鈦?lái)?xiàng)目生產(chǎn)控制（范文）

本文由隨風(fēng)飄落整理匯編而成僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)研究禁止販賣(mài)內(nèi)有隱形簽名本文由隨風(fēng)飄落整理匯編而成僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)研究禁止販賣(mài)內(nèi)有隱形簽名本文由隨風(fēng)飄落整理匯編而成僅用于個(gè)人學(xué)習(xí)研究禁止販賣(mài)內(nèi)有隱形簽名鈦?lái)?xiàng)目生產(chǎn)把握名目TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"第一章項(xiàng)目概況3一、 項(xiàng)目概述3二、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成4三、 資金籌措方案5四、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)5五、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃5\o"CurrentDocument"其次章行業(yè)背景分析6\o"CurrentDocument"第三章企業(yè)戰(zhàn)略概述8-、 企業(yè)戰(zhàn)略的把握8二、企業(yè)戰(zhàn)略的特征與企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵14第四章董事會(huì)19一、 有限責(zé)任公司的董事會(huì)19二、 國(guó)有獨(dú)資公司的董事會(huì)23\o"CurrentDocument"第五章目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略28一、 目標(biāo)市場(chǎng)28二、 市場(chǎng)細(xì)分30\o"CurrentDocument"第六章市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境33一、 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)宏觀環(huán)境33二、 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)微觀環(huán)境35\o"CurrentDocument"第七章分銷(xiāo)渠道系統(tǒng)評(píng)估37一、 分銷(xiāo)渠道運(yùn)行績(jī)效評(píng)估37二、 渠道差距評(píng)估41\o"CurrentDocument"第八章企業(yè)釆購(gòu)管理與供應(yīng)物流管理45一、 企業(yè)釆購(gòu)管理45二、 企業(yè)供應(yīng)物流管理里56\o"CurrentDocument"第九章財(cái)務(wù)管理的基本價(jià)值觀念59一、 風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值觀念59二、 貨幣的時(shí)間價(jià)值觀念61\o"CurrentDocument"第十章薪酬管理63一、 激勵(lì)薪酬與福利的設(shè)計(jì)63二、 薪酬管理的含義及其影響因素71\o"CurrentDocument"第十一章國(guó)際貨物運(yùn)輸75一、 國(guó)際航空貨物運(yùn)輸75二、 國(guó)際海洋貨物運(yùn)輸84第一章項(xiàng)目概況一、項(xiàng)目概述（一） 項(xiàng)目基本狀況1、 項(xiàng)目名稱(chēng)：鈦?lái)?xiàng)目2、 承辦單位名稱(chēng)：xx投資管理公司3、 項(xiàng)目性質(zhì)：技術(shù)改造4、 項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xx（待定）5、 項(xiàng)目聯(lián)系人：馬xx（二） 主辦單位基本狀況公司將依法合規(guī)作為新形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)髙質(zhì)量進(jìn)展的基本保障，堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)髙于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營(yíng)。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國(guó)家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門(mén)分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的大合規(guī)管理格局逐步建立，寬敞員工合規(guī)意識(shí)普遍增加，合規(guī)文化氛圍更加深厚。公司滿(mǎn)懷信念，發(fā)揚(yáng)“正直、誠(chéng)信、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報(bào)社會(huì)”的企業(yè)宗旨，以?xún)?yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、牢靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶(hù)供應(yīng)更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。公司堅(jiān)持誠(chéng)信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)理念，秉承以人為本，始終堅(jiān)持“服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營(yíng)理念，遵循“以客戶(hù)需求為中心，堅(jiān)持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價(jià)值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶(hù)量身定制出完善解決方案，滿(mǎn)足高端市場(chǎng)高品質(zhì)的需求。公司秉承“誠(chéng)懇、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托理念，將“誠(chéng)信為本、合規(guī)經(jīng)營(yíng)”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理力量和風(fēng)險(xiǎn)把握力量。（三）項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位于XX（待定），占地面積約25.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，格外適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。二、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流淌資金。依據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資13044.73萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資10599.91萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的81.26%；建設(shè)期利息115.38萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的0.88%；流淌資金2329.44萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的17.86%。三、 資金籌措方案（一）項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資13044.73萬(wàn)元，依據(jù)資金籌措方案，xx投資管理公司方案自籌資金（資本金）8335.21萬(wàn)元。（二）申請(qǐng)銀行借款方案依據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額4709.52萬(wàn)四、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、 項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）:22900.00萬(wàn)元。2、 年綜合總成本費(fèi)用（TC）:19443.59萬(wàn)元。3、 項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）:2515.19萬(wàn)元。4、 財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）:12.33%O5、 全部投資回收期（Pt）:6.79年（含建設(shè)期12個(gè)月）。6、 達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）:11250.35萬(wàn)元（產(chǎn)值）。五、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目方案從可行性爭(zhēng)辯報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)共需12個(gè)月的時(shí)間。其次章行業(yè)背景分析鈦及鈦合金具有密度小、比強(qiáng)度高等特性，在減輕結(jié)構(gòu)重量、提高結(jié)構(gòu)效率、改善結(jié)構(gòu)牢靠性、提高機(jī)體壽命、滿(mǎn)足高溫及腐蝕環(huán)境等方面具有其他金屬不行替代的作用，廣泛用于材料化工、水利電力、航空航天、冶金鋼鐵等領(lǐng)域，被譽(yù)為“太空金屬”、“海洋金屬”、“才智金屬”，是21世紀(jì)重要的戰(zhàn)略金屬。鈦正式成為工業(yè)性金屬始于20世紀(jì)50年月，以1948年美國(guó)杜邦工業(yè)成噸生產(chǎn)海綿鈦（鈦合金前級(jí)產(chǎn)品）為標(biāo)志，其應(yīng)用首先自軍工和航空工業(yè)開(kāi)頭，后期逐步延長(zhǎng)至石油化工、能源工業(yè)等其他領(lǐng)域。鈦產(chǎn)業(yè)因其優(yōu)異的特性，成為《中國(guó)制造2025》和新材料產(chǎn)業(yè)進(jìn)展指南中的重點(diǎn)。我國(guó)是世界鈦資源儲(chǔ)量大國(guó)，已經(jīng)初步建立了完整的鈦產(chǎn)業(yè)體系。中國(guó)鈦材總銷(xiāo)量超過(guò)4萬(wàn)噸。近年來(lái)，我國(guó)的鈦加工產(chǎn)業(yè)隨下游需求高端化呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)升級(jí)，以航空航天為代表的高端鈦材應(yīng)用占比逐年提升。不過(guò)，在我國(guó)，仍有約42%的鈦材被用于傳統(tǒng)化工領(lǐng)域，用于航空航天的鈦材占比不到20%o從全球來(lái)看，航空用鈦約占鈦材消耗總量的一半，美、俄等國(guó)家航空鈦材占比甚至超過(guò)70%o我國(guó)航空鈦材剛剛起步，隨著將來(lái)我國(guó)航空裝備的換代放量，民機(jī)制造領(lǐng)域?qū)⑷〉弥攸c(diǎn)突破，航空鈦材將迎來(lái)可觀的增量需求。當(dāng)前，國(guó)際先進(jìn)戰(zhàn)機(jī)機(jī)身含鈦比例已超過(guò)40%,民用航空領(lǐng)域的空客A380和波音B787含鈦量分別達(dá)到10%和15%。依據(jù)我國(guó)目前軍民機(jī)制造水平及進(jìn)展?fàn)顩r，估計(jì)“十三五”期間，我國(guó)航空鈦材年需求保守將達(dá)到1萬(wàn)噸，每年對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)規(guī)模約30-40億元；中長(zhǎng)期來(lái)看，我國(guó)航空鈦材年均市場(chǎng)規(guī)模有望突破百億元。此外，航天、船舶等其他領(lǐng)域的裝備升級(jí)也將產(chǎn)生大量的髙端鈦材需求。高端鈦材進(jìn)入壁壘高，軍用髙端鈦材的研制技術(shù)屬于軍事機(jī)密，在國(guó)際上存在嚴(yán)格的進(jìn)出口限制。我國(guó)軍用高端鈦材市場(chǎng)完全來(lái)自國(guó)內(nèi)企業(yè)的自主研發(fā)，目前軍機(jī)上釆用的航空鈦材幾乎全部來(lái)自寶鈦股份、西部超導(dǎo)和西部材料三家企業(yè)。鑒于軍工配套審批具有較髙的門(mén)檻，有著較長(zhǎng)的時(shí)間周期，估計(jì)短期內(nèi)行業(yè)將難有其他競(jìng)爭(zhēng)者參與，因此當(dāng)前作為行業(yè)寡頭的三家企業(yè)將直接受益國(guó)內(nèi)新機(jī)型上量帶來(lái)的巨大增長(zhǎng)空間。第三章企業(yè)戰(zhàn)略概述一、企業(yè)戰(zhàn)略的把握企業(yè)戰(zhàn)略把握是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略的實(shí)施者依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)方案，對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施狀況進(jìn)行全面的評(píng)審，準(zhǔn)時(shí)發(fā)覺(jué)偏差并訂正偏差的活動(dòng)。（一）戰(zhàn)略把握的原則（1） 確保目標(biāo)原則。戰(zhàn)略把握過(guò)程是確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程，通過(guò)執(zhí)行戰(zhàn)略方案確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。既要把握短期性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也要把握長(zhǎng)期性戰(zhàn)略活動(dòng)。（2） 適度把握原則。把握過(guò)程要嚴(yán)格但不乏彈性，切忌把握過(guò)度。把握的范圍、程度和頻度要恰到好處，否則，把握過(guò)多可能會(huì)引起混亂和目標(biāo)移位。（3） 適時(shí)把握原則。把握要把握適當(dāng)時(shí)機(jī)、選擇適當(dāng)?shù)钠鯔C(jī)進(jìn)行戰(zhàn)略修正，要盡可能避開(kāi)在不該修正時(shí)釆取行動(dòng)或者在需要修正時(shí)沒(méi)有準(zhǔn)時(shí)釆取行動(dòng)。（4） 適應(yīng)性原則。把握要能夠反映不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的性質(zhì)與需要。經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)有大有小，對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的影響力有輕有重。只有依據(jù)各部門(mén)的業(yè)務(wù)范圍、工作特點(diǎn)等制定不同的監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)和方式，才能適應(yīng)不同的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的需要。（二）戰(zhàn)略把握的流程戰(zhàn)略把握的目標(biāo)是使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)際實(shí)施效果盡量符合戰(zhàn)略的預(yù)期目標(biāo)。為了達(dá)到這點(diǎn)，戰(zhàn)略把握過(guò)程可以分為四個(gè)步驟，即制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、衡量實(shí)際績(jī)效、審查結(jié)果以及實(shí)行糾偏措施。（1） 制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。嚴(yán)格地說(shuō)，戰(zhàn)略把握過(guò)程應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略方案及對(duì)戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)開(kāi)頭。把握標(biāo)準(zhǔn)或測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是在戰(zhàn)略方案指導(dǎo)下建立的，它是測(cè)評(píng)實(shí)際績(jī)效和預(yù)期績(jī)效的尺度。俗話(huà)說(shuō)，無(wú)法規(guī)不成方圓。同樣，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)也難以進(jìn)行戰(zhàn)略把握。因此，戰(zhàn)略把握的重點(diǎn)是，選擇建立哪些標(biāo)準(zhǔn)以及怎樣把握。（2） 衡量實(shí)際績(jī)效。將企業(yè)的實(shí)際績(jī)效與把握標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，衡量或評(píng)價(jià)企業(yè)活動(dòng)的實(shí)際績(jī)效是否符合標(biāo)準(zhǔn)，以便實(shí)行有效的對(duì)策。首先，每種標(biāo)準(zhǔn)都要有其定量的指標(biāo)，定量指標(biāo)強(qiáng)化了評(píng)價(jià)過(guò)程的客觀性和可比性。其次，在實(shí)際衡量過(guò)程中還存在著很多難以定量表示的把握標(biāo)準(zhǔn)，通常釆用的是定性描述與主觀推斷相結(jié)合的測(cè)評(píng)方法。：（3） 審查結(jié)果。對(duì)收集到的信息資料與既定的企業(yè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較和評(píng)價(jià)后，還需找出實(shí)際活動(dòng)成效與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的差距及其產(chǎn)生的緣由。這是發(fā)覺(jué)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中是否存在問(wèn)題和存在什么問(wèn)題，以及為什么存在這些問(wèn)題的重要過(guò)程。要做好這項(xiàng)工作，需要正確選擇把握方法和把握機(jī)制，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)來(lái)進(jìn)行。（4） 釆取糾偏措施。測(cè)評(píng)績(jī)效是否符合標(biāo)準(zhǔn)，最終得到的結(jié)果主要有兩種狀況：一種是實(shí)際績(jī)效符合標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有偏差；另一種是實(shí)際績(jī)效不符合標(biāo)準(zhǔn)，存在偏差。在戰(zhàn)略把握過(guò)程中，對(duì)不同的狀況應(yīng)當(dāng)釆取不同的措施。在實(shí)際把握過(guò)程中，企業(yè)活動(dòng)的實(shí)際績(jī)效沒(méi)有消滅偏差甚至好于標(biāo)準(zhǔn)的狀況時(shí)有發(fā)生。但是不管怎樣，實(shí)行糾偏措施是把握過(guò)程的重點(diǎn)戰(zhàn)略把握過(guò)程實(shí)際上是一個(gè)不斷確定與否定的循環(huán)過(guò)程。在這一過(guò)程中，不僅要發(fā)覺(jué)問(wèn)題、找到緣由、訂正偏差，而且也應(yīng)當(dāng)確定成績(jī)、總結(jié)閱歷、以資激勵(lì)。（三）戰(zhàn)略把握的方法戰(zhàn)略把握需要綜合地、正確地運(yùn)用各種現(xiàn)代化的把握方法，而且把握方法的選擇恰當(dāng)與否將直接關(guān)系到把握的效果。戰(zhàn)略把握方法眾多，企業(yè)可以從預(yù)算把握、財(cái)務(wù)把握、審計(jì)把握等角度有效監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程，達(dá)到戰(zhàn)略監(jiān)控的目的。在此，列舉幾種具有代表性的戰(zhàn)略把握方法。（1）杜邦分析法。杜邦分析法是基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略把握方法，由美國(guó)杜邦企業(yè)開(kāi)發(fā)并使用，目前在國(guó)際上已得到廣泛的應(yīng)用。杜邦分析法利用幾種主要的財(cái)務(wù)比率之間的相互關(guān)系來(lái)綜合地分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，從而評(píng)價(jià)企業(yè)盈利力量和股東權(quán)益回報(bào)水平，從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效和戰(zhàn)略實(shí)施狀況。杜邦分析法最顯著的特點(diǎn)是將若干個(gè)用以評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和財(cái)務(wù)狀況的比率按其內(nèi)在聯(lián)系有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)完整的指標(biāo)體系。釆用這一方法，可使財(cái)務(wù)比率分析的層次更清楚、條理更突出，為報(bào)表分析者全面認(rèn)真地了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和盈利狀況供應(yīng)便利。該控制方法特殊適用于產(chǎn)品多樣化的大企業(yè)。它們通過(guò)設(shè)立產(chǎn)品事業(yè)部并設(shè)立投資中心，就可以對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施狀況進(jìn)行財(cái)務(wù)把握。（2）平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡是將企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效評(píng)價(jià)方法。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略引導(dǎo)"的績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行。因此，人們通常稱(chēng)平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的成略把握工具。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)從財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度四個(gè)角度開(kāi)放。這四個(gè)角度分別代表企業(yè)三個(gè)主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工。每個(gè)角度的重要性取決于角度本身和指標(biāo)選擇是否與企業(yè)戰(zhàn)略全都。財(cái)務(wù)角度：財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對(duì)促進(jìn)企業(yè)盈利做出了貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利力量有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營(yíng)業(yè)收入、資本酬勞率、經(jīng)濟(jì)增加值等，也可能是銷(xiāo)售額的快速提高或制造現(xiàn)金流量。顧客角度：在這一角度上，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競(jìng)爭(zhēng)的顧客和市場(chǎng)，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)顧客和市場(chǎng)中的衡量指標(biāo)。顧客角度的指標(biāo)通常包括顧客滿(mǎn)足度、顧客保持率、顧客獲得率、顧客盈利率，以及在目標(biāo)市場(chǎng)中所占的份額。顧客角度使業(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明顧客和市場(chǎng)戰(zhàn)略，從而制造出精彩的財(cái)務(wù)回報(bào)內(nèi)部流程角度：在這一角度上，是指管理者確認(rèn)企業(yè)擅長(zhǎng)的關(guān)鍵的內(nèi)部流程。這些流程掛念業(yè)務(wù)單位供應(yīng)價(jià)值主見(jiàn)，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的顧客，并滿(mǎn)足股東對(duì)卓越財(cái)務(wù)回報(bào)的期望。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度：在這一角度上，確立了企業(yè)要制造長(zhǎng)期的成長(zhǎng)和改善就必需建立的基礎(chǔ)框架，確立了目前和將來(lái)成功的關(guān)鍵因素。平衡計(jì)分卡的前三個(gè)角度一般會(huì)揭示企業(yè)的實(shí)際力量與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)所必需的力量之間的差距。為了彌補(bǔ)這個(gè)差距，企業(yè)必需投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的梳理，這些都是平衡計(jì)分卡學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度追求的目標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度的指標(biāo)通常包括員工滿(mǎn)足度、員工保持率、員工培訓(xùn)成本等。平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的平衡外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過(guò)程的平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以，它能反映企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于企業(yè)長(zhǎng)期進(jìn)展。（3）利潤(rùn)方案輪盤(pán)。在《利潤(rùn)方案要訣》一文中提出的一種基于企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式，它是一種主要應(yīng)用于戰(zhàn)略業(yè)績(jī)目標(biāo)制定和戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程把握的戰(zhàn)略管理工具。利潤(rùn)方案輪盤(pán)由利潤(rùn)輪盤(pán)、現(xiàn)金輪盤(pán)和凈資產(chǎn)收益率輪盤(pán)三部分組成。這三個(gè)輪盤(pán)就像齒輪一樣相互咬合成一個(gè)整體的三個(gè)循環(huán)，其中任何一個(gè)輪盤(pán)的數(shù)量發(fā)生了調(diào)整和變化，都會(huì)導(dǎo)致全部變量的改變，因此管理者在制訂利潤(rùn)方案之前，必需對(duì)三個(gè)輪盤(pán)進(jìn)行分析。利潤(rùn)方案輪盤(pán)將利潤(rùn)作為分析戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)律起點(diǎn)，試圖在高層管理者與各級(jí)員工之間建立戰(zhàn)略溝通，并估量出是否有足夠的資源來(lái)支撐所選擇的戰(zhàn)略，是否能滿(mǎn)足股東對(duì)投資回報(bào)率的期望。利用利潤(rùn)方案輪盤(pán)可以對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的銷(xiāo)售額、利潤(rùn)、現(xiàn)金流量、新增投資、權(quán)益回報(bào)、利潤(rùn)率和資產(chǎn)損失進(jìn)行精確的估量，從財(cái)務(wù)管理的角度來(lái)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行描述。利潤(rùn)方案輪盤(pán)的特點(diǎn)在于，強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)方案在整個(gè)戰(zhàn)略管理中的重要性，并且明確制定出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)值-凈資產(chǎn)收益率作為戰(zhàn)略的最高業(yè)績(jī)目標(biāo)?，F(xiàn)代企業(yè)要想在簡(jiǎn)單多變的環(huán)境中做出有效的戰(zhàn)略決策，就必需了解企業(yè)目前所處的內(nèi)外部環(huán)境，借助科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略分析方法，識(shí)別外部機(jī)會(huì)和威逼，結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)和不足，進(jìn)行高效的企業(yè)戰(zhàn)略分析，揚(yáng)長(zhǎng)避短，創(chuàng)建企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。二、企業(yè)戰(zhàn)略的特征與企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵在中國(guó)，“戰(zhàn)略"一詞最早用來(lái)指有關(guān)戰(zhàn)斗的謀劃。在西方，“戰(zhàn)略”一詞源于希臘語(yǔ)“stragia”，意為指揮軍隊(duì)的藝術(shù)和科學(xué)。不論東方、西方，“戰(zhàn)略"都源于軍事，意指“為將之道”，其本義是對(duì)戰(zhàn)斗全局的籌劃和指導(dǎo)。伴隨人類(lèi)社會(huì)的進(jìn)展，“戰(zhàn)略”一詞漸漸被廣泛應(yīng)用到政治、經(jīng)濟(jì)和管理領(lǐng)域，成為管理學(xué)領(lǐng)域的重要爭(zhēng)辯內(nèi)容。（一）企業(yè)戰(zhàn)略的特征與層次企業(yè)戰(zhàn)略是“戰(zhàn)略"一詞在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的延長(zhǎng)和應(yīng)用。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，在總結(jié)歷史閱歷、調(diào)查現(xiàn)狀、猜測(cè)將來(lái)的基礎(chǔ)上，為謀求自我生存和進(jìn)展而做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃。1、企業(yè)戰(zhàn)略的特征（1） 全局性與簡(jiǎn)單性。企業(yè)戰(zhàn)略是依據(jù)企業(yè)總體進(jìn)展的需要而制定的，它所追求的是整體效果，因而是一種總體決策。全局是由若干局部所組成，企業(yè)戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略的創(chuàng)意實(shí)施和評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。（2） 穩(wěn)定性與動(dòng)態(tài)性。企業(yè)戰(zhàn)略制定的著眼點(diǎn)在將來(lái)而不是當(dāng)前，需要考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的效益，因此，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性。但是，假如企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生較大轉(zhuǎn)變，企業(yè)戰(zhàn)略必需能夠隨之調(diào)整，因此，又具有動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)。（3） 收益性與風(fēng)險(xiǎn)性。企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)進(jìn)展的愿景和將來(lái)目標(biāo)，因此，對(duì)企業(yè)自身而言，企業(yè)戰(zhàn)略能夠帶來(lái)顯性或隱性的收益。同時(shí)，隨著環(huán)境的動(dòng)態(tài)性增加，很多事物具有不行猜測(cè)性，環(huán)境的不確定性因素增多，因此，企業(yè)戰(zhàn)略的制定及實(shí)施具有肯定的風(fēng)險(xiǎn)性。2、企業(yè)戰(zhàn)略的層次般來(lái)說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略不是單一的，而是分若干層次的。企業(yè)規(guī)模的大小不同，企業(yè)戰(zhàn)略的層次也相應(yīng)不同。企業(yè)戰(zhàn)略一般分為企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)職能戰(zhàn)略三個(gè)層次。（1） 企業(yè)總體戰(zhàn)略。企業(yè)總體戰(zhàn)略一般是以企業(yè)整體為爭(zhēng)辯對(duì)象，爭(zhēng)辯整個(gè)企業(yè)生存和進(jìn)展過(guò)程中的基本問(wèn)題。它是企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略，是整個(gè)企業(yè)進(jìn)展的總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。企業(yè)總體戰(zhàn)略或是保持原有的業(yè)務(wù)組合與資源安排方式，進(jìn)行穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)；或是進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，提升進(jìn)展速度，不斷擴(kuò)張；或是抑制某些業(yè)務(wù)的進(jìn)展，防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；或是對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行較大規(guī)模的變革，退出某些關(guān)鍵業(yè)務(wù)，為進(jìn)展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域重新配置資源等。企業(yè)總體戰(zhàn)略影響企業(yè)將來(lái)的進(jìn)展，打算和揭示企業(yè)的使命和目標(biāo)。（2） 企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也稱(chēng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略。企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)或所屬單位在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，經(jīng)營(yíng)管理某一個(gè)特定的經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略方案，是企業(yè)總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是經(jīng)營(yíng)一級(jí)的戰(zhàn)略，它的重點(diǎn)是要改進(jìn)一個(gè)業(yè)務(wù)單位在它所從事的行業(yè)中，或某一特定的細(xì)分市場(chǎng)中所供應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位。（3） 企業(yè)職能戰(zhàn)略。企業(yè)職能戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)而對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)關(guān)鍵的職能活動(dòng)做出的統(tǒng)籌支配，是為貫徹、實(shí)施和支持總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)所制定的實(shí)施戰(zhàn)略，包括生產(chǎn)制造戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略和爭(zhēng)辯與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略等。企業(yè)職能戰(zhàn)略主要解決資源利用效率問(wèn)題，使企業(yè)資源利用效率最大化（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵“戰(zhàn)略管理”一詞是由美國(guó)企業(yè)家安索夫在其1976年出版的《從戰(zhàn)略方案趨向戰(zhàn)略管理》-書(shū)中首先提出來(lái)的。企業(yè)管理學(xué)的進(jìn)展從職能化的管理走向戰(zhàn)略性的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一次飛躍，它對(duì)于提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效有著極其重要的作用。企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定、評(píng)價(jià)與選擇以及實(shí)施與把握，使企業(yè)能夠達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。剖析其內(nèi)涵，首先，企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定、評(píng)價(jià)與選擇、實(shí)施與把握，三者形成一個(gè)完整的、相互聯(lián)系的管理過(guò)程。其次，企業(yè)戰(zhàn)略管理是把企業(yè)戰(zhàn)略作為一個(gè)不行分割的整體來(lái)加以管理的，其目的是提髙企業(yè)整體優(yōu)化的水平，使企業(yè)戰(zhàn)略管理各個(gè)部分有機(jī)整合以產(chǎn)生集成效應(yīng)。最終，企業(yè)戰(zhàn)略管理關(guān)懷的是企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展，它是一個(gè)不斷循環(huán)往復(fù)、不斷完善、不斷創(chuàng)新的過(guò)程，是螺旋式上升的過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)是實(shí)現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，最髙任務(wù)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命，因此，企業(yè)戰(zhàn)略管理具有明顯的主體導(dǎo)向特征。當(dāng)然，企業(yè)是環(huán)境中的一部分，各類(lèi)環(huán)境因素都會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策和行動(dòng)產(chǎn)生影響。但是，企業(yè)如何對(duì)這些環(huán)境影響做出反應(yīng)，是企業(yè)的決策。理智的管理團(tuán)隊(duì)會(huì)在戰(zhàn)略分析時(shí)客觀考慮與環(huán)境的關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)戰(zhàn)略管理者，不同層次的戰(zhàn)略管理者擔(dān)當(dāng)著不同的戰(zhàn)略管理責(zé)任。戰(zhàn)略管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要洞察企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，進(jìn)行準(zhǔn)時(shí)、科學(xué)、正確的戰(zhàn)略推斷，制定相應(yīng)的企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，從而獵取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。依據(jù)企業(yè)的職能層次結(jié)構(gòu)，可以將企業(yè)戰(zhàn)略管理者劃分為三個(gè)層次：高層、中層和基層。不同層次的管理者擔(dān)當(dāng)?shù)膽?zhàn)略管理責(zé)任和工作各有差異。高層戰(zhàn)略管理者是總體戰(zhàn)略的責(zé)任者，其戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)是確立企業(yè)的核心價(jià)值觀，制定和實(shí)施企業(yè)的使命、目標(biāo)、政策和策略中層戰(zhàn)略管理者是企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的責(zé)任者，其戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)是制定和實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略下的相關(guān)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；基層戰(zhàn)略管理者是企業(yè)職能戰(zhàn)略的責(zé)任者，其戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)是使各職能部門(mén)的功能協(xié)調(diào)配合，確保企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的具體落實(shí)。簡(jiǎn)而言之，企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定和決策是企業(yè)髙層戰(zhàn)略管理者的主要職責(zé)，戰(zhàn)略的實(shí)施和把握是企業(yè)中層和基層戰(zhàn)略。第四章董事會(huì)一、有限責(zé)任公司的董事會(huì)（一） 有限責(zé)任公司董事會(huì)的組成及董事的任職資格有限責(zé)任公司的董事會(huì)由董事組成，董事由股東會(huì)依據(jù)《公司法》和公司章程規(guī)定的人數(shù)和條件選舉產(chǎn)生?！豆痉ā芬?guī)定，有限責(zé)任公司董事會(huì)的成員為3-13人；兩個(gè)以上的國(guó)有企業(yè)或者兩個(gè)以上的其他國(guó)有投資主體投資設(shè)立的有限責(zé)任公司，其董事會(huì)成員中應(yīng)當(dāng)有公司職工代表；其他有限責(zé)任公司董事會(huì)成員中可以有公司職工代表。（二） 有限責(zé)任公司董事的任期與要求有限責(zé)任公司董事的任期由公司章程規(guī)定，但每屆任期不得超過(guò)3年，任期屆滿(mǎn)，連選可以連任。董事任期屆滿(mǎn)未準(zhǔn)時(shí)改選，或者董事在任期內(nèi)辭職導(dǎo)致董事會(huì)成員低于法定人數(shù)的，在改選出的董事就任前，原董事仍應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)和公司章程的規(guī)定，履行董事職務(wù)。董事可以在任期屆滿(mǎn)以前提出辭職，董事辭職應(yīng)當(dāng)向董事會(huì)提交書(shū)面辭職報(bào)告。余任董事會(huì)應(yīng)當(dāng)盡快召集臨時(shí)股東大會(huì)，選舉董事填補(bǔ)因董事辭職產(chǎn)生的空缺。在股東大會(huì)未就董事選舉做出決議之前，該提出辭職的董事以及余任董事會(huì)的職權(quán)應(yīng)當(dāng)受到合理的限制。董事提出辭職或者任期屆滿(mǎn)，其對(duì)公司和股東負(fù)有的義務(wù)在其辭職報(bào)告尚未生效或者生效后的合理期間內(nèi)，以及任期結(jié)束后的合理期間內(nèi)并不當(dāng)然解除，其對(duì)公司商業(yè)隱秘保密的義務(wù)在其任職結(jié)束后仍舊有效，直至該隱秘成為公開(kāi)信息。其他義務(wù)的持續(xù)期間應(yīng)當(dāng)依據(jù)公正的原則打算，視大事發(fā)生與離任之間時(shí)間的長(zhǎng)短，以及與公司的關(guān)系在何種狀況和條件下結(jié)束而定。任職尚未結(jié)束的董事，對(duì)因其擅自離職對(duì)公司造成的損失，應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)賠償責(zé)任。董事對(duì)公司業(yè)務(wù)具有決策權(quán)、管理權(quán)，在授權(quán)狀況下可以對(duì)外代表公司。董事必需遵守公司章程，認(rèn)真辦理公司業(yè)務(wù)，對(duì)公司盡忠誠(chéng)努力的責(zé)任，維護(hù)公司利益。董事不得在公司外自營(yíng)或?yàn)樗私?jīng)營(yíng)與公司同類(lèi)的業(yè)務(wù)或者從事?lián)p害本公司利益的活動(dòng)。董事除公司章程規(guī)定或經(jīng)股東會(huì)同意外，不得同本公司訂立合同或進(jìn)行商業(yè)交易。董事不得利用職務(wù)為自己謀取私利，不得收受賄賂或其他非法收入，不得侵占公司財(cái)產(chǎn)，不得將公司財(cái)產(chǎn)以任何個(gè)人名義存入賬戶(hù)，不得以公司財(cái)產(chǎn)為本人、股東及其他個(gè)人債務(wù)供應(yīng)擔(dān)保。董事執(zhí)行職務(wù)時(shí)違反法律、行政法規(guī)或者公司章程的規(guī)定，給公司造成損害的，應(yīng)擔(dān)當(dāng)賠償責(zé)任。（三）有限責(zé)任公司董事會(huì)的性質(zhì)及職權(quán)董事會(huì)是有限責(zé)任公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)決策機(jī)構(gòu)，是對(duì)內(nèi)執(zhí)行公司業(yè)務(wù)、對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)，對(duì)外代表公司的常設(shè)機(jī)構(gòu)。在股東人數(shù)較少和規(guī)模較小的公司，股東的利益沖突比較簡(jiǎn)潔調(diào)和，強(qiáng)制要求設(shè)立董事會(huì)，可能會(huì)增加其運(yùn)營(yíng)成本。而且，由于法律對(duì)董事會(huì)的召集和表決程序有比較嚴(yán)格的要求，易導(dǎo)致董事之間的意見(jiàn)不全都，不利于公司經(jīng)營(yíng)。因此，在股東人數(shù)較少和規(guī)模較小的公司，董事所要代表的利益比較全都的狀況下，允許公司只設(shè)一名執(zhí)行董事來(lái)掌管相應(yīng)事務(wù)。有限責(zé)任公司董事會(huì)是公司法人治理機(jī)構(gòu)的重要一環(huán)，對(duì)其職權(quán)的法律規(guī)定是董事會(huì)地位的具體體現(xiàn)，對(duì)公司正常運(yùn)營(yíng)有著舉足輕重的影響。《公司法》規(guī)定，有限責(zé)任公司董事會(huì)對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)，召集股東會(huì)會(huì)議，并向股東會(huì)報(bào)告工作。制定公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案。圖打算公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置。打算聘任或者解聘公司經(jīng)理及其酬勞事項(xiàng)，并依據(jù)經(jīng)理的提名打算聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及其酬勞事項(xiàng)。制定公司的基本管理制度。公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。董事會(huì)享有公司章程規(guī)定的其他職權(quán)，即公司章程在同法律法規(guī)不抵觸的狀況下，可以規(guī)定董事會(huì)的其他職權(quán)。這賜予公司肯定的自主權(quán)，體現(xiàn)了更大的機(jī)敏性，便于公司依據(jù)自身實(shí)際需要賜予董事會(huì)其他職權(quán)。除《公司法》外，對(duì)董事會(huì)的規(guī)定還體現(xiàn)在相關(guān)的法律法規(guī)及政府部門(mén)規(guī)章中，也需要加以留意。例如，《中華人民共和國(guó)中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)法》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)《中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)法》第六條規(guī)定，董事會(huì)的職權(quán)是按合營(yíng)企業(yè)章程規(guī)定，爭(zhēng)辯打算合營(yíng)企業(yè)的一切重大問(wèn)題：企業(yè)進(jìn)展規(guī)劃、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方案、收支預(yù)算、利潤(rùn)安排、勞動(dòng)工資方案、停業(yè)，以及總經(jīng)理；副總經(jīng)理、總工程師、總會(huì)計(jì)師、審計(jì)師的任命或聘請(qǐng)及其職權(quán)和待遇等。（四）有限責(zé)任公司董事會(huì)的議事規(guī)章有限責(zé)任公司董事會(huì)會(huì)議由董事長(zhǎng)召集和主持；董事長(zhǎng)不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由副董事長(zhǎng)召集和主持；副董事長(zhǎng)不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由半數(shù)以上董事共同推舉名董事召集和主持。董事會(huì)會(huì)議可以分為定期會(huì)議和臨時(shí)會(huì)議兩種。定期會(huì)議按公司章程規(guī)定的期限定期召開(kāi)。臨時(shí)會(huì)議僅在必要時(shí)召開(kāi)。有限責(zé)任公司董事會(huì)的議事方式和表決程序一般由公司章程規(guī)定。董事會(huì)決議的表決實(shí)行“一人一票”制。董事會(huì)應(yīng)對(duì)所議事項(xiàng)的打算作成會(huì)議記錄，出席會(huì)議的董事應(yīng)當(dāng)在會(huì)議記錄上簽名。會(huì)議記錄應(yīng)妥當(dāng)保存。應(yīng)當(dāng)留意的是，我國(guó)涉外企業(yè)法有特殊規(guī)定的，應(yīng)從其規(guī)定。例如，《中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)法》第六條規(guī)定：“合營(yíng)企業(yè)設(shè)董事會(huì)，其人數(shù)組成由合營(yíng)各方協(xié)商，在合同、章程中確定，并由合資各方委派和撤換。董事長(zhǎng)和副董事長(zhǎng)由合營(yíng)各方協(xié)商確定或由董事會(huì)選舉產(chǎn)生中外合營(yíng)者的一方擔(dān)當(dāng)董事長(zhǎng)的，由他方擔(dān)當(dāng)副董事長(zhǎng)?！啊吨腥A人民共和國(guó)中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)法實(shí)施條例》第三十四條規(guī)定：董事會(huì)成員不得少于三人。董事名額的安排由合營(yíng)各方參照出資比例協(xié)商確定。"二、國(guó)有獨(dú)資公司的董事會(huì)（一）國(guó)有獨(dú)資公司董事會(huì)的特征董事會(huì)是國(guó)有獨(dú)資公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。董事會(huì)除行使《公司法》有關(guān)有限責(zé)任公司董事會(huì)的全部職權(quán)以外，還可以制定國(guó)有獨(dú)資公司章程報(bào)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)。國(guó)有獨(dú)資公司董事會(huì)要比一般的有限責(zé)任公司董事會(huì)的職權(quán)范圍大得多?！豆痉ā访鞔_了國(guó)有獨(dú)資公司章程的制定和批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)是國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)，這就為國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)行使職權(quán)供應(yīng)了法律依據(jù)。國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)的成立在肯定程度上解決了國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理人缺位的狀況，國(guó)有獨(dú)資公司章程的制定和批準(zhǔn)也是國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)的職權(quán)之一。國(guó)有獨(dú)資公司章程制定的兩種方式：其一，由國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)制定；其三，由董事會(huì)制定并報(bào)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，這既是國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)和董事會(huì)的職權(quán)，也是兩個(gè)機(jī)構(gòu)的義務(wù)。章程是一個(gè)公司設(shè)立、運(yùn)行和終止過(guò)程中對(duì)公司及重要參與人進(jìn)行權(quán)利義務(wù)安排的總協(xié)議?！豆痉ā菲浯问龡l第三項(xiàng)規(guī)定，設(shè)立有限責(zé)任公司，應(yīng)當(dāng)股東共同制定公司章程，可見(jiàn)制定公司章程的權(quán)利屬于全體股東。而《公司法》第六十六條規(guī)定國(guó)有獨(dú)資公司不設(shè)股東會(huì)，由國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)行使股東會(huì)職權(quán)，即在國(guó)有獨(dú)資公司中，履行由資人義務(wù)的國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)的法律地位類(lèi)似于有限責(zé)任公司的股東。因此，由國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)制定國(guó)有獨(dú)資公司章程于法有依?！豆痉ā返诹鶙l還規(guī)定國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)可以授權(quán)公司董事會(huì)行使股東會(huì)的部分職權(quán)，打算公司的重大事項(xiàng),這是由國(guó)有獨(dú)資公司的特殊性打算的。一方面，國(guó)有獨(dú)資公司的董事會(huì)成員部分來(lái)自國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)的委派，其意思表示與國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)基本全都，可以代表國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)行使部分職權(quán)；另一方面，國(guó)有獨(dú)資公司數(shù)量多，種類(lèi)簡(jiǎn)單，級(jí)別不同。在現(xiàn)有的資源條件，，完全由國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)履行股東的職責(zé)實(shí)在是杯水車(chē)薪，適當(dāng)?shù)貙⒉糠謾?quán)力下放給董事會(huì)，是解決出資人履行職責(zé)問(wèn)題的替代機(jī)制之一。當(dāng)然，由于章程的內(nèi)容關(guān)系到公司日后的正常運(yùn)行，國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)有權(quán)進(jìn)行最終把關(guān)，即擁有對(duì)董事會(huì)制定章程的批準(zhǔn)權(quán)，這也是合理配置權(quán)力、相互制衡的需要。（二）國(guó)有獨(dú)資公司董事的身份國(guó)有獨(dú)資公司的董事會(huì)成員來(lái)自?xún)蓚€(gè)部分：國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)的委派和公司職工代表大會(huì)的選舉。國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)委派董事會(huì)成員是其履行出資人職責(zé)的體現(xiàn)，正猶如在有限責(zé)任公司由股東會(huì)選舉和更換董事一樣，國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)也享有對(duì)董，鑫成的任免權(quán)。國(guó)有資產(chǎn)歸國(guó)家全部，國(guó)家全部歸根結(jié)底是一國(guó)的全體國(guó)民全部。既然屬于全體國(guó)民，則國(guó)有獨(dú)資公司實(shí)質(zhì)的股東應(yīng)為全民。對(duì)于不能直接參與公司經(jīng)營(yíng)的國(guó)民，國(guó)家授權(quán)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)履行責(zé)任；對(duì)于有機(jī)會(huì)參與公司經(jīng)營(yíng)的國(guó)民，就有權(quán)以更加直接的方式行使股東權(quán)利公司職工就是后一群體，所以公司職工代表大會(huì)選舉職工代表作為董事會(huì)成員參與公司管理是國(guó)有獨(dú)資公司全部資產(chǎn)國(guó)家所有性質(zhì)的更深層次體現(xiàn)。從另一方面來(lái)講，公司職主是人力資本投入者，他徇同公司的債權(quán)人、高級(jí)管理人一樣是公司的利益相關(guān)人，其利益得失與公司經(jīng)營(yíng)成敗息息相關(guān)。尤其在擔(dān)當(dāng)較多國(guó)家責(zé)任和社會(huì)責(zé)任的國(guó)有獨(dú)資公司，職工與公司的關(guān)系更加特殊。因此，強(qiáng)制要求在國(guó)有獨(dú)資公司董事會(huì)成員中有職工代表是符合我國(guó)實(shí)際和國(guó)際公司法理論進(jìn)展趨勢(shì)的。（三）國(guó)有獨(dú)資公司董事會(huì)的組成與任期《公司法》規(guī)定，國(guó)有獨(dú)資公司的董事每屆任期不得超過(guò)3年。董事會(huì)成員由國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)委派，但是，董事會(huì)成員中應(yīng)當(dāng)有公司職工代表。職工代表由公司職工代表大會(huì)選舉產(chǎn)生，其比例由公司章程規(guī)定。國(guó)有獨(dú)資公司必需設(shè)立董事會(huì)。董事會(huì)是國(guó)有獨(dú)資公司的常設(shè)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)。國(guó)有獨(dú)資公司的董事會(huì)成員為3-13人，其中應(yīng)當(dāng)有公司職工代表。董事由國(guó)家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)或者部門(mén)依據(jù)董事會(huì)的任期委派或者更換，職工董事則由公司職工民主選舉產(chǎn)生。董事會(huì)設(shè)董事長(zhǎng)人，可以依據(jù)需要設(shè)或不設(shè)副董事長(zhǎng)。董事長(zhǎng)和副董事長(zhǎng)由國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)從董事會(huì)成員中指定。經(jīng)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)同意，國(guó)有獨(dú)資公司的董事可以兼任經(jīng)理；經(jīng)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)同意，國(guó)有獨(dú)資公司的董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)、董事和經(jīng)理也可以兼任其他公司或經(jīng)濟(jì)組織的負(fù)責(zé)人，但他們只能在不存在競(jìng)業(yè)的經(jīng)濟(jì)組織中兼職，以免其工作與本公司發(fā)生競(jìng)爭(zhēng)或損害本公司的利益。之所以這樣規(guī)定，是由于考慮到國(guó)有獨(dú)資公司往往依據(jù)需要設(shè)立子公司或者分公司，包括與其他經(jīng)濟(jì)組織共同投資設(shè)立諸如有限責(zé)任公司（包括中外合資、合作的有限公司）、股份有限公司等。在這種狀況下，國(guó)有獨(dú)資公司作為法人股東需要委派代表參與被投資公司的董事會(huì)或被任命為經(jīng)理，一個(gè)國(guó)家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)或者部門(mén)也可能設(shè)立幾個(gè)國(guó)有獨(dú)資公司或其他企業(yè)。依國(guó)際慣例，應(yīng)當(dāng)允許某個(gè)國(guó)有獨(dú)資公司的董事或經(jīng)理同時(shí)擔(dān)當(dāng)關(guān)聯(lián)企業(yè)的董事或經(jīng)理，但一人不宜同時(shí)擔(dān)當(dāng)兩個(gè)公司的董事長(zhǎng)，成為兩個(gè)公司的法定代表人。第五章目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略一、目標(biāo)市場(chǎng)市場(chǎng)細(xì)分的目的就是為企業(yè)選擇目標(biāo)市場(chǎng)供應(yīng)科學(xué)的依據(jù)，目標(biāo)市場(chǎng)的選擇將打算企業(yè)為誰(shuí)而經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)什么產(chǎn)品，供應(yīng)什么檔次的產(chǎn)品，如何銷(xiāo)售產(chǎn)品等一系列策略。而目標(biāo)市場(chǎng)選擇與策略的正確與否將打算企業(yè)的生存與進(jìn)展。(一)目標(biāo)市場(chǎng)的概念及模式選擇目標(biāo)市場(chǎng)是指企業(yè)打算要進(jìn)入的市場(chǎng)，即通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分，被企業(yè)選中并打算以企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)去滿(mǎn)足箕需求的一個(gè)或幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。企業(yè)在選擇目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)可釆用的模式主要有以下五種。產(chǎn)品/市場(chǎng)集中化。產(chǎn)品/市場(chǎng)集中化即企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)無(wú)論是從市場(chǎng)(顧客)或是從產(chǎn)品角度，都是集中于一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。企業(yè)只生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，只供應(yīng)某一顧客群。這種模式可以使企業(yè)集中力氣在一個(gè)子市場(chǎng)上擁有較髙的市場(chǎng)占有率，但其風(fēng)險(xiǎn)同樣較大。產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化。產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化即企業(yè)向各類(lèi)顧客同時(shí)供應(yīng)某種產(chǎn)品，但是在質(zhì)量、款式、檔次等方面都會(huì)有所不同。這種模式可以分散風(fēng)險(xiǎn)，有利于企業(yè)發(fā)揮生產(chǎn)、技術(shù)潛能，而且可以樹(shù)立產(chǎn)品品牌的形象，但會(huì)受到潛在的替代品或新產(chǎn)品的威逼。（3） 市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)化。市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)化即企業(yè)向同一顧客群供應(yīng)性能有所區(qū)分的產(chǎn)品。這種模式既可分散風(fēng)險(xiǎn)，又可在一類(lèi)顧客中樹(shù)立良好形象。（4） 選擇性專(zhuān)業(yè)化。選擇性專(zhuān)業(yè)化即企業(yè)有選擇地進(jìn)入幾個(gè)不同的細(xì)分市場(chǎng)，為不同顧客群供應(yīng)不同性能的產(chǎn)品。當(dāng)然，所選市場(chǎng)要具有相當(dāng)?shù)奈Α＿@一模式也可以較好地分散企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。（5） 全面進(jìn)入。全面進(jìn)入即企業(yè)全方位進(jìn)入各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，為所有顧客全心全意供應(yīng)所需要的性能不同的系列產(chǎn)品。通常，資金雄厚的大企業(yè)為在市場(chǎng)上占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位甚至壟斷全部市場(chǎng)時(shí)會(huì)來(lái)取這種模式。（二）目標(biāo)市場(chǎng)的策略在特定的目標(biāo)市場(chǎng)內(nèi)，可供企業(yè)選擇的市場(chǎng)策略主要有三種：無(wú)差異營(yíng)銷(xiāo)策略、差異性營(yíng)銷(xiāo)策略和集中性營(yíng)銷(xiāo)策略。（1）無(wú)差異營(yíng)銷(xiāo)策略。無(wú)差異營(yíng)銷(xiāo)策略即企業(yè)把整體市場(chǎng)看作一個(gè)大的目標(biāo)市場(chǎng)，忽視了消費(fèi)者需求存在的不明顯的微小差異，只向市場(chǎng)投放單一的產(chǎn)品，設(shè)計(jì)一種營(yíng)銷(xiāo)組合策略，通過(guò)大規(guī)模分銷(xiāo)和大眾化的廣告，滿(mǎn)足市場(chǎng)中絕大多數(shù)消費(fèi)者的需求。無(wú)差異營(yíng)銷(xiāo)策略降低了營(yíng)銷(xiāo)成本，節(jié)省了促銷(xiāo)費(fèi)用。但長(zhǎng)期使用此策略，必定導(dǎo)致一部分差異性需求得不到滿(mǎn)足2）差異性營(yíng)銷(xiāo)策略。這是一種以市場(chǎng)細(xì)分為基礎(chǔ)的營(yíng)銷(xiāo)策略。采用這種策略的企業(yè)依據(jù)對(duì)消費(fèi)者需求差異的調(diào)查分析，將總體市場(chǎng)分割為若干個(gè)子市場(chǎng)，從中選擇兩個(gè)乃至全部細(xì)分市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)，針對(duì)不同的子市場(chǎng)的需求特點(diǎn)，設(shè)計(jì)和生產(chǎn)不同產(chǎn)品，并接受不同的營(yíng)銷(xiāo)組合，分別滿(mǎn)足不同需求。差異性營(yíng)銷(xiāo)策略能夠較好地滿(mǎn)足不同消費(fèi)者的需求，增加企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)力量和應(yīng)變力量，削減了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但生產(chǎn)的成本和宣揚(yáng)費(fèi)用開(kāi)支會(huì)大量增加，受到企業(yè)資源的限制。（2）集中性營(yíng)銷(xiāo)策略。集中性營(yíng)銷(xiāo)策略即企業(yè)在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，選擇一個(gè)或幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)，制定營(yíng)銷(xiāo)組合方案，實(shí)行專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，把企業(yè)有限的資源集中使用，在較小的目標(biāo)市場(chǎng)上擁有較大的市場(chǎng)占有率。無(wú)差異營(yíng)銷(xiāo)策略與差異性營(yíng)銷(xiāo)策略、集中性營(yíng)銷(xiāo)策略的區(qū)分在于：無(wú)差異營(yíng)銷(xiāo)策略不進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，而其他兩種策略都是在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上進(jìn)行的；無(wú)差異營(yíng)銷(xiāo)策略與差異性營(yíng)銷(xiāo)策略最終滿(mǎn)足的都是全部市場(chǎng)需求，而集中性營(yíng)銷(xiāo)策略最終滿(mǎn)足的只是局部市場(chǎng)需求。二、市場(chǎng)細(xì)分（一）市場(chǎng)細(xì)分的含義市場(chǎng)細(xì)分是指企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，依據(jù)顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)不同的需要和欲望，不同的購(gòu)買(mǎi)行為與購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣，把某一產(chǎn)品的整體市場(chǎng)分割成需求不同的若干個(gè)市場(chǎng)的過(guò)程。分割后的每一個(gè)小市場(chǎng)稱(chēng)為子市場(chǎng)，也稱(chēng)細(xì)分市場(chǎng)。需要強(qiáng)調(diào)的是，市場(chǎng)細(xì)分并不是通過(guò)產(chǎn)品本身的分類(lèi)來(lái)進(jìn)行細(xì)分，而是依據(jù)不同的顧客稍來(lái)進(jìn)行細(xì)分，也就是說(shuō)，消費(fèi)需求的差異性是市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)。企業(yè)必需對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分類(lèi)，把購(gòu)買(mǎi)欲望和愛(ài)好大致相同的消費(fèi)者群歸為一類(lèi)，形成細(xì)分市場(chǎng)。（二）市場(chǎng)細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)細(xì)分要依據(jù)肯定的細(xì)分變量來(lái)進(jìn)行。市場(chǎng)細(xì)分的主要變量有地理變量、人口變量、心理變量和行為變量、國(guó)家、地區(qū)、城市、農(nóng)村、面積、氣候、地形、交通條件、通信條件、城鎮(zhèn)規(guī)劃等。（1） 地理細(xì)分。地理細(xì)分就是企業(yè)依據(jù)消費(fèi)者所在地理位置以及其他地理變量來(lái)細(xì)分消費(fèi)者市場(chǎng)。（2） 人口細(xì)分。人口細(xì)分就是企業(yè)依據(jù)人口變量來(lái)細(xì)分消費(fèi)者市場(chǎng)。（3） 心理細(xì)分。心理細(xì)分就是企業(yè)依據(jù)消費(fèi)者的生活方式、共性等心理變量來(lái)細(xì)分消費(fèi)者市場(chǎng)。（4） 行為細(xì)分。行為細(xì)分就是企業(yè)依據(jù)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)或使用某種產(chǎn)品的時(shí)機(jī)、消費(fèi)者所追求的利益、使用者狀況、消費(fèi)者對(duì)某種產(chǎn)品的使用頻率、消費(fèi)者對(duì)品牌（或商店）的忠誠(chéng)程度、消費(fèi)者待購(gòu)階段和消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的態(tài)度等行為變量來(lái)細(xì)分消費(fèi)者市場(chǎng)。第六章市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境一、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)宏觀環(huán)境（1） 人口環(huán)境。人口是構(gòu)成市場(chǎng)的第一因社會(huì)文化環(huán)境素，人口數(shù)量直接打算市場(chǎng)規(guī)模和潛在容量。人口總量、地理分布、年齡結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、民族構(gòu)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)宏觀環(huán)境要素成等人口環(huán)境要素會(huì)對(duì)市場(chǎng)格局產(chǎn)生深刻影響。（2） 經(jīng)濟(jì)環(huán)境。經(jīng)濟(jì)環(huán)境是影響企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的又一重要因素，包括收入因素、消費(fèi)支出、儲(chǔ)蓄與信貸、經(jīng)濟(jì)進(jìn)展水公平。在收入因素中，消費(fèi)者收入是一個(gè)重要因素。消費(fèi)者收入是指消費(fèi)者通過(guò)各種渠道獲得的貨幣收入的總和，包括工資、獎(jiǎng)金、紅利、股息、利息、提成、遺產(chǎn)繼承等。消費(fèi)者收入的變化主要受?chē)?guó)民收入的影響，是形成社會(huì)購(gòu)買(mǎi)力的主要因素。消費(fèi)者收入包括：①可支配收入與可任意支配收入?？芍涫杖胧侵?jìng)€(gè)人收入減去直接負(fù)擔(dān)的各項(xiàng)稅款（如所得稅、消費(fèi)稅等）和非稅性負(fù)擔(dān)（如工會(huì)會(huì)費(fèi)、住房公積金等）之后的余額?？扇我庵涫杖胧侵?jìng)€(gè)人可支配收入減去維持生命所必需的支出（如食品、房租、燃?xì)赓M(fèi)、暖氣費(fèi)、水電費(fèi)等）和其他固定支出（如分期付款、歸還貸款等）的余額。這部分收入越多，人們的消費(fèi)水平越高，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)也就越多。②貨幣收入和實(shí)際收入。貨幣收入是指消費(fèi)者收入的總和。實(shí)際收入則是指考慮通貨膨脹因素之后，這些貨幣收入所具有的實(shí)際購(gòu)買(mǎi)力。實(shí)際收入影響實(shí)際購(gòu)買(mǎi)力。（3） 自然環(huán)境。自然環(huán)境是在企業(yè)進(jìn)展過(guò)程中對(duì)其有影響的物質(zhì)因素。企業(yè)在分析自然環(huán)境時(shí)可以考慮以下幾個(gè)方面：自然資源的短缺、環(huán)境污染日益嚴(yán)峻、政府對(duì)環(huán)境的干預(yù)日益加強(qiáng)、公眾的生態(tài)需求和意識(shí)不斷增加等。（4） 技術(shù)環(huán)境。技術(shù)是一種“制造性的毀滅力氣”。這一生疏高度概括了科技進(jìn)展對(duì)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的影響。例如，新技術(shù)革命使得產(chǎn)品的平均生命周期越來(lái)越短，并影響著零售業(yè)結(jié)構(gòu)和消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣，同時(shí)也轉(zhuǎn)變了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的方式等（5） 政治法律環(huán)境。任何社會(huì)制度下，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)都必需受到政治、法律環(huán)境的規(guī)范、強(qiáng)制和約束。企業(yè)每時(shí)每刻都能感受到這些方面的影響，或者說(shuō)企業(yè)活動(dòng)總是在肯定的政治、法律環(huán)境下進(jìn)行的。（6） 社會(huì)文化環(huán)境。社會(huì)文化環(huán)境是指在一種社會(huì)形態(tài)下已經(jīng)形成的民族特征、價(jià)值觀念、宗教信仰、生活方式、風(fēng)俗習(xí)慣、倫理道德、教育水平、企業(yè)自身關(guān)群體、社會(huì)結(jié)構(gòu)等因素構(gòu)成的環(huán)境。二、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)微觀環(huán)境企業(yè)內(nèi)部的微觀環(huán)境分為兩個(gè)層次。第一層次是高層管理部門(mén)。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)必需在高層管理部門(mén)所規(guī)定的職權(quán)范圍內(nèi)做出決策，并且所制訂的方案在實(shí)施前必需得到高層領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)的批準(zhǔn)。其次層次是企業(yè)的其他職能部門(mén)。企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的業(yè)務(wù)活動(dòng)是和其他部門(mén)的業(yè)務(wù)活動(dòng)息息相關(guān)的，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)在制訂和執(zhí)行營(yíng)銷(xiāo)方案的過(guò)程中，必需與企業(yè)的其他職能部門(mén)相互協(xié)作，這樣才能取得預(yù)期的效果，（1） 供應(yīng)商。供應(yīng)商是指向企業(yè)供應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需資源的企業(yè)或個(gè)人。供應(yīng)商所供應(yīng)的資源主要包括原材料、零部件、設(shè)備、能源、勞務(wù)和資金等。供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)有著重大的影響。供應(yīng)商供貨的穩(wěn)定性與準(zhǔn)時(shí)性、供貨的價(jià)格變動(dòng)、供貨的質(zhì)量水公平都可能對(duì)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)產(chǎn)生影響。（2） 競(jìng)爭(zhēng)者。在任何市場(chǎng)上，只要不是獨(dú)家經(jīng)營(yíng)，便有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在。很多時(shí)候，即便是在某個(gè)市場(chǎng)上只有一家企業(yè)供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)，沒(méi)有“顯在”的對(duì)手，也很難斷定在這個(gè)市場(chǎng)上就沒(méi)有潛在競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)。（3） 營(yíng)銷(xiāo)渠道企業(yè)。營(yíng)銷(xiāo)渠道企業(yè)是指幫忙企業(yè)推廣、銷(xiāo)售和分配產(chǎn)品給最終購(gòu)買(mǎi)者的那些企業(yè)和個(gè)人，主要包括中間商、實(shí)體安排機(jī)構(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)機(jī)構(gòu)和金融機(jī)構(gòu)。（4） 顧客。顧客對(duì)企業(yè)供應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)是否認(rèn)可及認(rèn)可程度的凹凸，影響著企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的績(jī)效大小。了解并滿(mǎn)足顧客的需求，是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的核心。尤其應(yīng)關(guān)注消費(fèi)者群體的力氣。消費(fèi)者群體的力氣是指?jìng)€(gè)體需要與動(dòng)機(jī)的共同性和全都性在群體中的反映。這種共同性和全都性所感染的面越大，表現(xiàn)出的群體力氣就越大。（5）公眾。公眾是指對(duì)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有現(xiàn)實(shí)或潛在影響的群體和個(gè)人，主要包括：企業(yè)的外部公眾，如媒介公眾、政府公眾、社團(tuán)公眾等；企業(yè)內(nèi)部公眾，即企業(yè)內(nèi)部的職工、股東及管理者等。第七章分銷(xiāo)渠道系統(tǒng)評(píng)估一、分銷(xiāo)渠道運(yùn)行績(jī)效評(píng)估分銷(xiāo)渠道運(yùn)行績(jī)效評(píng)估是指廠商通過(guò)系統(tǒng)化的手段或措施，對(duì)分銷(xiāo)渠道的運(yùn)行效率和效果進(jìn)行客觀考核和評(píng)價(jià)的活動(dòng)過(guò)程。通常從渠道暢通性、渠道掩蓋率以及渠道財(cái)務(wù)績(jī)效等方面進(jìn)行評(píng)估。（一） 渠道暢通性評(píng)估渠道暢通性主要評(píng)價(jià)產(chǎn)品流通速度，用商品傳輸時(shí)間來(lái)衡量。商品傳輸時(shí)間是指商品從企業(yè)流到最終消費(fèi)者手中的時(shí)間，以“天"為單位。商品傳輸時(shí)間越短，說(shuō)明渠道暢通性越好。常用的暢通性評(píng)價(jià)指標(biāo)包括商品周轉(zhuǎn)速度、貨款回收速度和銷(xiāo)售回款率。（1） 商品周轉(zhuǎn)速度。商品周轉(zhuǎn)速度是指商品在渠道流通環(huán)節(jié)停留的時(shí)間。商品周轉(zhuǎn)時(shí)間越長(zhǎng)，說(shuō)明商品周轉(zhuǎn)速度越慢；渠道可能不夠暢通；反之，商品周轉(zhuǎn)時(shí)間越短，說(shuō)明商品在流通領(lǐng)域停留的時(shí)間越少，渠道越暢通。（2） 貨款回收速度。貨款回收速度是從資金的角度反映渠道暢通程度的指標(biāo)，可以用銷(xiāo)售回款率表示，回款率越高，說(shuō)明渠道越暢通。（二） 渠道掩蓋率評(píng)估渠道掩蓋率是指渠道成員分銷(xiāo)商品掩蓋的地理區(qū)域，可用市場(chǎng)覆蓋面和市場(chǎng)掩蓋率兩個(gè)指標(biāo)衡量（1） 市場(chǎng)掩蓋面。市場(chǎng)掩蓋面是一個(gè)確定指標(biāo)，是指分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)終端分銷(xiāo)商品所掩蓋的地理區(qū)域。其掩蓋的地理區(qū)域面積越大，表示渠道掩蓋率越高，顧客購(gòu)買(mǎi)商品的便利性也越強(qiáng)。（2） 市場(chǎng)掩蓋率。市場(chǎng)掩蓋率是一個(gè)相對(duì)指標(biāo)，是指該渠道在一定區(qū)域的市場(chǎng)掩蓋面積占整個(gè)市場(chǎng)總面積的比率。掩蓋率越高，表明網(wǎng)絡(luò)遍及的市場(chǎng)越廣，空白點(diǎn)越少。（三）渠道財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估對(duì)企業(yè)而言，經(jīng)濟(jì)效益是衡量渠道運(yùn)行績(jī)效的核心內(nèi)容。它不僅涉及企業(yè)的進(jìn)展前景，還涉及渠道本身的調(diào)整。對(duì)渠道財(cái)務(wù)績(jī)效的考核主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行。1、分銷(xiāo)渠道費(fèi)用指標(biāo)分銷(xiāo)渠道費(fèi)用是指企業(yè)在組織商品銷(xiāo)售過(guò)程中發(fā)生的各種流通費(fèi)用，包括倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、包裝費(fèi)、促銷(xiāo)費(fèi)和相關(guān)人工費(fèi)等，可以用分銷(xiāo)渠道費(fèi)用額和分銷(xiāo)渠道費(fèi)用率等表示。（1） 分銷(xiāo)渠道費(fèi)用額。分銷(xiāo)渠道費(fèi)用額是指肯定時(shí)期內(nèi)分銷(xiāo)渠道所發(fā)生的各種費(fèi)用的金額總和，是推斷分銷(xiāo)渠道財(cái)務(wù)績(jī)效的基礎(chǔ)（2） 分銷(xiāo)渠道費(fèi)用率。分銷(xiāo)渠道費(fèi)用率是指肯定時(shí)期內(nèi)分銷(xiāo)渠道費(fèi)用額和商品銷(xiāo)售額之間的對(duì)比關(guān)系。該對(duì)比可以是同渠道不同時(shí)期的對(duì)比，可以是方案與實(shí)際的對(duì)比，也可以是不同企業(yè)或不同渠道之間的對(duì)比。（3）分銷(xiāo)渠道費(fèi)用率升降率。這是一項(xiàng)從動(dòng)態(tài)角度反映渠道費(fèi)用開(kāi)支節(jié)省或者鋪張狀況的指標(biāo)。在其他條件不變的狀況下，該數(shù)值為正，說(shuō)明渠道費(fèi)用上升，渠道成本提高；若為負(fù)數(shù)，則在肯定程度上表明渠道費(fèi)用下降，節(jié)省了渠道成本。2、渠道市場(chǎng)占有率指標(biāo)（1）市場(chǎng)占有率。市場(chǎng)占有率是指一家企業(yè)商品和服務(wù)的銷(xiāo)售量（額）在市場(chǎng)同類(lèi)商品和服務(wù)中所占的比例。該指標(biāo)既可以反映企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的把握力量，又可以反映該企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)位置的變化。市場(chǎng)占有率指標(biāo)依據(jù)測(cè)量的市場(chǎng)范圍不同，有不同的測(cè)算方法。1） 按總體市場(chǎng)測(cè)算。這是指一家企業(yè)商品和服務(wù)的銷(xiāo)售量（額）占全行業(yè)銷(xiāo)售量（額）的比例。企業(yè)可用該方法衡量其在行業(yè)中的地位。2） 按目標(biāo)市場(chǎng)測(cè)算。這是指一家企業(yè)的銷(xiāo)售量（額）在其目標(biāo)市場(chǎng)，即它所服務(wù)的市場(chǎng)中所占的比例。一家企業(yè)目標(biāo)市場(chǎng)的范圍小于或等于整個(gè)行業(yè)的服務(wù)市場(chǎng)，則它的目標(biāo)市場(chǎng)占有率總是大于它在總體市場(chǎng)中的占有率。3） 按三大競(jìng)爭(zhēng)者測(cè)算。這是指一家企業(yè)的銷(xiāo)售量（額）和市場(chǎng)上最大的三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的銷(xiāo)售總量之比。例如，一家企業(yè)的市場(chǎng)占有率是30%,而爸的三個(gè)最大競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)占有率分別為20%、10%、10%,則該企業(yè)的相對(duì)市場(chǎng)占有率就是30%40%xl00%-75%,如四家企業(yè)各占25%,則該企業(yè)的相對(duì)市場(chǎng)占有率為33%。一般來(lái)講，一家企業(yè)擁有33%以上的相對(duì)市場(chǎng)占有率，就表明它在這一市場(chǎng)中有肯定的實(shí)力。3、 按最大競(jìng)爭(zhēng)者測(cè)算。這是指一家企業(yè)的銷(xiāo)售量與市場(chǎng)上最大競(jìng)爭(zhēng)者的銷(xiāo)售量之比。若高于則表明該企業(yè)是這一市場(chǎng)的領(lǐng)袖。渠道市場(chǎng)占有率。渠道市場(chǎng)占有率是指在肯定時(shí)期內(nèi)某渠道分銷(xiāo)商品的銷(xiāo)售額占該商品同期銷(xiāo)售總額的比例。該指標(biāo)可以反映該渠道在整個(gè)分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)中的地位和作用。4、 渠道盈利力量指標(biāo)（1） 渠道銷(xiāo)售增長(zhǎng)率。渠道銷(xiāo)售增長(zhǎng)率是評(píng)價(jià)渠道狀況和進(jìn)展能力的重要指標(biāo)，是指企業(yè)在某渠道銷(xiāo)售的商品和服務(wù)的市場(chǎng)銷(xiāo)售量或銷(xiāo)售額在比較期內(nèi)的增長(zhǎng)比率。（2） 渠道銷(xiāo)售利潤(rùn)率。渠道銷(xiāo)售利潤(rùn)率是反映渠道盈利力量的主要指標(biāo)。銷(xiāo)售利潤(rùn)率越高，說(shuō)明該渠道運(yùn)行效率越高，經(jīng)濟(jì)效益越好。（3） 渠道費(fèi)用利潤(rùn)率。渠道費(fèi)用利潤(rùn)率是指渠道銷(xiāo)售利潤(rùn)額與分銷(xiāo)渠道費(fèi)用之間的比率。該指標(biāo)反映了百元費(fèi)用實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的多少。（4） 資產(chǎn)利潤(rùn)率。資產(chǎn)利潤(rùn)率反映了肯定時(shí)期內(nèi)渠道實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)額與渠道資產(chǎn)占用額的對(duì)比關(guān)系。該指標(biāo)是從投資者的角度評(píng)價(jià)渠道效益。二、渠道差距評(píng)估渠道差距是指企業(yè)在設(shè)計(jì)渠道系統(tǒng)時(shí)，所設(shè)計(jì)的渠道與終端消費(fèi)者的要求之間存在的差距，或企業(yè)實(shí)際渠道系統(tǒng)與預(yù)想的抱負(fù)渠道系統(tǒng)之間存在的差距。降低直至消退渠道差距是渠道管理的重要目標(biāo)之一。服務(wù)質(zhì)量差距模型有助于渠道管理者更好地實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。（一）渠道差距的產(chǎn)生服務(wù)質(zhì)量差距模型是20世紀(jì)80年月中期到90年月初美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)家帕拉休拉曼、贊瑟姆和貝利等人提出的，特地用來(lái)分析質(zhì)量問(wèn)題根源的模型。首先，該模型說(shuō)明白服務(wù)質(zhì)量是如何形成的。模型的上半部分內(nèi)容與顧客有關(guān)，下半部分內(nèi)容與服務(wù)供應(yīng)者有關(guān)。顧客期望的服務(wù)是顧客的以往經(jīng)受、個(gè)人需求以及口碑溝通的函數(shù)。另外，也受到企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)溝通活動(dòng)的影響。而顧客實(shí)際感知的服務(wù)是一系列內(nèi)部決策和內(nèi)部活動(dòng)的結(jié)果。其次，該模型介紹了分析和設(shè)計(jì)服務(wù)質(zhì)量時(shí)需要考慮的步驟和要素。打算服務(wù)質(zhì)量的要素之間有五種差異，也就是質(zhì)量差距。質(zhì)量差距是由質(zhì)量管理前后不全都造成的。最主要的差距是感知服務(wù)差距。（差距1）是指企業(yè)不能精確?????地感知顧客的服務(wù)期望。差距1產(chǎn)生的緣由包括：市場(chǎng)調(diào)查和信息分析不精確?????，對(duì)顧客期望的服務(wù)了解不精確?????，沒(méi)作需求分析，顧客需求信息在傳遞中轉(zhuǎn)變等。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)差距（差距2）是指服務(wù)供應(yīng)者制定的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與管理者所認(rèn)知的顧客期望不全都導(dǎo)致的差距。該差距消滅的緣由在于，服務(wù)質(zhì)量方案缺乏高層管理者的有效支持，方案失誤或方案程序有誤，組織目標(biāo)不明確，方案管理水平低下等。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)差距的大小多與差距1的大小有關(guān)。服務(wù)傳遞差距（差距3）是指由于服務(wù)生產(chǎn)與傳遞過(guò)程未依據(jù)企業(yè)所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行而產(chǎn)生的差距。該差距產(chǎn)生的緣由在于，服務(wù)技術(shù)和系統(tǒng)無(wú)法滿(mǎn)足標(biāo)準(zhǔn)的要求；服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于簡(jiǎn)單和僵硬，缺乏可操作性；員工不贊成該標(biāo)準(zhǔn)，所以不執(zhí)行；服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)文化不相容；服務(wù)運(yùn)營(yíng)管理水平低下等。市場(chǎng)溝通差距（差距4）意味著企業(yè)市場(chǎng)宣揚(yáng)中所承諾的服務(wù)與企業(yè)實(shí)際供應(yīng)的服務(wù)不同。該差距產(chǎn)生的緣由有：市場(chǎng)溝通方案與服務(wù)運(yùn)行實(shí)際未能很好融合，傳統(tǒng)的外部營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)運(yùn)營(yíng)不協(xié)調(diào)，組織未能執(zhí)行宣揚(yáng)中的服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)溝通宣揚(yáng)中存在過(guò)度承諾問(wèn)題等。感知服務(wù)差距（差距5）是指顧客期望服務(wù)和顧客感知或?qū)嶋H體驗(yàn)的服務(wù)不全都的狀況。（二）消退渠道差距的思路1、消退需求方差距（1）通過(guò)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，具體了解細(xì)分市場(chǎng)顧客需求。針對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)顧客需求狀況，供應(yīng)不同的服務(wù)產(chǎn)品。（2）依據(jù)需求方差距產(chǎn)生的緣由，有針對(duì)性地改進(jìn)相關(guān)服務(wù)。（3）通過(guò)轉(zhuǎn)變目標(biāo)市場(chǎng)，轉(zhuǎn)變服務(wù)對(duì)象，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)與需求服務(wù)水平的平衡。例如，市場(chǎng)上一些小的零售商為了避開(kāi)與國(guó)外大型零售商巨頭的直接競(jìng)爭(zhēng)，專(zhuān)注于投資大零售商不感愛(ài)好的農(nóng)村市場(chǎng)，并通過(guò)供應(yīng)特色服務(wù)提高顧客滿(mǎn)足度的做法即屬于此類(lèi)。2、 消退供應(yīng)方渠道差距（1） 轉(zhuǎn)變當(dāng)前渠道成員的角色。在保留現(xiàn)有渠道成員的前提下，通過(guò)轉(zhuǎn)變他們?cè)谇乐袚?dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任來(lái)提髙效率、降低成本。（2） 利用新的分銷(xiāo)技術(shù)降低成本。例如，在互聯(lián)網(wǎng)髙速進(jìn)展的市場(chǎng)，很多生產(chǎn)廠商利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，削減流通環(huán)節(jié)，降低流通成本。（3） 引進(jìn)新的分銷(xiāo)專(zhuān)家，改進(jìn)渠道運(yùn)營(yíng)。例如，通過(guò)合作，美國(guó)國(guó)家半導(dǎo)體公司把聯(lián)邦快遞引入其分銷(xiāo)渠道，提髙了整個(gè)分銷(xiāo)渠道的運(yùn)行效率。3、 轉(zhuǎn)變渠道環(huán)境和管理限制所產(chǎn)生的渠道差距渠道差距的產(chǎn)生除了管理方面的緣由外，很多時(shí)候是外界環(huán)境和一些管理限制方面的緣由造成的。在這種狀況下，渠道差距的消退僅依靠渠道內(nèi)部管理的改善是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。此時(shí)可以通過(guò)聘請(qǐng)有關(guān)專(zhuān)家參與重新設(shè)計(jì)和修改渠道系統(tǒng)等方式實(shí)現(xiàn)降低渠道差距、優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)的目標(biāo)。第八章企業(yè)釆購(gòu)管理與供應(yīng)物流管理一、企業(yè)釆購(gòu)管理（一）企業(yè)選購(gòu)管理的含義和特征1、 企業(yè)選購(gòu)管理的含義企業(yè)釆購(gòu)管理是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對(duì)企業(yè)釆購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和把握的管理活動(dòng)。選購(gòu)管理和選購(gòu)是既有聯(lián)系又有區(qū)分的兩個(gè)概念。釆購(gòu)是指具體的釆購(gòu)業(yè)務(wù)活動(dòng)，是一種作業(yè)活動(dòng)，是由一般的選購(gòu)員來(lái)?yè)?dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鳎欢x購(gòu)管理則是由企業(yè)的釆購(gòu)主管擔(dān)當(dāng)?shù)膶?duì)全部和選購(gòu)有關(guān)的業(yè)務(wù)進(jìn)行的協(xié)調(diào)工作，通過(guò)調(diào)動(dòng)整個(gè)企業(yè)的相關(guān)資源，來(lái)完成對(duì)整個(gè)企業(yè)的物資供應(yīng)。2、 企業(yè)釆購(gòu)管理的特征1）企業(yè)釆購(gòu)管理是從資源市場(chǎng)獵取資源的過(guò)程。資源市場(chǎng)是指經(jīng)過(guò)買(mǎi)家認(rèn)可的選購(gòu)資源，由一些供應(yīng)商組成。企業(yè)選購(gòu)管理對(duì)于生產(chǎn)和生活的意義在于能供應(yīng)滿(mǎn)足生產(chǎn)或生活需求而自己缺乏的資源。資源可以是有形的物品，也可以是無(wú)形的服務(wù)。因而企業(yè)選購(gòu)管理可分為有形釆購(gòu)和無(wú)形釆購(gòu)。在有形釆購(gòu)沖；僅用于生產(chǎn)目的釆購(gòu)，稱(chēng)之為物料釆購(gòu)，如計(jì)算材生產(chǎn)選購(gòu)電阻泡容等原料。在無(wú)形選購(gòu)中，僅用于服務(wù)、維護(hù)、保養(yǎng)等內(nèi)容，如買(mǎi)斷兩年的電梯設(shè)備保養(yǎng)服務(wù)等。（1）企業(yè)選購(gòu)管理是信息流、商流和物流相結(jié)合的過(guò)程。企業(yè)采購(gòu)管理的基本作用，就是將資源從供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到用戶(hù)的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中：一是要實(shí)現(xiàn)對(duì)資源市場(chǎng)所需資源信息達(dá)行收集、傳遞和加工處理，這個(gè)過(guò)程就是信息流過(guò)程，主要是獲得有用的資源信息；二是要實(shí)現(xiàn)將資源的全部權(quán)或使用權(quán)從供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到用戶(hù)，這個(gè)過(guò)程是一個(gè)商流過(guò)程，主要通過(guò)商品交易、等價(jià)的交換和租賃等多種方式來(lái)實(shí)現(xiàn)；三是要實(shí)現(xiàn)將資源的物質(zhì)實(shí)體從供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到用戶(hù)，這是一個(gè)物流過(guò)程，主要通過(guò)一些物流手段如運(yùn)輸、儲(chǔ)存、包裝、裝卸、流通等來(lái)實(shí)現(xiàn)，使商品實(shí)實(shí)在在地到達(dá)用戶(hù)手中?？梢悦鞔_,釆購(gòu)過(guò)程必需由信息流、商流和物流三者結(jié)合起來(lái)才能完成。因此,釆購(gòu)過(guò)程實(shí)際流過(guò)程，主要通過(guò)一些物流手段如運(yùn)輸、儲(chǔ)存、包裝、裝卸、流通等來(lái)實(shí)現(xiàn)，使商品實(shí)實(shí)在在地到達(dá)用戶(hù)手中?？梢悦鞔_,釆購(gòu)過(guò)程必需由信息流、商流和物流三者結(jié)合起來(lái)才能完成。因此,釆購(gòu)過(guò)程實(shí)際上是信息流、商流和物流相結(jié)合的過(guò)程（2）企業(yè)釆購(gòu)管理是一種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。企業(yè)釆購(gòu)管理是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主要組成部分。經(jīng)濟(jì)活動(dòng)就是依據(jù)肯定的經(jīng)濟(jì)規(guī)律追求經(jīng)濟(jì)效益的活動(dòng)。在整個(gè)釆購(gòu)活動(dòng)中，一方面，通過(guò)選購(gòu)獵取了資源，保證了企業(yè)正常生產(chǎn)的順當(dāng)進(jìn)行，這是選購(gòu)的效益；另一方面，費(fèi)用在選購(gòu)過(guò)程中也會(huì)發(fā)生，這就是選購(gòu)成本。要追求釆購(gòu)經(jīng)濟(jì)效益的最大化,就要不斷降低釆購(gòu)成本，以最小的成本去獵取最大的效益。要做到這一點(diǎn)，其中有一個(gè)必備因素，即科學(xué)選購(gòu)，它是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益最大化的基本利潤(rùn)源泉。（二）企業(yè)釆購(gòu)的功能（1）企業(yè)選購(gòu)的生產(chǎn)成本把握功能。雖然在現(xiàn)代企業(yè)的產(chǎn)品成本中，各類(lèi)企業(yè)釆購(gòu)的原材料及零部件成本占企業(yè)生產(chǎn)總成本的比例不同，但釆購(gòu)成本是企業(yè)成本把握的主體和核心。把握釆購(gòu)的原材料及零部件成本是企業(yè)成本把握最有價(jià)值的部分，所以說(shuō)企業(yè)釆購(gòu)具有企業(yè)生產(chǎn)成本把握功能。（2） 企業(yè)選購(gòu)的生產(chǎn)供應(yīng)把握功能。穩(wěn)定的供應(yīng)才有穩(wěn)定的生產(chǎn)。在商品生產(chǎn)和交換的整體供應(yīng)鏈中，每個(gè)企業(yè)既是顧客也是供應(yīng)商。為了滿(mǎn)足顧客越來(lái)越高的需求，企業(yè)力求以最低的成本將高質(zhì)量的產(chǎn)品以最快的速度供應(yīng)到市場(chǎng)上去，以獵取最大的利潤(rùn)，這就要求企業(yè)按庫(kù)存生產(chǎn)，隨時(shí)滿(mǎn)足顧客的需求。但是庫(kù)存的增加必定會(huì)使企業(yè)的費(fèi)用相對(duì)增加，也會(huì)增加企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)迫使企業(yè)必需按訂單進(jìn)行生產(chǎn)，這樣就消滅了沖突。企業(yè)要解決這一矛盾只有將供應(yīng)商納入自身供應(yīng)鏈中流淌，從而可以將顧客所期望的庫(kù)存成品向前推移為半成品，進(jìn)而推移為原材料，這樣既可以削減整個(gè)供應(yīng)鏈的物料及資金負(fù)擔(dān)，又可以準(zhǔn)時(shí)將原材料、半成品轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品以滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。（3） 企業(yè)釆購(gòu)的產(chǎn)品質(zhì)量把握功能。質(zhì)量是產(chǎn)品的生命。釆購(gòu)物料不只是價(jià)格問(wèn)題，更多的是質(zhì)量水平、質(zhì)量保證力量、產(chǎn)品服務(wù)水平、綜合實(shí)力等。有些東西買(mǎi)起來(lái)可能很廉價(jià)，但卻需要經(jīng)常修理、時(shí)常不能正常工作，這就大大增加了使用成本。假如買(mǎi)的是假冒偽劣商品，就會(huì)患病更大的損失。一般企業(yè)都依據(jù)質(zhì)量把握的時(shí)序?qū)⑵鋭澐譃檫x購(gòu)品質(zhì)量把握、過(guò)程質(zhì)量把握及產(chǎn)品質(zhì)量把握。（4） 企業(yè)釆購(gòu)的促進(jìn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)功能。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與釆購(gòu)親密相關(guān)，沒(méi)有釆購(gòu)支持的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方案的成功率將大打折扣。隨著科技的進(jìn)步，產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期極大地縮短，商品開(kāi)發(fā)同步工程應(yīng)運(yùn)而生。通過(guò)釆購(gòu)讓供應(yīng)商參與到企業(yè)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中來(lái)，不僅可以利用供應(yīng)商的專(zhuān)業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間，節(jié)省產(chǎn)品開(kāi)發(fā)費(fèi)用及產(chǎn)品制造成本，還可以更好地滿(mǎn)足產(chǎn)品功能性的需要，提高產(chǎn)品在整個(gè)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)選購(gòu)不但能降低所釆購(gòu)的物資或服務(wù)的價(jià)格，而且能夠通過(guò)很多方式增加企業(yè)的價(jià)值。這些方式主要有改進(jìn)庫(kù)存管理、穩(wěn)步推動(dòng)與主要供應(yīng)商的關(guān)系、親密了解并反饋供應(yīng)市場(chǎng)的變化趨勢(shì)。因此，加強(qiáng)選購(gòu)管理對(duì)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力也具有格外重要的作用。（三）企業(yè)選購(gòu)管理的目標(biāo)和原則1、企業(yè)釆購(gòu)管理的目標(biāo)企業(yè)釆購(gòu)管理的總目標(biāo)可用一句話(huà)表述：以最低的總成本供應(yīng)滿(mǎn)足企業(yè)需要的物料和服務(wù)?？梢园堰@個(gè)總目標(biāo)具體分解為以下六個(gè)基本目標(biāo)。（1）確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的物資需要。企業(yè)選購(gòu)管理最基本的目標(biāo)是為企業(yè)供應(yīng)所需的物料和服務(wù)，以便使整個(gè)組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)。最初的釆購(gòu)部門(mén)就是為此目標(biāo)而設(shè)立的。原材料和零部件的缺貨會(huì)使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中斷，造成無(wú)法實(shí)現(xiàn)向顧客做出的交貨承諾，同時(shí)，停工待料時(shí)不行避開(kāi)的固定成本開(kāi)支又使得企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本增加。因此，一旦原材料缺貨，企業(yè)將蒙受極大的損失。（2） 降低存貨投資和存貨損失。保證物料供應(yīng)不間斷的一個(gè)有效方法是保持大量庫(kù)存。而保持庫(kù)存不僅要占用大量資金，使這些資金不能再用于其他方面，而且還有可能消滅庫(kù)存物品的變質(zhì)；損耗及折價(jià)損失。所以要在保證生產(chǎn)不間斷的前提下，盡可能降低庫(kù)存水平，力求使存貨投資和存貨損失降到最低限度。（3） 保證并提髙釆購(gòu)物品的質(zhì)量。為了生產(chǎn)產(chǎn)品或供應(yīng)服務(wù)，每一種物料的投入都要達(dá)到肯定的質(zhì)量要求，否則最終產(chǎn)品或服務(wù)將達(dá)不到期望的要求，或是其生產(chǎn)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)可以接受的程度。而訂正低質(zhì)量物料投入生產(chǎn)所產(chǎn)生的內(nèi)部成本的數(shù)額可能是巨大的。這里面不僅僅包括對(duì)質(zhì)量不合格產(chǎn)品的返工、修理費(fèi)用，花費(fèi)在低質(zhì)量材料上的各項(xiàng)生產(chǎn)加工費(fèi)用，更嚴(yán)峻的是企業(yè)信譽(yù)降低，最終導(dǎo)致市場(chǎng)份額降低。（4） 發(fā)覺(jué)和進(jìn)展有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商。釆購(gòu)部門(mén)必需有力量找到或進(jìn)展供應(yīng)商，分析供應(yīng)商的力量，從中選擇合適的供應(yīng)商并且?guī)Z其一起努力對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)。（5） 改善企業(yè)內(nèi)部與外部的工作關(guān)系。在一個(gè)企業(yè)當(dāng)中，假如沒(méi)有其他部門(mén)和個(gè)人的合作，釆購(gòu)經(jīng)理的工作不行能圓滿(mǎn)完成。假如沒(méi)有物料使用部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)供應(yīng)物料需求信息沒(méi)有工程技術(shù)和生產(chǎn)部門(mén)供應(yīng)質(zhì)量要求、沒(méi)有財(cái)務(wù)部門(mén)供應(yīng)釆購(gòu)資金、沒(méi)有供應(yīng)商供應(yīng)相應(yīng)的物料，釆購(gòu)部問(wèn)不行能很好地完成選購(gòu)任務(wù)。因此，釆購(gòu)經(jīng)理的重要職責(zé)之一就是與企業(yè)其他職能部門(mén)以及供應(yīng)商建立良好的工作關(guān)系。（6）有效降低選購(gòu)成本。選購(gòu)部門(mén)在正常運(yùn)作中也要占用各種資源，消耗各種成本，如員工工資、辦公、差旅、電話(huà)、郵資等及其他必需的管理費(fèi)用支出。釆購(gòu)部門(mén)應(yīng)當(dāng)在有效完成選購(gòu)任務(wù)的前提下；盡可能釆用先進(jìn)的管理方法，并用系統(tǒng)的觀點(diǎn)去統(tǒng)籌、優(yōu)化、協(xié)調(diào)各個(gè)釆購(gòu)環(huán)節(jié)，確保經(jīng)濟(jì)而髙效地完成釆購(gòu)任務(wù)，確保整個(gè)選購(gòu)過(guò)程各個(gè)環(huán)節(jié)的總費(fèi)用最低。2、企業(yè)釆購(gòu)管理的原則。依據(jù)企業(yè)選購(gòu)管理最低的總成本供應(yīng)滿(mǎn)足其需要的物料和服務(wù)這一總體目標(biāo)，對(duì)選購(gòu)工作應(yīng)以以下五個(gè)“適當(dāng)”作為管理的基本原則，即在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格從適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)選購(gòu)適當(dāng)?shù)臄?shù)量和適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)的物料與服務(wù)。（1） 適當(dāng)?shù)臄?shù)量。一般狀況下，選購(gòu)量越大，價(jià)格越廉價(jià)，但并不是選購(gòu)量越多越好。資金周轉(zhuǎn)率、倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存成本都直接影響釆購(gòu)成本，應(yīng)依據(jù)資金周轉(zhuǎn)率、儲(chǔ)存成本、物料需求方案等綜合計(jì)算出最經(jīng)濟(jì)的選購(gòu)量。釆購(gòu)量的大小打算生產(chǎn)與銷(xiāo)售的連接和資金的調(diào)度。物品釆購(gòu)量過(guò)大，造成過(guò)高的存貨儲(chǔ)備成本與資金占?jí)海晃锲丰娰?gòu)量過(guò)小，則選購(gòu)成本提高。因此，適當(dāng)?shù)尼娰?gòu)量是格外必要的。（2） 適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)。除非企業(yè)為制造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不惜代價(jià)爭(zhēng)取品質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)地位，否則釆購(gòu)物品的品質(zhì)應(yīng)以適合、可用為原則，由于最佳的品質(zhì)未必是最適合的品質(zhì)，品質(zhì)過(guò)好甚至?xí)斐墒褂蒙系睦щy或重大鋪張。所以從釆購(gòu)的立場(chǎng)看，通常是要求“最適”的品質(zhì)，而不是“最好”的品質(zhì)。應(yīng)當(dāng)針對(duì)產(chǎn)品的需求狀況、廠商的技術(shù)力量，根據(jù)價(jià)值工程的原理做出合理選擇，確定不能脫離實(shí)際的需求而盲目追求最佳的品質(zhì)。適當(dāng)?shù)臅r(shí)間。企業(yè)選購(gòu)管理要遵循適時(shí)原則?，F(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格外激烈，時(shí)間就是金錢(qián)。該進(jìn)的物，不準(zhǔn)時(shí)購(gòu)進(jìn)，會(huì)造成停工待料、增加管理費(fèi)用、影響銷(xiāo)售和信譽(yù)；如選購(gòu)太早又會(huì)造成因物品囤積而占?jí)嘿Y金、鋪張場(chǎng)地，甚至?xí)斐晌锲返淖冑|(zhì)。所以必需依據(jù)生產(chǎn)需求方案確定選購(gòu)方案，按選購(gòu)方案適時(shí)地進(jìn)料，既能使生產(chǎn)、銷(xiāo)售順暢，又可以節(jié)省成本，提髙市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。適當(dāng)?shù)膬r(jià)格。從降低產(chǎn)銷(xiāo)成本的目的來(lái)看，適當(dāng)?shù)膬r(jià)格應(yīng)是最好的選擇。若盲目追求價(jià)廉，勢(shì)必會(huì)以犧牲品質(zhì)為代價(jià)或損害與供應(yīng)商的關(guān)系，甚至造成交貨期延遲、交貨數(shù)量不足。而且有時(shí)為了更好連接企業(yè)產(chǎn)銷(xiāo)活動(dòng)，必需犧牲降低成本的目標(biāo)。例如，為盡快供應(yīng)生產(chǎn)所需的物品，無(wú)暇與供應(yīng)商漸漸議價(jià)，確定會(huì)使釆購(gòu)成本偏髙;或是當(dāng)原材料來(lái)源有限，為保持足夠的數(shù)量以供生產(chǎn)所需時(shí)，也必將促使存貨成本上漲，使產(chǎn)銷(xiāo)成本無(wú)法下降。反之，為使產(chǎn)銷(xiāo)成本降低，耗時(shí)費(fèi)事的議價(jià)可能延緩交貨時(shí)間；而過(guò)低的釆購(gòu)價(jià)格，也會(huì)影響供應(yīng)商的樂(lè)觀性和交貨數(shù)量?？傊档蛢r(jià)格肯定要在滿(mǎn)足物品質(zhì)量的前提下進(jìn)行，在品質(zhì)與價(jià)格之間選擇時(shí)，必需結(jié)合成本、效益的關(guān)系加以考慮。就長(zhǎng)期穩(wěn)定的供需關(guān)系而言，追求公正、合適的價(jià)格才是正確的做法。（5）適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)。供應(yīng)商離自己公司越近，運(yùn)輸費(fèi)越低湖機(jī)動(dòng)性越高，企業(yè)物品的合理庫(kù)存量、訂購(gòu)點(diǎn)越低，有助于企業(yè)“零庫(kù)存”的實(shí)現(xiàn)，供需雙方的溝通就越便利，消滅問(wèn)題后簡(jiǎn)潔得到準(zhǔn)時(shí)的解決。另外，在確定選購(gòu)地點(diǎn)時(shí)，還要通過(guò)綜谷分析各潛在供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、供貨力量、技術(shù)力氣、財(cái)務(wù)狀況、產(chǎn)品價(jià)格、企業(yè)信譽(yù)等方面的表現(xiàn)來(lái)確定合適的供應(yīng)商。（四）企業(yè)選購(gòu)管理的業(yè)務(wù)流程企業(yè)選購(gòu)管理的業(yè)務(wù)流程是指有制造需求的廠家選擇和購(gòu)買(mǎi)生產(chǎn)所需的各種原材料、零部件等物料的全過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，不同企業(yè)的選購(gòu)作業(yè)過(guò)程往往會(huì)因釆購(gòu)物料來(lái)源、釆購(gòu)方式及選購(gòu)對(duì)象等不同，在具體細(xì)節(jié)上存在一些不同或差異，但基本的工作過(guò)程都是大同小異的。通常是作為購(gòu)買(mǎi)方的企業(yè)依據(jù)肯定的標(biāo)準(zhǔn)查找相應(yīng)的供應(yīng)商，然后以訂單的形式給各供應(yīng)商傳遞有關(guān)需求信息并商定付款方式，接著就是雙方之間的發(fā)、收貨及驗(yàn)收；付款的過(guò)程。（1）提出選購(gòu)申請(qǐng)。合理的選購(gòu)申請(qǐng)應(yīng)建立在精確?????把握企業(yè)物料需求的基礎(chǔ)上。生產(chǎn)車(chē)間、修理車(chē)間及研發(fā)部門(mén)等用料單位最清楚本部門(mén)對(duì)各種物料的需求狀況。這樣，當(dāng)上述用料單位產(chǎn)生了對(duì)物料的需求之后，企業(yè)供應(yīng)部門(mén)會(huì)收到它的發(fā)出的標(biāo)明所需物料特點(diǎn)（如型號(hào)、規(guī)格、質(zhì)量要求等）的物料需求單。再由物料把握部門(mén)依據(jù)物料需求分析表計(jì)算出物料量，填寫(xiě)釆購(gòu)申請(qǐng)單，依照簽核流程送至不同審核主管批準(zhǔn)，進(jìn)入下一個(gè)選購(gòu)環(huán)節(jié)。（2） 選擇供應(yīng)商。供應(yīng)商的選擇是釆購(gòu)職能中一頓重要的內(nèi)容。在現(xiàn)代市場(chǎng)止進(jìn)行物料釆購(gòu)時(shí)，往往有多家供應(yīng)商可供選擇，此時(shí)買(mǎi)方處于有利地位，可以貨比多家。用料企業(yè)可以依據(jù)物料的品種、價(jià)格、外形、功能、品質(zhì)及多種相應(yīng)服務(wù)條件向列入本企業(yè)供應(yīng)商清單中的供應(yīng)商提出要求，比較供應(yīng)商供貨力量和條件，選擇最抱負(fù)的供應(yīng)商。（3） 進(jìn)行選購(gòu)談判。釆購(gòu)談判是圍圍著交易條件開(kāi)放的。不少人認(rèn)為釆購(gòu)談判的核心是確定價(jià)格，由于在這一過(guò)程中；買(mǎi)賣(mài)雙方在利用價(jià)格來(lái)維護(hù)自身的利益方面做得比較多。但值得指出的是，雖然價(jià)格是市場(chǎng)供需的主要沖突，但它并不是釆購(gòu)業(yè)務(wù)中唯一的打算性因素。價(jià)格與物料質(zhì)量、數(shù)量、交貨時(shí)間、包裝、運(yùn)輸方式、售后服務(wù)等內(nèi)容有多種相互制約的關(guān)系。為此，要求買(mǎi)賣(mài)雙方綜合各方面因素，權(quán)衡利弊，確定一個(gè)令雙方都滿(mǎn)足的交易條件。（4） 簽發(fā)選購(gòu)訂單。物料釆購(gòu)訂單是企業(yè)釆購(gòu)部門(mén)依據(jù)選購(gòu)申請(qǐng)單制定，并交給供應(yīng)商作為訂貨依據(jù)的具有法律效力的書(shū)面文件，通過(guò)它可以直接向供應(yīng)商訂貨并查詢(xún)釆購(gòu)訂單的收料狀況及訂單執(zhí)行情況。一張釆購(gòu)訂單應(yīng)包括以下主要內(nèi)容：釆購(gòu)物料的具體名稱(chēng)、品質(zhì)、數(shù)量及其他要求，包裝要求及運(yùn)輸方式，釆購(gòu)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，交貨時(shí)間和地點(diǎn)，付款方法，不行抗拒因素的處理，違約責(zé)任及其他。（5） 訂單跟蹤。選購(gòu)訂單發(fā)給供應(yīng)商以后，釆購(gòu)方要對(duì)訂單進(jìn)行跟蹤催貨，以確保供應(yīng)商切實(shí)履行如期、保質(zhì)、保量交貨的承諾。不僅如此，現(xiàn)實(shí)的訂單執(zhí)行過(guò)程中有時(shí)還會(huì)發(fā)生一些意想不到的事情，如訂購(gòu)物料的質(zhì)量問(wèn)題、發(fā)運(yùn)過(guò)程中的突發(fā)問(wèn)題等。選購(gòu)方在對(duì)訂單進(jìn)行跟蹤催貨的過(guò)程中可以準(zhǔn)時(shí)了解這些意外，這樣就會(huì)有更充分的址間實(shí)行有效措施，以避開(kāi)不必要的損失，或?qū)p失降到最低限度。（6） 物料驗(yàn)收。供應(yīng)商依據(jù)訂單商定的運(yùn)輸方式將物料送至釆購(gòu)方指定的地點(diǎn)后，選購(gòu)方應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)時(shí)組織對(duì)物料的驗(yàn)收工作。由于收貨部門(mén)與選購(gòu)部門(mén)的關(guān)系格外親密，所以，很多公司里收貨部門(mén)在驗(yàn)收貨物這一環(huán)節(jié)上直接或間接地向釆購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)。對(duì)選購(gòu)物料的驗(yàn)收應(yīng)按合約內(nèi)容進(jìn)行，以確定是否符合訂單或合約要求，如發(fā)覺(jué)物料存在質(zhì)量或其他方面的問(wèn)題時(shí)應(yīng)準(zhǔn)時(shí)通知供應(yīng)商處理。（7） 付款及評(píng)價(jià)。盡管付款是會(huì)計(jì)部門(mén)的職責(zé)，但向供應(yīng)商結(jié)算選購(gòu)物料的貨款時(shí)必需由釆購(gòu)部門(mén)參與核查。由于選購(gòu)部門(mén)才是交易的最初發(fā)生點(diǎn)，假如有什么差錯(cuò)，釆購(gòu)部門(mén)可以準(zhǔn)時(shí)發(fā)覺(jué)，并馬上釆取行動(dòng)來(lái)訂正。在支付貨款之前必需核對(duì)發(fā)票與驗(yàn)收的清單或單據(jù)是否全都。確認(rèn)后連同驗(yàn)收單據(jù)，開(kāi)出保票向財(cái)務(wù)部門(mén)申請(qǐng)付款。財(cái)務(wù)部門(mén)經(jīng)會(huì)計(jì)賬務(wù)處理后通知銀行正式付款。此外，還有一項(xiàng)最能反映一個(gè)企業(yè)釆購(gòu)管理水平凹凸的工作：總結(jié)和評(píng)價(jià)。選購(gòu)業(yè)務(wù)完成以后，從提高管理效率的角度動(dòng)身選購(gòu)部門(mén)還要對(duì)整個(gè)選購(gòu)過(guò)程進(jìn)行評(píng)價(jià)，將選購(gòu)結(jié)果和事先的方案進(jìn)行對(duì)比，并對(duì)執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行評(píng)判，以尋求不斷改進(jìn)和提高。二、企業(yè)供應(yīng)物流管理里（一） 企業(yè)供應(yīng)物流管理的概念企業(yè)供應(yīng)物流管理是企業(yè)物流活動(dòng)的起始階段。作為企業(yè)生產(chǎn)之前的預(yù)備工作和幫助作業(yè)活動(dòng)，它是指企業(yè)生產(chǎn)所需的一切物料（如原材料、燃料、備品備件、幫助材料等）在供應(yīng)企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)之間流淌的一系列物流及管理活動(dòng)。供應(yīng)物流管理的運(yùn)作支配需要依據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)方案，使物流運(yùn)作與企業(yè)生產(chǎn)緊密連接并實(shí)現(xiàn)操作上的全都性，從而保證企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的連貫性和持續(xù)性。供應(yīng)物流是企業(yè)物流系統(tǒng)中獨(dú)立性相對(duì)較強(qiáng)的子系統(tǒng)，與企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)、銷(xiāo)售系統(tǒng)、回收系統(tǒng)，以及企業(yè)外部的資源市場(chǎng)、運(yùn)輸市場(chǎng)、其他企業(yè)的供應(yīng)物流系統(tǒng)等有著親密的聯(lián)系。（二） 企業(yè)供應(yīng)物流管理的基本任務(wù)及流程1、企業(yè)供應(yīng)物流管理的基本任務(wù)企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程同時(shí)也是物質(zhì)資料的消費(fèi)過(guò)程。企業(yè)只有不斷投入必要的生產(chǎn)要素，才能順當(dāng)進(jìn)行生產(chǎn)并保證其經(jīng)濟(jì)活動(dòng)最終目的的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，企業(yè)供應(yīng)物流管理的基本任務(wù)是保證適時(shí)、適量，以及齊備成套、經(jīng)濟(jì)合理地供應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的各種物資，并且通過(guò)供應(yīng)物流活動(dòng)的科學(xué)組織與管理和運(yùn)用現(xiàn)代暢流技術(shù)，促進(jìn)物料的合理使用，加速資金周轉(zhuǎn)，降低產(chǎn)品成本，使企業(yè)獲得較好的經(jīng)濟(jì)效益。2、企業(yè)供應(yīng)物流管理的基本流程不同的企業(yè)、不同的生產(chǎn)工藝、不同的生產(chǎn)組織模式、不同的供應(yīng)環(huán)節(jié)和不同的物流供應(yīng)鏈，使得企業(yè)供應(yīng)物流過(guò)程有所區(qū)分，即出現(xiàn)很多不同的模式。盡管不同的模式在某些環(huán)節(jié)上有著各自的特點(diǎn)，但基本流程是相同的，一般由以下三個(gè)階段組成。（1） 取得資源。取得資源是完成全部供應(yīng)活動(dòng)的前提條件。而取得什么樣的資源是由核心生產(chǎn)過(guò)程提出來(lái)的，同時(shí)也要依據(jù)供應(yīng)物流可以承受的技術(shù)條件和成本條件來(lái)進(jìn)行決策。通過(guò)選購(gòu)、交換等方式獲得企業(yè)所需的物料，是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)物流正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提條件。在這一階段里釆購(gòu)是企業(yè)生產(chǎn)正常運(yùn)行的前提條件。（2） 組織到廠物流。取得的資源必需經(jīng)過(guò)物流才能到達(dá)企業(yè)。這個(gè)階段的主要工作是運(yùn)輸，企業(yè)需要確定供應(yīng)物流過(guò)程中運(yùn)輸活動(dòng)的執(zhí)行方式。選擇適當(dāng)?shù)倪\(yùn)輸模式是指選擇適當(dāng)?shù)倪\(yùn)輸方式、運(yùn)輸路線和運(yùn)輸時(shí)間，支配生產(chǎn)物料的運(yùn)輸，以便協(xié)調(diào)企業(yè)物流活動(dòng)與外部物流活動(dòng)的連接，從而保證供應(yīng)物流的順當(dāng)進(jìn)行。（3） 組織廠內(nèi)物流。資源到達(dá)企業(yè)以后，經(jīng)過(guò)企業(yè)物料供應(yīng)部門(mén)人員的確認(rèn)，在廠區(qū)內(nèi)連續(xù)流淌，最終到達(dá)車(chē)間或生產(chǎn)線的物流過(guò)程，稱(chēng)作企業(yè)內(nèi)部物流。一般該階段的物流活動(dòng)由企業(yè)自己完成，但也有部分企業(yè)釆取部分物流業(yè)務(wù)外包的形式開(kāi)展物流活動(dòng)。企業(yè)利用自身的物流服務(wù)，重點(diǎn)在于對(duì)物料進(jìn)行廠內(nèi)的庫(kù)存管理和搬運(yùn)。第九章財(cái)務(wù)管理的基本價(jià)值觀念一、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值觀念企業(yè)的財(cái)務(wù)決策都是在肯定的風(fēng)險(xiǎn)狀況下做出的，因此必需充分考慮投資的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值，運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)酬勞原理做出正確的財(cái)務(wù)決策。（一） 風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值的相關(guān)概念風(fēng)險(xiǎn)是大事本身的不確定性。從財(cái)務(wù)管理角度來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)是指由于將來(lái)影響因素的不確定性而導(dǎo)致其財(cái)務(wù)成果的不確定性。投資者進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資是由于風(fēng)險(xiǎn)投資可以得到額外的酬勞-風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值。風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值又稱(chēng)風(fēng)險(xiǎn)收益、風(fēng)險(xiǎn)酬勞，是指投資者由于冒著風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行投資而獲得的超過(guò)資金時(shí)間