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文檔簡(jiǎn)介

2022年安徽省宣城市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(20題)1.下列不屬于全面風(fēng)險(xiǎn)管理特征的是()。

A.戰(zhàn)略性B.非專業(yè)性C.二重性D.系統(tǒng)性

2.酒店和機(jī)票的價(jià)格因季節(jié)而異,這種定價(jià)策略屬于()。

A.細(xì)分市場(chǎng)差別定價(jià)B.地點(diǎn)差別定價(jià)C.產(chǎn)品版本差別定價(jià)D.時(shí)間差別定價(jià)

3.下列關(guān)于供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力的描述中,不正確的是()。

A.供應(yīng)者所處的行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售時(shí)供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)

B.供應(yīng)者的產(chǎn)品對(duì)于客戶的生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要時(shí)供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)

C.購(gòu)買者轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購(gòu)買的成本較高時(shí)購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力強(qiáng)

D.供應(yīng)者能夠直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場(chǎng)時(shí)供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)

4.實(shí)施戰(zhàn)略時(shí),由于全體員工理解和接受戰(zhàn)略出現(xiàn)的差異而導(dǎo)致的戰(zhàn)略失效稱為()。

A.早期失效

B.偶然失效

C.晚期失效

D.預(yù)期失效

5.向日葵公司的內(nèi)部控制主要靠企業(yè)的高層管理人員實(shí)施推動(dòng),最終導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略失敗,其失敗的原因主要違背了內(nèi)部控制概念中的()

A.內(nèi)部控制是一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程序及方法,而其本身并非目標(biāo)

B.內(nèi)部控制只提供合理保證,而非絕對(duì)保證

C.內(nèi)部控制要由企業(yè)中各級(jí)人員實(shí)施與配合

D.成本效益原則

6.以下關(guān)于戰(zhàn)略管理特點(diǎn)表述不正確的有()。

A.戰(zhàn)略管理是關(guān)于企業(yè)整體的管理,運(yùn)營(yíng)管理主要是職能性管理

B.戰(zhàn)略管理需要管理企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系,運(yùn)營(yíng)管理主要管理企業(yè)外部的關(guān)系

C.戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革,運(yùn)營(yíng)管理主要是在現(xiàn)有狀態(tài)下把事情做好

D.戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性,運(yùn)營(yíng)管理主要處理比較確定的常規(guī)事務(wù)

7.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是()。

A.確定公司使命并將其在公司使命陳述中加以明確

B.明確公司在本年度的利潤(rùn)指標(biāo)

C.明確公司可調(diào)動(dòng)的所有資源

D.明確公司本年度的市場(chǎng)擴(kuò)張計(jì)劃

8.下列關(guān)于研究與開發(fā)戰(zhàn)略說(shuō)法錯(cuò)誤的是()

A.研發(fā)包括產(chǎn)品研究和流程研究

B.研發(fā)的動(dòng)力來(lái)源包括“需求拉動(dòng)”和“技術(shù)推動(dòng)”

C.成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者是研發(fā)定位之一

D.研發(fā)戰(zhàn)略可以由研發(fā)部門獨(dú)立進(jìn)行

9.

6

內(nèi)部發(fā)展,也稱內(nèi)生增長(zhǎng),是指企業(yè)在不收購(gòu)其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤(rùn)、活動(dòng)等內(nèi)部資源來(lái)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。但是,由于現(xiàn)有產(chǎn)品的壽命有限,內(nèi)生增長(zhǎng)戰(zhàn)略必須包括()和戰(zhàn)略、新的能力和競(jìng)爭(zhēng)力。

10.以下不屬于國(guó)際投資政治風(fēng)險(xiǎn)的是()。

A.戰(zhàn)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)B.勞工風(fēng)險(xiǎn)C.匯率風(fēng)險(xiǎn)D.國(guó)有化風(fēng)險(xiǎn)

11.上郡公司是一家鋼鐵企業(yè),近年國(guó)內(nèi)鐵礦石價(jià)格持續(xù)上漲,導(dǎo)致公司成本壓力加大。為了擺脫這種局面,上郡公司應(yīng)選擇()的發(fā)展戰(zhàn)略

A.前向一體化B.后向一體化C.橫向一體化D.多元化戰(zhàn)略

12.首次提出壟斷優(yōu)勢(shì)理論的是()。

A.海默B.索思阿德C.弗農(nóng)D.巴克利

13.3月份,某投機(jī)者認(rèn)為丙公司股價(jià)在未來(lái)3個(gè)月內(nèi)可能下跌。此時(shí),丙公司股價(jià)為每股30美元;而3個(gè)月期限的看跌期權(quán)行權(quán)價(jià)為23美元,目前售價(jià)為每份2美元。如果該投機(jī)者3月份投入30000美元購(gòu)買看跌期權(quán),6月份丙公司股價(jià)下跌至21美元,那么其損益是().

A.損失30000美元B.損失5000美元C.沒有任何損益D.獲利30000美元

14.某企業(yè)集團(tuán)的下列業(yè)務(wù)單位中,適合選擇差異化戰(zhàn)略的是()。A.甲業(yè)務(wù)單位,生產(chǎn)顧客需求多樣化的產(chǎn)品

B.乙業(yè)務(wù)單位,生產(chǎn)購(gòu)買者不太關(guān)注品牌的產(chǎn)品

C.丙業(yè)務(wù)單位,生產(chǎn)消費(fèi)者轉(zhuǎn)換成本較低的產(chǎn)品

D.丁業(yè)務(wù)單位,生產(chǎn)目標(biāo)市場(chǎng)具有較大需求空間或增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)晶

15.下列關(guān)于企業(yè)增量預(yù)算的說(shuō)法中,正確的是()。

A.增量預(yù)算能夠促使企業(yè)降低成本

B.增量預(yù)算是穩(wěn)定的,并且變化是循序漸進(jìn)的

C.增量預(yù)算假設(shè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及工作方式以不同的方式繼續(xù)下去

D.增量預(yù)算擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力

16.為了建立針對(duì)預(yù)算考核流程的內(nèi)部控制,企業(yè)應(yīng)該采取的措施是()。

A.對(duì)于超預(yù)算的資金支付,實(shí)行嚴(yán)格的審批制度

B.將全面預(yù)算的編制外包給經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢機(jī)構(gòu)

C.財(cái)務(wù)管理部門審核批準(zhǔn)預(yù)算考核方案

D.要求將預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人簽字上報(bào)的執(zhí)行報(bào)告和動(dòng)態(tài)監(jiān)控信息進(jìn)行核對(duì)

17.()是指產(chǎn)品出廠前因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求而支付的費(fèi)用。

A.預(yù)防成本B.鑒定成本C.內(nèi)部損失成本D.外部損失成本

18.領(lǐng)導(dǎo)的影響力由法定權(quán)力和自身影響力兩個(gè)方面構(gòu)成。下列不屬于法定權(quán)力的是()。

A.法定權(quán)B.強(qiáng)制權(quán)C.獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)D.專家權(quán)

19.甲企業(yè)生產(chǎn)中檔電動(dòng)自行車。在以下4類企業(yè)中,甲企業(yè)的直接主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是()。

A.生產(chǎn)高檔電動(dòng)自行車的企業(yè)

B.屬于同一戰(zhàn)略群組的電動(dòng)自行車生產(chǎn)企業(yè)

C.生產(chǎn)低檔電動(dòng)自行車的企業(yè)

D.屬于同一戰(zhàn)略群組的環(huán)保車生產(chǎn)企業(yè)

20.甲公司董事會(huì)對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度屬于風(fēng)險(xiǎn)厭惡。為有效管理公司的信用風(fēng)險(xiǎn),甲公司管理層決定將其全部的應(yīng)收款項(xiàng)以應(yīng)收總金額的80%出售給乙公司,由乙公司向有關(guān)債務(wù)人收取款項(xiàng),甲公司不再承擔(dān)有關(guān)債務(wù)人未能如期付款的風(fēng)險(xiǎn)。甲公司應(yīng)對(duì)此項(xiàng)信用風(fēng)險(xiǎn)的策略屬于()。

A.風(fēng)險(xiǎn)控制B.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移C.風(fēng)險(xiǎn)保留D.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

二、多選題(20題)21.

27

對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)描述中錯(cuò)誤的是()。

22.統(tǒng)計(jì)推論是進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和分析的-種十分有效的方法,下列屬于統(tǒng)計(jì)推論法特點(diǎn)的有()。

A.在數(shù)據(jù)充足可靠的情況下簡(jiǎn)單易行

B.-定適用于今天或未來(lái)

C.結(jié)果準(zhǔn)確率低

D.沒有考慮事件的因果關(guān)系,使外推結(jié)果可能產(chǎn)生較大偏差

23.為了進(jìn)一步發(fā)展本地體育產(chǎn)業(yè),G省委托專業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)本地相關(guān)條件進(jìn)行調(diào)查分析,下列選項(xiàng)中符合鉆石模型分析的有()。

A.目前G省體育產(chǎn)業(yè)人才總量不高、結(jié)構(gòu)不均衡,并且專業(yè)性參差不齊

B.G省大眾體育消費(fèi)觀念較過去有了很大提高,科學(xué)健身的市場(chǎng)需求與日俱增

C.G省出臺(tái)多項(xiàng)政策,推動(dòng)城市內(nèi)體育服務(wù)綜合體、運(yùn)動(dòng)休閑特色小鎮(zhèn)的建設(shè)

D.G省內(nèi)的體育俱樂部普遍規(guī)模過小,資金有限,競(jìng)爭(zhēng)主要圍繞價(jià)格進(jìn)行

24.下列選項(xiàng)中,屬于頭腦風(fēng)暴法優(yōu)點(diǎn)的有()。

A.有助于發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險(xiǎn)和全新的解決方案B.速度較快并易于開展C.清晰明了,易于操作D.為決策提供有價(jià)值的參考信息

25.

38

職能戰(zhàn)略的關(guān)鍵作用體現(xiàn)在()。

26.下列各項(xiàng)中,屬于價(jià)值鏈支持活動(dòng)的有()。

A.一個(gè)小型企業(yè)起初沒有獨(dú)立的會(huì)計(jì)部門,隨著經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要,也建立了財(cái)務(wù)管理部門

B.某公司的業(yè)務(wù)流程中,只要有錯(cuò)誤或者潛在的危險(xiǎn),員工的電腦上都會(huì)有所提示

C.某購(gòu)物網(wǎng)站在接受到訂單后,異城采用快遞的方式,同城采用直接發(fā)送的方式

D.某品牌的空調(diào)除了安裝以外,三個(gè)月內(nèi)還免費(fèi)清洗一次

27.企業(yè)從技術(shù)活動(dòng)過程中的不同階段考察,技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)包括的階段有()

A.技術(shù)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)B.技術(shù)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)C.技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)D.技術(shù)創(chuàng)造風(fēng)險(xiǎn)

28.如果外匯頭寸的持有期為1天,置信水平為99%時(shí),VaR計(jì)量結(jié)果為500萬(wàn)美元。則下列說(shuō)法不正確的有()。

A.預(yù)期在100個(gè)普通的交易日內(nèi),在其中的99天,其外匯頭寸的價(jià)值將減少,但不會(huì)超過500萬(wàn)美元

B.預(yù)期每100個(gè)普通的交易日內(nèi),有1天價(jià)值減少會(huì)超過500萬(wàn)美元

C.預(yù)期在100個(gè)普通的交易日內(nèi),在其中的1天,其外匯頭寸的價(jià)值將減少,但不會(huì)超過500萬(wàn)美元

D.預(yù)期每100個(gè)普通的交易日內(nèi),有99天價(jià)值減少會(huì)超過500萬(wàn)美元

29.一家公司預(yù)期損失為13億元,非預(yù)期損失為3億元,發(fā)生概率為3%;非預(yù)期損失為8億元,發(fā)生概率為1%。若該企業(yè)有風(fēng)險(xiǎn)資本金6億元,則下列說(shuō)法正確的有()。

A.企業(yè)生存概率小于99%

B.企業(yè)預(yù)期損失可用計(jì)提撥備金進(jìn)行抵補(bǔ)

C.風(fēng)險(xiǎn)資本金是防止企業(yè)破產(chǎn)倒閉的最后一道防線

D.企業(yè)只要補(bǔ)充風(fēng)險(xiǎn)資本,就可提升生存概率

30.企業(yè)應(yīng)建立內(nèi)部報(bào)告的評(píng)估制度,定期對(duì)內(nèi)部報(bào)告的形成和使用進(jìn)行全面的評(píng)估,重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)部報(bào)告的()。

A.及時(shí)性B.安全性C.有效性D.一致性

31.下列選項(xiàng)中屬于本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇的有()

A.防御者B.擴(kuò)張者C.躲閃者D.抗衡者

32.歸根到底,企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的主要目的有()。

A.獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

B.增加財(cái)務(wù)收入

C.擊垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

D.保持壟斷地位

33.按照波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力分析模型,下列各項(xiàng)因素中,可能對(duì)某家航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生有利影響的有()。

A.航空業(yè)的巨額資本投入

B.航空公司實(shí)行里程累積計(jì)劃

C.高額的飛行員和技師培訓(xùn)費(fèi)用

D.目前生產(chǎn)大型商用飛機(jī)的公司主要有波音和空中客車兩家公司

34.

34

人類行為的變革可以分為下列哪幾個(gè)階段()。

35.下列屬于變革受到抵制的可能的原因有()

A.不確定性可能導(dǎo)致無(wú)安全感B.工作模式和工作地點(diǎn)變化造成的C.環(huán)境變化D.對(duì)于未知的恐懼

36.以下描述屬于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估特點(diǎn)的有()。

A.既要評(píng)估現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn),也要評(píng)估潛在的風(fēng)險(xiǎn)

B.可能是正規(guī)的量化風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估程序,也可能是不太正規(guī)的方法

C.應(yīng)覆蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)的所有層面以及企業(yè)的所有活動(dòng)

D.評(píng)估的最佳時(shí)機(jī)是訂立年度計(jì)劃或定期計(jì)劃的過程

37.在以下進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的模式中,屬于非股權(quán)安排形式的有()。

A.合約制造B.特許經(jīng)營(yíng)C.服務(wù)外包D.對(duì)外證券投資

38.關(guān)于矩陣制組織結(jié)構(gòu),下列說(shuō)法正確的有()。

A.有利于項(xiàng)目經(jīng)理更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中

B.有利于做出更有質(zhì)量的決策

C.有利于權(quán)力劃分清晰

D.雙重權(quán)利容易使管理者之間產(chǎn)生沖突

39.乙公司是蘇州一家集團(tuán)企業(yè),其主營(yíng)業(yè)務(wù)為原木材料的供應(yīng),其他業(yè)務(wù)為家具制造、公園設(shè)施基建工程業(yè)務(wù)等。乙公司擁有多年加工木材的經(jīng)驗(yàn)及大型加工場(chǎng)所,木材產(chǎn)量位居全國(guó)第二。乙公司自主品牌家具在2010年成為歐洲單一品牌家具銷量之首。根據(jù)上述信息,可以判斷乙公司所擁有的無(wú)形資源有()。

A.加工場(chǎng)

B.組織經(jīng)驗(yàn)

C.品牌

D.專利

40.根據(jù)《評(píng)價(jià)指引》的要求,下列屬于內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)遵循的原則的有()。

A.全面性原則B.重要性原則C.客觀性原則D.適宜性原則

三、簡(jiǎn)答題(10題)41.我國(guó)某進(jìn)出口企業(yè)情況如下,該企業(yè)進(jìn)口支付的貨幣主要有歐元和英鎊,而該企業(yè)的外匯收入主要以美元為主,該企業(yè)在2010年10月簽訂了一批進(jìn)口合同約合500萬(wàn)美元的非美元(歐元、英鎊),此時(shí)歐元兌美元匯價(jià)在1.1美元,英鎊兌美元也在1.5美元,該企業(yè)大約還有300萬(wàn)美元的外匯收入,這樣該企業(yè)存在收入外匯的幣種、金額與支付外匯的幣種、金額不匹配、收付時(shí)間也不一致,而且這種不匹配的情況在可預(yù)見的未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)依然存在,主要是支付的外匯金額大于收入的外匯金額,收入的貨幣主要是美元,而支付的貨幣主要是歐元、英鎊等非美元,表明公司有必要采取積極的保值避險(xiǎn)措施,對(duì)未來(lái)可測(cè)算的外匯支付(特別是非美元貨幣的對(duì)外支付)鎖定匯率風(fēng)險(xiǎn)。

要求:

如果你是公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,請(qǐng)問你將采取哪些措施來(lái)應(yīng)對(duì)匯率風(fēng)險(xiǎn)。

42.簡(jiǎn)要分析A公司為應(yīng)對(duì)資金問題采取的措施類型。

43.甲公司是一家物業(yè)管理服務(wù)企業(yè)。為了加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制,甲公司制定了較為詳細(xì)的規(guī)范業(yè)務(wù)流程的工作程序。以下是甲公司現(xiàn)金出納的主要工作程序:

(1)出納人員辦理收款業(yè)務(wù)時(shí)先把收到的現(xiàn)金清點(diǎn)入庫(kù),再給交款人開具收據(jù),交款人簽字、收款人簽字、加蓋財(cái)務(wù)專用章等收據(jù)要素要齊全。

(2)出納人員每天必須根據(jù)交款人已簽字的收據(jù)匯總金額盤點(diǎn)現(xiàn)金,做到賬實(shí)相符。(3)出納人員每天中午前將核對(duì)無(wú)誤的現(xiàn)金存入銀行。當(dāng)天下午收到的現(xiàn)金在下午18:00后進(jìn)行清點(diǎn),然后把現(xiàn)金放進(jìn)保險(xiǎn)庫(kù)。

(4)出納人員對(duì)當(dāng)天經(jīng)手的銀行存款及現(xiàn)金交易在每天下午18:00后使用會(huì)計(jì)軟件填制憑證,并打印相關(guān)憑證記錄,核實(shí)其相關(guān)交易內(nèi)容??纱蛴{證記錄均預(yù)先連續(xù)編號(hào)。(5)月度終了,出納人員及時(shí)收集銀行對(duì)賬單,及時(shí)核對(duì)銀行對(duì)賬單余額與會(huì)計(jì)記錄中的余額,編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表,調(diào)節(jié)表交財(cái)務(wù)經(jīng)理審核簽字確認(rèn)。

要求:

(1)指出甲公司上述工作程序中涉及的三項(xiàng)控制活動(dòng),并簡(jiǎn)要說(shuō)明其所屬類別。

(2)針對(duì)甲公司上述工作程序第

(3)項(xiàng)和工作程序第

(4)項(xiàng),指出可以強(qiáng)化內(nèi)部控制的改進(jìn)措施。

44.簡(jiǎn)要分析HG公司并購(gòu)S公司所面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)

45.甲公司是一家國(guó)內(nèi)轎車生產(chǎn)企業(yè)。為提升其所生產(chǎn)轎車的市場(chǎng)占有率,甲公司管理層計(jì)劃用5年時(shí)間研發(fā)新性能引擎,計(jì)劃需要投人的研發(fā)資金為6000萬(wàn)元人民幣。甲公司財(cái)務(wù)部根據(jù)研發(fā)資金需要提出如下3個(gè)籌資方案:

方案A

按固定利率貸款,利率為8%

方案B

按浮動(dòng)利率貸款,利率為SHIBOR+1.5%

方案C

按浮動(dòng)利率貸款,利率為SHIBOR+1.5%;同時(shí),按利率互換方式以固定利率

7.5%的利息支付換取以浮動(dòng)利率SHIBOR+1.2%的利息收入。相關(guān)的手續(xù)費(fèi)為貸

款額的0.3%

汪:SHIBOR=上海銀行1司業(yè)拆借利率

要求:

(1)簡(jiǎn)要說(shuō)明甲公司在選擇利用固定利率與浮動(dòng)利率貸款時(shí)應(yīng)考慮的主要因素。

(2)計(jì)算分析方案A和方案c的成本差異。

(3)假設(shè)多數(shù)分析機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)未來(lái)5年SHIBOR會(huì)維持在6.75%~7%之間,據(jù)此判斷甲公司應(yīng)選擇的籌資方案并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。

46.41.甲公司是一個(gè)已經(jīng)成立并正常運(yùn)行5年的企業(yè)。有關(guān)甲公司的基本情況如下:所在產(chǎn)業(yè)的注冊(cè)資金要求很高;甲公司很好地控制了所在地區(qū)的銷售渠道;甲公司生產(chǎn)的產(chǎn)品所需原料A由于具有獨(dú)特性,只能從供應(yīng)商乙采購(gòu);甲公司從乙公司購(gòu)入原料A占乙公司原料A銷售量的比例很大;市場(chǎng)上充斥著大量與甲公司B產(chǎn)品功能類似的產(chǎn)品;由于甲公司產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)產(chǎn)品存在同質(zhì)性,因此客戶很容易轉(zhuǎn)換供應(yīng)商,客戶不穩(wěn)定;在市場(chǎng)上除甲公司外,生產(chǎn)B產(chǎn)品的企業(yè)較多;甲公司所在產(chǎn)業(yè)是一個(gè)增長(zhǎng)迅速的產(chǎn)業(yè)。要求:請(qǐng)根據(jù)波特的五力模型對(duì)甲公司進(jìn)行產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析,指出哪些因素會(huì)降低甲公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),哪些因素會(huì)提高甲公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

簡(jiǎn)述公司治理的原則。

47.為了均衡衡量企業(yè)的業(yè)績(jī),管理學(xué)家卡普蘭和諾頓提出了一種名為平衡計(jì)分卡的方法,它是一種平衡四個(gè)角度的衡量方法。要求:(1)說(shuō)明平衡計(jì)分卡從哪四個(gè)角度衡量企業(yè)業(yè)績(jī);(2)請(qǐng)對(duì)四個(gè)角度各舉出最少2個(gè)驅(qū)動(dòng)指標(biāo);(3)說(shuō)明平衡計(jì)分卡的作用。

48.H公司是東北一家民營(yíng)企業(yè),1996年創(chuàng)建時(shí)僅有50萬(wàn)元資金和5個(gè)員工。近年來(lái)市場(chǎng)對(duì)其產(chǎn)品需求不斷升溫,吸引了數(shù)十家企業(yè)進(jìn)入該地區(qū)。該企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)有一定的競(jìng)爭(zhēng)能力,企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益也不錯(cuò)。公司規(guī)模也不斷擴(kuò)大,部門增加到十個(gè)部門,人員發(fā)展到150多人。創(chuàng)辦人自任總經(jīng)理,同時(shí)配備了兩位副總經(jīng)理共同組成領(lǐng)導(dǎo)班子。三個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)班子工作有魄力,開拓創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng),但公司所有事務(wù)無(wú)論大小都由總經(jīng)理一人決定,甚至一線員工有問題都會(huì)直接找總經(jīng)理,更不用說(shuō)那些部門之間扯皮的事,因此總經(jīng)理經(jīng)常超負(fù)荷工作。近一段時(shí)期來(lái),隨著業(yè)務(wù)量增大,企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有所下降。為改變這種狀況,總經(jīng)理召集各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人及全體領(lǐng)導(dǎo)班子共同研究。經(jīng)討論決定,要立即調(diào)整企業(yè)組織機(jī)構(gòu),按產(chǎn)品和業(yè)務(wù)范圍分成8個(gè)分公司。調(diào)整后,各分公司負(fù)責(zé)人的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一,工作積極性得到極大提高,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況有明顯好轉(zhuǎn)。為了在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,正確地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和策略的選擇,H公司對(duì)現(xiàn)有的各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域進(jìn)行了綜合分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn),公司經(jīng)營(yíng)的甲產(chǎn)品雖然一直具有較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率,但該產(chǎn)品的市場(chǎng)增長(zhǎng)率已經(jīng)開始呈下降趨勢(shì);現(xiàn)在市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高的是乙產(chǎn)品,而H公司的乙產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)占有率較低。再進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn),乙產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)需求潛量很大,且公司有實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。為進(jìn)一步提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,企業(yè)加大技術(shù)創(chuàng)新的力度,依托雄厚的資金和技術(shù)力量,以開發(fā)全新產(chǎn)品為目標(biāo),充分利用某科研機(jī)構(gòu)應(yīng)用研究的成果,一舉獨(dú)占新產(chǎn)品地位。新產(chǎn)品投入市場(chǎng)后,消費(fèi)者反響不錯(cuò),產(chǎn)品的銷量開始增加。根據(jù)市場(chǎng)部門反饋回來(lái)的信息,新產(chǎn)品市場(chǎng)容量很大,且競(jìng)爭(zhēng)的潛在威脅不大。有關(guān)部門綜合各方面的信息后,認(rèn)為消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品有所認(rèn)識(shí),急于購(gòu)買,對(duì)較高的產(chǎn)品價(jià)格愿意接受。于是撰寫分析報(bào)告報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)并提出當(dāng)前企業(yè)應(yīng)采取的營(yíng)銷策略。

要求:

根據(jù)以上資料及有關(guān)理論,回答下列問題:

(1)該企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前主要的問題是什么?你有什么解決辦法?

(2)該企業(yè)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整后,企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的形態(tài)是什么類型?

(3)為甲和乙兩種產(chǎn)品提出今后經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域發(fā)展的建議。

(4)根據(jù)有關(guān)部門綜合各方面的信息,你認(rèn)為目前企業(yè)應(yīng)采取什么樣的定價(jià)策略?

49.(本小題8分。)

某空調(diào)制造公司,它屬于中小型企業(yè),在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中屬于“二級(jí)梯隊(duì)”的陣營(yíng),公司真正的發(fā)展從1996年開始,公司過去五年的年平均增長(zhǎng)率為100%。但是公司的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,產(chǎn)業(yè)的“保本點(diǎn)”在逐年上升,而且公司的增長(zhǎng)率正趨于下降態(tài)勢(shì),如果不改變現(xiàn)在比較落后的經(jīng)營(yíng)方式和管理機(jī)制,公司的發(fā)展將會(huì)受阻,這對(duì)于一個(gè)中小型公司來(lái)說(shuō),在產(chǎn)業(yè)重新“洗牌”的過程中會(huì)遭遇被淘汰的境地,于是公司領(lǐng)導(dǎo)開始進(jìn)行變革。變革一開始,公司領(lǐng)導(dǎo)就要求全體員工在“一張白紙上重新開始”,由于公司現(xiàn)狀基本上是傳統(tǒng)的“人制”的管理方式,公司領(lǐng)導(dǎo)要求設(shè)

計(jì)一整套科學(xué)的、規(guī)范化的、能夠支持公司快速發(fā)展的管理體系。由于公司規(guī)模不大,而且員工都非常年輕,員工的素質(zhì)也比較高,公司上下齊心協(xié)力,變革項(xiàng)目進(jìn)行得非常順利。

要求:

(1)簡(jiǎn)述選擇戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)的三種類型,并確定該公司戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的所屬類型;

(2)簡(jiǎn)述戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分的兩種類型的含義,并確定該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的性質(zhì):

(3)簡(jiǎn)述戰(zhàn)略變革的種類,并簡(jiǎn)要分析該公司

實(shí)施的戰(zhàn)略變革的種類:

(4)簡(jiǎn)述戰(zhàn)略變革的模式,并簡(jiǎn)要分析該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的模式。

50.(本小題8分。)

已知2012年A公司甲產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售額為2400萬(wàn)元,A公司的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是8公司,B公司的市場(chǎng)銷售額為2100萬(wàn)元,甲產(chǎn)品近年的平均市場(chǎng)增長(zhǎng)率為15%。假設(shè)市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率分別以10%和100%作為高低的界限標(biāo)準(zhǔn)。

要求:

(1)對(duì)A公司的甲產(chǎn)品進(jìn)行波士頓矩陣分析,并指出A公司對(duì)該產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)采取的戰(zhàn)略措施;(2)A公司預(yù)計(jì)2014年后甲產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)入成熟期發(fā)展階段,預(yù)計(jì)2014年甲產(chǎn)品總體市場(chǎng)銷售規(guī)模將達(dá)到1.2204億元,市場(chǎng)成長(zhǎng)率為6.22%。A公司為此制定了主要針對(duì)B公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,計(jì)劃2014年公司的絕對(duì)市場(chǎng)占有率達(dá)到37%,擠占B公司的市場(chǎng)份額,使其市場(chǎng)銷售額最多只能達(dá)到3500萬(wàn)元左右。對(duì)A公司2014年的甲產(chǎn)品進(jìn)行波士頓矩陣分析,并結(jié)合第(1)問分析A公司自2012年以來(lái)針對(duì)甲產(chǎn)品的戰(zhàn)略路線。

四、綜合題(3題)51.

55

G3是一種新技術(shù)產(chǎn)品手機(jī),在它首次上市時(shí),價(jià)格會(huì)極高,但隨著產(chǎn)品進(jìn)入生命周期的后期階段,企業(yè)會(huì)逐漸為產(chǎn)品制定較低價(jià)格。這種定價(jià)策略是()。

52.近年來(lái),越來(lái)越多的企業(yè)透過全球范圍內(nèi)出現(xiàn)的產(chǎn)品過剩、價(jià)格下滑現(xiàn)象,逐步認(rèn)清我們所面臨的虛擬經(jīng)濟(jì)社會(huì)是一個(gè)“合作第一”的時(shí)代,沒有合作就沒有競(jìng)爭(zhēng)。兼并重組就是虛擬經(jīng)濟(jì)的一種主要形式,它是企業(yè)根據(jù)自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要,實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的有效途徑。當(dāng)今許多名聞遐邇的跨國(guó)公司,他們的企業(yè)發(fā)展史也正是一部成功的兼并重組史。

眾所周知,企業(yè)文化是一個(gè)“動(dòng)態(tài)穩(wěn)定”的概念,二者是辯證統(tǒng)一的?!皠?dòng)態(tài)”說(shuō)明它是不斷發(fā)展變化的,“穩(wěn)定”則說(shuō)明它有較強(qiáng)的延續(xù)性。文化重組成功與否,不僅要看企業(yè)的類別,領(lǐng)導(dǎo)的決心,更要看員工思想的轉(zhuǎn)變,因?yàn)槠髽I(yè)文化是生動(dòng)活潑的,只有讓每一個(gè)員工都認(rèn)可,并在他們身上得以體現(xiàn),才能成為一個(gè)有機(jī)的整體,才算完成文化重組。用錢可以收購(gòu)成百上千個(gè)企業(yè),可是卻買不到優(yōu)秀的企業(yè)文化。

“小天鵝”的崛起是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部有一種巨大的精神因素在起作用,這就是“小天鵝”的企業(yè)文化和企業(yè)精神?!靶√禊Z”在兼并重組的過程中注重文化重組,不斷探索,逐步熟悉,并針對(duì)不同文化差異采取不同的策略,把握時(shí)機(jī),出奇制勝,創(chuàng)造雙贏。

“小天鵝”與武漢“荷花”的合作具有中國(guó)特色,這種合作是在跨地區(qū)的國(guó)有企業(yè)之間進(jìn)行的,不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)行為,更有豐富的文化內(nèi)涵。

武漢荷花洗衣機(jī)廠是國(guó)內(nèi)十大洗衣機(jī)廠之一,但由于經(jīng)營(yíng)不善,成為武漢市虧損大戶。李建民廠長(zhǎng)針對(duì)當(dāng)時(shí)“荷花”產(chǎn)品的市場(chǎng)萎縮、品牌聲譽(yù)下降、企業(yè)資金短缺等具體問題幾經(jīng)思考,主動(dòng)找出路,謀求與有實(shí)力的企業(yè)合作。

“小天鵝”想壯大,“荷花”想發(fā)展,雙方不謀而合。但是“小天鵝”與“荷花”畢竟各自有不同的出發(fā)點(diǎn),產(chǎn)品也不僅僅是換牌子就行的,所以雙方的合作首先要了解和磨合的是企業(yè)文化而不是產(chǎn)品。

“小天鵝”進(jìn)駐“荷花”的工作組在調(diào)研中發(fā)現(xiàn):“荷花”廠缺的是質(zhì)量文化。要讓大家都知道:只有健康的思想才能指導(dǎo)健康的行動(dòng),進(jìn)而保證企業(yè)健康發(fā)展。如何控制質(zhì)量。這要求所有人、所有過程、所有工作都必須圍繞質(zhì)量來(lái)完成。按“小天鵝”5000次無(wú)故障運(yùn)行的標(biāo)準(zhǔn),他們對(duì)“荷花”產(chǎn)品進(jìn)行測(cè)試,讓“荷花”的產(chǎn)品接受嚴(yán)峻的考驗(yàn),讓“荷花”員工看到他們產(chǎn)品的問題,自然也就找到了努力的方向。工作組邀請(qǐng)“荷花”廠的領(lǐng)導(dǎo)一起考察市場(chǎng),一起聽取客戶和用戶的意見。“荷花”廠領(lǐng)導(dǎo)終于明白:“荷花”的出路就是在企業(yè)內(nèi)部做好質(zhì)量基礎(chǔ)工作,依法治廠。

“荷花”廠抽調(diào)70名大學(xué)生和中層干部到市場(chǎng)感受競(jìng)爭(zhēng),聽取用戶反映,并且在廠內(nèi)設(shè)立了劣質(zhì)零件曝光臺(tái)。產(chǎn)品嚴(yán)格按“小天鵝”的5000次無(wú)故障運(yùn)行的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)考核,可靠的產(chǎn)品質(zhì)量為占領(lǐng)市場(chǎng)打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)。

“荷花”的員工也在合作中逐步接受“小天鵝”的質(zhì)量文化:末日理念。倘若有一天,“荷花”沒有了“小天鵝”對(duì)雙缸機(jī)的訂單,“荷花”廠將面臨停產(chǎn)。由于條件限制,“小天鵝”與“荷花”的產(chǎn)品外觀相同,只有區(qū)分市場(chǎng),避免沖突,才能形成一種協(xié)同作戰(zhàn)、平等競(jìng)爭(zhēng)的局面。如果市場(chǎng)沖突,同室操戈,勢(shì)必影響雙方合作。“小天鵝”所有的雙缸機(jī)不在湖北露面。“小天鵝”信守諾言,讓出部分國(guó)內(nèi)市場(chǎng),此舉贏得了荷花員工的信任和當(dāng)?shù)卣暮酶校瑸橐院蟾蟮陌l(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

要求:根據(jù)案例資料回答以下問題

(1)簡(jiǎn)述公司總體戰(zhàn)略的類型。

(2)“小天鵝”與武漢“荷花”的合并屬于總

體戰(zhàn)略中的哪一種戰(zhàn)略?實(shí)施該戰(zhàn)略的主要目的是什么?該戰(zhàn)略通常適用于哪些情形?

(3)簡(jiǎn)述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑,“小天鵝”尋求的是發(fā)展戰(zhàn)略途徑?

(4)簡(jiǎn)述并購(gòu)的主要?jiǎng)觿?dòng)機(jī);

(5)按并購(gòu)雙方所處的行業(yè)以及按被并購(gòu)方對(duì)并購(gòu)所持態(tài)度不同來(lái)劃分,“小天鵝”并購(gòu)“荷花”分別屬于哪一類并購(gòu)?

(6)簡(jiǎn)述評(píng)估戰(zhàn)略備選方案的標(biāo)準(zhǔn)。

53.法國(guó)A公司是國(guó)際知名的電氣跨國(guó)公司,十年前通過設(shè)立中國(guó)分公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。針對(duì)中國(guó)成為世界加工廠和世界經(jīng)濟(jì)的有力推動(dòng)者之一的趨勢(shì)不斷加強(qiáng),A公司開始著手研究在中國(guó)的發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)過十年充分的戰(zhàn)略情報(bào)研究和戰(zhàn)略保障準(zhǔn)備,從2005年開始在中國(guó)實(shí)施并購(gòu)。

在中國(guó)并購(gòu)是A公司發(fā)展的一個(gè)戰(zhàn)略階段,過去十年間,該公司不斷嘗試進(jìn)入中國(guó)、探索在中國(guó)的兼并方式、培育中國(guó)企業(yè)運(yùn)行機(jī)制和人才、調(diào)整全球戰(zhàn)略部署。實(shí)現(xiàn)了35%的增長(zhǎng)速度,并取得了中國(guó)市場(chǎng)上一定的主動(dòng)權(quán)。

作為一個(gè)國(guó)際知名的大型多元化公司,A公司在全球范圍的戰(zhàn)略安排是法國(guó)總公司控制品牌和專利權(quán),而中國(guó)主要負(fù)責(zé)生產(chǎn),北美及歐洲負(fù)責(zé)銷售。A公司在中國(guó)的并購(gòu)思路為由西到東,創(chuàng)造中國(guó)最好的生產(chǎn)企業(yè),并形成一定壟斷地位。鑒于中國(guó)政府提出了發(fā)展西部的戰(zhàn)略,并出臺(tái)了一系列的西部大開發(fā)政策,給予西部地區(qū)極大的市場(chǎng)優(yōu)惠政策和非市場(chǎng)優(yōu)惠政策,A公司在享受到各種優(yōu)惠的同時(shí),贏得了良好的聲譽(yù),為以后的并購(gòu)創(chuàng)造了良好的信譽(yù)氛圍。

并購(gòu)活動(dòng)中,除了品牌和專利權(quán)外,該公司的策略非常靈活,先答應(yīng)并購(gòu)對(duì)象提出的各種條件,然后再做部分方案調(diào)整,使中方企業(yè)更容易同意并購(gòu)。并購(gòu)山西B集團(tuán)是A公司的第一步,隨后并購(gòu)東部?jī)墒〉腃公司和D公司。以中國(guó)西部為中心向外輻射,實(shí)現(xiàn)從西部到東部擴(kuò)張。A公司并購(gòu)的目標(biāo)是成為中國(guó)第一大生產(chǎn)企業(yè),在并購(gòu)過程中,它并沒有確定的投資額,也沒有確定的并購(gòu)企業(yè)數(shù)目,而是使它的籌資、投入及投資方法都服從于這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

并購(gòu)的目的是達(dá)到一定的壟斷。我們可以看到A公司的壟斷目的和成為中國(guó)第一生產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系:戰(zhàn)略目標(biāo)服從于企業(yè)使命。在外部條件發(fā)生變化時(shí)可以改變戰(zhàn)略目標(biāo),用新的目標(biāo)代替原來(lái)目標(biāo),但仍服從于企業(yè)使命。按照企業(yè)使命,不斷推進(jìn)并購(gòu)活動(dòng)。只要企業(yè)使命未實(shí)現(xiàn),并購(gòu)活動(dòng)就不會(huì)停。

此外,為了保障并購(gòu)成功,A公司先在知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)方面進(jìn)行充分準(zhǔn)備。對(duì)于拒絕并購(gòu)或者合作不順利的,都會(huì)施以知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)打壓。在與另一家低壓電器巨頭E集團(tuán)談判不成,而E與美國(guó)通用電氣交往漸近時(shí),A公司就對(duì)E和通用電氣都施以法律阻擊。

至此,我們可以看到A公司的并購(gòu)不是一時(shí)的經(jīng)營(yíng)性的,而是戰(zhàn)略性的;不是單純提高競(jìng)爭(zhēng)力,而是從自身生命發(fā)展周期來(lái)考慮。同時(shí)。要想獲得成功的并購(gòu),在實(shí)施并購(gòu)之前,需要進(jìn)行戰(zhàn)略情報(bào)分析研究,而不限于市場(chǎng)信息分析,還要進(jìn)行戰(zhàn)略預(yù)見,而不是供求預(yù)測(cè)。在并購(gòu)之后進(jìn)行妥當(dāng)?shù)墓芾硪彩潜夭豢缮俚摹R螅?/p>

(1)簡(jiǎn)述企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的模式及其含義,并簡(jiǎn)要分析A公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的模式;

(2)簡(jiǎn)述企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)方式選擇時(shí)應(yīng)該考慮的因素;

(3)簡(jiǎn)述國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類型,并簡(jiǎn)要分析A公司采用的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類型;

(4)簡(jiǎn)述區(qū)位優(yōu)勢(shì)理論的主要觀點(diǎn),并簡(jiǎn)要分析A公司選擇進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的主要原因;

(5)針對(duì)跨國(guó)投資可能面臨的政治風(fēng)險(xiǎn)及法律風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn),指出可選擇的風(fēng)險(xiǎn)管理工具類型及具體應(yīng)對(duì)措施的建議:

(6)簡(jiǎn)述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑,并分析A公司的發(fā)展戰(zhàn)略途徑以及采用該種途徑的原因;

(7)簡(jiǎn)述企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的含義以及二者的關(guān)系,并回答在此次并購(gòu)戰(zhàn)略中,A公司是如何處理使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系的;

(8)結(jié)合所學(xué)知識(shí)和案例,簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理的流程;

(9)簡(jiǎn)要分析A公司能夠成功實(shí)施這種發(fā)展戰(zhàn)略途徑需要把握的關(guān)鍵要素。

參考答案

1.B全面風(fēng)險(xiǎn)管理具有以下特征:(1)戰(zhàn)略性;(2)全員化。企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)由企業(yè)治理層、管理層和所有員工參與的,對(duì)企業(yè)所有風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理,旨在把風(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)容量以內(nèi),增進(jìn)企業(yè)價(jià)值的過程。(3)專業(yè)性。要求風(fēng)險(xiǎn)管理的專業(yè)人才實(shí)施專業(yè)化管理。(4)二重性。企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的商業(yè)使命在于:①損失最小化管理;②不確定性管理;③績(jī)效最優(yōu)化管理。(5)系統(tǒng)性。全面風(fēng)險(xiǎn)管理必須擁有一套系統(tǒng)的、規(guī)范的方法,來(lái)確保所有的風(fēng)險(xiǎn)都得到識(shí)別,而且所有的風(fēng)險(xiǎn)都得到管理。

2.D本題考核定價(jià)策略。酒店和機(jī)票的價(jià)格因季節(jié)而異,這種定價(jià)策略屬于根據(jù)消費(fèi)者消費(fèi)時(shí)間的差異采用不同的價(jià)格。

3.C購(gòu)買者轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)者購(gòu)買的成本較高時(shí)購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力小,所以選項(xiàng)C的說(shuō)法錯(cuò)誤。購(gòu)買者和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力大小,主要取決于他們各自以下幾個(gè)方面的實(shí)力:(1)買方(或賣方)的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小。當(dāng)購(gòu)買者的購(gòu)買力集中,或者對(duì)賣方來(lái)說(shuō)是一筆很可觀的交易時(shí),該購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力就會(huì)增加。(2)產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度。當(dāng)供應(yīng)者的產(chǎn)品存在著差別化,因而替代品不能與供應(yīng)者所銷售的產(chǎn)品相競(jìng)爭(zhēng),供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力就會(huì)增疆。如果供應(yīng)者的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)的,或者沒有差別,又會(huì)增加購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力。(3)縱向一體化程度。如果購(gòu)買者實(shí)行了部分一體化或存在后向一體化的現(xiàn)實(shí)威脅,在討價(jià)還價(jià)中就處于能迫使對(duì)方讓步的有利地位。(4)信息掌握的程度。當(dāng)購(gòu)買者充分了解需求、實(shí)際市場(chǎng)價(jià)格,甚至供應(yīng)商的成本等方面信息時(shí),要比在信息貧乏的情況下掌握更多的討價(jià)還價(jià)的籌碼。

4.A

5.C選項(xiàng)A、B、D不符合題意,選項(xiàng)C正確,內(nèi)部控制的概念分為:

內(nèi)部控制是一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程序及方法,而其本身并非目標(biāo)

內(nèi)部控制只提供合理保證,而非絕對(duì)保證

內(nèi)部控制要由企業(yè)中各級(jí)人員實(shí)施與配合

綜上,本題應(yīng)選C。

6.B

7.A戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是確定公司使命并將其在公司使命陳述中加以明確。使命是企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展方向中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任,也是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在理由。

8.D選項(xiàng)A不符合題意,研發(fā)包括產(chǎn)品研究——新產(chǎn)品開發(fā)和流程研究——流程研究關(guān)注于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的流程,旨在建立有效的流程來(lái)節(jié)約資金和時(shí)間,從而提高生產(chǎn)率;

選項(xiàng)B不符合題意,研發(fā)的動(dòng)力來(lái)源需求拉動(dòng)和技術(shù)推動(dòng)。;

選項(xiàng)C不符合題意,研發(fā)定位成為向市場(chǎng)推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)、成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者和成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者;

選項(xiàng)D符合題意,研發(fā)戰(zhàn)略并不能獨(dú)立于企業(yè)的其他部分單獨(dú)進(jìn)行,業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略會(huì)關(guān)注企業(yè)想要擁有的廣泛產(chǎn)品以及企業(yè)想要參與競(jìng)爭(zhēng)的廣泛市場(chǎng);這種戰(zhàn)略需要受到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略的支持,并集中關(guān)注企業(yè)成功實(shí)施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的技術(shù)。

綜上,本題應(yīng)選D。

9.A由于現(xiàn)有產(chǎn)品的壽命有限,內(nèi)生增長(zhǎng)戰(zhàn)略必須包括新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃和戰(zhàn)略、新的能力和競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)必須富有創(chuàng)新精神。

10.C【答案】C

【解析】匯率風(fēng)險(xiǎn)屬于企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),不屬于政治風(fēng)險(xiǎn)。

11.B選項(xiàng)A不符合題意,前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略。

選項(xiàng)B符合題意,后向一體化戰(zhàn)略指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其控制權(quán)。本題中近年國(guó)內(nèi)鐵礦石價(jià)格持續(xù)上漲,導(dǎo)致公司成本壓力加大,要擺脫這種局面,應(yīng)采用后向一體化戰(zhàn)略。

選項(xiàng)C不符合題意,橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈相同階段方向擴(kuò)張的戰(zhàn)略。

選項(xiàng)D不符合題意,多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)不同的領(lǐng)域。

綜上,本題應(yīng)選B。

12.A【答案】A

【解析】海默首次提出壟斷優(yōu)勢(shì)理論。

13.C投資者投入30000美元購(gòu)買看跌期權(quán),可以購(gòu)買30000/2=15000(份)。由于股價(jià)低于執(zhí)行價(jià)格,看跌期權(quán)到期日價(jià)值=15000×(23-21)=30000(美元),該項(xiàng)投資凈損益=30000-30000=0。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握期權(quán)投機(jī)凈損益的計(jì)算。

14.A選項(xiàng)A適合采用差異化戰(zhàn)略;選項(xiàng)B、C適合采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;選項(xiàng)D適合采用集中化戰(zhàn)略。

15.B選項(xiàng)A、D是零基預(yù)算的特點(diǎn);增量預(yù)算假設(shè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去,選項(xiàng)C錯(cuò)誤。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握增量預(yù)算與零基預(yù)算的區(qū)別。

16.D對(duì)于超預(yù)算的資金支付,實(shí)行嚴(yán)格的審批制度,屬于預(yù)算執(zhí)行的內(nèi)部控制措施。所以,選項(xiàng)A錯(cuò)誤;企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,綜合考慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟(jì)政策、市場(chǎng)環(huán)境等因素,按照上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總的程序,編制年度全面預(yù)算。因此,將全面預(yù)算的編制外包給經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢機(jī)構(gòu)不符合預(yù)算編制的內(nèi)控要求,選項(xiàng)B錯(cuò)誤;董事會(huì)審核批準(zhǔn)預(yù)算考核方案。所以,選項(xiàng)C錯(cuò)誤;針對(duì)預(yù)算考核流程的內(nèi)部控制要求預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)當(dāng)定期組織預(yù)算執(zhí)行情況考核,將各預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人簽字上報(bào)的執(zhí)行報(bào)告和已掌握的動(dòng)態(tài)監(jiān)控信息進(jìn)行核對(duì),確認(rèn)各執(zhí)行單位預(yù)算完成情況。所以,選項(xiàng)D正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握預(yù)算考核內(nèi)部控制的要求與措施。

17.C【答案】C

【解析】?jī)?nèi)部損失成本,又稱內(nèi)部故障成本,是指產(chǎn)品出廠前因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求而支付的費(fèi)用。

18.D【答案】D

【解析】領(lǐng)導(dǎo)的影響力由法定權(quán)力和自身影響力兩個(gè)方面構(gòu)成。法定權(quán)力包括法定權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)和強(qiáng)制權(quán),主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)組織中的職位。

19.B戰(zhàn)略群組是指某一個(gè)產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略,或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團(tuán)。由于同一戰(zhàn)略群組內(nèi)的企業(yè)向相似的顧客群銷售相似的產(chǎn)品,它們之間的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)十分激烈.因此,處于同一戰(zhàn)略群組內(nèi)的企業(yè)屬于直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。甲企業(yè)生產(chǎn)中檔電動(dòng)自行車,它的直接主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手屬于同一戰(zhàn)略群組的電動(dòng)自行車生產(chǎn)企業(yè)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是明白“企業(yè)的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通常來(lái)自于同一戰(zhàn)略群組內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)”這一道理。

20.B風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指企業(yè)通過合同將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到第三方,企業(yè)對(duì)轉(zhuǎn)移后的風(fēng)險(xiǎn)不再擁有所有權(quán)。甲公司將應(yīng)收款項(xiàng)出售給乙公司,應(yīng)對(duì)此項(xiàng)信用風(fēng)險(xiǎn)的策略屬于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略的內(nèi)涵。

21.AD低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是一種可以同時(shí)符合股東和債權(quán)人期望的現(xiàn)實(shí)搭配。因此A選項(xiàng)錯(cuò)誤;高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的搭配因找不到債權(quán)人而無(wú)法實(shí)現(xiàn),因此D選項(xiàng)錯(cuò)誤。

22.AD本題考核統(tǒng)計(jì)推論法。統(tǒng)計(jì)推論法的主要優(yōu)點(diǎn):(1)在數(shù)據(jù)充足可靠的情況下簡(jiǎn)單易行;(2)結(jié)果準(zhǔn)確率高。

局限性:(1)由于歷史事件的前提和環(huán)境已發(fā)生了變化,不-定適用于今天或未來(lái);(2)沒有考慮事件的因果關(guān)系,使外推結(jié)果可能產(chǎn)生較大偏差。為了修正這些偏差,有時(shí)必須在歷史數(shù)據(jù)的處理中加入專家或集體的經(jīng)驗(yàn)修正。

23.ABD選項(xiàng)A描述的是對(duì)G省體育產(chǎn)業(yè)人才的分析;體現(xiàn)了鉆石模型的“生產(chǎn)要素”;選項(xiàng)B描述的是對(duì)G省大眾體育消費(fèi)的需求分析;屬于鉆石模型中的“需求條件”;選項(xiàng)C描述了G省的產(chǎn)業(yè)政策情況,屬于宏觀環(huán)境分析中的政治環(huán)境分析,不屬鉆石模型分析;選項(xiàng)D體現(xiàn)的是同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析;屬于鉆石模型中的“企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)”。

24.AB頭腦風(fēng)暴法的主要優(yōu)點(diǎn):(1)激發(fā)了想象力,有助于發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險(xiǎn)和全新的解決方案;(2)讓主要的利益相關(guān)者參與其中,有助于進(jìn)行全面溝通;(3)速度較快并易于開展。選項(xiàng)C屬于流程圖分析法的優(yōu)點(diǎn)。選項(xiàng)D屬于敏感性分析法的優(yōu)點(diǎn)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握頭腦風(fēng)暴法的特點(diǎn)。

25.ACB是公司總體戰(zhàn)略的特征,D是業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)。

26.AB選項(xiàng)A屬于企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),選項(xiàng)B屬于技術(shù)開發(fā),選項(xiàng)C屬于外部后勤中的送貨,選項(xiàng)D屬于服務(wù),所以選項(xiàng)A、B正確。

27.ABC選項(xiàng)A符合題意,指技術(shù)在設(shè)計(jì)階段,由于技術(shù)構(gòu)思或設(shè)想的不全面性致使技術(shù)及技術(shù)系統(tǒng)存在先天“缺陷”或創(chuàng)新不足而引發(fā)的各種風(fēng)險(xiǎn);

選項(xiàng)B符合題意,指在技術(shù)研究或開發(fā)階段,外界環(huán)境變化的不確定性、技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目本身的難度和復(fù)雜性、技術(shù)研發(fā)人員自身知識(shí)和能力的有限性都可能導(dǎo)致技術(shù)的研發(fā)面臨著失敗的危險(xiǎn);

選項(xiàng)C符合題意,指技術(shù)成果在產(chǎn)品化、產(chǎn)業(yè)化的過程中由一系列不確定性帶來(lái)的負(fù)面影響或效應(yīng);

選項(xiàng)D不符合題意,從技術(shù)活動(dòng)過程所處的不同階段考察,技術(shù)可以劃分為技術(shù)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn),沒有技術(shù)創(chuàng)造風(fēng)險(xiǎn)。

綜上,本題應(yīng)選ABC。

28.CD[答案]CD

[解析]假設(shè)持有期為x天,置信水平為y%,VaR可度量在x天之內(nèi)的最大損失(即外匯頭寸市值的減少),條件是該x天的期間必須是在y%的期間內(nèi),而并不屬于(100-y)%的期間內(nèi)。

29.ABCD風(fēng)險(xiǎn)資本是使一家公司破產(chǎn)的概率低于某一給定水平所需的資金,因此取決于公司的風(fēng)險(xiǎn)偏好。企業(yè)預(yù)期損失通常用撥備金來(lái)覆蓋,超過預(yù)期損失的非預(yù)期損失用風(fēng)險(xiǎn)資本來(lái)抵補(bǔ)。企業(yè)有6億元風(fēng)險(xiǎn)資本,當(dāng)非預(yù)期損失為3億元時(shí),企業(yè)能夠覆蓋,不會(huì)破產(chǎn)倒閉;但是若非預(yù)期損失為8億元時(shí),企業(yè)目前的風(fēng)險(xiǎn)資本不足以覆蓋,故會(huì)破產(chǎn)倒閉。因?yàn)榉穷A(yù)期損失為8億元的發(fā)生概率為1%,所以生存概率小于99%。只要企業(yè)增加風(fēng)險(xiǎn)資本就可以提高企業(yè)的生存概率。選項(xiàng)A、B、C、D均正確。

30.ABC【答案】ABC

【解析】企業(yè)應(yīng)建立內(nèi)部報(bào)告的評(píng)估制度,定期對(duì)內(nèi)部報(bào)告的形成和使用進(jìn)行全面的評(píng)估,重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)部報(bào)告的及時(shí)性、安全性和有效性。

31.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D正確,根據(jù)產(chǎn)業(yè)的全球化程度和新興市場(chǎng)本土企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源這兩個(gè)維度,本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇有:防御者、擴(kuò)張者、躲閃者和抗衡者;

綜上,本題應(yīng)選ABCD。

32.AB

33.ABC【答案】ABC

【解析】進(jìn)入航空業(yè)需要大量的資本投入,表明航空業(yè)進(jìn)入障礙高,有助于保護(hù)現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),即對(duì)現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生有利影響,所以,選項(xiàng)A正確;航空公司實(shí)行里程累積計(jì)劃表明消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本高,高額的飛行員和技師培訓(xùn)費(fèi)用表明航空業(yè)需要大量資金投入,這都構(gòu)成新進(jìn)入者的威脅,導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度減弱,對(duì)現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生有利影響,所以,選項(xiàng)B、C正確;目前生產(chǎn)大型商用飛機(jī)的公司主要有波音和空中客車兩家公司,表明航空業(yè)供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng),對(duì)現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生不利影響,所以,選項(xiàng)D錯(cuò)誤。

34.ABC人類行為的變革教材中只提到了三種,即解體、變革和重新鞏固。

35.ABC變革受到抵制的原因可能是變革會(huì)對(duì)人們的境遇產(chǎn)生重要的影響:(1)生理變化;(2)環(huán)境變化(硬環(huán)境與軟環(huán)境);(3)心理變化:①迷失方向,②不確定性可能導(dǎo)致無(wú)安全感,③無(wú)助;

選項(xiàng)A、B、C正確,不確定性可能導(dǎo)致無(wú)安全感屬于心理變化,工作模式和工作地點(diǎn)變化造成的屬于生理變化;

選項(xiàng)D錯(cuò)誤,屬于變革可能面臨的障礙;

綜上,本題應(yīng)選ABC。

36.ABCD【答案】ABCD

【解析】以上說(shuō)法均正確。

37.ABC企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的模式主要有出口、對(duì)外股權(quán)投資、非股權(quán)形式等幾種。非股權(quán)形式是指企業(yè)與目標(biāo)國(guó)的企業(yè)簽訂非權(quán)益性合同,使前者的專利、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、管理、人力等無(wú)形資產(chǎn)為后者所使用,并從后者獲得經(jīng)濟(jì)利益的分享。非股權(quán)安排模式是一種通過知識(shí)和技術(shù)的輸出從而進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的方式。非股權(quán)形式主要包括:合約制造、服務(wù)外包、訂單農(nóng)業(yè)、特許經(jīng)營(yíng)、許可經(jīng)營(yíng)、管理合約及其他類型的合約關(guān)系。選項(xiàng)D屬于對(duì)外股權(quán)投資?!久麕燑c(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的各種模式及其主要方式。

38.ABD【答案】ABD

【解析】矩陣制組織結(jié)構(gòu)可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰,選項(xiàng)c錯(cuò)誤。

39.BCD

40.ABC根據(jù)《評(píng)價(jià)指引》的要求,內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)遵循以下三個(gè)原則:(1)全面性原則;(2)重要性原則;(3)客觀性原則。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)遵循的原則

41.(1)積極分析當(dāng)前匯率的走勢(shì),如果認(rèn)為匯率將向有利的方向變化時(shí),可以不必采取任何保值措施,而獲得超額的匯率風(fēng)險(xiǎn)收益。但此種方法必須依賴對(duì)匯率波動(dòng)的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。否則將給企業(yè)帶來(lái)更大的風(fēng)險(xiǎn)。

(2)在簽訂進(jìn)出口合同時(shí),事先確定貨幣匯率,以防范未來(lái)資金支付時(shí)匯率剝奪的風(fēng)險(xiǎn)。為更好地達(dá)到公司保值避險(xiǎn)的目標(biāo),在簽訂非美元商務(wù)合同或開立非美元遠(yuǎn)期信用證時(shí),將支付時(shí)的匯率提前確定,避免出現(xiàn)到實(shí)際支付時(shí),由于市場(chǎng)的即期匯率大幅升值造成匯率風(fēng)險(xiǎn)損失的局面。

(3)利用遠(yuǎn)期合同規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn),公司在做遠(yuǎn)期外匯買賣時(shí),交易當(dāng)天并沒有實(shí)際的資金交換,而是在預(yù)先確定的到期日才按照、交易時(shí)已確定的遠(yuǎn)期匯率完成實(shí)際資金交割。買入遠(yuǎn)期的英鎊和歐元,賣出美元,在交割時(shí),公司可以選擇用已收入的美元支付,因?yàn)槊涝杖胄∮跉W元和英鎊的支付,因此不足部分可用人民幣即期購(gòu)買美元完成遠(yuǎn)期外匯買賣項(xiàng)下的資金交割。另外,公司在進(jìn)行遠(yuǎn)期外匯買賣交割美元時(shí),如果時(shí)間不匹配的話,需支付的美元也可考慮用美元的短期流動(dòng)資金貸款解決,到期后用美元收入歸還。

與期權(quán)相比,該方法放棄了匯率如果向有利方向發(fā)展所帶來(lái)的匯率收益;利用外匯期權(quán)合同法,規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)期權(quán)的買方(公司)有權(quán)利在能夠執(zhí)行該期權(quán)的時(shí)間決定是否按期權(quán)的協(xié)議價(jià)和金額買入該貨幣,賣出美元。一旦期權(quán)買方?jīng)Q定執(zhí)行,則期權(quán)的賣方(銀行)有義務(wù)按協(xié)議價(jià)賣出該貨幣。但是公司買入期權(quán)后,雖然達(dá)到了既能規(guī)避匯率朝不利方向變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn),又能享有匯率向?qū)居欣姆较虼蠓兓瘯r(shí),公司可以選擇不執(zhí)行期權(quán)而在即期外匯市場(chǎng)用更好的匯率買入需對(duì)外支付的貨幣。為了享有期權(quán)的這種全面性好處,公司必須先行支付一筆期權(quán)費(fèi),如果期權(quán)費(fèi)用小于匯率波動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)收益,期權(quán)交易將優(yōu)于遠(yuǎn)期交易。

42.A公司采用的方式為應(yīng)急資本其最簡(jiǎn)單的形式是公司為滿足特定條件下的經(jīng)營(yíng)需要而從銀行獲得的信貸額度一般通過與銀行簽訂協(xié)議加以明確比如信用證、循環(huán)信用工具等。A公司采用的方式為應(yīng)急資本,其最簡(jiǎn)單的形式是公司為滿足特定條件下的經(jīng)營(yíng)需要而從銀行獲得的信貸額度,一般通過與銀行簽訂協(xié)議加以明確,比如信用證、循環(huán)信用工具等。

43.(1)有關(guān)控制活動(dòng)及其所屬類別:①會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制。會(huì)計(jì)系統(tǒng)的可打印憑證記錄均預(yù)設(shè)連續(xù)編號(hào);②財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制。每天進(jìn)行現(xiàn)金盤點(diǎn)及使用保險(xiǎn)庫(kù)保管現(xiàn)金;③調(diào)節(jié)和復(fù)核。編制銀行存款余額未達(dá)賬項(xiàng)調(diào)節(jié)表;④授權(quán)審批控制。銀行存款余額調(diào)節(jié)表交審核人員核對(duì)簽字。

(2)對(duì)于第(3)項(xiàng),出納人員進(jìn)行現(xiàn)金盤點(diǎn)時(shí),應(yīng)在另一人員監(jiān)督下進(jìn)行,并簽字確認(rèn)盤點(diǎn)記錄。此外,應(yīng)由另一位人員負(fù)責(zé)把現(xiàn)金放進(jìn)保險(xiǎn)庫(kù),以防止舞弊。對(duì)于第(4)項(xiàng),公司應(yīng)實(shí)行不相容職務(wù)分離控制。例如,企業(yè)中負(fù)責(zé)收付現(xiàn)金的出納員和記錄交易的會(huì)計(jì)人員應(yīng)分別由不同的人員負(fù)責(zé)。所以,應(yīng)委派出納人員以外的人員擔(dān)任記錄交易的工作。

44.并購(gòu)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)有:

(1)決策不當(dāng):①并購(gòu)前,沒有認(rèn)真地分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和效益,過于草率地并購(gòu),結(jié)果無(wú)法對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行合理的管理;②高估并購(gòu)對(duì)象所在產(chǎn)業(yè)的吸引力和自己對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的管理能力,從而高估并購(gòu)帶來(lái)的潛在經(jīng)濟(jì)效益。

(2)并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合;

(3)支付過高的并購(gòu)費(fèi)用;

(4)跨國(guó)并購(gòu)面臨政治風(fēng)險(xiǎn)。

45.(1)在借款期限內(nèi),固定利率的債務(wù)將產(chǎn)生固定的利息支出,而浮動(dòng)利率的債務(wù)利息支出有不確定性。甲公司管理層應(yīng)認(rèn)識(shí)到固定利率與浮動(dòng)利率敞口都包含固有風(fēng)險(xiǎn)。在固定利率與浮動(dòng)利率貸款之間選擇時(shí),需要考慮以下的因素:

①對(duì)未來(lái)利率變動(dòng)的預(yù)期。如果公司預(yù)期利率會(huì)下降時(shí),浮動(dòng)利率債務(wù)更有吸引力。原因是這種變化將降低公司的利息支出。

②貸款或投資的期限。與長(zhǎng)期貸款相比,短期貸款的利率更容易預(yù)測(cè)。

③固定利率與浮動(dòng)利率之間的差額。這是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的問題。基于現(xiàn)狀,如選擇浮動(dòng)利率貸款,從差額中公司可省的利息支出是否可以補(bǔ)償因未來(lái)利率變化可能帶來(lái)的不利影響。

④公司政策和風(fēng)險(xiǎn)偏好。政策內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)指引可以提供管理層在決策時(shí)應(yīng)當(dāng)實(shí)施的程序與考慮,包括回答第(3)點(diǎn)中提及有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的問題。

⑤利率敞口的當(dāng)前水平及組合。甲公司管理層應(yīng)考慮當(dāng)前固定利率(債務(wù)/資產(chǎn))和浮動(dòng)利率(債務(wù)/資產(chǎn))的適當(dāng)組合,能夠確保利率敞口的多樣性使之成為天然的避險(xiǎn)方法。

(2)方案A的利率為8%,即方案A的融資成本為8%。

根據(jù)方案C提供的資料可知,甲公司具有浮動(dòng)利率貸款的比較優(yōu)勢(shì),但希望得到固定利率貸款,所以,可以將其浮動(dòng)利率貸款與對(duì)方固定利率貸款互換。

按照方案C進(jìn)行利率互換,甲公司實(shí)際負(fù)擔(dān)的利率水平為:(SHIBOR+1.5%)一(SHIBOR+1.2%)+7.5%=7.8%,考慮相關(guān)手續(xù)費(fèi)0.3%(5年籌資的費(fèi)用),方案C的融資成本為7.8%+0.3%/5=7.86%。因此方案A和方案C的成本差異=8%-7.86%=0.14%.6000×0.14%=8.4(萬(wàn)元)。

(3)方案A的融資成本為8%;機(jī)構(gòu)預(yù)計(jì)未來(lái)5年SHIBOR會(huì)維持在6.75%~7%之間.所以,方案B的融資成本變化范圍為:8.25%~8.5%;方案C的融資成本為7.86%。由于方案C的融資成本最低,所以,甲公司應(yīng)選擇方案C。

46.有效的公司治理原則主要包括:建立完善的組織結(jié)構(gòu);明確董事會(huì)的角色和責(zé)任;提倡正直及道德行為;維護(hù)財(cái)務(wù)報(bào)告的誠(chéng)信及外部審計(jì)的獨(dú)立性;及時(shí)披露信息和提高透明度;鼓勵(lì)建立內(nèi)部審計(jì)部門;尊重股東的權(quán)利;確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)益;鼓勵(lì)提升業(yè)績(jī);公平的薪酬和責(zé)任。有效的公司治理原則主要包括:建立完善的組織結(jié)構(gòu);明確董事會(huì)的角色和責(zé)任;提倡正直及道德行為;維護(hù)財(cái)務(wù)報(bào)告的誠(chéng)信及外部審計(jì)的獨(dú)立性;及時(shí)披露信息和提高透明度;鼓勵(lì)建立內(nèi)部審計(jì)部門;尊重股東的權(quán)利;確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)益;鼓勵(lì)提升業(yè)績(jī);公平的薪酬和責(zé)任。

47.(1)四個(gè)角度包括財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。(2)財(cái)務(wù)角度的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)有利潤(rùn)、銷售增長(zhǎng)率、投資回報(bào)率以及現(xiàn)金流;顧客角度的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)包括市場(chǎng)份額、客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度、交貨時(shí)間;內(nèi)部流程的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)有在新工作中與顧客相處的時(shí)間、每個(gè)雇員的收入、收益率、工程進(jìn)度完成率;創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)有新產(chǎn)品占銷售的比例、雇員調(diào)查、主要員工保留率、員工能力評(píng)估和發(fā)展。(3)平衡計(jì)分卡的作用包括:①使得傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)實(shí)施的工具;③使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部,確保持續(xù)發(fā)展的管理工具;④被譽(yù)為近75年來(lái)世界上最重要的管理工具和方法。Englishanswers:(1)Fouraspectsincludefinancialaspect,customeraspect,internalprocessaspect,innovationandlearnin9.(2)Thedrivingindexesoffinancialaspectinclude:profit,salesgrowth,investmentrateofreturnandcashflow.Thedrivingindexesofcustomeraspectincludemarketshare,customerretentionrate,andsuccessfulrateofnewcustomerdevelopment,customersatisfactionandtimeofdelivery.Thedrivingindexesofinternalprocessincludetimetospendwithcustomersinthenewjob,eachemployee’income,rateofprogress,deliverytime,andprojectcompletionrate.Thedrivingindexesofinnovationandlearningarepercentageofnewproductsales,employeesurveys,proportionofkeyemployeeretention,employeeassessmenta“nddevelopment(3)Thefunctionsofbalancedscorecardinclude:①Itmakestraditionalperformancemanagementtochangefromthetoolofstaffevaluationandassessmenttothetoolofstrategyimplementation;②Itmakestheleadertoownthemanagementtoolwhichoverallarrangesfourkeyfactorsincludingstrategy,staff,processandimplementation;③Itmakestheleadertoownthemanagementtoolwhichmaybalancelongterm&shortterm,inside&outsideandensuresustainabledevelopment;④Itispraisedasthemostimportantmanagementtoolandmethodaroundtheworldoverpast75years.

48.(1)根據(jù)案例材料可知,H公司所有事務(wù)無(wú)論大小都由總經(jīng)理一人決定,甚至一線員工有問題都會(huì)直接找總經(jīng)理,更不用說(shuō)那些部門之間扯皮的事,因此總經(jīng)理經(jīng)常超負(fù)荷工作。由此判斷主要問題是管理層級(jí)過短(過于扁平),管理幅度不平衡。解決辦法是進(jìn)行組織架構(gòu)重組。權(quán)力適度下放。

(2)該企業(yè)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整后,按產(chǎn)品和業(yè)務(wù)范圍分成8個(gè)分公司。調(diào)整后,各分公司負(fù)責(zé)人的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一,由此判斷其形態(tài)為事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

(3)甲產(chǎn)品的相對(duì)市場(chǎng)占有率較高,市場(chǎng)增長(zhǎng)率較低(下降),屬于“金?!碑a(chǎn)品。對(duì)于這種產(chǎn)品,應(yīng)嚴(yán)格控制投資,維持現(xiàn)有規(guī)模,設(shè)法獲取盡可能多的利潤(rùn),以支持企業(yè)其產(chǎn)品的發(fā)展。乙產(chǎn)品的相對(duì)市場(chǎng)占有率較低,市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高,處于“明星”產(chǎn)品。這種產(chǎn)品有發(fā)展前途,應(yīng)加以完善和提高,促使其成為新的明星經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。

(4)根據(jù)相關(guān)信息可知,該企業(yè)是充分利用某科研機(jī)構(gòu)應(yīng)用研究的成果,一舉獨(dú)占新產(chǎn)品地位。同時(shí)消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品有所認(rèn)識(shí),急于購(gòu)買,對(duì)較高的產(chǎn)品價(jià)格愿意接受,即產(chǎn)品的獨(dú)特性和高收入客戶使得價(jià)格彈性較小,因此該產(chǎn)品可以采取撇脂定價(jià)法。在新產(chǎn)品上市之初制定高價(jià)策略,并隨生產(chǎn)能力的提高逐漸降低價(jià)格。

49.【答案】

(1)戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)可分為三類:

①提前性變革:這是一種及時(shí)發(fā)生的變革。當(dāng)管理者能及時(shí)預(yù)測(cè)未來(lái)的危機(jī)或?qū)I(yè)務(wù)的威脅,提前進(jìn)行必要的變革。

②反應(yīng)性變革:這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)已存在有形的可感覺到的危機(jī),并且已經(jīng)為過遲變革付出一定的代價(jià)。

③危機(jī)性變革:這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)根本性危機(jī)或威脅,在不變革的情況下將使得企業(yè)面臨倒閉或破產(chǎn)。

由于該公司的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,產(chǎn)業(yè)的“保本點(diǎn)”在逐年上升,而且公司的增長(zhǎng)率正趨于下降態(tài)勢(shì),該公司才進(jìn)行戰(zhàn)略變革。這屬于反應(yīng)性變革。

(2)戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分為兩種類型:漸變性變革與革命性變革。

漸進(jìn)性變革的提倡者把變革看作是一個(gè)過程,通過這個(gè)過程,組織在某一段時(shí)期內(nèi)以一種漸進(jìn)的方式應(yīng)付面對(duì)的問題或達(dá)到組織的目標(biāo)。在一段較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi),以這種漸變的方式對(duì)企業(yè)內(nèi)在和外在的環(huán)境壓力作出反應(yīng),從而逐漸使組織發(fā)生變革。革命性變革的支持者認(rèn)為,變革需要失敗或危機(jī)來(lái)激發(fā)。只有當(dāng)人們面臨著現(xiàn)有組織無(wú)法克服的困難時(shí),他們才會(huì)去創(chuàng)造和接受新的解決辦法。要解決危機(jī),必須要先打破現(xiàn)有系統(tǒng)的慣性,利用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造新的工作方式,所以要想變革在更大范圍內(nèi)被接受,出現(xiàn)或創(chuàng)造危機(jī)是必須的。公司領(lǐng)導(dǎo)就要求全體員工在“一張白紙上熏新開始”,表明該公司實(shí)施的是革命性變革。

(3)戴富特在1992年對(duì)企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境和在市場(chǎng)條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革進(jìn)行了分類,共有四種類型:技術(shù)變革;產(chǎn)品和服務(wù)變革;結(jié)構(gòu)和體系變革;人員變革。

該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的種類屬于結(jié)構(gòu)和體系變革。

(4)戰(zhàn)略變革按性質(zhì)可分為兩種類型:漸變性變革與革命性變革。相應(yīng)的,對(duì)變革的管理方法也可以分為積極主動(dòng)和消極被動(dòng)兩種。根據(jù)變革性質(zhì)的類型和管理層的作用的不同組合,戰(zhàn)略變革的模式可分為4類:

①協(xié)調(diào)。當(dāng)管理層的作用是積極主動(dòng)的,而變革的性質(zhì)是漸變性的,該種變革是一個(gè)協(xié)調(diào)變革。

②計(jì)劃。當(dāng)管理層的作用是積極主動(dòng)的,而變革的性質(zhì)是革命性的,該種變革是一個(gè)計(jì)劃變革。

③接受。當(dāng)理層的作用是消極被動(dòng)的,而變革性質(zhì)是漸變性的,該種變革是一個(gè)被動(dòng)接受的變革。

④迫使。當(dāng)管理層的作用是消極被動(dòng)的,而變革性質(zhì)是革命性的,該種變革是一個(gè)被迫進(jìn)行的變革。

該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的模式屬于計(jì)劃。

50.【答案】

(1)A公司2012年相對(duì)市場(chǎng)占有率=2400÷2100=1.14,市場(chǎng)增長(zhǎng)率=15%,由此得出波士頓矩陣:

由圖可知,對(duì)A公司來(lái)說(shuō),甲產(chǎn)品的相對(duì)市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)增長(zhǎng)率都較高,為明星產(chǎn)品;A公司對(duì)甲產(chǎn)品應(yīng)采取發(fā)展戰(zhàn)略,即要追加投資,擴(kuò)大業(yè)務(wù)。

(2)A公司2014年相對(duì)市場(chǎng)占有率=12204×37%÷3500=1.29,市場(chǎng)增長(zhǎng)率=6.22%。

從上圖可以看出,2014年A公司的甲產(chǎn)品屬于現(xiàn)金牛產(chǎn)品,相對(duì)市場(chǎng)占有率較高,但市場(chǎng)增長(zhǎng)率較低。在這個(gè)階段甲產(chǎn)品處于成熟期,企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模較大,能夠帶來(lái)大量、穩(wěn)定的現(xiàn)金收益。自2012年以來(lái),A公司首先應(yīng)采取的戰(zhàn)略就是把甲產(chǎn)品作為重點(diǎn)產(chǎn)品,追加投資,迅速擴(kuò)大業(yè)務(wù),盡可能快地占領(lǐng)市場(chǎng);2014年以后甲產(chǎn)品進(jìn)入成熟期,可減少投資,直到不再追加投資,維持穩(wěn)定的生產(chǎn),盡快收回資金,獲取一定的利潤(rùn),并且2014年以后開始注重可替代產(chǎn)品的研發(fā),新產(chǎn)品將逐步取代甲產(chǎn)品。

51.B撇脂定價(jià)法是指在新產(chǎn)品上市之初確定較高的價(jià)格,并隨著生產(chǎn)能力的提高逐漸降低價(jià)格。這一方法旨在在產(chǎn)品生命周期的極早階段獲取較高的單位利潤(rùn)。

52.【答案】

(1)公司總體戰(zhàn)略包括發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。其中,發(fā)展戰(zhàn)略又包括一體化戰(zhàn)略(包括縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略)、密集型戰(zhàn)略(包括市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略)和多元化戰(zhàn)略(包括相關(guān)多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略);收縮型戰(zhàn)略包括緊縮與集中戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略和放棄戰(zhàn)略。

(2)“小天鵝”與武漢“荷花”的合并屬于總體戰(zhàn)略中的橫向一體化戰(zhàn)略。

實(shí)施橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是減少競(jìng)爭(zhēng)壓力、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)自身實(shí)力以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

橫向一體化戰(zhàn)略通常適用于下列情形:

①企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈;

②企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著;

③如果企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定,則能在局部取得一定的壟斷地位;

④企業(yè)所在行業(yè)增長(zhǎng)潛力較大;

⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。

(3)發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑包括外部發(fā)展(并購(gòu))、內(nèi)部發(fā)展(新建)與戰(zhàn)略聯(lián)盟?!靶√禊Z”尋求的戰(zhàn)略發(fā)展途徑是并購(gòu)戰(zhàn)略。

(4)并購(gòu)的主要?jiǎng)訖C(jī)包括:

①避開進(jìn)入壁壘,迅速進(jìn)入,爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì),規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。

②獲得協(xié)同效應(yīng)。

③克服企業(yè)負(fù)外部性,減少競(jìng)爭(zhēng),增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力。

(5)按并購(gòu)雙方所處的行業(yè)來(lái)劃分,該并購(gòu)屬于橫向并購(gòu);按被并購(gòu)方對(duì)并購(gòu)所持態(tài)度不同來(lái)劃分,該并購(gòu)屬于友善并購(gòu)。

(6)評(píng)估戰(zhàn)略備選方案通常使用三個(gè)標(biāo)準(zhǔn):①戰(zhàn)略的適宜性,即考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì),克服了企業(yè)的劣勢(shì),是否利用了外部環(huán)境提供的機(jī)會(huì),將外部威脅削弱到了最低程度,是否有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo);②戰(zhàn)略的可接受性,即考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受;③戰(zhàn)略的可行性,即考慮企業(yè)是否有相應(yīng)的資源和能力來(lái)實(shí)施該戰(zhàn)略。

53.【答案】

(1)企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的模式主要有出口、股權(quán)投資、非股權(quán)安排等幾種。①出口模式。出口模式是指產(chǎn)品在本國(guó)生產(chǎn),但輸入到目標(biāo)國(guó)進(jìn)行銷售,或者說(shuō)是通過產(chǎn)品輸出進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的方式,包括間接出口和直接出口兩種方式;②契約模式(非股權(quán)模式)。契約模式是指企業(yè)與目標(biāo)國(guó)的企業(yè)簽訂非權(quán)益性合同,使前者的專利、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、管理、人力等無(wú)形資產(chǎn)為后者所使用,并從后者獲得經(jīng)濟(jì)利益的分享。契約方式是一種通過知識(shí)和技術(shù)的輸出從而進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的方式;③股權(quán)投資模式。股權(quán)投資模式是指企業(yè)通過在目標(biāo)國(guó)獲得該國(guó)企業(yè)的部分或全部所有權(quán),達(dá)到部分控制或完全控制在目標(biāo)國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的目的。也就是通過資本的輸出來(lái)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)。股權(quán)投資模式包括合資進(jìn)入和獨(dú)資進(jìn)入兩種形式。A公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的模式屬于股權(quán)投資模式。

(2)跨國(guó)公司選擇進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的方式是一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略決策。決定和影響公司對(duì)進(jìn)入方式選擇的各種因素,除了各種進(jìn)入方式本身的特性和它們所共同具有的三個(gè)問題:控制、風(fēng)險(xiǎn)和靈活性外,還有兩類因素:第一類是跨國(guó)公司內(nèi)在因素;第二類是外部因素。

①公司內(nèi)在因素對(duì)進(jìn)入方式選擇的影響:技術(shù)水平;產(chǎn)品年齡;產(chǎn)品在母公司戰(zhàn)略中所占的地位;品牌與廣告開支;對(duì)外直接投資的固定成本;企業(yè)的國(guó)際經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。

②外部環(huán)境因素對(duì)進(jìn)入方式選擇的影響:母國(guó)與東道國(guó)社會(huì)文化的差異;東道國(guó)的管制;公司和東道國(guó)談判地位的演變。

(3)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略基本上有四種類型,即國(guó)際戰(zhàn)略、多國(guó)本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略與跨國(guó)化戰(zhàn)略??鐕?guó)化戰(zhàn)略是讓企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng)的一種國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。A公司在全球范圍的戰(zhàn)略安排是法國(guó)總公司控制品牌和專利權(quán),而中國(guó)主要負(fù)責(zé)生產(chǎn),北美及歐洲負(fù)責(zé)銷售。因此,A公司采用的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類型屬于跨國(guó)化戰(zhàn)略

(4)索思阿德提出區(qū)位理論,用以研究國(guó)內(nèi)資源的區(qū)域配置問題。后來(lái),艾薩德等用此理論來(lái)解釋對(duì)外直接投資的現(xiàn)象。

企業(yè)擁有的優(yōu)勢(shì)并不能單獨(dú)地說(shuō)明為什么直接投資優(yōu)于出口。企業(yè)擁有某些特殊優(yōu)勢(shì),可以不對(duì)外直接投資,而只是在本國(guó)生產(chǎn),然后通過出口到第三國(guó)市場(chǎng)。因此,又必須引進(jìn)有關(guān)東道國(guó)的區(qū)位優(yōu)勢(shì)因素。以便充分說(shuō)明為什么一個(gè)企業(yè)會(huì)不辭辛勞,并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)到國(guó)外去從事直接投資活動(dòng)。A公司選擇進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的主要原因是看重中國(guó)的以下區(qū)位優(yōu)勢(shì):

①勞動(dòng)成本。中國(guó)勞動(dòng)力成本相對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家較低。

②市場(chǎng)購(gòu)銷因素。中國(guó)市場(chǎng)規(guī)模大、市場(chǎng)增長(zhǎng)快、經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度快以及產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈等優(yōu)勢(shì)。

③貿(mào)易壁壘。關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘的存在,也會(huì)影響在直接投資與出口之間的選擇。

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