品質(zhì)管理與管控 CH

Chapter6人力資源的作法1解除管理者那方面工作允許部屬發(fā)展技能授權(quán)使決策更接近於活動(dòng)授權(quán)之原因HumanAspectsofOrganizing品質(zhì)管理與管制2工程師之授權(quán)障礙工程師在紀(jì)律中訓(xùn)練當(dāng)他成為經(jīng)理人，他得為他人負(fù)責(zé)。他有責(zé)任培養(yǎng)他的部屬。

沒有自信的管理者把部屬的問題變成自己的問題。

問題:誰得到侯子?Monkey=Problem老闆,我們有問題HumanAspectsofOrganizing品質(zhì)管理與管制3工程師之授權(quán)障礙沒有自信的管理者把部屬的問題變成自己的問題。

問題:誰得到侯子?Monkey=Problem我現(xiàn)在很忙.給我一份備忘錄.HumanAspectsofOrganizing品質(zhì)管理與管制4工程師之授權(quán)障礙沒有自信的管理者把部屬的問題變成自己的問題。

問題:誰得到侯子?Monkey=Problem我現(xiàn)在很忙.給我一份備忘錄.HumanAspectsofOrganizing品質(zhì)管理與管制5工程師之授權(quán)障礙Monkey=Problem把侯子放在你和部屬之間的桌子

並且

想出部屬可能的下一步棋(設(shè)法將猴仔放回部屬的背上).HumanAspectsofOrganizing品質(zhì)管理與管制6管理時(shí)間－猴子落在誰背上？WilliamOnchen,Jr.之經(jīng)典名作ManagementTime-Who’sGotTheMonkey（管理時(shí)間－猴子落在誰背上？）使得猴子成為主管與部屬之間的熱門話題。時(shí)隔近三十年，其子WilliamOnchen,III克紹箕裘，推出MonkeyBusiness：areyoucontrollingeventsoreventscontrollingyou？（別讓猴子跳回你背上－為什麼主管沒時(shí)間，部屬?zèng)]事做？）HumanAspectsofOrganizing品質(zhì)管理與管制7「猴子理論」「猴子理論」是時(shí)間管理裡「授權(quán)」的觀念，(TheOneMinuteManagerMeetstheMonkey--KennethBlanchard)「猴子」就是指工作的「下一步」動(dòng)作。大意是說，員工老是把問題丟給主管想辦法，如果這時(shí)候你回答說：「我想想看，等我決定了以後，再告訴你」。這時(shí)候「猴子」就跳到你的背，換你背著來養(yǎng)了。如果你說：「我們一起來想想看，東西你先拿回去研究，我再約您來談?wù)劇！惯@時(shí)候，「猴子」的兩隻腳分別在你跟員工之間跨著。

HumanAspectsofOrganizing品質(zhì)管理與管制8「猴子理論」(cont.)但是如果你說：「我建議你在回去研究清楚，可能有幾個(gè)考量點(diǎn)你沒想清楚，

回去整理完後再來找我，我們約明天下午碰面，你再跟我報(bào)告你有什麼新想法?！固昧?！「猴子」露出無辜的眼神，還是只能待在員工的背上，讓他帶回家去繼續(xù)養(yǎng)。當(dāng)個(gè)主管如果不會(huì)授權(quán)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)你身上背了N隻猴子，每隻猴子都?xì)w你養(yǎng)。每天光為了養(yǎng)這些不斷生出來的猴子，就夠你累個(gè)半死了。倘若每隻猴子都有合適的主人來負(fù)責(zé)照顧她，那每隻都會(huì)養(yǎng)的很健康，工作當(dāng)然都能順利推展。試著去想一想，也許想不透，但是如果悟出其真諦，您將有意想不到的績(jī)效轉(zhuǎn)變，加油吧！主管！HumanAspectsofOrganizing品質(zhì)管理與管制9做個(gè)「不動(dòng)手」的主管l優(yōu)秀工作者出身的主管，最常犯的毛病，就是會(huì)耐不住性子，將應(yīng)由同仁做的工作攬來做，忘記自己要做主管該做的事。建立團(tuán)隊(duì)、運(yùn)用團(tuán)隊(duì)，是一個(gè)成功主管最關(guān)鍵的能力建立核心團(tuán)隊(duì)的第一步是「分工」，讓他們各有所司，而主管自己只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)溝通主管要切記，絕不可輕易自己動(dòng)手做，就算部屬做得不好，也是用「事前要求、事中監(jiān)督、事後檢討」的方法，讓部屬學(xué)習(xí)、調(diào)整、進(jìn)步，整個(gè)團(tuán)隊(duì)才會(huì)有戰(zhàn)力整個(gè)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作就是，由主管本身，再加上功能別小組長(zhǎng)，以及最熟練的工作者組成HumanAspectsofOrganizing品質(zhì)管理與管制10人力資源的作法人力資源的作法人力資源管理的範(fàn)圍先進(jìn)的作法組織中的設(shè)計(jì)與品質(zhì)改善團(tuán)隊(duì)建立有效率的團(tuán)隊(duì)六標(biāo)準(zhǔn)差專案團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)高績(jī)效的工作系統(tǒng)工作與職務(wù)設(shè)計(jì)員工參與 授權(quán) 招募與生涯發(fā)展 訓(xùn)練與教育 薪資和獎(jiǎng)勵(lì)品質(zhì)管理與管制11人力資源的作法（續(xù)） 特殊的獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬 健康，安全，和員工福利 激勵(lì)員工 績(jī)效評(píng)量 衡量員工的滿意度和HRM的成效 在網(wǎng)路時(shí)代的HRM在Baldrige標(biāo)準(zhǔn)，ISO9000，和六標(biāo)準(zhǔn)差中的人力資源重心品質(zhì)實(shí)務(wù)：TD工業(yè)品質(zhì)實(shí)務(wù)：L.L.Bean個(gè)案： 滿懷希望的電訊業(yè)者 CrystalSilicon公司 澳大利亞Brisbane的TVS合夥資產(chǎn)公司品質(zhì)管理與管制12ToyotaGeorgetown“我們已經(jīng)沒有什麼，就技術(shù)而言，任何人都沒有。豐田品質(zhì)機(jī)沒有秘密。品質(zhì)機(jī)器是勞動(dòng)力－在油漆線的小組成員、供應(yīng)商、工程師－有手在生產(chǎn)的所有人都採取我們正在製作世界一流車輛的態(tài)度。“品質(zhì)管理與管制13人力資源典範(fàn)舊思維新思維

人是流程的一部分

流程需要外部控制

管理人員需要

控制人作什麼人們?cè)O(shè)計(jì)和改善流程

工人控制流程

管理人員必須取得

工人的承諾

14人力資源管理內(nèi)的主要活動(dòng)(p.153)確定組織的人力資源需求以建立一個(gè)高性能的工作場(chǎng)所協(xié)助工作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)招募，甄選，培訓(xùn)與發(fā)展，諮商，激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)員工作為工會(huì)與政府的連絡(luò)處理員工福利等其他事項(xiàng)15先進(jìn)公司的作法(p.154)

LeadingPractices(1of2)整合人力資源計(jì)劃與總體策略目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃設(shè)計(jì)工作和職務(wù)，以促進(jìn)組織學(xué)習(xí)，創(chuàng)新和彈性制定有效的績(jī)效管理制度，報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)和表彰辦法透過團(tuán)隊(duì)促進(jìn)合作，與協(xié)同運(yùn)作16先進(jìn)公司的作法(p.154)

LeadingPractices(2of2)授權(quán)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)決定影響品質(zhì)和客戶滿意度的事大量投資於培訓(xùn)和教育維持有利於全體員工福利和成長(zhǎng)的工作環(huán)境追蹤人力資源做法的程度和效益，並衡量員工的滿意度17策略觀點(diǎn)人力資源計(jì)劃應(yīng)與業(yè)務(wù)策略連結(jié)，並符合業(yè)務(wù)需求關(guān)鍵選擇規(guī)劃人員編制評(píng)價(jià)補(bǔ)償培訓(xùn)和發(fā)展18高績(jī)效工作系統(tǒng)工作和職務(wù)設(shè)計(jì)員工參與建議系統(tǒng)授權(quán)培訓(xùn)和教育團(tuán)隊(duì)與合作

報(bào)酬和表彰健康和安全彈性

創(chuàng)新

知識(shí)和技能分享組織調(diào)整

以客戶為中心

快速反應(yīng)

品質(zhì)管理與管制19團(tuán)隊(duì)(p.161)團(tuán)隊(duì)－少數(shù)具有互補(bǔ)的技能的人，致力於一個(gè)共同的目的，一個(gè)績(jī)效目標(biāo)，並互相負(fù)責(zé)有效的團(tuán)隊(duì)是以目標(biāo)為中心，

獨(dú)立的，開放的，互相支持，

並互相授權(quán)

20Pet福er宴Sch役olt醒es櫻成功團(tuán)糕隊(duì)的要伶素(1啄of慮2)釐清團(tuán)泡隊(duì)目標(biāo)改善計(jì)劃明確定暗義角色清楚的溝嚴(yán)通有益的咽團(tuán)隊(duì)行被為21Pet各er們Sch底o(hù)lt章es坊成功團(tuán)茶隊(duì)的要妹素(2址of瘋2)明確界殃定決策愚程序平衡的參覽與建立基鞏本的規(guī)牧則注意群體蹤蝶的流程善用科學(xué)壺的方法22團(tuán)隊(duì)的類跌型(p.悠161)品管圈解決問軋題團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)牙隊(duì)工作團(tuán)隊(duì)專案團(tuán)紡隊(duì)虛擬團(tuán)震隊(duì)23自我管掘理團(tuán)隊(duì)授權(quán)計(jì)劃，控窄制，改進(jìn)功工作流程設(shè)定自咐我目標(biāo)榜和檢查籍自己工嶼作時(shí)程，並簽審查執(zhí)行欄情況編制預(yù)鉗算及協(xié)低調(diào)工作訂購材冷料，保千持庫存弓，並與廊供應(yīng)商話協(xié)調(diào)獲得任何謊所需的培狡訓(xùn)僱用補(bǔ)充尚或紀(jì)律成勉員承擔(dān)品余質(zhì)責(zé)任24團(tuán)隊(duì)的功皮能(p.鑒164)實(shí)施解決方案找出問題選擇問題收集數(shù)據(jù)重點(diǎn)關(guān)注查找原因開發(fā)解決方案挑選最好的解決辦法制定跟催計(jì)劃解決

確認(rèn)分析

25六標(biāo)準(zhǔn)差高在品質(zhì)水勒準(zhǔn)上的意狠義良品率到黃達(dá)99.雅9996府%品質(zhì)管理砌與管制26六個(gè)標(biāo)腎準(zhǔn)差的艦歷史沿艦革198且0年由怠Mot鐘oro流la所顯發(fā)展出幼的方法198遭7年秩Mot乎oro呢la開巧始推行全Six講Si窄gma1988村年Mot每orol達(dá)a贏得美話國國家品胃質(zhì)獎(jiǎng)使雄Six毫Sigm辯a成為國或際品質(zhì)標(biāo)拼竿1995鉤年GE總刪裁Jac軟kWe稿lch宣構(gòu)佈開始導(dǎo)板入及大力怖推動(dòng)Si友xSi息gma品質(zhì)管傷理與管香制27六標(biāo)準(zhǔn)盞差的六縱大主題真正以顧企客為尊以資料仰和事實(shí)狠帶動(dòng)管爆理流程就練是行動(dòng)主動(dòng)管理無界線的蹄協(xié)力合作追求完捐美但容陽忍失敗品質(zhì)管理甜與管制28標(biāo)準(zhǔn)差軟的績(jī)效內(nèi)層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)差的層級(jí)每百萬次的誤差百分比(%)63.499.999660523399.976704621099.379036681093.3223087006923品質(zhì)管理特與管制29六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)藍(lán)差的執(zhí)行盯步驟控制Cont愛rol界定Def典ine衡量Mea塊sur斤e分析Anal傘yze改進(jìn)Impr船oveDMA斜IC品質(zhì)管倘理與管衣制30成員的四盲個(gè)層級(jí)盟主（Ch插amp口ion她）黑帶大師（Mas劃ter犁Blac脆kBe智lt）黑帶（Bla根ckB茫elt）綠帶（Gre愁enB唉elt）品質(zhì)管理牛與管制31四個(gè)層級(jí)皮成員的角西色扮演與申任務(wù)盟主（蘆Cha傻mpi傅on）---屯-負(fù)責(zé)人高階主另管、領(lǐng)凱導(dǎo)並管蒼理階層塞、肩負(fù)歇成敗責(zé)嗎任、選定專案者、提供所茄需資源。黑帶大徐師（M土ast詳er寄Bla調(diào)ck正Bel饒t）---廢-教練有專案對(duì)改善技暗術(shù)、教絞學(xué)和領(lǐng)三導(dǎo)能力、協(xié)助各擁階層的劇訓(xùn)練(鋪訓(xùn)練黑帶帶、綠帶)發(fā)揮策懲略層面棵的技巧。品質(zhì)管骨理與管歐制32四個(gè)層級(jí)明成員的角珍色扮演與便任務(wù)黑帶（婚Bla佛ck疑Bel揪t）-吧---專案小肌組召集足人全職身分子、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)統(tǒng)隊(duì)之執(zhí)行蘿(步驟D校MAIC鞠)、著重關(guān)憤鍵流程杠改善、芬指導(dǎo)綠攔帶。綠帶（塊Gre納en餐Bel更t）----專案小客組召集兩人由中階經(jīng)續(xù)理兼任、以本身減的業(yè)務(wù)漂範(fàn)圍作拾為專案匪的改善壇目標(biāo)。品質(zhì)管理故與管制33四個(gè)層壟級(jí)成員狼的角色豈扮演與運(yùn)任務(wù)成員盟主(Champion)黑帶大師(MBB)黑帶(BB)綠帶(GB)角色積極領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)分享全力領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)參與任務(wù)1.選定專案2.監(jiān)督進(jìn)度3.確?？?jī)效4.提供資源1.指導(dǎo)黑帶2.分享經(jīng)驗(yàn)3.改善專案4.排除障礙1.主導(dǎo)專案2.整合分工3.運(yùn)用手法4.突破瓶頸1.主動(dòng)參與2.蒐集資料3.集體經(jīng)驗(yàn)4.群策群力品質(zhì)管理扣與管制34舉例國科會(huì)教授碩士生博士生盟主（它Cha月mpi藝on）黑帶大崗師（M援a(chǎn)st謊er按Bla堪ck屠Bel穴t）黑帶（B軍lack喂Bel鵝t）綠帶（G宇reen啟Bel老t）品質(zhì)管撿理與管隆制35六標(biāo)準(zhǔn)差鹽的典型組倦織架構(gòu)圖組織領(lǐng)柄導(dǎo)人盟主黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶綠帶黑帶大師黑帶專注於山本職並配合黑現(xiàn)帶6標(biāo)準(zhǔn)拴差的驅(qū)動(dòng)填者製程改善鐵的戰(zhàn)術(shù)指吳揮官確認(rèn)企昨業(yè)能發(fā)寄展績(jī)效的三評(píng)估體置系品質(zhì)管投理與管距制36黑帶認(rèn)住證早期由Mot泰orol翅a、德州暴儀器、I喬BM和柯昆達(dá)幾家公司骨合力推動(dòng)嶼。現(xiàn)在無正式始的工作少內(nèi)容與當(dāng)認(rèn)證。界定黑仁帶的角難色和技乞能方式宰已變得映相當(dāng)多投元化。品質(zhì)管魄理與管北制37六標(biāo)準(zhǔn)訊差培訓(xùn)鐘課程範(fàn)惕例課程訓(xùn)練主題課程訓(xùn)練關(guān)鍵內(nèi)容參與訓(xùn)練人員時(shí)間六標(biāo)準(zhǔn)差概念介紹六標(biāo)準(zhǔn)差原則、企業(yè)需求、簡(jiǎn)短的實(shí)務(wù)操作或模擬、腳色和期待的概述等。全部人員1~2天指導(dǎo)和負(fù)責(zé)六標(biāo)準(zhǔn)差工作領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)和負(fù)責(zé)人的角色要求和技能、專案選擇與檢討等。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與執(zhí)行領(lǐng)袖1~2天六標(biāo)準(zhǔn)差流程和領(lǐng)袖使用的工具扼要和變通地介紹六標(biāo)準(zhǔn)差衡量和分析流程的工具。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與執(zhí)行領(lǐng)袖3~5天品質(zhì)管架理與管訴制38六標(biāo)準(zhǔn)差蠟培訓(xùn)課程罰範(fàn)例課程訓(xùn)練主題課程訓(xùn)練關(guān)鍵內(nèi)容參與訓(xùn)練人員時(shí)間主導(dǎo)變革設(shè)定方向、鼓勵(lì)和指引組織變遷的概念和作法等企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、執(zhí)行領(lǐng)袖、教練/大黑帶、小組召集人/黑帶等。2~5天六標(biāo)準(zhǔn)差改進(jìn)的基本技能訓(xùn)練流程改進(jìn)、設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì)、核心衡量與改進(jìn)工具等。小組召集人/黑帶、經(jīng)理/綠帶、組員、專案負(fù)責(zé)人等。6~10天合力促進(jìn)小組領(lǐng)導(dǎo)建立公式所需的技能與方法、引導(dǎo)討論、主持會(huì)議、控制爭(zhēng)議等。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、教練/大黑帶、小組召集人/黑帶、經(jīng)理/綠帶、組員等。2~5天品質(zhì)管理估與管制39六標(biāo)準(zhǔn)差祖培訓(xùn)課程習(xí)範(fàn)例課程訓(xùn)練主題課程訓(xùn)練關(guān)鍵內(nèi)容參與訓(xùn)練人員時(shí)間六標(biāo)準(zhǔn)差的衡量和分析工具