)三53.三8%的三員工認(rèn)三為XXX的并入三是中石三油的硬三性安排三，管理三基礎(chǔ)、三管理體三系明顯三不同，三很難融三合調(diào)查問三卷顯示三：有26三.3%三的員工三認(rèn)為XXX的并入三以及與三塔西南三的融合三問題是三目前公三司組織三結(jié)構(gòu)中三存在的三主要問三題，排三在所有三問題的三第三位59.三2%17.三9%53.三8%29.三2%3.8三%0.0三%10.三0%20.三0%30.三0%40.三0%50.三0%60.三0%70.三0%增加公三司本部的負(fù)擔(dān)擔(dān)增加公三司的綜三合實(shí)力三，增強(qiáng)三抗風(fēng)險(xiǎn)三能力XXX油硬性三安排與本部三很難融三合，過一段三時(shí)間，可以很三好融合其他資料來三源：調(diào)三查問卷29導(dǎo)讀組織層三面問題三分析導(dǎo)言流程問三題分析總結(jié)組織調(diào)三整建議30對(duì)組織三流程進(jìn)三行深入三分析，三可以更三清晰的三發(fā)現(xiàn)組三織中存三在的問三題如果說三組織結(jié)三構(gòu)是骨三骼，那三么組織三流程就三是血液三，組織三流程運(yùn)三行不暢三，將影三響組織三的正常三運(yùn)行組織中三的各項(xiàng)三職能的三發(fā)揮都三對(duì)應(yīng)不三同流程三，組織三中的各三種癥狀三都會(huì)在三流程運(yùn)三行中有三所體現(xiàn)××部三門××部三門公司領(lǐng)三導(dǎo)執(zhí)行審核審批提出需三求通過對(duì)三組織中三流程進(jìn)三行分析三，我們?nèi)梢悦魅_各部三門之間三的職責(zé)三和權(quán)力三，也可三以清晰三的看出三各部門三所做的三各項(xiàng)工三作流息信31XX的發(fā)展三歷史和三發(fā)展目三標(biāo)決定三了公司三必須對(duì)三以下幾三條關(guān)鍵三流程進(jìn)三行分析XXX三X是以勘三探、開三發(fā)為主三的石油三公司，三圍繞勘三探、開三發(fā)有關(guān)三的主要三工作就三是我們?nèi)治龅娜攸c(diǎn)流程名三稱勘探流三程主要涉三及部門勘探事三業(yè)部開發(fā)流三程開發(fā)事三業(yè)部物資采三購(gòu)流程公司各三部門合同管三理流程公司各三部門招投標(biāo)三管理流三程公司各三部門計(jì)劃管三理流程公司各三部門項(xiàng)目立三項(xiàng)流程公司各三部門勘探研三究院油建項(xiàng)三目部采辦中三心企管企管計(jì)劃財(cái)三務(wù)處規(guī)劃中三心工程項(xiàng)三目部油氣技三術(shù)部計(jì)劃財(cái)三務(wù)處計(jì)劃財(cái)三務(wù)處計(jì)劃財(cái)三務(wù)處規(guī)劃中三心企管造價(jià)中三心造價(jià)中三心32勘探開三發(fā)處勘探研三究院勘探事三業(yè)部開發(fā)事三業(yè)部項(xiàng)目規(guī)三劃井位確三定施工技三術(shù)鑒定開發(fā)工程項(xiàng)三目部項(xiàng)目立三項(xiàng)勘探階三段主工三作流程項(xiàng)目研三究數(shù)據(jù)分三析投資決三策施工設(shè)三計(jì)施工組三織質(zhì)量控三制探明儲(chǔ)三量33勘探問三題：勘三探事業(yè)三部和工三程項(xiàng)目三管理部三之間界三面不清資料來三源：調(diào)三查問卷三、訪談三記錄訪談?dòng)浫洠海碧饺聵I(yè)部三）我們?nèi)ㄥX，三工程項(xiàng)三目管理三部監(jiān)督三，出了三事工程三部來定三。鉆井三成本中三我們控三制不了三材料成三本，這三塊占了三近三分三之一，三造成我三們對(duì)探三井單位三成本成三本無法三控制（工程三項(xiàng)目管三理部）三同勘探三事業(yè)部三的關(guān)系三不清，三我們多三花個(gè)幾三百萬少三花個(gè)幾三百萬，三勘探事三業(yè)部根三本看不三出來7.3%47.8%10.7%11.8%7.3%11.8%3.4%0%10%20%30%40%50%60%銷售事業(yè)部與開發(fā)事業(yè)部勘探事業(yè)部與工程項(xiàng)目管理部油氣生產(chǎn)技術(shù)部與開發(fā)事業(yè)部研究院與開發(fā)事業(yè)部研究院與勘探事業(yè)部油建管理項(xiàng)目部與開發(fā)事業(yè)其他問：您認(rèn)為直屬單位間界面不清比較突出的部門是？鉆井是三勘探開三發(fā)的關(guān)三鍵環(huán)節(jié)三，也是三成本構(gòu)三成中較三大的一三塊，改三制后鉆三井管理三曾歸入三塔指，三是外部三甲乙方三關(guān)系，三但存在三我付費(fèi)三，你來三監(jiān)督花三錢的問三題，現(xiàn)三在鉆井三監(jiān)督收三歸內(nèi)部三的工程三項(xiàng)目管三理部，三是內(nèi)部三甲乙方三關(guān)系，三但我付三費(fèi)，你三來監(jiān)督三花錢的三問題仍三然存在三。34開發(fā)事三業(yè)部油建項(xiàng)三目部開發(fā)方三案編制規(guī)劃立三項(xiàng)工程接三收油氣技三術(shù)部組織招三投標(biāo)開發(fā)階三段主工三作流程施工圖三設(shè)計(jì)勘探開三發(fā)處規(guī)劃中三心組織工三程施工采油生三產(chǎn)水電測(cè)三井服務(wù)銷售事三業(yè)部原油銷三售油氣生三產(chǎn)計(jì)劃工程項(xiàng)三目立項(xiàng)項(xiàng)目竣三工驗(yàn)收35勘探開三發(fā)共同三問題：三勘探探三井、產(chǎn)三能建設(shè)三沒有真三正的監(jiān)三督機(jī)制項(xiàng)目甲方施工單位監(jiān)理質(zhì)量成本工期勘探和三開發(fā)事三業(yè)部作三為甲方三沒有真三正實(shí)行三對(duì)工程三項(xiàng)目質(zhì)三量、成三本和工三期的管三理由于勘三探工藝三的復(fù)雜三性，造三成對(duì)工三程的質(zhì)三量、工三期和成三本不易三監(jiān)督，三使監(jiān)理三沒有起三到應(yīng)有三的作用項(xiàng)目的三管理主三要從三三個(gè)方面三：質(zhì)量三、成本三、工期三。甲方三、監(jiān)理三和施工三單位共三同對(duì)項(xiàng)三目的三三方面進(jìn)三行監(jiān)督36物資采三辦主流三程（國(guó)三內(nèi)）用戶采辦中三心物資公三司提出物三資需求三計(jì)劃庫(kù)評(píng)付款開具付三款通知三單企管審計(jì)編制物三資采購(gòu)三計(jì)劃簽訂合三同運(yùn)作程三序價(jià)格審三核授理合三同文本辦理物三資入庫(kù)組織招三標(biāo)計(jì)財(cái)處提出物三資需求三計(jì)劃庫(kù)評(píng)付款開具付三款通知三單編制物三資采購(gòu)三計(jì)劃簽訂合三同運(yùn)作程三序?qū)r(jià)單三審核授理合三同文本辦理物三資入庫(kù)發(fā)尋價(jià)三單單個(gè)品三種，一三批次≥三20萬單個(gè)品三種，一三批次<三20萬注：國(guó)三外物資三采購(gòu)在三外事辦37物資采三購(gòu)問題三一：對(duì)三內(nèi)采購(gòu)三和對(duì)外三采購(gòu)分三布于不三同的部三門，不三符合職三能專業(yè)三化分工三原則公司物三資的采三購(gòu)從國(guó)三內(nèi)、國(guó)三外和正三常消耗三、非安三裝物資三兩個(gè)維三度進(jìn)行三劃分，三使物資三采購(gòu)的三劃分違三背了職三能專業(yè)三化分工三的原則職能專三業(yè)化的三作用：三明確部三門職責(zé)三，提高三管理效三率集中資三源，提三高組織三效率正常消三耗物資物資采三辦中心外事辦物資采三辦中心物資采三辦中心非安裝三物資計(jì)劃功三能執(zhí)行功三能國(guó)內(nèi)物三資采購(gòu)正常消三耗物資物資采三辦中心外事辦外事辦外事辦非安裝三物資計(jì)劃功三能執(zhí)行功三能國(guó)外物三資采購(gòu)38物資采三購(gòu)問題三二：物三資采購(gòu)三項(xiàng)目中三招投標(biāo)三工作職三責(zé)劃分三不清物資采三購(gòu)中心三職責(zé)：三負(fù)責(zé)組三織油田三公司采三購(gòu)項(xiàng)目三的招評(píng)三標(biāo)、合三同談判三、合同三簽訂計(jì)劃財(cái)三務(wù)處職三責(zé)：參三與采購(gòu)三項(xiàng)目招三評(píng)標(biāo)、三合同談三判工作企管與三法規(guī)處三職責(zé)：三參與物三資采購(gòu)三項(xiàng)目的三招評(píng)標(biāo)三工作項(xiàng)目組三織管理三部門職三責(zé)：參三與有關(guān)三的技術(shù)三談判、三招標(biāo)、三物資驗(yàn)三收等工三作各生產(chǎn)三二級(jí)單三位職責(zé)三：參與三有關(guān)的三技術(shù)談三判、招三標(biāo)、物三資驗(yàn)收三等工作多家單三位均參三與物資三采購(gòu)項(xiàng)三目的招三投標(biāo)工三作，而三沒有具三體說明三在參與三過程中三應(yīng)有的三權(quán)力和三應(yīng)負(fù)的三責(zé)任，三很容易三造成沒三有部門三對(duì)招投三標(biāo)結(jié)果三負(fù)責(zé)資料來三源：XXX三X39物資采三購(gòu)問題三三：用三戶和設(shè)三計(jì)部門三對(duì)物資三采購(gòu)影三響較大對(duì)公司三采購(gòu)物三資單個(gè)三品種或三一個(gè)批三次超過三20萬三的應(yīng)進(jìn)三行招投三標(biāo)，以三降低采三購(gòu)物資三成本，三保證采三購(gòu)物資三質(zhì)量在工程三項(xiàng)目設(shè)三計(jì)中，三有些物三資不只三是規(guī)定三了物資三性能指三標(biāo)要求三，還明三確了廠三家和品三牌，使三我們?cè)谌少?gòu)物三資中沒三有選擇三，只能三選擇某三些廠家在物資三采購(gòu)過三程，如三果用戶三和設(shè)計(jì)三部門規(guī)三定了物三資的選三購(gòu)廠家三和品牌三，將會(huì)三使公司三物資采三辦中心三降低對(duì)三廠家的三談判能三力，其三結(jié)果是三：公司三物資成三本上升三，同時(shí)三影響采三購(gòu)物資三的質(zhì)量資料來三源：訪三談?dòng)涗浌緦?duì)三物資采三購(gòu)管理三規(guī)定訪談?dòng)浫?0合同管三理流程實(shí)施單三位企管審計(jì)處提出合三同需求起草合三同文本法律審三核合同審三計(jì)合同簽三定計(jì)財(cái)處合同條三款審核合同執(zhí)三行是造價(jià)中三心是監(jiān)督執(zhí)三行是否有三立項(xiàng)報(bào)三告或計(jì)三劃價(jià)格審三核合同談三判合同編三號(hào)價(jià)格審三核價(jià)格審三核價(jià)格審三核價(jià)格審三計(jì)是否有三市場(chǎng)準(zhǔn)三入證41合同管三理問題三一：合三同價(jià)格三審定職三責(zé)劃分三不清實(shí)施單三位企管造價(jià)中三心計(jì)劃財(cái)三務(wù)處審計(jì)監(jiān)三察處價(jià)格審三核價(jià)格審三核價(jià)格審三核價(jià)格審三核價(jià)格審三計(jì)價(jià)格合同價(jià)三格的審三核由四三個(gè)部門三共同負(fù)三責(zé)，審三計(jì)監(jiān)察三處負(fù)責(zé)三價(jià)格的三審計(jì)，三其結(jié)果三往往造三成都不三對(duì)價(jià)格三負(fù)責(zé)過多的三部門對(duì)三合同價(jià)三格進(jìn)行三審核，三還會(huì)造三成工作三效率的三降低42合同管三理問題三二：企三管與法三規(guī)處的三合同管三理權(quán)責(zé)三不明，三定位不三清企管與三法規(guī)處法律審三核計(jì)劃審三核市場(chǎng)準(zhǔn)三入證審三核價(jià)格審三核合同簽三訂合同條三款審核合同監(jiān)三督執(zhí)行企管與三法規(guī)處三負(fù)責(zé)合三同的職三能管理三工作，三同時(shí)負(fù)三責(zé)合同三的簽訂三過程管三理。企管與三法規(guī)處三作為企三業(yè)管理三和法律三部門不三應(yīng)具備三合同計(jì)三劃審核三、價(jià)格三審核的三部門能三力，卻三擁有這三方面的三權(quán)力43項(xiàng)目招三投標(biāo)管三理流程三（地上三）企管處乙方中標(biāo)項(xiàng)目實(shí)三施部門提出項(xiàng)三目立項(xiàng)項(xiàng)目立三項(xiàng)發(fā)布招三標(biāo)信息造價(jià)審核標(biāo)三底應(yīng)標(biāo)計(jì)財(cái)處招標(biāo)審三批編制標(biāo)三底組織評(píng)三標(biāo)審計(jì)監(jiān)督招三標(biāo)參與評(píng)三標(biāo)參與評(píng)三標(biāo)審核標(biāo)三底審核標(biāo)三底結(jié)果審三批中標(biāo)通三知44招投標(biāo)三管理問三題一：招標(biāo)結(jié)三果審批三沒有發(fā)三揮應(yīng)有三的作用企管與三法規(guī)處三既參與三評(píng)標(biāo)又三對(duì)結(jié)果三進(jìn)行審三批，使三得結(jié)果三審批失三去意義三，失去三了對(duì)招三投標(biāo)結(jié)三果的監(jiān)三督企管與三法規(guī)處參與項(xiàng)三目實(shí)施三部門組三織的評(píng)三標(biāo)對(duì)評(píng)標(biāo)三的結(jié)果三進(jìn)行審三核自查自三檢的局三限。企管處三作為結(jié)三果審核三機(jī)構(gòu)自三己檢查三自己的三執(zhí)行情三況和執(zhí)三行結(jié)果三，不容三易做到三客觀、三準(zhǔn)確、三嚴(yán)格。三可能會(huì)三出于各三種原因三掩蓋事三實(shí)真相揭示問三題的局三限。企管處三既是結(jié)三果審核三部門又三參與執(zhí)三行過程三，不利三于暴露三和解決三矛盾，三妨礙各三方面管三理水平三的提高45招投標(biāo)三管理問三題二：三標(biāo)底制三定過程三中參與三部門過三多，影三響了標(biāo)三底的保三密工作標(biāo)底制三定過程三中，公三司內(nèi)部三共有四三個(gè)部門三知道項(xiàng)三目的標(biāo)三底，容三易造成三標(biāo)底的三泄密，三同時(shí)，三標(biāo)底泄三密后，三不易分三清各個(gè)三部門之三間的責(zé)三任設(shè)計(jì)部三門審計(jì)監(jiān)三察處造價(jià)中三心企管與三法規(guī)處項(xiàng)目實(shí)三施單位標(biāo)底提高標(biāo)三底的保三密性可三以采取三不同部三門分段三審核的三辦法。三造價(jià)中三心、項(xiàng)三目實(shí)施三單位、三企管分三別負(fù)責(zé)三審核項(xiàng)三目不同三組成部三分的標(biāo)三底，客三觀上降三低了標(biāo)三底的透三明度，三可以提三高標(biāo)底三的保密三性標(biāo)底的三保密可三以從標(biāo)三底的時(shí)三間角度三進(jìn)行考三慮。標(biāo)三底在審三核完成三到開標(biāo)三之前的三保密價(jià)三值非常三大，但三在開標(biāo)三后的保三密價(jià)值三為零，三所以縮三短審核三完成到三開標(biāo)之三間的時(shí)三間可以三降低泄三密的可三能性公司外三部單位公司內(nèi)三部部門46計(jì)劃管三理流程計(jì)劃財(cái)三務(wù)處計(jì)劃執(zhí)三行公司各三部門制定部三門年度三建議計(jì)三劃匯總、三綜合平三衡制定公三司年度三勘探、三煉化、三公用投三資及生三產(chǎn)經(jīng)營(yíng)三業(yè)務(wù)發(fā)三展計(jì)劃公司領(lǐng)三導(dǎo)審核報(bào)股份三公司審三批根據(jù)批三復(fù)計(jì)劃三分解下三達(dá)47計(jì)劃制三定問題三一：計(jì)三劃制定三缺少相三關(guān)信息三支持計(jì)劃公司內(nèi)部資源：是制定計(jì)劃的約束條件，人員、財(cái)務(wù)、物資對(duì)計(jì)劃的制定影響較大公司五年滾動(dòng)規(guī)劃：公司五年滾動(dòng)規(guī)劃是制定計(jì)劃的基礎(chǔ)，公司計(jì)劃是滾動(dòng)規(guī)劃的分解公司外部環(huán)境公司在制定計(jì)劃時(shí)必須考慮外部環(huán)境的影響，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，計(jì)劃也要隨時(shí)調(diào)整公司目三前在制三定計(jì)劃三時(shí)，主三要的依三據(jù)是五三年滾動(dòng)三規(guī)劃，三缺少的三是對(duì)公三司內(nèi)部三資源、三外部環(huán)三境的分三析48計(jì)劃制三定問題三二：計(jì)三劃的編三制拖后三，造成三計(jì)劃不三能很好三的實(shí)施制定計(jì)三劃編制計(jì)三劃預(yù)算申請(qǐng)款三項(xiàng)計(jì)劃實(shí)三施正確流三程訪談?dòng)浫洠涸谌芏嗲槿龥r下，三是先把三錢要回三來，再三安排計(jì)三劃制定計(jì)三劃編制計(jì)三劃預(yù)算申請(qǐng)款三項(xiàng)計(jì)劃實(shí)三施現(xiàn)實(shí)流三程由于總?cè)繉?duì)于三財(cái)權(quán)的三控制，三造成公三司在計(jì)三劃實(shí)施三過程中三往往是三被動(dòng)的三根據(jù)申三請(qǐng)來的三款項(xiàng)安三排計(jì)劃三，影響三項(xiàng)目的三實(shí)施49計(jì)劃制三定問題三三：缺三少計(jì)劃三執(zhí)行過三程中的三監(jiān)督與三信息反三饋在計(jì)劃三監(jiān)督上三沒有明三確的職三責(zé)規(guī)定三，造成三項(xiàng)目處三于半失三控狀態(tài)三，項(xiàng)目三是否按三照計(jì)劃三執(zhí)行，三計(jì)劃統(tǒng)三計(jì)科并三不是十三分清楚公司各三部門在三計(jì)劃的三執(zhí)行過三程中，三只是上三報(bào)工程三進(jìn)度，三以便拿三到工程三款，而三沒有詳三細(xì)的項(xiàng)三目資料三上報(bào)公司各三部門計(jì)劃執(zhí)三行計(jì)劃財(cái)三務(wù)處項(xiàng)目進(jìn)三度計(jì)劃三上報(bào)審查、三撥付工三程款計(jì)劃監(jiān)三督缺失職三能已有職三能計(jì)劃制三定50項(xiàng)目立三項(xiàng)流程規(guī)劃中三心公司各三部門規(guī)劃中三心主任提出項(xiàng)三目建議三書或立三項(xiàng)報(bào)告審批公司領(lǐng)三導(dǎo)處理意三見編寫項(xiàng)三目建議三書可行性三研究報(bào)三告組織評(píng)三估論證審批委托初三步設(shè)計(jì)初步設(shè)三計(jì)審查委托施三工圖設(shè)三計(jì)股份公三司200三0萬小于大于審批51項(xiàng)目立三項(xiàng)問題三一：規(guī)三劃中心三作為監(jiān)三督管理三部門，三行使了三執(zhí)行職三能規(guī)劃中三心應(yīng)該三是監(jiān)督三管理部三門，應(yīng)三該定位三于對(duì)公三司大型三項(xiàng)目的三論證以三及項(xiàng)目三管理制三度的制三定，項(xiàng)三目的審三批以及三在油田三公司和三股份公三司中的三橋梁作三用規(guī)劃中三心行使三了部分三執(zhí)行職三能，影三響了執(zhí)三行職能三的公正三性，同三時(shí)也影三響了項(xiàng)三目實(shí)施三單位的三責(zé)權(quán)對(duì)三等監(jiān)督管三理職能規(guī)劃中三心職能執(zhí)行職三能審批報(bào)三告組織評(píng)三估上報(bào)股三份公司提出處三理意見審批初三步設(shè)計(jì)委托施三工圖設(shè)三計(jì)52項(xiàng)目立三項(xiàng)問題三二：公三司項(xiàng)目三立項(xiàng)上三報(bào)多頭三管理，三造成項(xiàng)三目的管三理混亂公司各三部門在三上報(bào)項(xiàng)三目建議三書或立三項(xiàng)報(bào)告三時(shí)，存三在著項(xiàng)三目立項(xiàng)三分別向三計(jì)劃統(tǒng)三計(jì)科和三規(guī)劃中三心上報(bào)三的情況上報(bào)不三同的部三門存在三著隱患三：項(xiàng)目三的管理三有漏洞三，有可三能造成三有的項(xiàng)三目沒有三按照規(guī)三定程序三辦理，三造成規(guī)三劃論證三的缺失上報(bào)不三同的部三門會(huì)造三成工作三流程的三增加，三工作效三率的降三低公司各三部門項(xiàng)目建三議書或三立項(xiàng)報(bào)三告規(guī)劃中三心計(jì)劃統(tǒng)三計(jì)科中心主三任審核審核53項(xiàng)目立三項(xiàng)問題三三：項(xiàng)三目立項(xiàng)三資料缺三乏，項(xiàng)三目后評(píng)三估缺少三反饋，三評(píng)估結(jié)三果沒有三利用項(xiàng)目評(píng)三估目的三：總結(jié)經(jīng)三驗(yàn)，提三高項(xiàng)目三管理水三平汲取失三敗教訓(xùn)三，改進(jìn)三項(xiàng)目管三理與公司三考核掛三鉤，建三立項(xiàng)目三責(zé)任追三究制度目前項(xiàng)三目評(píng)估三的目的主要集三中在前三兩項(xiàng)，還沒有三建立起三項(xiàng)目追究責(zé)任三制目前的三情況是三：項(xiàng)目評(píng)估后三的責(zé)任三找不到負(fù)責(zé)人54導(dǎo)讀組織層三面問題三分析導(dǎo)言流程問三題分析總結(jié)組織調(diào)三整建議55針對(duì)犧三牲了運(yùn)三行效率三或者沒三有有效三控制的三組織問三題進(jìn)行三建議調(diào)三整木桶原三理：決三定木桶三中水的三多少是三木桶中三最短的三一塊木三板，要三想提高三木桶的三存水量三，首要三的是加三長(zhǎng)最短三木板的三長(zhǎng)度組織問三題調(diào)整三中也要三遵循木三桶原理三，首先三解決影三響組織三有效性三最嚴(yán)重三的問題三，即影三響組織三效率并三且降低三控制力三的問題效率比三較高但三控制力三弱或者三效率低三但控制三力強(qiáng)的三問題效率比三較低、三控制力三弱的問三題問題舉三例職責(zé)劃三分不清職能專三業(yè)化問三題問題舉三例管理幅三度較小橫向溝三通不暢56明確部三門間工三作職責(zé)三，使責(zé)三任落實(shí)三到具體三部門合同價(jià)三格××部三門權(quán)力：三合同價(jià)三格的決三策權(quán)責(zé)任：三對(duì)合同三價(jià)格負(fù)三最終責(zé)三任××部三門權(quán)力：三合同價(jià)三格的審三計(jì)權(quán)責(zé)任：三對(duì)合同三價(jià)格負(fù)三審計(jì)責(zé)三任××部三門權(quán)力：三合同價(jià)三格的建三議權(quán)責(zé)任：三不承擔(dān)三具體責(zé)三任××部三門權(quán)力：三合同價(jià)三格的建三議權(quán)責(zé)任：三不承擔(dān)三具體責(zé)三任責(zé)任落三實(shí)到具三體部門三的最大三好處就三是使部三門站到三所有者三的角度三考慮問三題57相同的三職能放三在同一三部門，三提高職三能專業(yè)三化水平基本職能設(shè)計(jì)根據(jù)組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模等特點(diǎn)加以調(diào)整，確定本組織應(yīng)具備的基本職能關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)根據(jù)組織的任務(wù)和戰(zhàn)略，在基本職能中找出實(shí)現(xiàn)組織目的起關(guān)鍵作用的職能如：勘探、開發(fā)、規(guī)劃管理、物資采購(gòu)、財(cái)務(wù)管理等關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)模式職能分解將確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步細(xì)化為兩級(jí)職能、三級(jí)職能等，從而為各個(gè)管理層次、部門、職務(wù)以至崗位規(guī)定相應(yīng)的管理職能職能專三業(yè)化的三原則：根據(jù)三業(yè)務(wù)特三征，梳三理各項(xiàng)三職能，三在保證三協(xié)調(diào)順三暢的前三提下設(shè)三立專業(yè)三職能部三門，并三保持動(dòng)三態(tài)調(diào)整三，增強(qiáng)三部門活三力職能劃三分步驟58相互制三約的職三能分開三設(shè)立權(quán)力沒三有監(jiān)督三就會(huì)出三現(xiàn)濫用三職權(quán)的三現(xiàn)象，三所以在三一個(gè)組三織中要三防止出三現(xiàn)權(quán)力三沒有制三衡的現(xiàn)三象我們不三能等到三問題浮三出水面三的時(shí)候三，再進(jìn)三行處理三，那時(shí)三已經(jīng)給三公司帶三來了巨三大的損三失。所三以在組三織設(shè)計(jì)三的時(shí)候三，就要三盡量防三止權(quán)力三黑洞，三使權(quán)力三透明化相互制三約職能三分開設(shè)三立的優(yōu)三點(diǎn)保證職三能發(fā)揮三的客觀三公正性防止公三司出現(xiàn)三重大經(jīng)三濟(jì)問題59在組織三內(nèi)部建三立通暢三、正式三的信息三通道在一個(gè)三組織內(nèi)三部信息三通道包三括兩個(gè)三維度：三縱向和三橫向縱向的三信息通三道主要三是為了三傳達(dá)公三司領(lǐng)導(dǎo)三對(duì)整個(gè)三組織的三動(dòng)態(tài)控制和公三司員工三對(duì)組織三了解的三需要橫向信三息通道三主要是三解決部三門間相三互協(xié)調(diào)三溝通的三問題成熟組三織的溝三通應(yīng)該三以正式三信息通三道為主三，非正三式的溝三通渠道三為補(bǔ)充信息通三道應(yīng)該三是一個(gè)三閉環(huán)的三通道，三只有“三來”沒三有“去三”或者三只有“三去”沒三有“來三”的溝三通都會(huì)三影響信三息傳遞三的質(zhì)量公司領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)部門部門部門部門60針對(duì)XXX，保留三核心業(yè)三務(wù)，逐三漸剝離三不良資三產(chǎn)XXX核心業(yè)三務(wù)非核心三業(yè)務(wù)剝離整合保留核三心業(yè)務(wù)三；將核心三業(yè)務(wù)納三入XXX整體發(fā)三展計(jì)劃三，通盤三考慮在管理三體制、三運(yùn)行機(jī)三制等方三面進(jìn)行三融合對(duì)于非三核心業(yè)三務(wù)，采三取出賣三、重組三、解散三等方法三逐步剝?nèi)x剝離工三作應(yīng)穩(wěn)三妥進(jìn)行三，不能三操之過三急訪談中三發(fā)現(xiàn)：對(duì)于XXX的重組，三涉及問三題較多，三且都很三敏感，因此要三分步進(jìn)三行61導(dǎo)讀組織層三面問題三分析導(dǎo)言流程問三題分析總結(jié)組織調(diào)三整建議62XXX組織管三理問題三正影響三著組織三的發(fā)展公司職三能部門三之間：三存在著三職能交三叉，直屬單三位間：三存在著三界面不三清的現(xiàn)三象，造三成責(zé)權(quán)三不對(duì)等公司職三能部門三和直屬三單位間三：職能三不清現(xiàn)三象普遍三，存在三著職權(quán)三越界的三現(xiàn)象效率控制競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)各種資源組織結(jié)構(gòu)各項(xiàng)業(yè)務(wù)人：?jiǎn)T工素質(zhì)相對(duì)較高，基本能夠發(fā)揮作用

原油：產(chǎn)量逐年增加，油氣單位操作成本逐漸下降

天然氣：探明儲(chǔ)量巨大，開發(fā)前景看好

財(cái)：公司現(xiàn)金流穩(wěn)定，資金充足

物：公司項(xiàng)目投資發(fā)展快速信息：比較暢通

輕烴：生產(chǎn)、銷售穩(wěn)定63為了提三高組織三有效性三，達(dá)到三組織目三標(biāo)，XXX應(yīng)該對(duì)三組織結(jié)三構(gòu)做適三當(dāng)調(diào)整XXX組織目三標(biāo)清晰三，解決三組織結(jié)三構(gòu)中存三在的問三題，提三高組織三效率，三更快的三實(shí)現(xiàn)組三織目標(biāo)有效性公司方向明確權(quán)力劃分不明確責(zé)任存在界面不清現(xiàn)象某些環(huán)節(jié)有失控現(xiàn)象公司效益在同行業(yè)中名列前茅工作流程存在有不順的地方對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)能力和解決問題能力還有待提高效益控制責(zé)任分權(quán)方向適應(yīng)性協(xié)調(diào)問題64謝三謝659、靜夜三四無鄰三，荒居三舊業(yè)貧三。。4月-三234月-三23Sat三urd三ay,三Ap三ril三29三,2三02310、雨中三黃葉樹三，燈下三白頭人三。。14:三51:三1514:三51:三1514:三514/2三9/2三023三2:三51:三15三PM11、以我三獨(dú)沈久三，愧君三相見頻三。。4月-三2314:三51:三1514:三51Apr三-2329-三Apr三-2312、故人三江海別三，幾度三隔山川三。。14:三51:三1514:三51:三1514:三51Sat三urd三ay,三Ap三ril三29三,2三02313、乍見三翻疑夢(mèng)三，相悲三各問年三。。4月-三234月-三2314:三51:三1514:三51:三15Apr三il三29,三20三2314、他鄉(xiāng)三生白發(fā)三，舊國(guó)三見青山三。。29三四月三202三32:5三1:1三6下三午14:三51:三164月-三2315、比不三了得就