新晉管理者的問題如何解決

新晉管理者的問題如何解決話題中的情況非常的普遍，無論是國內(nèi)還是國外企業(yè)，都是一樣，這個涉及到一個著名的原理-彼得原理。彼得原理是管理心理學的一種心理學效應(yīng)，是美國學者勞倫斯彼得(Dr.LaurencePeter)在對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個結(jié)論，指在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。大家可以回想下自己身邊晉升的情況，在人才晉升方面，公司通常的做法都是根據(jù)評估，選擇業(yè)務(wù)能力強、業(yè)績好，在原來崗位表現(xiàn)特別出色的人。但是業(yè)務(wù)能力強的人就一定適合管理崗位嗎？事實上，絕大多數(shù)情況都是不勝任，有些人在晉升為管理崗位后，會通過公司培訓、自學、請教等方法，快速提升自己的管理水平。而有些人天生專注于專業(yè)領(lǐng)域，不喜歡管理的那一套方法論，也不喜歡去鉆研溝通表達、人際關(guān)系處理、團隊管理等東西，埋頭自己單打獨斗。還有一些人處于上面兩種類型的中間部分，對管理既不喜歡，也不討厭，屬于順其自然那種。這時候我們會疑惑，既然如此，為什么不能讓有管理能力的人來擔當團隊管理者呢？理論上是如此，但是實際中，就拿我們自己來說，如果內(nèi)部提升了一個人當管理，而他平時卻業(yè)務(wù)能力一般,你會服他嗎？這會造成什么情況？造成團隊內(nèi)部矛盾，其他優(yōu)秀人員離職。如果是空降一個管理者過來，如果他自己在單獨領(lǐng)域或模塊沒有突出能力，那么也是一樣，團隊成員不服，做不出領(lǐng)導想要的業(yè)績，也待不了幾天，原團隊也會出現(xiàn)問題。所以，對于企業(yè)來說，不選擇業(yè)務(wù)能力強的人，無法服眾，下面的員工會有意見，而選擇業(yè)務(wù)能力強的人大多數(shù)無法勝任，會造成業(yè)績下降、團隊混亂、新晉管理者離職等負面情況。這個時候，就需要一種機制，需要人資部來主導、解決這個問題，主要分幾個方面。.評估與晉升機制員工努力想晉升是為了什么？無非就是被認可和更好的薪資待遇?，F(xiàn)在大部分企業(yè)都在研究雙通道晉升模式，就是為了讓不愿意或不適合做管理的那部分業(yè)績能力強的員工，不用必須走管理通道，就可以在專業(yè)通道實現(xiàn)晉升，并匹配更高的薪資待遇。所以，企業(yè)要建設(shè)良好的評估機制與晉升模式，識別哪些人不愿意、不適合做管理，然后走專業(yè)通道發(fā)展。.新晉管理者的培訓新晉管理者的通病是：經(jīng)理的崗位，業(yè)務(wù)員的思維。這個階段首先要做理念的轉(zhuǎn)變：通過管理他人完成任務(wù)，作為自己取得成果的關(guān)鍵，即通過他人達成目標。其次，一線經(jīng)理要轉(zhuǎn)變工作方式，明白自己需要做的事：定目標、定計劃、定分工、及時溝通、輔導他人、適度授權(quán)、獎罰分明、人員培養(yǎng)、跨部門溝通協(xié)調(diào)。那么，如何實現(xiàn)理念的轉(zhuǎn)變、工作方式的轉(zhuǎn)變，這就需要HR做好"賦能"。"賦能"的方式主要是公司培訓1（管理者轉(zhuǎn)身系列課程，也可以外請老師授課）、管理人員經(jīng)驗交流分享會、高管1V1幫帶等，給理念、給方法、給工具、給示范、及時咨詢解惑。.設(shè)置過渡期讓新晉管理崗位的員工，有6個月的過渡期。順利渡過過渡期則晉升為正式的管理者，如果沒渡過則轉(zhuǎn)到專業(yè)通道，薪資待遇與管理者持平，以減少能力強、業(yè)務(wù)強的員工離職。這就需要打造能上能下的機制與文化氛圍，需要明確公司對新晉管理者的期望，期望他們在過渡期內(nèi)，有什么樣的工作表現(xiàn)，達成什么樣的工作成果，要設(shè)立明確的績效考核要求和標準。最后，我們回到話題中的情況，”業(yè)務(wù)部門的員工大多數(shù)都在吐槽他們的領(lǐng)導，說他們的領(lǐng)導只顧自己不考慮他們，沒有盡到領(lǐng)導的責任。"針對這種情況，先對業(yè)務(wù)部門的員工進行分別訪談，了解情況具體情況，員工的吐槽、不滿點，看看他們指的"領(lǐng)導的責任"具體指什么，看看哪些是管理者身上的問題"那些是公司制度