建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體制教材

第三講

建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體制第一節(jié)建筑企業(yè)組織原理第二節(jié)建筑企業(yè)組織設(shè)計(jì)與變革第三節(jié)

建筑企業(yè)控制第一頁(yè)，共六十八頁(yè)。第一節(jié)建筑企業(yè)組織原理一、建筑企業(yè)管理組織的概念

建筑企業(yè)管理組織是圍繞一項(xiàng)共同的目標(biāo)來(lái)建立組織機(jī)構(gòu)，并對(duì)組織機(jī)構(gòu)中的全體成員指定職位，明確職責(zé)，交流信息，并協(xié)調(diào)其工作，使其在實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的過(guò)程中獲得最大效率。

第二頁(yè)，共六十八頁(yè)。二、建筑企業(yè)管理組織設(shè)計(jì)原則

（一）層級(jí)化原則（二）統(tǒng)一指揮原則（三）責(zé)權(quán)一致原則（四）分工與協(xié)作原則（五）機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)原則（六）彈性結(jié)構(gòu)原則（七）集權(quán)與分權(quán)相平衡原則第三頁(yè)，共六十八頁(yè)。三、建筑企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型（一）直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)1、直線(xiàn)項(xiàng)目制組織結(jié)構(gòu)直線(xiàn)項(xiàng)目制組織結(jié)構(gòu)是指組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線(xiàn)排列，各級(jí)主管人員對(duì)所屬下屬擁有直接領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)，組織中每一個(gè)人只能向一個(gè)直接上級(jí)報(bào)告，組織中不設(shè)專(zhuān)門(mén)的職能機(jī)構(gòu)，至多有幾名助手協(xié)助管理者工作。這種組織結(jié)構(gòu)有以下優(yōu)缺點(diǎn)：

優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單、權(quán)力集中、權(quán)責(zé)分明、命令統(tǒng)一、溝通簡(jiǎn)潔、決策迅速、比較容易維護(hù)紀(jì)律和秩序。缺點(diǎn)是在組織規(guī)模較大的情況下，由于所有的管理職能只能都集中由一人承擔(dān)，往往會(huì)由于個(gè)人的知識(shí)及能力有限而難以深入、細(xì)致、周到地考慮所有管理問(wèn)題，因此管理比較粗放，有時(shí)會(huì)顧此失彼，產(chǎn)生失誤。第四頁(yè)，共六十八頁(yè)。

直線(xiàn)項(xiàng)目制組織結(jié)構(gòu)只適用于那些建筑產(chǎn)品單一，生產(chǎn)技術(shù)簡(jiǎn)單，無(wú)需按職能實(shí)行專(zhuān)業(yè)化管理的小型建筑企業(yè)，或者是現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)管理。組織結(jié)構(gòu)如圖所示：公司經(jīng)理現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理圖3-1直線(xiàn)項(xiàng)目制組織結(jié)構(gòu)第五頁(yè)，共六十八頁(yè)。2、直線(xiàn)職能結(jié)構(gòu)直線(xiàn)職能制組織結(jié)構(gòu)是以直線(xiàn)型組織為基礎(chǔ)，對(duì)職能型組織結(jié)構(gòu)的改進(jìn)，在各級(jí)直線(xiàn)主管之下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，即設(shè)置了兩套系統(tǒng)：一套是按命令統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng)，另一套是按專(zhuān)業(yè)化原則組織的管理職能系統(tǒng)。這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：直線(xiàn)部門(mén)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有決定權(quán)，對(duì)其所屬下級(jí)的工作進(jìn)行指揮和命令，并負(fù)全部責(zé)任，而職能部門(mén)和人員僅是直線(xiàn)主管的參謀，只能對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒(méi)有指揮和命令的權(quán)力。

這種組織結(jié)構(gòu)對(duì)中、小型建筑企業(yè)比較適用，但對(duì)于規(guī)模較大、決策時(shí)需要考慮較多因素的建筑企業(yè)，則不太適用。其組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：第六頁(yè)，共六十八頁(yè)。......公司經(jīng)理經(jīng)營(yíng)部總工辦工程部辦公室項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理財(cái)務(wù)部3-2直線(xiàn)職能制組織結(jié)構(gòu)第七頁(yè)，共六十八頁(yè)。3、事業(yè)部結(jié)構(gòu)

這種建筑企業(yè)組織獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，有自己的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。但是它不是法人，不是獨(dú)立的公司，不能獨(dú)立簽合同，一定要獲得公司的委托才能簽合同。它具有以下優(yōu)缺點(diǎn)：主要優(yōu)點(diǎn)是適應(yīng)性和穩(wěn)定性強(qiáng)，有利于組織的最高管理者擺脫日常事務(wù)而專(zhuān)心致力于建筑企業(yè)的戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)期規(guī)劃，有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性和主動(dòng)性，并且有利于公司對(duì)各事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)。主要缺點(diǎn)是機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理人員浪費(fèi)；部門(mén)之間人員互換困難，支援性差；為獲取各自部門(mén)利益，容易引起內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，造成內(nèi)耗。它適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營(yíng)的組織，也適用于面臨市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型建筑企業(yè)和巨型建筑企業(yè)。其組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：第八頁(yè)，共六十八頁(yè)。3-3事業(yè)部制結(jié)構(gòu)第九頁(yè)，共六十八頁(yè)。(二)矩陣型組織結(jié)構(gòu)按職能劃分的部門(mén)同按產(chǎn)品、服務(wù)或工程項(xiàng)目劃分的部門(mén)結(jié)合起來(lái)的組織形式。在這種組織中，每個(gè)成員既要接受垂直部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)時(shí)接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的指揮。這種組織結(jié)構(gòu)具有以下優(yōu)缺點(diǎn)：主要優(yōu)點(diǎn)是靈活性和適應(yīng)性較強(qiáng)，有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作和配合，并且有利于開(kāi)發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。主要缺點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突，同時(shí)還可能導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理過(guò)多、機(jī)構(gòu)臃腫的弊端。它主要適用于科研、設(shè)計(jì)、規(guī)劃項(xiàng)目等創(chuàng)新性較強(qiáng)的建筑企業(yè)。其結(jié)構(gòu)類(lèi)型如下圖所示：第十頁(yè)，共六十八頁(yè)。3-4矩形制組織結(jié)構(gòu)第十一頁(yè)，共六十八頁(yè)。（三）職能型組織結(jié)構(gòu)這種結(jié)構(gòu)是介于直線(xiàn)制與矩陣制之間的結(jié)構(gòu)。它采用專(zhuān)業(yè)分工的管理者代替直線(xiàn)型組織中的全能型管理者。

優(yōu)點(diǎn)是能夠充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)管理作用，有可能發(fā)揮專(zhuān)家的作用，減輕上層主管人員的負(fù)擔(dān)。

缺點(diǎn)是妨礙了組織的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，各部門(mén)容易忽視與其他部門(mén)的配合、忽視組織的整體目標(biāo)；不利于明確劃分直線(xiàn)人員的職責(zé)權(quán)限；加大了最高主管監(jiān)督協(xié)調(diào)整個(gè)組織的要求。其組織結(jié)構(gòu)如下圖：

3-4職能制組織結(jié)構(gòu)第十二頁(yè)，共六十八頁(yè)。四、建筑企業(yè)管理組織的形式與案例分析（*）1、管理組織案例一2、管理組織案例二3、管理組織案例三4、管理組織案例四第十三頁(yè)，共六十八頁(yè)。質(zhì)量檢查科計(jì)量工作技術(shù)工作統(tǒng)計(jì)工作技術(shù)檔案項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部公司經(jīng)理顧問(wèn)技術(shù)副經(jīng)理生產(chǎn)副經(jīng)理經(jīng)營(yíng)副經(jīng)理后勤（行政）副經(jīng)理技術(shù)科安全檢查科職工教育科建材供應(yīng)站裝飾裝修公司預(yù)制構(gòu)件廠機(jī)械設(shè)備租賃處審計(jì)科生產(chǎn)計(jì)劃科財(cái)務(wù)科內(nèi)部銀行企業(yè)管理辦公室勞資人事科服務(wù)公司經(jīng)理辦公室保衛(wèi)科總務(wù)科旅館飯店商店其他食堂托兒所宿舍醫(yī)務(wù)室合同管理計(jì)劃工作統(tǒng)計(jì)工作預(yù)決算工作倉(cāng)庫(kù)貨場(chǎng)門(mén)市部土建工程公司安裝公司項(xiàng)目部圖3-5某中型建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)1、管理組織案例一第十四頁(yè)，共六十八頁(yè)。1、管理組織案例一某建筑公司規(guī)劃體系表滾動(dòng)式前進(jìn)運(yùn)用TQC方法不斷完善不斷提高總方針信條宗旨企業(yè)目標(biāo)企業(yè)升級(jí)目標(biāo)基礎(chǔ)管理工作升級(jí)目標(biāo)職工福利目標(biāo)技術(shù)進(jìn)步目標(biāo)管理現(xiàn)代化目標(biāo)政治思想工作目標(biāo)與咨詢(xún)?nèi)藛T進(jìn)行研究作出決策指標(biāo)分解經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)物質(zhì)消耗指標(biāo)職工福利指標(biāo)其他指標(biāo)安全指標(biāo)目標(biāo)管理歸口廣泛開(kāi)展QC小組活動(dòng)——目標(biāo)管理的基礎(chǔ)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位實(shí)行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制職能科室實(shí)行工作標(biāo)準(zhǔn)化管理生產(chǎn)管理子系統(tǒng)保證實(shí)施計(jì)劃措施制定實(shí)施計(jì)劃經(jīng)營(yíng)管理子系統(tǒng)技術(shù)管理子系統(tǒng)后勤服務(wù)管理子系統(tǒng)以報(bào)告形式交給經(jīng)理找出問(wèn)題、分析原因，提出改進(jìn)意見(jiàn)企業(yè)管理辦公司職能科室研究對(duì)策考核情況協(xié)調(diào)平衡落實(shí)、檢察、考核各項(xiàng)指標(biāo)執(zhí)行落實(shí)情況實(shí)施考核圖3-6某建筑公司規(guī)劃體系表第十五頁(yè)，共六十八頁(yè)。2、管理組織案例二（初態(tài)組織）公司總經(jīng)理咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)副總經(jīng)理總工程師圖3-7某項(xiàng)目管理公司組織結(jié)構(gòu)副總經(jīng)理技術(shù)部辦公室工程部材料部計(jì)劃部項(xiàng)目管理研究所第十六頁(yè)，共六十八頁(yè)。經(jīng)理副經(jīng)理咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)總工工程部技術(shù)部計(jì)劃部項(xiàng)目管理研究所材料部綜合辦公室安置二區(qū)項(xiàng)目部造價(jià)咨詢(xún)項(xiàng)目部安置三區(qū)項(xiàng)目部招標(biāo)代理項(xiàng)目部市中區(qū)項(xiàng)目管理部市中區(qū)監(jiān)理部大金小董項(xiàng)目部經(jīng)營(yíng)部研發(fā)中心變革后的組織狀態(tài)第十七頁(yè)，共六十八頁(yè)。圖3-8中建八局第二建設(shè)有限公司組織架構(gòu)設(shè)置股東大會(huì)黨委會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)紀(jì)委、工會(huì)總經(jīng)理班子辦公室人力資源部經(jīng)營(yíng)部施工管理部項(xiàng)目管理部物質(zhì)部技術(shù)質(zhì)量部財(cái)務(wù)資金部審計(jì)監(jiān)察部法務(wù)合約部工會(huì)政工部

區(qū)域（專(zhuān)業(yè)）公司事業(yè)部項(xiàng)目經(jīng)理部直屬項(xiàng)目經(jīng)理部天津辦事處鄭州公司南寧公司濟(jì)南事業(yè)部

膠東事業(yè)部北京事業(yè)部物質(zhì)公司裝飾公司華東公司廣州分公司青島公司3、管理組織案例三第十八頁(yè)，共六十八頁(yè)。圖3-9青建集團(tuán)股份公司組織結(jié)構(gòu)圖股東大會(huì)董事局監(jiān)事會(huì)董事局主席兼CEO戰(zhàn)略與投資委員會(huì)薪酬與提名委員會(huì)總裁審計(jì)委員會(huì)董事局秘書(shū)處副總裁三總師新加坡分公司房建一分公司房建二分公司房建三分公司房建四分公司北京分公司上海分公司裝飾分公司海外分公司阿爾及利亞分公司基礎(chǔ)設(shè)施分公司

機(jī)具租賃分公司物流中心勞務(wù)中心設(shè)計(jì)分公司參控股公司房建事業(yè)本部物流事業(yè)本部海外事業(yè)本部基礎(chǔ)設(shè)施事業(yè)本部勞務(wù)事業(yè)本部綜合管理部市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)投資管理部人力資源部資金運(yùn)營(yíng)部項(xiàng)目管理部法律合約部政工部技術(shù)開(kāi)發(fā)管理部審計(jì)監(jiān)察部企業(yè)發(fā)展部質(zhì)量安全環(huán)保部技術(shù)中心4、管理組織案例四第十九頁(yè)，共六十八頁(yè)。2、管理組織案例二附：各部門(mén)職責(zé)范圍（1）計(jì)劃部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目各項(xiàng)招標(biāo)管理工作，編制招標(biāo)計(jì)劃，審核招標(biāo)文件。負(fù)責(zé)相關(guān)合同的起草、評(píng)審、談判與管理工作。負(fù)責(zé)組織相關(guān)單位（部門(mén)），做好階段性報(bào)量及最終結(jié)算的審核工作，加強(qiáng)項(xiàng)目投資控制，降低項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本。負(fù)責(zé)審核付款申請(qǐng)，按合同約定形象進(jìn)度、實(shí)際完成工程量和實(shí)際情況編制資金使用計(jì)劃并報(bào)業(yè)主同意。審核動(dòng)態(tài)成本的準(zhǔn)確性，對(duì)于變更較大的部分組織專(zhuān)題分析。監(jiān)視項(xiàng)目成本變化并及時(shí)對(duì)影響成本的重大因素進(jìn)行有效控制。協(xié)助材料部進(jìn)行材料（設(shè)備）限價(jià)工作。組織各相關(guān)單位（部門(mén)）對(duì)施工單位提報(bào)的工程簽證進(jìn)行審核與確認(rèn)。負(fù)責(zé)各部門(mén)申報(bào)計(jì)劃的審查、批準(zhǔn)并對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行檢查。負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的后期評(píng)估工作，全面總結(jié)項(xiàng)目投資過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)，為后續(xù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)管理制定科學(xué)計(jì)劃提供依據(jù)。完成公司或領(lǐng)導(dǎo)安排的其它工作。

第二十頁(yè)，共六十八頁(yè)。2、管理組織案例二附：各部門(mén)職責(zé)范圍（2）材料部：組織對(duì)材料設(shè)備的市場(chǎng)考察，評(píng)審合格材料供應(yīng)商，為業(yè)主提供符合市場(chǎng)實(shí)際情況的材料價(jià)格信息。協(xié)助計(jì)劃部編制材料（設(shè)備）的招標(biāo)計(jì)劃，參與材料（設(shè)備）的招標(biāo)管理工作。負(fù)責(zé)起草材料采購(gòu)合同，協(xié)助計(jì)劃部做好材料（設(shè)備）合同評(píng)審及談判等合同管理工作。協(xié)助業(yè)主做好對(duì)各種工程材料的合同付款控制工作。負(fù)責(zé)做好工程材料的進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收和對(duì)材料認(rèn)證管理監(jiān)督工作。完成公司或領(lǐng)導(dǎo)安排的其它工作。第二十一頁(yè)，共六十八頁(yè)。2、管理組織案例二附：各部門(mén)職責(zé)范圍（3）工程部：協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目前期開(kāi)發(fā)準(zhǔn)備工作并提出合理化建議。在勘察設(shè)計(jì)階段，配合技術(shù)部做好項(xiàng)目地質(zhì)勘察及相關(guān)的前期準(zhǔn)備工作。編制施工總進(jìn)度計(jì)劃，審查施工組織設(shè)計(jì)，審查施工單位的周、月、季、階段性及總體進(jìn)度計(jì)劃，并寫(xiě)出階段性的分析報(bào)告，作好進(jìn)度控制，對(duì)工程總進(jìn)度情況進(jìn)行綜合比較分析。負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理、安全控制等項(xiàng)目管理工作，對(duì)各作業(yè)項(xiàng)目實(shí)施跟蹤檢查。協(xié)調(diào)好與施工單位、監(jiān)理單位和其它外聯(lián)單位的關(guān)系。與相關(guān)政府職能部門(mén)建立良好的工作關(guān)系，為工程建設(shè)提供良好的外部環(huán)境。負(fù)責(zé)工程突發(fā)事件和特殊情況的處理，并按相關(guān)規(guī)定和程序上報(bào)。負(fù)責(zé)對(duì)工程變更和簽證計(jì)量工作的復(fù)核與審查。負(fù)責(zé)組織工程各階段的驗(yàn)收工作并對(duì)施工過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督檢查。第二十二頁(yè)，共六十八頁(yè)。2、管理組織案例二附：各部門(mén)職責(zé)范圍（3）工程部：搜集技術(shù)資料、工程檔案及相關(guān)單位來(lái)往公文，保證竣工資料的完整性。參加工地監(jiān)理例會(huì)，審查監(jiān)理單位的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議紀(jì)要。審核施工單位包括勞動(dòng)力計(jì)劃、材料計(jì)劃、機(jī)械進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃等方案及其他文件。組織并實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)的三通一平工作。參加監(jiān)理單位組織的現(xiàn)場(chǎng)各項(xiàng)專(zhuān)項(xiàng)檢查工作。監(jiān)督施工、監(jiān)理單位對(duì)施工進(jìn)場(chǎng)人員的安全文明教育工作，監(jiān)督特種作業(yè)人員的持證上崗把關(guān)工作。根據(jù)季節(jié)特點(diǎn)，抓好防暑降溫、防寒過(guò)冬、防洪防汛等方面的安全監(jiān)控工作。完成公司或領(lǐng)導(dǎo)安排的其它工作。第二十三頁(yè)，共六十八頁(yè)。2、管理組織案例二附：各部門(mén)職責(zé)范圍（4）綜合部：負(fù)責(zé)公司內(nèi)部規(guī)章制度的制定、發(fā)布并對(duì)規(guī)章制度的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查。負(fù)責(zé)辦理各類(lèi)文件的收發(fā)、登記、閱簽工作。協(xié)助相關(guān)部門(mén)辦理工程開(kāi)工的相關(guān)手續(xù)。加強(qiáng)與辦理房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)手續(xù)有關(guān)的主管部門(mén)的協(xié)調(diào)工作，協(xié)助業(yè)主辦理、完善各種開(kāi)發(fā)建設(shè)手續(xù)，保證開(kāi)發(fā)計(jì)劃順利實(shí)施。負(fù)責(zé)工程檔案、信息及技術(shù)資料的收集、整理、歸檔及管理工作。負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理工作簡(jiǎn)報(bào)的編輯工作。對(duì)員工進(jìn)行科學(xué)、準(zhǔn)確、公平的績(jī)效考核。負(fù)責(zé)進(jìn)行公司人力資源的調(diào)動(dòng)并做好人力資源的開(kāi)發(fā)與管理工作。負(fù)責(zé)公司車(chē)輛的調(diào)度、使用及保養(yǎng)工作，保證正常用車(chē)。

第二十四頁(yè)，共六十八頁(yè)。2、管理組織案例二附：各部門(mén)職責(zé)范圍（4）綜合部：負(fù)責(zé)公司內(nèi)部事務(wù)管理包括員工考勤、辦公區(qū)衛(wèi)生、安全保衛(wèi)等后勤管理工作并保證職工正常用餐。負(fù)責(zé)日常辦公用品及勞保福利物品的采購(gòu)、保管和發(fā)放工作。完成公司或領(lǐng)導(dǎo)安排的其它工作。第二十五頁(yè)，共六十八頁(yè)。2、管理組織案例二附：各部門(mén)職責(zé)范圍（5）技術(shù)部在初步設(shè)計(jì)階段，負(fù)責(zé)工程圖紙的報(bào)審工作。負(fù)責(zé)初步設(shè)計(jì)會(huì)審、施工圖技術(shù)交底會(huì)審和消防審查等工作。負(fù)責(zé)新工藝、新技術(shù)、新材料的收集工作，在項(xiàng)目實(shí)施中跟蹤“三新”的發(fā)展，積極將其推廣應(yīng)用并對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行檢查。主持召開(kāi)相關(guān)技術(shù)會(huì)議，解決重大技術(shù)問(wèn)題。負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)的編制起草工作。組織質(zhì)量事故的鑒定、處理等工作。主持審查重要設(shè)計(jì)文件和技術(shù)措施，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)變更的審查和辦理工作。主持研究并及時(shí)解決施工中的關(guān)鍵（重要）技術(shù)難題。組織工程建設(shè)中的重大課題研究和技術(shù)指導(dǎo)工作。完成公司或領(lǐng)導(dǎo)安排的其它工作。

第二十六頁(yè)，共六十八頁(yè)。第二節(jié)建筑企業(yè)組織設(shè)計(jì)與變革一、建筑企業(yè)組織設(shè)計(jì)（一）建筑企業(yè)組織設(shè)計(jì)的概念建筑企業(yè)組織設(shè)計(jì)就是建立一種有效的組織結(jié)構(gòu)框架，對(duì)組織成員在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過(guò)程中的工作分工及協(xié)作關(guān)系做出正式、規(guī)范的安排。即對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。第二十七頁(yè)，共六十八頁(yè)。建筑企業(yè)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)就是對(duì)企業(yè)開(kāi)展有關(guān)工作和實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須的各種資源進(jìn)行安排，以便在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)把工作所需的各方面力量有效地組合到一起的管理活動(dòng)過(guò)程。（二）建筑企業(yè)組織設(shè)計(jì)的目的與任務(wù)建筑企業(yè)組織設(shè)計(jì)的目的是要通過(guò)架構(gòu)靈活的組織，動(dòng)態(tài)的反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長(zhǎng)的過(guò)程中，有效積聚新的組織資源，同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中部門(mén)與部門(mén)之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)利和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。第二十八頁(yè)，共六十八頁(yè)。（三）建筑企業(yè)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容與方法建筑企業(yè)組織設(shè)計(jì)基礎(chǔ)工作工作結(jié)構(gòu)分解目標(biāo)/需求分析結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)層級(jí)化任務(wù)分工部門(mén)化流程設(shè)計(jì)工作流設(shè)計(jì)信息流設(shè)計(jì)制度設(shè)計(jì)職能管理制度項(xiàng)目控制制度人力資源設(shè)計(jì)角色設(shè)計(jì)職位說(shuō)明軟組織設(shè)計(jì)組織文化企業(yè)形象設(shè)計(jì)等硬組織設(shè)計(jì)圖3-10建筑企業(yè)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容第二十九頁(yè)，共六十八頁(yè)。二、建筑企業(yè)組織變革與再造（一）企業(yè)診斷的內(nèi)涵建筑企業(yè)診斷是指由具有豐富經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家，深入到企業(yè)的具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員緊密配合，運(yùn)用科學(xué)方法，找出企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中存在的主要問(wèn)題，進(jìn)行定量或定性分析，查明產(chǎn)生問(wèn)題的原因，提出切實(shí)可行的改進(jìn)方案，進(jìn)而指導(dǎo)方案的實(shí)施，以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的服務(wù)性活動(dòng)。

1、建筑企業(yè)診斷的類(lèi)型（1）根據(jù)診斷人員組成可以分為外來(lái)專(zhuān)家診斷和企業(yè)內(nèi)部自診；（2）根據(jù)診斷范圍劃分，可以分為全面診斷和專(zhuān)題診斷；（3）根據(jù)診斷時(shí)間劃分，可分為一次性(短期)診斷和長(zhǎng)期診斷；（4）根據(jù)診斷的內(nèi)容來(lái)劃分，可以分為環(huán)境診斷、戰(zhàn)略診斷、經(jīng)營(yíng)策略及經(jīng)營(yíng)成果診斷、組織診斷、技術(shù)設(shè)備診斷、資源開(kāi)發(fā)診斷和投資項(xiàng)目診斷等。第三十頁(yè)，共六十八頁(yè)。2、建筑企業(yè)診斷的任務(wù)（1）對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行調(diào)查研究，通過(guò)調(diào)查研究找出建筑企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的問(wèn)題及其產(chǎn)生的主要原因；（2）提出改善建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)的具體方案，指導(dǎo)企業(yè)實(shí)施診斷方案，對(duì)癥治理；（3）預(yù)防問(wèn)題和弊病的產(chǎn)生，防患于未然，保證建筑企業(yè)正常運(yùn)行和發(fā)展；（4）改善經(jīng)營(yíng)管理，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高經(jīng)濟(jì)效益。第三十一頁(yè)，共六十八頁(yè)。4、建筑企業(yè)診斷過(guò)程如下：（1）確定診斷課題；（2）調(diào)查研究；（3）診斷方案論證；（4）撰寫(xiě)診斷報(bào)告。（5）幫助實(shí)施診斷方案。3、建筑企業(yè)診斷包含以下內(nèi)容：（1）企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境診斷；（2）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略診斷；（3）企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍診斷；（4）企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果診斷。第三十二頁(yè)，共六十八頁(yè)。（二）建筑企業(yè)組織變革1、建筑企業(yè)組織變革的概念建筑企業(yè)組織變革就是組織為了適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化，對(duì)其組成的各個(gè)要素進(jìn)行調(diào)整、改變和創(chuàng)新從而更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。2、我國(guó)建筑企業(yè)組織變革的類(lèi)型從變革方式上，有兩種模式：激進(jìn)式變革和漸進(jìn)式變革。激進(jìn)式變革力求在短時(shí)間內(nèi)，對(duì)企業(yè)組織進(jìn)行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。漸進(jìn)式變革則是通過(guò)對(duì)組織進(jìn)行小幅度的局部調(diào)整，力求通過(guò)一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，實(shí)現(xiàn)初態(tài)組織模式向目的態(tài)組織模式的轉(zhuǎn)變。從內(nèi)容上分，有四類(lèi)變革：戰(zhàn)略性變革；結(jié)構(gòu)性變革；流程主導(dǎo)型變革；以人為中心的變革。第三十三頁(yè)，共六十八頁(yè)。3、建筑企業(yè)變革的過(guò)程與程序（1）建筑企業(yè)變革的過(guò)程建筑企業(yè)變革的過(guò)程包括解凍——變革——再凍結(jié)等過(guò)程。（2）建筑企業(yè)變革的程序1）通過(guò)建筑企業(yè)診斷，發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題；2）分析變革問(wèn)題，制定改革方案；3）選擇變革方案，實(shí)施變革計(jì)劃；4）評(píng)價(jià)變革效果，跟蹤反饋。第三十四頁(yè)，共六十八頁(yè)。（三）建筑企業(yè)組織再造1．建筑企業(yè)組織再造的概念所謂“建筑企業(yè)組織再造”，就是以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)建筑企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)形式及運(yùn)作方式。其本質(zhì)是通過(guò)重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而帶動(dòng)組織的全面變革，最后形成一種新型的組織，它不是對(duì)組織進(jìn)行膚淺的調(diào)整修補(bǔ)，而是要進(jìn)行脫胎換骨式的徹底改造，拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。第三十五頁(yè)，共六十八頁(yè)。（2）建筑企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各單體建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式不合理。我國(guó)建筑企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，大多形成了企業(yè)分割、部門(mén)分割、地區(qū)分割的三重分割局面。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)布局很不合理，很難形成專(zhuān)業(yè)化協(xié)作關(guān)系下的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。2、我國(guó)建筑企業(yè)組織再造的必要性（1）我國(guó)建筑企業(yè)集團(tuán)“大”而不“強(qiáng)”，無(wú)法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)運(yùn)作。主要表現(xiàn)為：①?gòu)馁Y產(chǎn)結(jié)構(gòu)上，我國(guó)建筑企業(yè)集團(tuán)為多級(jí)法人經(jīng)營(yíng)同一資產(chǎn)，多級(jí)機(jī)構(gòu)管理同一項(xiàng)目，管理鏈條過(guò)長(zhǎng)，難以監(jiān)控；②管理控制體系不科學(xué)，該分權(quán)的未實(shí)現(xiàn)分權(quán)，該集權(quán)的未實(shí)現(xiàn)集權(quán)；③母子公司主業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)趨同，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重。第三十六頁(yè)，共六十八頁(yè)。3、建筑企業(yè)組織再造的思路（1）建筑企業(yè)組織再造的思路首先，根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)條件，揚(yáng)長(zhǎng)避短、實(shí)事求是，明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域是多元的。

其次，根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)的要求，確定企業(yè)應(yīng)該干什么，應(yīng)該承擔(dān)什么任務(wù)；這些任務(wù)應(yīng)通過(guò)哪些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來(lái)完成；以及企業(yè)應(yīng)該具備什么樣的基本功能。

再次，這些功能以及相應(yīng)的活動(dòng)與任務(wù)，應(yīng)設(shè)置哪些部門(mén)來(lái)?yè)?dān)當(dāng)；部門(mén)之間、各層次之間如何分工協(xié)作；這種合作要能夠有效地確保企業(yè)占領(lǐng)、維持和開(kāi)拓、依托市場(chǎng)，謀求企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)效益。最后，國(guó)有大型施工企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)改革乃至整個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略謀劃中，要采取“抓大放小、抓主放次”這一思路。第三十七頁(yè)，共六十八頁(yè)。（2）建筑企業(yè)組織再造的措施①改善隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，提高隊(duì)伍素質(zhì)；②輔助生產(chǎn)、多種經(jīng)營(yíng)、后勤生活服務(wù)部門(mén)，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)分立或剝離出去，走社會(huì)化、專(zhuān)業(yè)化、商品化的道路；③企業(yè)機(jī)關(guān)實(shí)行機(jī)構(gòu)綜合化；④實(shí)事求是，從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，實(shí)行組織結(jié)構(gòu)形式多樣化。第三十八頁(yè)，共六十八頁(yè)。4、建筑企業(yè)組織再造的注意事項(xiàng)（1）沒(méi)有最好，只有適合在一種環(huán)境下適用的組織形式不一定適用于另一種環(huán)境，這就是權(quán)變理論

。權(quán)變理論認(rèn)為組織需要主動(dòng)變化以適用新環(huán)境,否則，不適應(yīng)新環(huán)境的組織將缺乏運(yùn)行效率，并最終被環(huán)境所淘汰。這就是“自然選擇”

原則。（2）兼顧先進(jìn)性與可操作性

國(guó)內(nèi)的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)在對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整時(shí)，不但要考慮組織結(jié)構(gòu)形式的先進(jìn)性，也要考慮組織結(jié)構(gòu)形式的轉(zhuǎn)變是否易于操作。第三十九頁(yè)，共六十八頁(yè)。三、建筑企業(yè)組織的發(fā)展方向（一）虛擬組織（二）建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化（三）建筑企業(yè)組織流程化（四）建筑企業(yè)組織網(wǎng)絡(luò)化（五）建筑企業(yè)學(xué)習(xí)化第四十頁(yè)，共六十八頁(yè)。（一）虛擬組織虛擬組織指兩個(gè)以上的獨(dú)立的實(shí)體，為迅速向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)、在特定時(shí)間內(nèi)結(jié)成的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。它不具有法人資格，也沒(méi)有固定的組織層次和內(nèi)部命令系統(tǒng)，而是一種開(kāi)放的組織結(jié)構(gòu)。虛擬組織形式有著強(qiáng)大的生命力和適應(yīng)性，它可以使企業(yè)準(zhǔn)確有效地把握住稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。虛擬組織具有以下特征：（1）虛擬組織具有較大的適應(yīng)性，在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等方面具有靈捷性；（2）虛擬組織共享各成員的核心能力；（3）虛擬組織中的成員必須以相互信任的方式行動(dòng)。第四十一頁(yè)，共六十八頁(yè)。（二）建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化結(jié)構(gòu)的扁平化是對(duì)層級(jí)制組織類(lèi)型的進(jìn)一步發(fā)展，即是指為適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)，在信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，著眼于減少層級(jí)，改善溝通，促使管理層次的減少和管理跨度的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)形態(tài)由標(biāo)準(zhǔn)的金字塔型向扁平模式轉(zhuǎn)化的過(guò)程。第四十二頁(yè)，共六十八頁(yè)。黨政領(lǐng)導(dǎo)集體團(tuán)總支科研辦公室教授委員會(huì)綜合實(shí)驗(yàn)室研究生辦公室工程碩士辦公室工程管理研究所工程造價(jià)研究所企業(yè)管理研究所房地產(chǎn)研究所教學(xué)實(shí)習(xí)基地土地管理教研室工業(yè)工程教研室信息管理教研室工程造價(jià)教研室工程管理教研室本科導(dǎo)師教學(xué)辦公室院辦公室虛擬教授專(zhuān)家政治輔導(dǎo)員資料室第四十三頁(yè)，共六十八頁(yè)。（三）建筑企業(yè)組織流程化傳統(tǒng)組織形態(tài)面對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境，己越來(lái)越不能適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的要求，需要進(jìn)行徹底的、全面的再造。哈默于1993年出版的《再造企業(yè)一工商業(yè)革命宣言》一書(shū)中提出的流程再造理論引發(fā)了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中層和基層的深刻變化，被認(rèn)為是對(duì)自亞當(dāng)·斯密以來(lái)對(duì)分工理論的挑戰(zhàn)。建筑企業(yè)流程化并不是要改革建筑企業(yè)的分工格局，而是要將這些工作如何有效地組織起來(lái)，形成系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流，便于工作的開(kāi)展。同時(shí)建筑企業(yè)流程化也是建筑企業(yè)信息化的基礎(chǔ)。國(guó)家曾發(fā)文要求特級(jí)建筑企業(yè)都要建立信息管理系統(tǒng)，其中建立信息系統(tǒng)重要的一項(xiàng)工作就是梳理建筑企業(yè)流程。因此建筑企業(yè)流程化是一種發(fā)展趨勢(shì)。第四十四頁(yè)，共六十八頁(yè)。（四）建筑企業(yè)組織網(wǎng)絡(luò)化網(wǎng)絡(luò)型組織是由多個(gè)獨(dú)立的個(gè)人、部門(mén)和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體，它的運(yùn)行不靠傳統(tǒng)的層級(jí)控制，而是在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上通過(guò)密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來(lái)完成共同追求的目標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)的基本構(gòu)成要素是眾多的節(jié)點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)之間的相互關(guān)系，在網(wǎng)絡(luò)型組織中，節(jié)點(diǎn)可以由個(gè)人、企業(yè)內(nèi)的部門(mén)、企業(yè)或是它們的混合組成，每個(gè)節(jié)點(diǎn)之間都以平等身份保持著互動(dòng)式聯(lián)系。如果某一項(xiàng)使命需要若干個(gè)節(jié)點(diǎn)的共同參與，那么它們之間的聯(lián)系會(huì)有針對(duì)性地加強(qiáng)。第四十五頁(yè)，共六十八頁(yè)。（五）建筑企業(yè)學(xué)習(xí)化學(xué)習(xí)是一個(gè)動(dòng)態(tài)概念，它強(qiáng)調(diào)的是組織持續(xù)變化的特性。建筑企業(yè)只有提高組織學(xué)習(xí)能力，將自己改造為“學(xué)習(xí)型組織”，才能求得長(zhǎng)期的生存與發(fā)展。同時(shí)，建筑企業(yè)組織應(yīng)建立起一個(gè)有利于學(xué)習(xí)的環(huán)境，同時(shí)應(yīng)發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，有目的、創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)。這也是知識(shí)管理的重要方法與手段，它涵蓋知識(shí)生產(chǎn)、分配、交流與交換及利用全過(guò)程。因此，學(xué)習(xí)型組織是能對(duì)相互依賴(lài)并且不斷變化的世界做出有效反應(yīng)的組織。第四十六頁(yè)，共六十八頁(yè)。1．學(xué)習(xí)型組織的概念及意義（*）

(1)概念：學(xué)習(xí)型組織，是指通過(guò)培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氛圍，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來(lái)的一種有機(jī)的、柔性的、扁平化的，符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。

(2)意義：隨著建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制改革的不斷深化，面對(duì)企業(yè)求生存、求盈利的壓力，企業(yè)要想立于不敗之地，關(guān)鍵在于建立一個(gè)企業(yè)不斷學(xué)習(xí)、不斷改進(jìn)思維方式、提高思想認(rèn)識(shí)水平的機(jī)制，將企業(yè)逐步改造，過(guò)渡為符合這種機(jī)制的組織管理理論、經(jīng)驗(yàn)與方法。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略行動(dòng)，無(wú)論對(duì)于單個(gè)的企業(yè)，還是建筑企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，都具有非常重要的戰(zhàn)略意義。

第四十七頁(yè)，共六十八頁(yè)。2．學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉（*）

由美國(guó)學(xué)習(xí)理論專(zhuān)家彼得·圣吉提出的學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為，有五項(xiàng)新技術(shù)匯聚起來(lái)，使學(xué)習(xí)型組織演變成一項(xiàng)創(chuàng)新。他稱(chēng)這五項(xiàng)學(xué)習(xí)型組織的技能為五項(xiàng)修煉，也是學(xué)習(xí)型組織建立的五大原則：

自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)體學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考

第四十八頁(yè)，共六十八頁(yè)。3．建筑企業(yè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的條件（*）

（1）建立創(chuàng)新理念①觀念創(chuàng)新思想是行動(dòng)的先導(dǎo),觀念上的滯后是學(xué)習(xí)型企業(yè)難以建立的最大障礙，只有不斷扭轉(zhuǎn)以前落后的學(xué)習(xí)觀念,才能加快學(xué)習(xí)型企業(yè)的形成和發(fā)展,才能增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,使企業(yè)在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中處于有利的地位。

②組織創(chuàng)新企業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的最重要任務(wù)不是向員工傳授、灌輸知識(shí)，而是培養(yǎng)員工學(xué)習(xí)的興趣、學(xué)習(xí)的動(dòng)力，更重要的是學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)的能力。尊重、鼓勵(lì)中下層組織的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，發(fā)揮培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的積極作用是建立學(xué)習(xí)型企業(yè)的重要條件。第四十九頁(yè)，共六十八頁(yè)。③制度創(chuàng)新即要建立健全企業(yè)的學(xué)習(xí)制度，學(xué)習(xí)制度是學(xué)習(xí)型企業(yè)建立的根本性和全局性的問(wèn)題，建立健全學(xué)習(xí)制度,使學(xué)習(xí)制度與考核評(píng)價(jià)制度、工資福利制度、人事組織制度有效銜接，形成科學(xué)的學(xué)習(xí)激勵(lì)機(jī)制。④領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)學(xué)習(xí)型企業(yè)的創(chuàng)建起著最為關(guān)鍵的作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的引導(dǎo)和激勵(lì)作用具有巨大的影響，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要起到負(fù)責(zé)培養(yǎng)、教育下級(jí)，評(píng)判、監(jiān)督實(shí)施，率先垂范以及創(chuàng)造發(fā)展條件等重要作用。

第五十頁(yè)，共六十八頁(yè)。

（2）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型戰(zhàn)略聯(lián)盟為了進(jìn)一步增強(qiáng)實(shí)力，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，向戰(zhàn)略伙伴學(xué)習(xí)其優(yōu)點(diǎn)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，建立學(xué)習(xí)型戰(zhàn)略聯(lián)盟是重要途徑。把介于企業(yè)和市場(chǎng)之間的聯(lián)盟創(chuàng)建為學(xué)習(xí)型組織，對(duì)于提升企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和合作質(zhì)量具有深遠(yuǎn)的意義。4．建筑企業(yè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的措施（*）

（1）企業(yè)每一個(gè)職工、每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)單位，都要有一個(gè)學(xué)習(xí)的近期計(jì)劃和遠(yuǎn)期規(guī)劃。學(xué)習(xí)型組織擁有三個(gè)層次的含義，即建立學(xué)習(xí)型組織就要從個(gè)人的學(xué)習(xí)、組織的學(xué)習(xí)和平等精神這三個(gè)層次出發(fā)。

第五十一頁(yè)，共六十八頁(yè)。（2）個(gè)人學(xué)習(xí)方面的措施促進(jìn)個(gè)人學(xué)習(xí)，必須建立員工理性思考和系統(tǒng)思考的思考方式。理性思考有兩個(gè)基礎(chǔ)：一是自我意識(shí)，二是自控能力。員工自我意識(shí)的真正迸發(fā)，是理性的前提。（3）組織學(xué)習(xí)方面通過(guò)組織學(xué)習(xí)，可以使得組織具有明顯高于其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力、經(jīng)營(yíng)實(shí)力和技術(shù)實(shí)力，促進(jìn)組織學(xué)習(xí)，可以采取如下措施：①建立目標(biāo)管理體制。②建立企業(yè)信息管理系統(tǒng)。③建立雙向溝通機(jī)制。④規(guī)范化與自由，企業(yè)必須要有學(xué)習(xí)的規(guī)范，即相應(yīng)的規(guī)章制度，將學(xué)習(xí)制度化和規(guī)范化。第五十二頁(yè)，共六十八頁(yè)。四、案例分析1、診斷報(bào)告構(gòu)成案例第五十三頁(yè)，共六十八頁(yè)。第三節(jié)建筑企業(yè)控制一、建筑企業(yè)承包責(zé)任制二、建筑企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制第五十四頁(yè)，共六十八頁(yè)。一、建筑企業(yè)承包責(zé)任制（一）承包責(zé)任制概述承包責(zé)任制作為一種經(jīng)濟(jì)管理模式和手段，在強(qiáng)化建筑企業(yè)內(nèi)部管理，提高工作效率和服務(wù)水平以及降低項(xiàng)目成本等方面有明顯的效果，因而在建筑企業(yè)內(nèi)部廣泛流行。1、建筑企業(yè)內(nèi)部承包責(zé)任制的基本內(nèi)容（*）

1）建筑企業(yè)內(nèi)部職能部門(mén)的承包2）建筑企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的承包2、建筑企業(yè)內(nèi)部承包責(zé)任制的基本模式為（*）

1）職能部門(mén)—實(shí)行崗位目標(biāo)承包責(zé)任制。2）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位—實(shí)行經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制。第五十五頁(yè)，共六十八頁(yè)。二、建筑企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制（一）激勵(lì)的含義和功能激勵(lì)的原意是指人在外部條件刺激下出現(xiàn)的心理緊張狀態(tài)，它有三個(gè)要素：激勵(lì)對(duì)象、激勵(lì)方式和激勵(lì)效應(yīng)。建筑企業(yè)激勵(lì)就是指領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)了解員工的需要，采取一定手段，激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)，使其產(chǎn)生內(nèi)在的動(dòng)力，主動(dòng)朝組織所期望的目標(biāo)努力，最終確保組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的心理和行為過(guò)程。建筑企業(yè)激勵(lì)的功能表現(xiàn)在：

1、形成良好的人際關(guān)系；

2、發(fā)揮員工的潛能；

3、提高員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。第五十六頁(yè)，共六十八頁(yè)。（二）激勵(lì)的過(guò)程（三）激勵(lì)理論1、馬斯洛的需要層次理論2、麥克萊蘭的激勵(lì)需要理論3、赫茨伯格的雙因素理論4、弗羅姆的期望理論5、亞當(dāng)斯的公平理論6、斯金納的強(qiáng)化理論需要?jiǎng)訖C(jī)行為結(jié)果激勵(lì)目標(biāo)圖3-16激勵(lì)過(guò)程第五十七頁(yè)，共六十八頁(yè)。1、馬斯洛的需要層次理論

這一理論由美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年在《人類(lèi)激勵(lì)理論》論文中所提出，也稱(chēng)“基本需求層次理論”，是行為科學(xué)的理論之一。馬斯洛(1908-1970)出生于紐約市布魯克林區(qū)。美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家、人格理論家和比較心理學(xué)家，人本主義心理學(xué)的主要發(fā)起者和理論家，心理學(xué)第三勢(shì)力的領(lǐng)導(dǎo)人。自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要感情(社交)需要安全需要生理需要第五十八頁(yè)，共六十八頁(yè)。2.麥克萊蘭的激勵(lì)需要理論

麥克萊蘭的激勵(lì)需要理論，也稱(chēng)三種需要理論、成就需要理論、成就動(dòng)機(jī)理論。麥克萊蘭（1917-1998），美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家，1987年獲得美國(guó)心理學(xué)會(huì)杰出科學(xué)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，出生于美國(guó)紐約州弗農(nóng)山莊。權(quán)力的需要?dú)w屬的需要成就的需要激勵(lì)需要理論的主要觀點(diǎn)有：第一，不同的人對(duì)權(quán)力需要、成就需要、情誼需要的排列層次所占的比重是不同的。第二，具有高成就需要的人，喜歡通過(guò)努力獨(dú)立解決問(wèn)題，所選擇的目標(biāo)有一定的難度，但經(jīng)過(guò)努力是可以達(dá)成的，成就至上，并且希望得到大家尤其是上司的認(rèn)可。第三，成就需要的高低，對(duì)于一個(gè)人的發(fā)展，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展和一個(gè)國(guó)家的發(fā)展都起著很重要的作用。第四，成就需要可以通過(guò)教育培訓(xùn)來(lái)達(dá)成。第五十九頁(yè)，共六十八頁(yè)。3.赫茨伯格的雙因素理論

雙因素理論又叫激勵(lì)保健理論,是美國(guó)的行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格提出來(lái)的，也叫“雙因素激勵(lì)理論”。赫茨伯格曾獲得紐約市立學(xué)院的學(xué)士學(xué)位和匹茲堡大學(xué)的博士學(xué)位，他曾在美國(guó)和其他30多個(gè)國(guó)家從事管理教育和管理咨詢(xún)工作，是猶他大學(xué)的特級(jí)管理教授，曾任美國(guó)凱斯大學(xué)心理系主任。保健因素激勵(lì)因素第六十頁(yè)，共六十八頁(yè)。4、弗羅姆的期望理論努力績(jī)效個(gè)人目標(biāo)激勵(lì)期望報(bào)酬圖3-18期望理論模型弗羅姆的期望理論公式：（*）

（1）積極性=目標(biāo)價(jià)值×期望概率（2）激發(fā)的力量=Σ(目標(biāo)價(jià)值×期望概率)對(duì)激勵(lì)問(wèn)題研究較全面的是激勵(lì)過(guò)程的期望理論。這一理論由美國(guó)行為學(xué)家弗魯姆于1964年在《工作與激勵(lì)》一書(shū)中提出。第六十一頁(yè)，共六十八頁(yè)。5、亞當(dāng)斯的公平理論

公平理論是由美國(guó)學(xué)者亞當(dāng)斯在綜合有關(guān)分配的公平概念和認(rèn)知失調(diào)的基礎(chǔ)上，于20世紀(jì)60年代提出的一種激勵(lì)理論。公平來(lái)自于兩方面：每個(gè)人會(huì)不自覺(jué)地把自己付出勞動(dòng)的所得報(bào)酬與他人付出的勞動(dòng)的所得報(bào)酬進(jìn)行橫向的比較，也會(huì)對(duì)自己過(guò)去和現(xiàn)在付出勞動(dòng)的所得報(bào)酬進(jìn)行歷史比較。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該關(guān)注員工的這種心理，不管這種不公平感是員工自身的原因所致（對(duì)自己自恃過(guò)高），還是來(lái)自于組織的原因（組織中獎(jiǎng)勵(lì)存在不公平的地方），都應(yīng)該引起領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視，盡力消除這種不公平感引起的弊端。橫向比較縱向比較第六十二頁(yè)，共六十八頁(yè)。（1）公平是激勵(lì)的動(dòng)力（*）

公平理論認(rèn)為，人能否受到激勵(lì)，不但受到他們得到了什么而定，還要受到他們所得與別人所得是否公平而定。這種理論的心理學(xué)依據(jù)，就是人的知覺(jué)對(duì)于人的動(dòng)機(jī)的影響關(guān)系很大。他們指出，一個(gè)人不僅關(guān)心自己所得所失本身，而且還關(guān)心與別人所得所失的關(guān)系。他們是以相對(duì)付出和相對(duì)報(bào)酬全面衡量自己的得失。如果得失比例和他人相比大致相當(dāng)時(shí)，就會(huì)心理平靜，認(rèn)為公平合理心情舒暢。比別人高則令其興奮，是最有效的激勵(lì)，但有時(shí)過(guò)高會(huì)帶來(lái)心虛，不安全感激增。低于別人時(shí)產(chǎn)生不安全