本科畢設(shè)論文--動態(tài)競爭中的企業(yè)戰(zhàn)略互動研究

華南理工大學(xué)管理學(xué)碩士學(xué)位論文摘要華南理工大學(xué)管理學(xué)碩士學(xué)位論文動態(tài)競爭中的企業(yè)戰(zhàn)略互動研究

學(xué)位論文原創(chuàng)性聲明本人鄭重聲明：所呈交的論文是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下獨(dú)立進(jìn)行研究所取得的研究成果。除了文中特別加以標(biāo)注引用的內(nèi)容外，本論文不包含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫的成果作品。對本文的研究做出重要貢獻(xiàn)的個人和集體，均已在文中以明確方式標(biāo)明。本人完全意識到本聲明的法律后果由本人承擔(dān)。作者簽名： 日期：年月日學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書本學(xué)位論文作者完全了解學(xué)校有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定，同意學(xué)校保留并向國家有關(guān)部門或機(jī)構(gòu)送交論文的復(fù)印件和電子版，允許論文被查閱和借閱。本人授權(quán)大學(xué)可以將本學(xué)位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復(fù)制手段保存和匯編本學(xué)位論文。涉密論文按學(xué)校規(guī)定處理。作者簽名： 日期：年月日導(dǎo)師簽名：日期：年月日

摘要戰(zhàn)略與環(huán)境是相互適應(yīng)、相互影響的關(guān)系。經(jīng)濟(jì)國際化、市場全球化、科技日新月異、競爭手段的現(xiàn)代化使得環(huán)境越來越動態(tài)化，動態(tài)競爭應(yīng)運(yùn)而生。國外的動態(tài)競爭研究真正起步于20世紀(jì)90年代初，而我國的研究則剛剛起步。本文在參考國內(nèi)外大量文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，對動態(tài)競爭的內(nèi)涵、性質(zhì)和特點(diǎn)，競爭優(yōu)勢的來源，動態(tài)競爭與相對靜態(tài)競爭對優(yōu)勢來源的不同觀點(diǎn)以及動態(tài)競爭中企業(yè)戰(zhàn)略互動的內(nèi)容、規(guī)律做了規(guī)范性的理論研究。在理論研究的基礎(chǔ)上，本文還進(jìn)行了一些個案研究，以彌補(bǔ)純理論的不足。本文認(rèn)為競爭優(yōu)勢的來源來自于四個競爭領(lǐng)域效率、創(chuàng)新、障礙和實力。與傳統(tǒng)的認(rèn)為在某一領(lǐng)域創(chuàng)造的優(yōu)勢能夠長久保持的看法不同，本文認(rèn)為，動態(tài)競爭中唯一能長久保持的優(yōu)勢是企業(yè)在四個領(lǐng)域內(nèi)以及領(lǐng)域之間的戰(zhàn)略互動，而企業(yè)的戰(zhàn)略互動是有律可循的。企業(yè)的戰(zhàn)略互動存在一條基本規(guī)律：企業(yè)戰(zhàn)略互動從效率競爭領(lǐng)域開始，將經(jīng)歷創(chuàng)新、障礙和實力競爭領(lǐng)域，最終形成完全競爭；而在完全競爭階段，沒有企業(yè)具有優(yōu)勢，超常利潤也不存在，這種情況將不會長久的存在，企業(yè)的戰(zhàn)略互動又回到效率競爭領(lǐng)域，戰(zhàn)略互動周期重新開始。在本文的結(jié)論中，指出了在動態(tài)競爭環(huán)境中企業(yè)戰(zhàn)略的思維模式應(yīng)實現(xiàn)從相對靜態(tài)向動態(tài)的轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)略思考從關(guān)注戰(zhàn)略互動開始，企業(yè)要具有持續(xù)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的能力。關(guān)鍵詞：動態(tài)競爭；戰(zhàn)略；互動AbstractTherelationofstrategyandenvironmentisadaptiveandinfluencingeachother.Thecircumstancebecomemoreandmoredynamicbecauseofeconomy-globality,market-internationalizationandthetechnologydevelopment,sodynamicstrategyisappearance.Thestudytothedynamicstrategystartedintheearly1990sindevelopedcountry.However,itbeginuntilnowinmycountry.Inthispaper,theauthordefinesthemeaningsandcharacteristicsofdynamicstrategy,studiesthesourceofcompetitiveadvantage,discussesthedifferentviewsofcompetitiveadvantage,andelucidatestheruleofenterprisestrategymutual-actindynamicstrategy.Itisbasedinwidereadingespeciallyaboutforeignliteratures.Theauthorthinksthecompetitiveadvantagebecomefromfourcompetitivefields:efficiency,innovation,holdbackanddeep-pocketinthethesis.Theauthoralsoconsiderstheonlyadvantagethatcanbelongholdingindynamicstrategyisstrategymutual-actinandbetweenthefourfields.Andalawexistsinthemutual-act.Theruleisthatenterprisestrategymutual-actbeginfromtheefficiencycompetitivefield,theninnovation,holdbackanddeep-pocketcompetitivefields,atlastwillbecomeperfectcompetitionthatallenterprisehaven’tadvantageandovertopreturn,sothisstatusdon’tkeepforlong,themutual-actwillbebacktoefficiencycompetitivefield,themutual-actevolvementrestart.Inconclusionofthepaper,theauthorpointoutenterprisestrategythinkingpatternshouldchangefromstatictodynamicandstartfromthestrategymutual-act.Keywords:Dynamiccompetition;Strategy;Mutual-act華南理工大學(xué)管理學(xué)碩士學(xué)位論文目錄目錄TOC\o"1-3"\h\z摘要 IAbstract II第一章緒論 11.1選題背景和意義 11.1.1我國動態(tài)競爭興起的誘因 11.1.2選題意義 31.2文獻(xiàn)綜述 31.3論文研究思路 81.4論文的主要內(nèi)容 9第二章動態(tài)競爭中競爭優(yōu)勢的來源 102.1動態(tài)競爭的內(nèi)涵 102.1.1戰(zhàn)略與環(huán)境的關(guān)系 102.1.2動態(tài)競爭的提出 122.1.3動態(tài)競爭的內(nèi)涵 122.2動態(tài)競爭的性質(zhì)和特點(diǎn) 132.2.1動態(tài)競爭與傳統(tǒng)戰(zhàn)略 132.2.2動態(tài)競爭與核心專長 172.2.3動態(tài)競爭的性質(zhì)和特點(diǎn) 192.3動態(tài)競爭中競爭優(yōu)勢的來源 212.3.1競爭優(yōu)勢的經(jīng)濟(jì)學(xué)含義與本質(zhì) 212.3.2競爭優(yōu)勢的來源 222.3.3對競爭優(yōu)勢的不同觀點(diǎn) 252.4本章小結(jié) 26第三章與具有成本/質(zhì)量優(yōu)勢的企業(yè)的競爭 283.1成本/質(zhì)量優(yōu)勢的傳統(tǒng)觀點(diǎn) 283.1.1成本/質(zhì)量優(yōu)勢 283.1.2成本/質(zhì)量優(yōu)勢觀的利弊分析 293.2對成本/質(zhì)量優(yōu)勢的動態(tài)認(rèn)識 293.3尋求成本/質(zhì)量優(yōu)勢中的戰(zhàn)略競爭互動 303.3.1戰(zhàn)略競爭互動的開始：價格戰(zhàn) 303.3.2提供相同產(chǎn)品價值企業(yè)的競爭互動 313.3.3趨向最大價值 343.3.4重新開始新的周期 363.4本章小結(jié) 36第四章與具有時間和技巧優(yōu)勢企業(yè)的競爭 384.1關(guān)于時間和技巧優(yōu)勢的傳統(tǒng)看法 384.1.1基于無形資產(chǎn)的定位和戰(zhàn)略 384.1.2以資源基礎(chǔ)的戰(zhàn)略觀點(diǎn)對競爭優(yōu)勢的看法 394.2戰(zhàn)略競爭互動 404.2.1動態(tài)競爭互動的開始：尋求先動優(yōu)勢 404.2.2跟隨者的模仿和提高 424.2.3建立模仿的障礙 444.2.4跨越模仿的障礙 454.2.5變革或跳躍 464.3本章小結(jié) 47第五章進(jìn)入障礙的建立與打破 495.1限制競爭者 495.1.1限制競爭者的好處 495.1.2關(guān)于進(jìn)入障礙的傳統(tǒng)或者靜態(tài)看法 495.2關(guān)于進(jìn)入障礙的動態(tài)看法 515.2.1進(jìn)入障礙的消失 515.2.2突破障礙的其他手段 525.3進(jìn)入障礙的建立與打破的競爭互動 535.3.1競爭互動的開始：建立進(jìn)入障礙 535.3.2進(jìn)入競爭對手的市場 545.3.3現(xiàn)有企業(yè)對進(jìn)入者“游擊”策略的短期反應(yīng) 555.3.4現(xiàn)有企業(yè)延期爆發(fā)的反擊 565.3.5進(jìn)入者克服障礙 565.3.6現(xiàn)有企業(yè)對進(jìn)入者最后的“警告” 575.3.7現(xiàn)有企業(yè)對不知進(jìn)退的企業(yè)發(fā)起進(jìn)攻 585.4本章小結(jié) 59第六章與有實力的企業(yè)的競爭 606.1有實力的企業(yè)的特征 606.1.1有實力企業(yè)的特征 606.1.2有實力的企業(yè)的優(yōu)勢 616.1.3對有實力的企業(yè)優(yōu)勢的辨證觀點(diǎn) 636.2與有實力的企業(yè)的競爭互動 636.2.1競爭互動的開始：有實力的企業(yè)的驅(qū)趕策略 636.2.2小企業(yè)利用法律控告有實力的企業(yè) 646.2.3有實力的企業(yè)對法律控告的反擊 646.2.4小企業(yè)軟化有實力的企業(yè)的資源優(yōu)勢 656.2.5聯(lián)合反對力量的興起 686.3本章小結(jié) 68第七章動態(tài)競爭中的企業(yè)戰(zhàn)略互動 707.1動態(tài)競爭中的企業(yè)戰(zhàn)略互動的規(guī)律 707.1.1效率競爭領(lǐng)域向創(chuàng)新競爭領(lǐng)域的轉(zhuǎn)變 707.1.2創(chuàng)新競爭領(lǐng)域與其它競爭領(lǐng)域的戰(zhàn)略互動 727.1.3障礙競爭領(lǐng)域與其它競爭領(lǐng)域的戰(zhàn)略互動 737.1.4戰(zhàn)略互動周期的重新開始 747.2規(guī)律的解析 757.3案例：可樂行業(yè)中企業(yè)的戰(zhàn)略互動 767.4本章小結(jié) 78結(jié)論 79參考文獻(xiàn) 81攻讀學(xué)位期間發(fā)表的論文 85致謝 86第一章緒論第一章緒論1.1選題背景和意義知識經(jīng)濟(jì)的來臨，信息技術(shù)的飛速發(fā)展，市場的快速發(fā)展與變革，顧客需求的不斷變化，我國企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境和市場已發(fā)生了巨大的變化，這種變革速度之快已大大超出了人們的想象。傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式、生存戰(zhàn)略已經(jīng)顯得過于遲緩、低效?；谛畔⒓夹g(shù)的新的管理理念和模式，適應(yīng)快速變化環(huán)境的戰(zhàn)略正日益被接受，逐步興起。1.1.1我國動態(tài)競爭興起的誘因進(jìn)入九十年代以來，我國企業(yè)面對的競爭環(huán)境越來越復(fù)雜，競爭的對抗性越來越強(qiáng)，競爭的內(nèi)容的變化越來越快，競爭的優(yōu)勢的可保持性越來越低，動態(tài)競爭的特征越來越明顯，企業(yè)動態(tài)競爭戰(zhàn)略的應(yīng)用越來越多。造成這種情況的原因是多方面的。（1）經(jīng)濟(jì)體制改革。我國的經(jīng)濟(jì)體制還處在從原來的計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變的過程之中。經(jīng)濟(jì)體制改革是一個十分復(fù)雜和艱巨的社會工程，它改變了企業(yè)的外部環(huán)境的各種因素，在客觀上造成了企業(yè)環(huán)境的復(fù)雜性和多變性。（2）經(jīng)濟(jì)國際化和市場全球化。隨著我國改革開放的不斷深入，在世界范圍內(nèi)出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)國際化和市場全球化的大趨勢必然對我國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境產(chǎn)生重大的影響，因為經(jīng)濟(jì)國際化可以導(dǎo)致資源更加容易地跨國流動，市場全球化正在消除各種市場進(jìn)入地的障礙，隨著我國經(jīng)濟(jì)和市場與世界經(jīng)濟(jì)和市場的一體化程度不斷提高，外資進(jìn)入我國市場更加容易和高效，使我國企業(yè)的競爭環(huán)境呈現(xiàn)出來越來越明顯的動態(tài)特點(diǎn)。（3）賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變。我國已由原來的“短缺經(jīng)濟(jì)”時代發(fā)展到現(xiàn)在的“過剩經(jīng)濟(jì)”時代，買方市場的存在，為爭奪顧客，使得企業(yè)之間的競爭愈加激烈，經(jīng)營創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新成為常態(tài)，競爭對手之間的競爭互動越來越快。市場，特別是消費(fèi)者的取向決定了企業(yè)的戰(zhàn)略，推動了企業(yè)間的動態(tài)競爭。（4）新技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)的速度加快。新技術(shù)和新產(chǎn)品開發(fā)，可以降低成本、增加差異，樹立進(jìn)入障礙和根本性地改變競爭的規(guī)則，因此各個企業(yè)都把新技術(shù)和新產(chǎn)品的研究與開發(fā)作為企業(yè)競爭和發(fā)展的根本手段和核心專長。隨著科學(xué)技術(shù)水平的不斷提高和企業(yè)投入的迅速增加，新技術(shù)和新產(chǎn)品開發(fā)的速度不斷提高，產(chǎn)品的生命周期大大縮短，技術(shù)創(chuàng)新速度的加快大大地提高了老企業(yè)技術(shù)進(jìn)步的難度和新企業(yè)實現(xiàn)超越的容易程度，同時信息、通信和運(yùn)輸技術(shù)的現(xiàn)代化提高了企業(yè)、模仿和互動的速度，競爭優(yōu)勢的可保持時間越來越短，大大地增加了企業(yè)之間競爭的互動和競爭優(yōu)勢變化的速度。（5）競爭手段的現(xiàn)代化。電子信息技術(shù)和通信、交通行業(yè)的發(fā)展，正在拉近世界各國之間的距離，增加各個國家之間的交往和了解，使世界變成一個“地球村”，促進(jìn)了跨國公司的發(fā)展；同時也使企業(yè)之間的信息溝通、合作和競爭與反應(yīng)的行為以更高的速度和更低的成本進(jìn)行。競爭手段的提高使國際和國內(nèi)市場競爭與反應(yīng)的速度明顯加快。（6）行業(yè)內(nèi)的過渡競爭。各個行業(yè)內(nèi)部企業(yè)在規(guī)模、實力、創(chuàng)新能力方面的差異造成行業(yè)競爭強(qiáng)度不同，中小企業(yè)多、實力相當(dāng)、創(chuàng)新能力強(qiáng)的行業(yè)，動態(tài)競爭的水平就比較高。在經(jīng)濟(jì)體制改革的過程中，由于政府宏觀管理不當(dāng)、各種制度的不健全、地方政府的地方保護(hù)主義和市場機(jī)制的不完善，我國許多企業(yè)在過去幾年中采用了一種以高負(fù)債形成高投入，以高投入帶動高增長的增長戰(zhàn)略，而且這些企業(yè)的增長又都是以重復(fù)投資、不相關(guān)多樣化戰(zhàn)略實現(xiàn)的。這樣我國的許多行業(yè)都出現(xiàn)了一種低水平的供過于求和嚴(yán)重的過度競爭，這種現(xiàn)象在家電、食品、飲料等行業(yè)表現(xiàn)得最為典型。在行業(yè)結(jié)構(gòu)普遍惡化的情況下，許多企業(yè)為了平衡經(jīng)營風(fēng)險，也只好跟著進(jìn)行更大程度的不相關(guān)多樣化，從而形成了一個惡性的循環(huán)。目前我國的大多數(shù)行業(yè)由于進(jìn)入過多而出現(xiàn)惡性競爭，爆發(fā)了許多的“行業(yè)大戰(zhàn)”。我國企業(yè)在“內(nèi)戰(zhàn)”與“外戰(zhàn)”的雙重壓力之下，在自己所從事的行業(yè)中所遇競爭的動態(tài)程度之高和競爭——反應(yīng)的速度之快比國外有過之而無不及。1.1.2選題意義日新月異的技術(shù)變革與經(jīng)濟(jì)發(fā)展正使企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生著深刻的變化。變化帶來的是高度的不確定性，節(jié)奏越來越快，情況越來越復(fù)雜，前景也越來越難以預(yù)料。企業(yè)再也不可能像市場穩(wěn)定時期那樣作規(guī)劃，先制定一個幾年的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，然后慢慢調(diào)整實現(xiàn)；也不能像在傳統(tǒng)模式下緩慢推行變革；更不能因為在某一方面創(chuàng)造了優(yōu)勢，而企圖長久地保持這種優(yōu)勢從而獲得髙的回報。如今，游戲規(guī)則已經(jīng)改變，在一個新產(chǎn)品的開發(fā)周期以月甚至以周計算、摩爾定律已從18個月變?yōu)?個月的時代，企業(yè)需要懂得如何面對動態(tài)快速變化的環(huán)境，迅速制定正確的戰(zhàn)略。在這個劇烈變化的、充滿競爭的、需要不斷創(chuàng)新的時代，創(chuàng)新是企業(yè)生存發(fā)展的必要條件，企業(yè)只有不斷挑戰(zhàn)以往經(jīng)營理論，以徹底的創(chuàng)新精神來從事經(jīng)營才能在劇變時代的競爭中生存發(fā)展。變化加速、競爭加劇、變革成為常態(tài)，如何才能在變革環(huán)境中駕馭變化、不斷取得成功是每一個企業(yè)正在思考的最重要的問題，正如美國戴爾公司的總裁邁克爾·戴爾所說“商業(yè)場中唯一永恒不變的就是所有事情都在不斷變革。我們必須利用并駕馭變革，同時防止受到變革的控制。我們必須成為這場變革游戲的贏家?！逼髽I(yè)的戰(zhàn)略制定是否成功決定了企業(yè)今后能否成功，是企業(yè)能否成功駕馭外部環(huán)境變革的標(biāo)志，企業(yè)對于戰(zhàn)略的把握也越來越困難，同時標(biāo)志著動態(tài)競爭戰(zhàn)略時代的來臨。對動態(tài)競爭戰(zhàn)略進(jìn)行研究，有利于了解動態(tài)競爭的性質(zhì)和特點(diǎn)，了解新的思維模式，從而制定有效的競爭戰(zhàn)略，不斷創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，構(gòu)建新的核心競爭力，以適應(yīng)瞬息萬變的市場變化。1.2文獻(xiàn)綜述企業(yè)戰(zhàn)略管理誕生于20世紀(jì)五、六十年代，經(jīng)過不斷發(fā)展，已成為企業(yè)管理的一個重要方向，許多戰(zhàn)略管理專家、學(xué)者在不同時期、從不同角度對戰(zhàn)略管理進(jìn)行研究，提出了不同的理論，形成了戰(zhàn)略管理理論的叢林。60年代企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的主要成就有兩個：一是錢得勒的“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”假說，二是安東尼-安索夫-安得魯斯范式。錢得勒從案例研究入手，給出了企業(yè)戰(zhàn)略的定義，分析了企業(yè)成長方式與結(jié)構(gòu)變革的關(guān)系，得出了“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”假說，為以后的研究奠定了基礎(chǔ)。安東尼在法約爾管理職能劃分的基礎(chǔ)上，將計劃和控制進(jìn)一步細(xì)化為戰(zhàn)略規(guī)劃、管理控制和操作控制，并分別對應(yīng)于組織的高、中、低三個層次。安東尼認(rèn)為，戰(zhàn)略規(guī)劃是組織高層管理的一項獨(dú)特而重要的活動——這一重要認(rèn)識在安索夫和安得魯斯的著作中得到進(jìn)一步強(qiáng)化，并在有關(guān)的概念發(fā)展和過程細(xì)化方面得到深化，從而形成安東尼-安索夫-安得魯斯范式。這一范式認(rèn)為，戰(zhàn)略管理就是高層管理者研究、制定、實施和控制組織的長期目標(biāo)、成長方式與組織架構(gòu)的過程。他們的研究為以后戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展提供了一個基本的框架，奠定了堅實的基礎(chǔ)。70年代至80年代中期，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)戰(zhàn)略管理得到進(jìn)一步發(fā)展與豐富，涌現(xiàn)了“決策學(xué)派”、“經(jīng)驗學(xué)派”、“社會學(xué)派”、“系統(tǒng)學(xué)派”等諸多理論學(xué)派，形成了戰(zhàn)略管理的熱潮。其中最著名的是哈佛大學(xué)的邁克·波特教授創(chuàng)立的競爭定位學(xué)派，波特教授把產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的方法引入企業(yè)戰(zhàn)略，提出企業(yè)戰(zhàn)略的目的是要獲得高于行業(yè)平均水平的利潤，但是企業(yè)的贏利水平從根本上說是取決與其所處的行業(yè)的贏利潛力，以及企業(yè)在這個行業(yè)中所占有的位置。他創(chuàng)造了行業(yè)競爭分析的五種力量模型和價值鏈的分析方法，同時也提出了企業(yè)在各個行業(yè)中的最佳定位的方法。并根據(jù)杜邦分析模型提出三種基本競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、高差異戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。80年代后期尤其是進(jìn)入90年代以后，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化日益明顯。從外部環(huán)境看，技術(shù)創(chuàng)新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)越來越大；從內(nèi)部環(huán)境看，員工素質(zhì)普遍提高、自我發(fā)展意識日漸增強(qiáng)，組織趨向扁平化和彈性化等，這些都使得傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論面臨挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略管理理論得到飛速發(fā)展，出現(xiàn)了“愿景驅(qū)動理論”、“以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略”、“學(xué)習(xí)學(xué)派”、“超越競爭”等理論。企業(yè)使命或宗旨的制定是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中的一個重要部分，大部分戰(zhàn)略管理著作把定義企業(yè)使命或宗旨看作是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一項首要任務(wù)。進(jìn)入90年代后，隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，企業(yè)宗旨或使命對戰(zhàn)略管理的重要性進(jìn)一步增強(qiáng)，出現(xiàn)了所謂的“愿景驅(qū)動理論”。其中具有代表性的有哈梅爾與普拉哈德提出的“戰(zhàn)略意圖”、彼得·圣吉提出的“共同愿景”、科林斯和珀斯提出的“愿景型企業(yè)”。這個學(xué)派的主要觀點(diǎn)認(rèn)為保持核心價值和核心使命不變，同時又使經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略與行動適應(yīng)變化的環(huán)境是企業(yè)不斷自我革新并取得長期良好業(yè)績的原因，而構(gòu)建與貫徹有效的企業(yè)愿景則是成功的關(guān)鍵。該理論的要點(diǎn)有：（1）一個好的公司愿景應(yīng)包括兩個部分：核心信仰與未來顯像。前者包括核心價值和核心使命，用以規(guī)定企業(yè)的基本價值觀念和存在原因，是企業(yè)長久不變的東西；后者包括10到30年努力來實現(xiàn)的宏大愿景目標(biāo)和對它的鮮活描述。（2）核心信仰規(guī)定了組織的耐久性，它如同把組織黏結(jié)起來的黏合劑。（3）未來顯像的作用是激發(fā)變革與進(jìn)步。（4）愿景驅(qū)動型理論不僅要求建立一個符合要求的愿景，而且要求創(chuàng)造各種有形的機(jī)制配合核心信仰的保持和激發(fā)實現(xiàn)未來顯像的各種變革。在整個80年代，競爭定位學(xué)派對戰(zhàn)略管理的實踐產(chǎn)生了強(qiáng)烈的影響，成為當(dāng)時的主流模式，在指導(dǎo)企業(yè)獲得高于平均水平的投資收益率上發(fā)揮過重要作用。但是進(jìn)入90年代以后，隨著經(jīng)營環(huán)境中不確定性的增大，產(chǎn)業(yè)邊界日益模糊，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性日益下降，以企業(yè)恰當(dāng)定位獲得競爭優(yōu)勢變得越來越難以持續(xù)，相反卻可能在產(chǎn)業(yè)競爭力量突變或產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中落伍，以及在競爭定位理論影響下的美國和中國企業(yè)的盲目多元化、快速多元化、過度多元化、過分多元化的失誤，這些都促使新的戰(zhàn)略理論的提出，出現(xiàn)了以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理學(xué)派，提出了核心專長等一系列新的理論與模型。其中最有影響的是哈梅爾與普拉哈德1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的文章《公司的核心競爭力》。該學(xué)派認(rèn)為，核心專長是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢與新事業(yè)發(fā)展的源泉，它們應(yīng)成為公司的戰(zhàn)略焦點(diǎn)，企業(yè)只有把自己看作是核心能力、核心產(chǎn)品和市場導(dǎo)向的事業(yè)這樣的層次結(jié)構(gòu)時，才能在全球競爭中取得持久的領(lǐng)先地位。其理論要點(diǎn)是：（1）從長期來看，公司的競爭力產(chǎn)生于以比競爭對手以更低成本和更快速度建立核心專長的能力。（2）核心專長是多因素的混合體，它是技術(shù)、治理機(jī)制和集體學(xué)習(xí)等的結(jié)合。具有四個特征：第一，核心專長是有價值的能力；第二，核心專長是稀有的能力；第三，對手模仿和學(xué)習(xí)的成本很高；第四，核心專長是不可替代的能力。（3）多元化的企業(yè)應(yīng)是核心專長的組合，而不是傳統(tǒng)理論中的產(chǎn)品和事業(yè)的組合。（4）企業(yè)要發(fā)展核心專長，首先要開發(fā)企業(yè)層次的戰(zhàn)略構(gòu)造，以維持高級管理層資源配置的一致性；其次，要把核心專長作為企業(yè)重要資源加以培養(yǎng)和使用。在戰(zhàn)略管理理論叢林中，學(xué)習(xí)學(xué)派是一個日益引起人們關(guān)注的學(xué)派。該學(xué)派的代表人物是奎因和明茨伯格。學(xué)習(xí)學(xué)派認(rèn)為企業(yè)外部環(huán)境過于復(fù)雜多變，所以根本無法采用理性主義方法制定有效的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的形成并非是一個嚴(yán)格的計劃過程，而是帶有明顯的“邏輯漸進(jìn)主義”色彩——既有計劃性，又有權(quán)力與行為因素的影響。因此他們認(rèn)為在迅速多變的時代，戰(zhàn)略的出現(xiàn)往往是個人，或者更多的時候是集體學(xué)習(xí)的結(jié)果，包括學(xué)習(xí)了解外部環(huán)境的變化和學(xué)習(xí)組織的應(yīng)變。企業(yè)會在學(xué)習(xí)的過程中形成自己的獨(dú)特行為模式，而這種行為模式可以長期影響企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。這個學(xué)派認(rèn)為今后的戰(zhàn)略管理不再是依賴管理應(yīng)付變化，而是依靠變化進(jìn)行管理。隨著經(jīng)濟(jì)全球化，顧客需求多樣化和企業(yè)外部環(huán)境動態(tài)化，超越競爭成為企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的一個新熱點(diǎn)，提出了多種理論。其中莫爾1996年提出的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)使用演化理論是它們的典型代表。該理論認(rèn)為（1）在當(dāng)今產(chǎn)業(yè)界限日益融合的情況下，企業(yè)不應(yīng)把自己看作是單個的企業(yè)或擴(kuò)展的企業(yè)，而應(yīng)把自己當(dāng)作一個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的成員，系統(tǒng)成員包括供應(yīng)商、主要生產(chǎn)者、競爭者和其他利益相關(guān)者。在這個系統(tǒng)中，企業(yè)的投資與回報是建立在網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的雙循環(huán)效益遞增經(jīng)濟(jì)模型基礎(chǔ)之上。（2）競爭優(yōu)勢的來源在于在成功的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中取得領(lǐng)導(dǎo)地位。（3）一個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的合作演化大約經(jīng)歷四個階段：開拓、擴(kuò)展、權(quán)威、重振或死亡。（4）管理一個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)要考慮七個維度，即顧客、市場、產(chǎn)品或服務(wù)、經(jīng)營過程、組織、利益相關(guān)者、社會價值和政府政策，在合作演化的每一個階段，管理者可從這七個方面根據(jù)各個階段的主要任務(wù)和挑戰(zhàn)的特征進(jìn)行管理，以最終達(dá)到在成功的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中取得領(lǐng)導(dǎo)地位的目的。各種戰(zhàn)略學(xué)派從不同的角度完善了對企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識，但是這些關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識過于分散，所以許多戰(zhàn)略管理學(xué)者試圖整合各種關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的觀點(diǎn)。于是出現(xiàn)了整合學(xué)派，其認(rèn)為對于企業(yè)戰(zhàn)略這樣一個復(fù)雜的管理范疇，不可能按照常規(guī)的方法下一個簡單的定義。企業(yè)戰(zhàn)略需要從多個方面進(jìn)行定義，才能接近真實地反映各個學(xué)派的觀點(diǎn)和企業(yè)戰(zhàn)略本身的性質(zhì)和特點(diǎn)。在從整合的觀點(diǎn)確定企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)和特點(diǎn)的嘗試中，著名管理學(xué)者明茨伯格提出的5個P的觀點(diǎn)最具有代表性。它們分別是：（1）戰(zhàn)略是一種計劃。（2）戰(zhàn)略是一種行為模式。（3）戰(zhàn)略是一種定位。（4）戰(zhàn)略是一種對未來的預(yù)期和希望。（5）戰(zhàn)略是一種手腕。在新世紀(jì)，企業(yè)戰(zhàn)略管理的范式正在發(fā)生變化，這種新的戰(zhàn)略范式應(yīng)該是創(chuàng)造未來，重構(gòu)新的競爭空間；企業(yè)不僅要在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)競爭，而且還要在塑造未來產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面競爭。一種新的“為未來而競爭”、動態(tài)的戰(zhàn)略觀正在形成，其中最有代表性的是“動態(tài)競爭戰(zhàn)略”。西方管理學(xué)者從九十年代初開始，把戰(zhàn)略的研究重點(diǎn)放在（1）環(huán)境動態(tài)變化對行業(yè)內(nèi)部競爭的影響；（2）行業(yè)內(nèi)部主要競爭對手之間的互動；從中發(fā)現(xiàn)行業(yè)內(nèi)部的競爭越來越明顯地具有動態(tài)化的特點(diǎn)，對動態(tài)競爭戰(zhàn)略的研究隨之興起。該學(xué)派認(rèn)為動態(tài)競爭主要具備了以下幾個特征：（1）競爭對手之間的戰(zhàn)略互動明顯加快，競爭互動成為制定戰(zhàn)略的決定因素；（2）任何一個企業(yè)先動優(yōu)勢都是暫時的，都有可能被競爭對手的反擊行動所擊??；任何的競爭優(yōu)勢都是暫時的，而不是可以長期保持的；（3）動態(tài)競爭是以高強(qiáng)度和高速度的競爭為特點(diǎn)，其中的每一個競爭對手都不斷地建立競爭優(yōu)勢和削弱對手的競爭的優(yōu)勢；（4）競爭戰(zhàn)略的有效性不僅取決于時間在先，更主要的是預(yù)測競爭對手反應(yīng)和改變需求或競爭規(guī)則的能力；（5）在靜態(tài)競爭條件下競爭戰(zhàn)略的主要目的是建立、保持和發(fā)揮競爭優(yōu)勢，主要應(yīng)對以下四個領(lǐng)域的競爭有直接貢獻(xiàn)：成本與質(zhì)量、時間和專有技術(shù)、建立進(jìn)入障礙、規(guī)模優(yōu)勢，但在動態(tài)競爭條件下，上述四個領(lǐng)域所建立起來的優(yōu)勢都是可以被打破的。這種新的戰(zhàn)略觀就是以不斷創(chuàng)造與把握不斷出現(xiàn)的商機(jī)為核心、進(jìn)而創(chuàng)造光輝未來。1.3論文研究思路本文主要采用理論研究的方法，同時輔助于案例研究。本文的研究思路是：首先在大量參考國內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，對動態(tài)競爭內(nèi)涵、性質(zhì)和特點(diǎn)進(jìn)行了探討；其次，在論證了戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢和企業(yè)利潤三者關(guān)系的基礎(chǔ)上，研究了動態(tài)競爭中競爭優(yōu)勢主要來源于四個競爭領(lǐng)域的互動；隨后，分別對動態(tài)競爭中優(yōu)勢來源的四個領(lǐng)域內(nèi)的競爭互動以及它們之間的互動進(jìn)行了理論研究；最后得出在動態(tài)競爭中企業(yè)的戰(zhàn)略思維模式應(yīng)從強(qiáng)調(diào)優(yōu)勢的長久保持向不斷創(chuàng)造暫時的優(yōu)勢轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)略思考應(yīng)重視與競爭對手的互動。在此過程中，穿插了對國內(nèi)外企業(yè)在動態(tài)競爭中的成功和失敗的典型案例的分析。論文的研究思路可用圖1－1表示。競爭優(yōu)勢的來源：效率、創(chuàng)新、障礙和實力競爭優(yōu)勢的來源：效率、創(chuàng)新、障礙和實力效率競爭領(lǐng)域：與具有成本/質(zhì)量優(yōu)勢企業(yè)的競爭創(chuàng)新競爭領(lǐng)域：與具有時間/技巧優(yōu)勢企業(yè)的競爭障礙競爭領(lǐng)域：障礙的建立與打破動態(tài)競爭中的企業(yè)戰(zhàn)略互動結(jié)論：戰(zhàn)略思維模式的轉(zhuǎn)變實力競爭領(lǐng)域：實力競爭領(lǐng)域：與有實力的企業(yè)的競爭圖1－1論文的研究思路1.4論文的主要內(nèi)容與研究思路相對應(yīng)，本論文主要有四部分組成：第一部分，主要研究了戰(zhàn)略與環(huán)境的關(guān)系，動態(tài)競爭的內(nèi)涵、性質(zhì)和特點(diǎn)，競爭優(yōu)勢的本質(zhì)、經(jīng)濟(jì)學(xué)解釋，競爭優(yōu)勢的來源，動態(tài)競爭與相對靜態(tài)競爭對優(yōu)勢來源的不同觀點(diǎn)。第二部分，包括主體內(nèi)容中的四章，分別研究了動態(tài)競爭中優(yōu)勢來源四個領(lǐng)域中的競爭互動，這四個領(lǐng)域分別是效率：與具有成本與質(zhì)量優(yōu)勢企業(yè)的競爭；創(chuàng)新：與具有時間和技巧優(yōu)勢企業(yè)的競爭；障礙：進(jìn)入障礙的建立與打破；實力：與有實力企業(yè)的競爭。第三部分，對四個領(lǐng)域之間的競爭互動進(jìn)行了研究，指出在不同的競爭領(lǐng)域都會有企業(yè)出局，也有企業(yè)保持或不斷創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。最后一部分是本文的結(jié)論，指出企業(yè)戰(zhàn)略的思維模式應(yīng)實現(xiàn)從相對靜態(tài)向動態(tài)的轉(zhuǎn)變。第二章動態(tài)競爭中競爭優(yōu)勢的來源第二章動態(tài)競爭中競爭優(yōu)勢的來源2.1動態(tài)競爭的內(nèi)涵2.1.1戰(zhàn)略與環(huán)境的關(guān)系企業(yè)所處的環(huán)境是指處在企業(yè)之外，但是又可對企業(yè)產(chǎn)生影響的因素，包括一般環(huán)境和行業(yè)環(huán)境，一般環(huán)境要素包括能對行業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生影響的人口、經(jīng)濟(jì)、政治法律、社會文化和技術(shù)等。行業(yè)環(huán)境是指影響公司及其競爭行為和反應(yīng)的一系列因素，包括競爭對手、供應(yīng)商、顧客、新進(jìn)入者、行業(yè)組織等。一般環(huán)境和行業(yè)環(huán)境都對企業(yè)的戰(zhàn)略選擇發(fā)揮重要的作用，企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境的關(guān)系主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。1、企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)與環(huán)境互動中的根本性承諾、決策和行動。成功的戰(zhàn)略源于把不變的原理應(yīng)用于不斷變化的經(jīng)營條件。戰(zhàn)略是，也應(yīng)該是基于原理而與公司的環(huán)境相適應(yīng)的。所謂承諾是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，對企業(yè)所處的環(huán)境進(jìn)行全面、深入、細(xì)致的分析，根據(jù)對環(huán)境的整體看法，對企業(yè)戰(zhàn)略的第一個根本性問題“企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是什么”做出答復(fù)；決策和行動是指企業(yè)為實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)所制定的戰(zhàn)略實施計劃及依據(jù)此計劃而采取的一系列行動。2、企業(yè)環(huán)境的變化會對戰(zhàn)略理論的研究產(chǎn)生根本性的影響。在戰(zhàn)略發(fā)展思想史上，環(huán)境的變化影響著戰(zhàn)略理論研究的方向。60年代美國的社會環(huán)境相對穩(wěn)定，經(jīng)濟(jì)比較繁榮，處于一個上升的趨勢中，戰(zhàn)略管理研究的主流是以建立長遠(yuǎn)計劃為特征的設(shè)計學(xué)派。70年代后期，由于兩次石油危機(jī)以及日本、德國的崛起，美國的經(jīng)濟(jì)進(jìn)入衰退期，企業(yè)生存和發(fā)展環(huán)境變得日益嚴(yán)峻，企業(yè)不得不充分研究自己所處得行業(yè)和調(diào)整戰(zhàn)略。這一階段的代表學(xué)派是計劃學(xué)派，強(qiáng)調(diào)內(nèi)外資源的相互匹配。進(jìn)入80年代，隨著世界經(jīng)濟(jì)的全球化和信息時代的來臨，企業(yè)不僅注意戰(zhàn)略制定，更注意戰(zhàn)略實施，注意實施過程中對各種細(xì)節(jié)問題的管理，以及戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的結(jié)合。波特的定位學(xué)派是這一時期的代表。80年代后期以后，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化日顯激烈。企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究進(jìn)入一個新的階段，研究呈現(xiàn)出強(qiáng)調(diào)理論的動態(tài)化、強(qiáng)調(diào)從實踐中學(xué)習(xí)，對各學(xué)派進(jìn)行整合等特點(diǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的主流轉(zhuǎn)向能力學(xué)派和學(xué)習(xí)學(xué)派，它們強(qiáng)調(diào)核心價值、使命、組織層次的遠(yuǎn)景等對企業(yè)長期發(fā)展的激勵作用，強(qiáng)調(diào)企業(yè)員工主動性培養(yǎng)、內(nèi)部資源配置和核心能力積累的重要性，更加注意戰(zhàn)略的未來導(dǎo)向和長期效果1StrategySatari,HenryMintzberg,FreePress,199811StrategySatari,HenryMintzberg,FreePress,1998[2]Hyper-Competition:ManagingtheDynamicsofStrategicManeuvering，RichardA.D`Aveni，19943、企業(yè)環(huán)境的變化會對企業(yè)戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生根本性的影響。企業(yè)的生存和發(fā)展都必須依賴于環(huán)境，與環(huán)境保持協(xié)調(diào)，不斷適應(yīng)環(huán)境的變化，因此企業(yè)環(huán)境的變化對企業(yè)戰(zhàn)略的選擇會產(chǎn)生重要的影響。在相對靜態(tài)的環(huán)境下，企業(yè)的優(yōu)勢可保持較長的時間，企業(yè)可以比較準(zhǔn)確地預(yù)測未來市場的變化，企業(yè)可以沿用傳統(tǒng)戰(zhàn)略的制定方法，制定一個中長期戰(zhàn)略，然后按步驟慢慢實施，這也能取得成功。但在動態(tài)環(huán)境下，企業(yè)優(yōu)勢的可保持性降低，市場前景不明確，企業(yè)如果還過分迷戀傳統(tǒng)戰(zhàn)略，就將面臨迷失企業(yè)目標(biāo)、失去顧客、市場份額降低等危險。同時由于戰(zhàn)略是相對的，甚至是相互制約的，因此競爭對手的戰(zhàn)略、行業(yè)競爭規(guī)則等都會對企業(yè)戰(zhàn)略的選擇產(chǎn)生影響。4、企業(yè)戰(zhàn)略選擇與環(huán)境的互動。企業(yè)是環(huán)境的一個重要組成部分，企業(yè)戰(zhàn)略選擇，特別是大企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，會對環(huán)境產(chǎn)生影響。比如可口可樂與百事可樂的競爭改變了整個可樂行業(yè)，促進(jìn)了行業(yè)的發(fā)展[3]從“可樂大戰(zhàn)”看戰(zhàn)略選擇，藍(lán)海林，企業(yè)管理，2000。美國學(xué)者加里·哈梅爾和C·K·普拉哈德在其《競爭大未來》一書中指出，一個公司如果要創(chuàng)造未來，就必須同時能夠“[3]從“可樂大戰(zhàn)”看戰(zhàn)略選擇，藍(lán)海林，企業(yè)管理，2000[4]競爭大未來，加里·哈梅爾和C·K·普拉哈德，王振西譯，昆侖出版社，19982.1.2動態(tài)競爭的提出20世紀(jì)70年代后期，博弈論首先被用來研究在不確定環(huán)境下企業(yè)行為，希望通過復(fù)雜的數(shù)學(xué)模型預(yù)測企業(yè)的反應(yīng)和環(huán)境的變化。80年代末90年代初西方管理學(xué)家加入這一研究后，對企業(yè)面對的動態(tài)環(huán)境和動態(tài)競爭的研究才取得顯著的進(jìn)步。管理學(xué)者吸收了資源理論、能力理論、組織環(huán)境的情景分析理論和產(chǎn)業(yè)組織學(xué)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)——企業(yè)行為——企業(yè)效益（SCP）理論，雖然研究的方法和理論框架不同，但都對動態(tài)競爭的研究做出了貢獻(xiàn)，豐富了動態(tài)競爭理論的內(nèi)容。經(jīng)過多年的研究和努力，西方管理學(xué)者在動態(tài)競爭方面出版了兩本最具有代表性的論文集：（1）1994年，RichardA.DAveni主編的《Hyper-Competition:ManagingtheDynamicsofStrategicManeuvering》；（2）1996年GeorgeS.Day,DavidJ.Reibstein合編的《WhartononDynamicCompetitiveStrategy》。對于復(fù)雜和快速變化的競爭現(xiàn)象的概括，第一本著作采用了“極度或者超級競爭”的概念，而在第二本著作中則采用了“動態(tài)競爭”的概念。目前有關(guān)動態(tài)競爭的理論研究主要是集中在國外，我國的研究直到20世紀(jì)90年代中期才開始起步，隨著我國管理學(xué)者藍(lán)海林的兩篇有關(guān)研究動態(tài)競爭的論文（動態(tài)競爭條件下的戰(zhàn)略思維模式、進(jìn)攻與反擊——從彩電“價格戰(zhàn)”看動態(tài)競爭）以及陳憲的《動態(tài)競爭與中國企業(yè)》的發(fā)表，標(biāo)志著我國動態(tài)競爭研究開始興起。2.1.3動態(tài)競爭的內(nèi)涵動態(tài)競爭是指企業(yè)在動態(tài)、快速變化的環(huán)境下，為創(chuàng)造一系列暫時的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略過程。將這些暫時的競爭優(yōu)勢綜合起來、沉淀下來便形成了企業(yè)的長久競爭優(yōu)勢，形成了企業(yè)一種固定式的戰(zhàn)略方向、新的戰(zhàn)略思維模式。在動態(tài)競爭中，衡量戰(zhàn)略成功的標(biāo)志是企業(yè)的生存能力、應(yīng)變能力、快速反應(yīng)能力，而最終將是隨著時間的推移不斷地改造企業(yè)、不斷創(chuàng)造新地競爭優(yōu)勢地能力。從本質(zhì)上來說，動態(tài)競爭能夠解決動態(tài)環(huán)境下地戰(zhàn)略困惑，尤其是在不可預(yù)測的高速變化的市場環(huán)境下，提倡不斷地調(diào)整企業(yè)的競爭優(yōu)勢、不斷創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供了一套確實可行的理論、方法。動態(tài)競爭將戰(zhàn)略管理中兩個最基本的問題“企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)”與“如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)”[5]Makingstrategy,[5]Makingstrategy,Economist,1march19972.2動態(tài)競爭的性質(zhì)和特點(diǎn)2.2.1動態(tài)競爭與傳統(tǒng)戰(zhàn)略1、動態(tài)競爭條件下過分采用傳統(tǒng)戰(zhàn)略的結(jié)果。傳統(tǒng)戰(zhàn)略的制定方法都是在一定的前提下進(jìn)行的，比如明確的行業(yè)劃分、可預(yù)測的市場競爭狀況、可預(yù)知的未來市場情況等。如果市場上變化速度緩慢，不但可以明確地判斷公司所處的市場位置（領(lǐng)導(dǎo)者還是追隨者），還可以確保現(xiàn)有的市場狀況將持續(xù)一個相當(dāng)長的時期、企業(yè)的優(yōu)勢保持一個相當(dāng)長的時期（比如5年或更長），在這樣的情況下，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略方法已經(jīng)能夠解決戰(zhàn)略制定的大部分問題[6]MichaelE.Porter,[6]MichaelE.Porter,“whatisstrategy?”HarvardBusinessReview74,no.6(1996):61（1）目標(biāo)錯誤。所謂目標(biāo)錯誤包括以下幾方面內(nèi)容：因為利潤目標(biāo)而失去市場份額。指企業(yè)在面對競爭對手進(jìn)攻，造成整個行業(yè)的平均利潤率下降時，為了實現(xiàn)利潤目標(biāo)，不是積極應(yīng)對，比如降低成本、開拓市場、改變行業(yè)競爭規(guī)則等，而是試圖依靠提高價格等傳統(tǒng)策略來保持其高的利潤率，致使市場份額的減少；錯誤占據(jù)利基而放棄廣大市場。指當(dāng)激烈的行業(yè)競爭使行業(yè)平均利潤率下降很多時，一些企業(yè)運(yùn)用傳統(tǒng)戰(zhàn)略的分析方法，錯誤的認(rèn)為他們只要占據(jù)一個很小的利基，期望在一個很小的市場繼續(xù)保持高的利潤率，而放棄廣大的市場，其實這犯了典型的“戰(zhàn)略近視癥”，“只見樹木不見森林”.但是這種戰(zhàn)略是注定要失敗的，因為小市場的高利潤率一定會吸引其他競爭對手的進(jìn)入。過分壓低供應(yīng)商和銷售商的毛利而失去他們。當(dāng)企業(yè)被迫進(jìn)入價格戰(zhàn)時，為實現(xiàn)利潤目標(biāo)，往往以犧牲產(chǎn)品/服務(wù)的品質(zhì)為代價，以及過分壓低供應(yīng)商和銷售商的毛利，這些措施的直接后果是削弱企業(yè)的競爭能力，失去顧客、損害供應(yīng)及銷售渠道，甚至失去供應(yīng)商和銷售商。（2）過于依戀傳統(tǒng)優(yōu)勢的錯誤失去了與顧客的接觸。生產(chǎn)導(dǎo)向的競爭時代已將過去，“企業(yè)是社會服務(wù)者”的宣言告示了客戶服務(wù)競爭時代的來臨，“客戶滿意”能為企業(yè)發(fā)展提供新的增長點(diǎn)。有關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，那些把獲利能力視為最重要價值的公司，往往沒有很高的獲利率。相反，有高獲利率的公司，大都選擇“客戶滿意度”為公司最重要的價值。而在動態(tài)競爭條件下如果還固守以前所創(chuàng)造的優(yōu)勢，故步自封，就會減少、失去與顧客的接觸，乃至失去顧客。降低了戰(zhàn)略預(yù)測能力。要做到客戶滿意，公司就必須用到戰(zhàn)略預(yù)測。戰(zhàn)略預(yù)測讓公司可以預(yù)見或創(chuàng)造未來的需求，即使時間可能很短暫，但公司還是可以提供優(yōu)于競爭對手的服務(wù)。傳統(tǒng)戰(zhàn)略把重心擺在鞏固過去的收獲、而不是描繪新的未來的公司，戰(zhàn)略預(yù)測能力低，將無法適應(yīng)市場的重大改變，不能很好了解市場和技術(shù)的未來演進(jìn)，也就不能看清下一個優(yōu)勢會出現(xiàn)在哪里，以及公司應(yīng)該在哪里從事破壞，從而率先創(chuàng)造出新的機(jī)會。曾經(jīng)輝煌無比的美國王安電腦公司，在中型電腦取得空前的成功后，花費(fèi)了大量的資源去鞏固其在中型機(jī)上的優(yōu)勢，很少與顧客接觸、傾聽顧客的聲音、了解顧客的需求，也沒有去預(yù)測未來技術(shù)的發(fā)展方向，更沒想過破壞現(xiàn)有優(yōu)勢去創(chuàng)造新優(yōu)勢，致使公司漠視顧客對微型機(jī)、個人電腦的巨大需求，也未能追趕上技術(shù)潮流，最終導(dǎo)致公司破產(chǎn)。失去了反應(yīng)的速度。在競爭優(yōu)勢可以維護(hù)較長時間的準(zhǔn)靜態(tài)環(huán)境中，對速度的追求更多側(cè)重于提高現(xiàn)有制造過程的效率。這種前提下，速度的提高是以犧牲品質(zhì)或彈性為代價的。但在如今的動態(tài)競爭環(huán)境下，由于成功與否就看能不能創(chuàng)造出一系列的暫時優(yōu)勢，所以公司快速從一個優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到另一個優(yōu)勢的能力非常重要。速度讓公司可以捕捉需求、設(shè)法破壞現(xiàn)狀、瓦解競爭對手的優(yōu)勢，并在競爭對象采取行動之前就創(chuàng)造出新的優(yōu)勢。創(chuàng)新能力降低。成功的企業(yè)在鞏固優(yōu)勢與創(chuàng)造優(yōu)勢之間的存在一個兩難選擇[7][7]成功企業(yè)在創(chuàng)新上的兩難選擇，藍(lán)海林，中外管理，2000有著上百年歷史的美國西爾斯公司，20世紀(jì)80年代以前一直是領(lǐng)導(dǎo)美國零售業(yè)的創(chuàng)新潮流，各項歷史業(yè)績指標(biāo)顯示出了公司多年來所獲得的成功。公司首創(chuàng)了目錄式購物的概念，在二次世界大戰(zhàn)之間創(chuàng)立了超級市場的運(yùn)作模式，二戰(zhàn)過后又開創(chuàng)了坐落于市郊的購物中心。直到70年代，西爾斯仍然牢牢地保持著自己地的市場霸主地位，仍舊是“美國人購物的當(dāng)然之選”。然而，此后西爾斯公司一味固守原來的優(yōu)勢，逐步減慢了創(chuàng)新的步伐，最終被沃爾瑪超越。缺乏改變規(guī)則的能力。改變競爭規(guī)則可以粉碎產(chǎn)業(yè)中既有的觀念和標(biāo)準(zhǔn)模式。如果你不這樣做，競爭對手也會以行動完成同樣的規(guī)則革新，從而迫使你亦步亦趨，被動應(yīng)戰(zhàn)。70年代之前，每兩只手表中就有一只是瑞士表，而且?guī)缀跛腥鹗勘矶际菣C(jī)械式的。但是精工和卡西歐改變了競爭規(guī)則，他們了解到，客戶關(guān)心的是時間的準(zhǔn)確，而不是內(nèi)部機(jī)件是否是手工制作。到1998年時，全世界生產(chǎn)的計時器中，有六分之五都是石英表。2、動態(tài)競爭與傳統(tǒng)戰(zhàn)略的區(qū)別與聯(lián)系（1）動態(tài)競爭與傳統(tǒng)戰(zhàn)略的區(qū)別。傳統(tǒng)戰(zhàn)略是與相對靜態(tài)的競爭環(huán)境相適應(yīng)的，而動態(tài)競爭是隨著競爭環(huán)境由靜態(tài)向動態(tài)的轉(zhuǎn)變而應(yīng)運(yùn)而生的，它們之間無論從制定戰(zhàn)略的前提條件，還是制定戰(zhàn)略的工具、過程，以及戰(zhàn)略目標(biāo)等都存在不同。由于傳統(tǒng)戰(zhàn)略有很多學(xué)派，因此在分析動態(tài)競爭與傳統(tǒng)戰(zhàn)略的區(qū)別時，主要是選取了傳統(tǒng)戰(zhàn)略中最有代表性的行業(yè)定位學(xué)派與以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略學(xué)派來進(jìn)行比較。動態(tài)競爭與傳統(tǒng)戰(zhàn)略的主要區(qū)別見表2－2。表2－2動態(tài)競爭與傳統(tǒng)戰(zhàn)略的區(qū)別項目行業(yè)定位學(xué)派以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略動態(tài)競爭制定戰(zhàn)略的前提穩(wěn)定的行業(yè)結(jié)構(gòu)具有多種資源、多方面能力的企業(yè)快速變化的競爭環(huán)境戰(zhàn)略目標(biāo)保持已有的優(yōu)勢、行業(yè)地位連續(xù)的競爭優(yōu)勢不斷獲得、暫時的競爭優(yōu)勢驅(qū)動力行業(yè)結(jié)構(gòu)、行業(yè)競爭強(qiáng)度長久、獨(dú)特的競爭優(yōu)勢自滅自新的能力戰(zhàn)略內(nèi)容選擇合適的行業(yè)、合適的戰(zhàn)略位置，采用合適的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)造獨(dú)特的資源、能力以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)把握時機(jī)、預(yù)測變化、改變競爭規(guī)則、改造行業(yè)戰(zhàn)略效果贏利長期的市場領(lǐng)先持續(xù)的、動態(tài)的創(chuàng)新資料來源：參考：肖納L.布朗、凱瑟琳M.艾森哈特.邊緣競爭.吳溪譯.機(jī)械工業(yè)出版社，2001，P10（2）動態(tài)競爭戰(zhàn)略與傳統(tǒng)戰(zhàn)略的聯(lián)系。任何事務(wù)都不可能完全獨(dú)立于其它事務(wù)之外，不與任何事務(wù)發(fā)生聯(lián)系，同樣任何新理論的提出也不是與其他理論沒有任何聯(lián)系，而只是在原理論基礎(chǔ)上對原理論的一次修正與完善，使整個理論更加科學(xué)，更加適合目前的實際。動態(tài)競爭戰(zhàn)略與傳統(tǒng)戰(zhàn)略存在區(qū)別，同時也存在內(nèi)在的、不可分割的聯(lián)系，主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。第一，動態(tài)競爭戰(zhàn)略是在競爭環(huán)境由靜態(tài)向動態(tài)轉(zhuǎn)變時對傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論的修正和完善。本文以后章節(jié)研究的競爭演變的四個階段：價格戰(zhàn)、先動戰(zhàn)略與后發(fā)優(yōu)勢、進(jìn)入障礙的樹立與打破、與超強(qiáng)企業(yè)的競爭中每一個階段都運(yùn)用了傳統(tǒng)戰(zhàn)略的理論及研究方法，但整體來看又是傳統(tǒng)戰(zhàn)略研究中所沒有的。第二，動態(tài)競爭戰(zhàn)略的研究方法是靜態(tài)分析的方法與動態(tài)分析的方法相結(jié)合。即進(jìn)入動態(tài)競爭條件以后，需要在傳統(tǒng)戰(zhàn)略中對環(huán)境、行業(yè)和競爭對手進(jìn)行靜態(tài)分析的方法在靜態(tài)分析方法的基礎(chǔ)上采用動態(tài)分析的方法，比如連動分析法、情景模擬分析等。第三，動態(tài)競爭戰(zhàn)略與傳統(tǒng)戰(zhàn)略的最終目標(biāo)是一樣的，都是為創(chuàng)造企業(yè)的優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中取勝，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，無非前者強(qiáng)調(diào)自滅自新，以不斷自我摧毀原有優(yōu)勢、創(chuàng)造新的優(yōu)勢來保持長久的競爭優(yōu)勢；而后者則主張不斷鞏固原有的優(yōu)勢來保持長久的競爭優(yōu)勢。2.2.2動態(tài)競爭與核心專長1、核心專長。所謂核心專長是指企業(yè)所具有的能夠使企業(yè)長久產(chǎn)生并保持的獨(dú)特競爭優(yōu)勢的能力，它是能夠使企業(yè)長期為顧客提供最大價值的根本所在[8][8]邁向世界級企業(yè)——中國企業(yè)戰(zhàn)略管理研究，藍(lán)海林，企業(yè)管理出版社，第一版，2001根據(jù)兩個不同的方法可以判斷有哪些資源和能力可以成為核心專長。一是采用美國管理學(xué)者Barney在一九九五年提出的核心專長的四項要求[9]JayBarney.LookingInsideforCompetitiveAdvantage.AcademyofManagementExcutive,1995,9(4).；二是采用JamesBQuinn和[9]JayBarney.LookingInsideforCompetitiveAdvantage.Academyof[10]JamesBQuinn,FrederickG.Hilmer.TheCoreCompetenceoftheCorporation.HarvardBusinessReview,1994,(5/6).美國管理學(xué)者Barney是從競爭優(yōu)勢的可保持性的角度提出核心專長的四項標(biāo)準(zhǔn)的。他認(rèn)為核心專長所產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢必須是很少企業(yè)擁有、有價值的能力，但是更加重要的是它必須是不可替代和為競爭對手難于模仿、學(xué)習(xí)的能力。這四項要求的不同組合會對給企業(yè)的競爭力和競爭的結(jié)果產(chǎn)生不同的影響。這四項要求分別是有價值的能力，稀有的能力，模仿和學(xué)習(xí)成本高，不可替代的能力。JamesBrianQuinn和FrederickG.Hilmer則是從核心專長的價值創(chuàng)造力出發(fā)規(guī)定了核心專長的七個本質(zhì)特點(diǎn)。他們認(rèn)為所謂“核心”就是企業(yè)最應(yīng)該從事的創(chuàng)造獨(dú)特價值的活動；所謂“專長”就是資源和能力所決定的企業(yè)最擅長的活動。一般地說，非“核心”和非“專長”的活動則應(yīng)該進(jìn)行戰(zhàn)略性外購。這七個方面的本質(zhì)特點(diǎn)是：核心專長應(yīng)該是知識與技能的綜合，而不是產(chǎn)品或者傳統(tǒng)職能活動；具有應(yīng)變力和進(jìn)一步利用、擴(kuò)展的空間；有限的數(shù)目；在價值鏈上具有獨(dú)特的杠桿作用；企業(yè)可以控制或者主導(dǎo)的領(lǐng)域；顧客長期認(rèn)為重要的因素；根植于企業(yè)的系統(tǒng)。2、動態(tài)競爭與核心專長。動態(tài)競爭與核心專長是辨證統(tǒng)一的，即既有區(qū)別又有聯(lián)系。企業(yè)的競爭優(yōu)勢有兩種：暫時的優(yōu)勢和長久的優(yōu)勢。動態(tài)競爭與核心專長的首要區(qū)別就是：動態(tài)競爭創(chuàng)造的是持續(xù)的暫時競爭優(yōu)勢，而核心專長關(guān)注的是長久的競爭優(yōu)勢；動態(tài)競爭是建立企業(yè)競爭優(yōu)勢的過程，核心專長是建立企業(yè)競爭優(yōu)勢的目標(biāo)。其次，動態(tài)競爭所創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢是容易被模仿、學(xué)習(xí)，容易喪失；而核心專長則不同。動態(tài)競爭與核心專長之間存在內(nèi)在的聯(lián)系。首先，核心專長是建立在動態(tài)競爭創(chuàng)造的暫時的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)之上的。核心專長是動態(tài)競爭不斷創(chuàng)造的短暫的競爭優(yōu)勢不斷積淀的結(jié)果，打一個不太貼切的比喻就是：動態(tài)競爭所創(chuàng)造的暫時優(yōu)勢是一個一個的“產(chǎn)品”，而核心專長是一個著名“品牌”。其次，核心專長支撐了企業(yè)運(yùn)用動態(tài)競爭戰(zhàn)略取得成功。即企業(yè)運(yùn)用動態(tài)競爭戰(zhàn)略取得成功表面上看來是與核心專長無關(guān)，但實際上是核心專長有形或無形都發(fā)揮了重要的作用，保證了戰(zhàn)略取得成功。美國蓋洛葡萄酒廠是全球最大的酒廠之一，年營業(yè)額超過十億美元，在美國葡萄酒市場有285的占有率，但它在1933年初創(chuàng)時，不過是禁酒令解除后風(fēng)起云涌的數(shù)百家小酒廠之一，定位于劣等酒和烹調(diào)用酒。80年代中期，二戰(zhàn)后出生高峰的一批人收入增加，并戒除了狂飲的習(xí)慣，對于劣等酒和烹調(diào)用酒的需求也跟著降低，轉(zhuǎn)而消費(fèi)高檔葡萄酒。短短幾年時間，蓋洛就把它的運(yùn)作和名聲從高產(chǎn)量、低品質(zhì)的工廠，轉(zhuǎn)變成為高品質(zhì)的釀酒廠（同時保有高產(chǎn)量的能力）。核心專長使企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)、人員行為和文化制度上都迅速做出相應(yīng)的改變。對于蓋洛，它不僅改變了廣告和行銷的行為，甚至還迅速改變了所栽種葡萄的品種。2.2.3動態(tài)競爭的性質(zhì)和特點(diǎn)1、競爭本質(zhì)上是動態(tài)的。動態(tài)競爭主要的特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)當(dāng)前的競爭本質(zhì)上是動態(tài)的，表現(xiàn)在：首先，一家企業(yè)行動會招致競爭對手的回應(yīng)；其次，競爭的回應(yīng)又導(dǎo)致原發(fā)動企業(yè)再度行動。青島海信公司2000年2月底宣布其工薪變頻空調(diào)全面降價，2個月后我國空調(diào)最大生產(chǎn)廠家春蘭宣布19個品種降價，海信公司隨即宣布推出7款第二代工薪變頻空調(diào)，價格比同類產(chǎn)品低700－1000元[11][11]空調(diào)大戰(zhàn)春蘭海信科龍競相降價2、競爭優(yōu)勢難于保持。傳統(tǒng)戰(zhàn)略的核心是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢并保持盡可能長的時間，但是在動態(tài)競爭環(huán)境下，優(yōu)勢的可保持性越來越難，甚至?xí)蔀橐环N負(fù)擔(dān)。主要體現(xiàn)在：首先，所謂的競爭優(yōu)勢會自動過時、消失。當(dāng)聯(lián)通大力發(fā)展CDMA、2.5G或3G移動通信時，擁有健全的遍布全國的GSM網(wǎng)絡(luò)的中國移動的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢將逐漸喪失。其次，競爭對手的模仿和學(xué)習(xí)會使競爭優(yōu)勢喪失。當(dāng)所有的競爭對手都采用性能相似的設(shè)備、類同的質(zhì)量控制手段成本控制手段時，成本和質(zhì)量優(yōu)勢就將蕩然無存，高質(zhì)量、低成本是企業(yè)間競爭的基礎(chǔ)。最后，就是競爭對手改變游戲規(guī)則使原有的優(yōu)勢完全喪失。長虹電器依靠規(guī)模、成本優(yōu)勢在前幾年不斷取得成功，但是康佳、TCL公司努力改變行業(yè)競爭規(guī)則，在新產(chǎn)品開發(fā)、營銷方式等方面創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，從而逐漸超越了長虹。3、戰(zhàn)略定位是一個相對的概念。沒有一個公司的戰(zhàn)略是絕對的，其戰(zhàn)略定位是一個相對的概念，競爭優(yōu)勢的可保持性與競爭對手的行動有關(guān)。例如在下圖2－1中，定位于A點(diǎn)的企業(yè)是采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是采用高差異戰(zhàn)略要看它是相對誰來說，相對于定位于B點(diǎn)的企業(yè)是采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，而相對于定位于C點(diǎn)的企業(yè)來說則是采用高差異戰(zhàn)略。在動態(tài)競爭中，企業(yè)的戰(zhàn)略定位也是動態(tài)，當(dāng)競爭對手從B點(diǎn)移向C點(diǎn)時，定位于A點(diǎn)的企業(yè)沒有做任何的改變，其戰(zhàn)略定位就從成本領(lǐng)先變?yōu)楦卟町?。因此，在競爭互動中，如果不知道競爭對手?zhàn)略定位，不能簡單把企業(yè)的戰(zhàn)略定位為成本領(lǐng)先還是高差異。即使一時能確定戰(zhàn)略定位，由于環(huán)境或競爭對手的行動，企業(yè)的戰(zhàn)略也可能改變。CACAB成本低小差異大圖2－1戰(zhàn)略相對性資料來源：RichardA.DAveni.Hyper-Competition:ManagingtheDynamicsofStrategicManeuvering,TheFreePress,FirstEdition,1994，p194、動態(tài)競爭的關(guān)鍵：“互動”代替“行動”。在動態(tài)競爭條件下，競爭主要是競爭對手之間的互動，互動代替行動。競爭對手只能在互動中尋求暫時優(yōu)勢。在一次競爭中，某個企業(yè)通過創(chuàng)新或改變競爭規(guī)則等戰(zhàn)略獲得了暫時的競爭優(yōu)勢，然后其競爭對手采取行動以削弱其優(yōu)勢或建立自己新的競爭優(yōu)勢，該企業(yè)被迫應(yīng)對這新的行動，每一次的競爭互動都重新確立競爭者之間的競爭地位，推動行業(yè)走向更高強(qiáng)度的競爭。通過競爭互動，企業(yè)試圖打破原有的行業(yè)結(jié)構(gòu)，獲得競爭優(yōu)勢。因此，動態(tài)競爭中優(yōu)勢的建立不是一次行動所能實現(xiàn)的，而是多次互動的結(jié)果。在互動中，策略一旦為競爭對手所熟知就失去了效力，所以，只有那些創(chuàng)新能力高、能夠改變競爭規(guī)則企業(yè)能夠取得成功。2.3動態(tài)競爭中競爭優(yōu)勢的來源2.3.1競爭優(yōu)勢的經(jīng)濟(jì)學(xué)含義與本質(zhì)競爭優(yōu)勢是指企業(yè)在市場競爭中，在市場份額、利潤或增長率等方面超越競爭對手，處于相對有利的地位。與競爭優(yōu)勢相反，企業(yè)在市場競爭中落后于競爭對手時，就處于競爭劣勢狀態(tài)中。如果企業(yè)間相互勢均力敵，那么就是競爭均勢。市場價格B新創(chuàng)造價值C市場價格B新創(chuàng)造價值C成本C消費(fèi)者剩余Sc企業(yè)利潤πAD圖2－2企業(yè)產(chǎn)品價值構(gòu)成資料來源：戴維·貝贊可等.公司戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)學(xué).武亞軍譯.北京大學(xué)出版社，1999一個企業(yè)之所以能在市場競爭中贏得競爭優(yōu)勢，其根源在于企業(yè)內(nèi)部具有某種相對于競爭對手更強(qiáng)或不同的資源和能力。邁克爾·波特在《競爭優(yōu)勢》一書中說：“競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底出自于一個企業(yè)能夠為其客戶創(chuàng)造底價值，所采取的形式或是以低于其競爭廠商的價格而提供相等的收益，或是所提供的非一般的受益足以抵消其高出的部分價格”[12][12]邁克爾·波特.競爭優(yōu)勢.夏中華譯.中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，1988邁克爾·波特說明了問題的要害，但是說的并不全面。嚴(yán)格來說，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)為顧客創(chuàng)造的超過其成本的價值，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢用價值成本之比來衡量，即價值/成本（Value/Cost,簡稱V/C）?？梢酝ㄟ^圖2－2進(jìn)行說明。當(dāng)企業(yè)在市場上出售產(chǎn)品或提供服務(wù)時（本節(jié)中用產(chǎn)品代替產(chǎn)品和服務(wù)），消費(fèi)者為該產(chǎn)品付出的價格一般低于消費(fèi)者愿意付出的價格。消費(fèi)者愿意為該產(chǎn)品付出的價格勢消費(fèi)者心目中該產(chǎn)品的真正價值，被稱為可覺察收益，如圖2－2中AD部分。消費(fèi)者心目中的價格和實際價格之間的差異，就是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的消費(fèi)者剩余。消費(fèi)者剩余之所以會產(chǎn)生，直觀來講，消費(fèi)者不會出錢買一件認(rèn)為不值自己付出的價格的商品。將可覺察收益視為產(chǎn)品的價值，那么該價值實際上由三部分組成，如圖2－2所示，被消費(fèi)者占有的消費(fèi)者剩余、企業(yè)利潤和生產(chǎn)成本。商品的價格被分解成企業(yè)利潤和生產(chǎn)成本；如果該產(chǎn)品的價格還抵消不了成本，那么該企業(yè)就會虧損。消費(fèi)者剩余和企業(yè)利潤是該產(chǎn)品的價值扣除生產(chǎn)成本以后企業(yè)新創(chuàng)造的價值。企業(yè)是否具有競爭優(yōu)勢，取決于可察覺收益與成本之比，即價值/成本。2.3.2競爭優(yōu)勢的來源邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》兩本著作中，提出了兩種基本競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢，即低成本和差異化。我國學(xué)者宋亦平等認(rèn)為企業(yè)競爭優(yōu)勢經(jīng)歷了從規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢、范圍經(jīng)濟(jì)的競爭優(yōu)勢、縱向一體化的優(yōu)勢到默會知識的競爭優(yōu)勢的變遷過程[13][13]宋亦平，范陽.淺析企業(yè)競爭優(yōu)勢的變遷.外國經(jīng)濟(jì)與管理，2001，9：8～12在本文中，筆者認(rèn)為企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于四個領(lǐng)域，分別是效率、創(chuàng)新、障礙和實力,現(xiàn)分別闡述如下。1、效率優(yōu)勢的解析。所謂效率優(yōu)勢是指企業(yè)以高效率提供產(chǎn)品或服務(wù)，即以比競爭對手低的成本提供同樣質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，或者提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，但成本相同，從而在市場競爭中建立競爭優(yōu)勢。為什么高效率能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，可從經(jīng)濟(jì)學(xué)上得到合理的解釋。我們知道企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)價值的多寡取決于兩方面因素：一方面是企業(yè)面臨的需求曲線和由其決定的邊際效益曲線；另一方面是企業(yè)自身的成本曲線組合。面臨不同需求曲線和成本曲線的企業(yè)，其產(chǎn)品或服務(wù)的價值量和價值中成本、利潤、剩余的構(gòu)成也會不同。在此，以三家不同的競爭企業(yè)來說明，廠商甲與廠商乙面臨相同的市場需求曲線，但成本曲線不同；廠商乙與廠商丙的成本曲線相同，但面臨的市場需求曲線不同。首先來看甲乙廠商之間的競爭關(guān)系。由于甲廠商的生產(chǎn)成本低于乙廠商，因此在各自的均衡產(chǎn)量點(diǎn)上，甲廠商將獲得更多的利潤，并占有更多的市場份額。如果甲廠商想搶占更多的市場，它就可以降價競爭，吸引更多的顧客。當(dāng)然，廠商乙也可以降價維護(hù)自己的客戶群，但是由于乙廠商的成本高于甲廠商，其降價的空間就小于甲廠商，如果該行業(yè)具有明顯的經(jīng)驗曲線效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，那么在較長一段時間內(nèi)，廠商甲就可能從廠商乙手中搶得更多得市場和利潤。我國微波爐行業(yè)的競爭就是這種類型。1992年開始生產(chǎn)微波爐的格蘭仕集團(tuán)在1996年和1997年兩度降價40％，1998年4月又發(fā)動了“春季總攻”，一舉確立了微波爐市場的領(lǐng)先地位，在國內(nèi)市場的占有率達(dá)到了70％多。與此同時，在格蘭仕發(fā)動的一輪又一輪的價格戰(zhàn)中，那些生產(chǎn)成本高、經(jīng)不起大幅度降價的企業(yè)則紛紛退出了該行業(yè)，據(jù)統(tǒng)計，這樣的企業(yè)約有20多家[14][14]戰(zhàn)略管理：課程教材.清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理型學(xué)院.廠商乙和廠商丙雖然成本曲線相同，但是由于廠商丙的非價格因素，如性能、質(zhì)量、款式等要優(yōu)于廠商乙的產(chǎn)品。因此，廠商乙面臨的需求曲線要比廠商丙的平坦，其價格彈性大于廠商丙的需求曲線。于是在各自的產(chǎn)量均衡點(diǎn)上，廠商丙的利潤將大于廠商乙。廠商丙擁有競爭優(yōu)勢，在同樣的價格情況下，廠商丙會比廠商乙占有更多的市場份額。如果廠商丙不滿足現(xiàn)有的市場份額，想進(jìn)一步搶占市場，它就能降價競爭，犧牲一部分利潤以換取更大的市場份額。本世紀(jì)初，福特汽車公司以大規(guī)模生產(chǎn)，大大降低了汽車的價格，使小汽車走進(jìn)了千家萬戶普通人家庭，福特公司也因此確立了汽車霸主的地位。但是，隨著美國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，家庭收入水平日益提高，消費(fèi)者對汽車的需求發(fā)生了變化，消費(fèi)者更喜歡風(fēng)格多樣、性能款式不同的汽車，福特公司賴以取勝的、以低成本生產(chǎn)出來的千篇一律的汽車逐漸不再受到消費(fèi)者的青睞。福特公司未能利用自身擁有的市場地位和優(yōu)勢，及時改變自己生產(chǎn)的汽車風(fēng)格，以適應(yīng)市場的變化。相反，原來處于弱勢地位的通用汽車公司，抓住了市場變化帶來的發(fā)展機(jī)遇，采用高質(zhì)量、高差異的戰(zhàn)略，一舉超越福特公司，成為汽車業(yè)的新霸主。2、創(chuàng)新優(yōu)勢的分析。所謂創(chuàng)新的優(yōu)勢就是企業(yè)先動而獲得額外的經(jīng)濟(jì)租金。產(chǎn)生先動優(yōu)勢的主要原因是要素市場結(jié)構(gòu)不完全，要素市場結(jié)構(gòu)不完全是指某些生產(chǎn)要素的供給是異質(zhì)的，或者說某些要素的供給是有限的、被個別供給者所壟斷的。如果其中某些能夠產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的資源被一些企業(yè)所占有，那么這些企業(yè)就能在一定的時期內(nèi)超越競爭對手，占據(jù)有利的市場地位。由這些要素產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)利潤（或者說競爭優(yōu)勢），就是這些要素的經(jīng)濟(jì)租金。引起生產(chǎn)要素市場不完全的具體原因有三種，因此也形成了三種不同的租金，即運(yùn)氣不同造成的運(yùn)氣租金和運(yùn)氣優(yōu)勢，比如某地獨(dú)有自然資源優(yōu)勢；人為壟斷產(chǎn)生壟斷租金和壟斷優(yōu)勢；創(chuàng)新產(chǎn)生的創(chuàng)新租金和創(chuàng)新優(yōu)勢，即通過積極努力地探索和試驗，在技術(shù)、市場、組織、供給來源等方面獲得創(chuàng)造性突破，占有了某種競爭對手所缺乏的要素資源，從而獲取經(jīng)濟(jì)租金和競爭優(yōu)勢，這也可以成為熊彼特租金和熊彼特優(yōu)勢。熊彼特在《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》中論述“創(chuàng)新”就是引進(jìn)一種新的生產(chǎn)函數(shù)，即引進(jìn)一種從來沒有過的生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新組合”。這類創(chuàng)新或新組合包括五種情況：（1）采用一種新產(chǎn)品；（2）采用一種新的生產(chǎn)方法，即新技術(shù)；（3）開辟一個新的市場；（4）掠取或控制原材料或半制成品的一種新的供應(yīng)來源，這種來源有可能是第一次被創(chuàng)造出來；（5）實現(xiàn)任何一種新的工業(yè)組織[15][15]約瑟夫·熊彼特.經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論.商務(wù)印書館，1990，P73～743、障礙的優(yōu)勢。所謂障礙的優(yōu)勢是指通過設(shè)置法律或無形的障礙，限制競爭對手獲得某些經(jīng)營所必須的資源，壟斷這些資源，達(dá)到獨(dú)占