EVA激勵(lì)報(bào)酬體系

/目錄第一章ＥVA概述 ３第一節(jié)EＶＡ定義 ３第二節(jié)EVA與會計(jì)利潤的區(qū)別 3第三節(jié)ＥＶA在管理中的應(yīng)用和特點(diǎn) 4第二章ＥVA激勵(lì)體系?5第一節(jié)EVA激勵(lì)報(bào)酬體系概述 5第二節(jié)EVA年度獎(jiǎng)金計(jì)劃?5第三章如何提高自己的獎(jiǎng)金?11第一節(jié)業(yè)績考評方法?11第二節(jié)如何提高自己的獎(jiǎng)金?1２第四章行政管理問題 13第五章ＥVＡ激勵(lì)報(bào)酬體系的常見問題與回答 14★本獎(jiǎng)金手冊供EＶA獎(jiǎng)金參與人員使用,也可用作他們的培訓(xùn)教材.本獎(jiǎng)金手冊不是用于全面闡釋EVＡ、EVA獎(jiǎng)金計(jì)劃的意義、與傳統(tǒng)獎(jiǎng)金計(jì)劃的優(yōu)缺點(diǎn)比較,本文旨在對EVA獎(jiǎng)金計(jì)劃做一個(gè)較全面的介紹,包括意義、參數(shù)、考評方法等,以便獎(jiǎng)金計(jì)劃參與人能更好地理解EVA獎(jiǎng)金報(bào)酬體系，便于人事處開展工作。第一章：EVＡ概述第一節(jié)：EVA的定義EVＡ，經(jīng)濟(jì)增加值，是從稅后凈營業(yè)利潤提取包括股權(quán)和債務(wù)的所有資金成本后的經(jīng)濟(jì)利潤，是公司業(yè)績度量的指標(biāo),是企業(yè)創(chuàng)造的股東財(cái)富的衡量。EVA的基本計(jì)算公式是:EVA＝稅后凈營業(yè)利潤-資本成本其中：?資本成本?＝資本成本率x公司使用的全部資本例：稅后凈營業(yè)利潤???１50?資本 ?１,０0０?資本成本率ｘ１0％–?資本費(fèi)用１00= EVA ?5０資本代表著向投資者籌資（債權(quán)人的貸款部分和股東的股權(quán)投資部分）或利用盈利留存對企業(yè)追加投資的總額.通過向管理者收取資金成本，EＶA鼓勵(lì)管理者高效投入資本和利用資產(chǎn)，使管理者可以有效地對債權(quán)人和股東負(fù)責(zé)。第二節(jié)：EVA與會計(jì)利潤的區(qū)別?ＥVA對會計(jì)科目的調(diào)整EVA對會計(jì)科目的調(diào)整最多可達(dá)上千項(xiàng)，下面僅以會計(jì)準(zhǔn)備為例：會計(jì)準(zhǔn)備包括壞帳準(zhǔn)備、存貨跌價(jià)損失準(zhǔn)備、短期投資跌價(jià)損失準(zhǔn)備、長期投資變現(xiàn)準(zhǔn)備、固定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備、無形資產(chǎn)減值準(zhǔn)備。會計(jì)準(zhǔn)備的計(jì)提是基于會計(jì)的保守和謹(jǐn)慎性原則，會計(jì)準(zhǔn)備計(jì)提時(shí)將并未發(fā)生、今后或然發(fā)生的一部分費(fèi)用提前計(jì)入損益,不能真實(shí)地反映公司的營業(yè)狀況，并且由于會計(jì)制度的變化和會計(jì)方法的靈活性，容易引起會計(jì)操縱和對營業(yè)狀況的不真實(shí)反映。EVA計(jì)算中，將會計(jì)準(zhǔn)備沖回,按實(shí)際壞帳發(fā)生額、實(shí)際存貨跌價(jià)損失發(fā)生額和實(shí)際投資貶值損失發(fā)生額計(jì)入相應(yīng)的會計(jì)期間；并相應(yīng)進(jìn)行現(xiàn)金營運(yùn)所得稅的調(diào)整；在計(jì)算實(shí)際占用資本時(shí)，使用資產(chǎn)提取會計(jì)準(zhǔn)備前的數(shù)值。比如公司股份EVA計(jì)算中，我們把壞帳損失準(zhǔn)備和存貨跌價(jià)準(zhǔn)備、投資減值準(zhǔn)備、資產(chǎn)減值準(zhǔn)備沖回,按實(shí)際損失發(fā)生額計(jì)入相應(yīng)會計(jì)期間,2０0１年對利潤的影響為增加了１３５，51０,653元;對資本的影響是增加了33５,185,01７元（不考慮其他調(diào)整的情況下）。我們對公司會計(jì)報(bào)表的重點(diǎn)調(diào)整共有9項(xiàng)，具體調(diào)整原理以及方法見財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)資料附件一.ＥＶA對資本的調(diào)整舉例來說，在EVA計(jì)算里,應(yīng)收帳款作為對資金的占用是計(jì)成本的，而預(yù)收帳款則由于不要求回報(bào)而不計(jì)入占用資本.這樣，EVA在收款上量化地明確了什么是‘好的行為’,什么是‘不好的行為’.由于EVＡ和獎(jiǎng)金相聯(lián)系，又能從經(jīng)濟(jì)上激勵(lì)員工考慮收款問題。ＥVA明確要求了股東權(quán)益的回報(bào)從傳統(tǒng)的會計(jì)科目設(shè)置和會計(jì)體系的穩(wěn)健性原則看,會計(jì)體系鼓勵(lì)的是保守的,以確保能夠收回債務(wù)為目的的經(jīng)營行為,會計(jì)報(bào)表是債權(quán)人的財(cái)務(wù)報(bào)告。這種精神與股東的利益是不一致的，股東一般要求企業(yè)在戰(zhàn)略上更富有進(jìn)取心，在收益和風(fēng)險(xiǎn)之間尋求積極的平衡，在長短期利益上有綜合的考慮，從結(jié)果上看，股東要求把他們投入的資本的收益要求直接、突出地體現(xiàn)出來。如前所述，EVA就是這樣一個(gè)量度。第三節(jié)：EＶA在管理中的應(yīng)用和特點(diǎn)信息信息ＥVA管理體系ＥVA管理體系權(quán)力責(zé)任、利益權(quán)力責(zé)任、利益激勵(lì)體制EＶＡ激勵(lì)機(jī)制真正調(diào)動管理者和員工的積極性,將經(jīng)營者和股東利益完全一致化激勵(lì)體制EＶＡ激勵(lì)機(jī)制真正調(diào)動管理者和員工的積極性,將經(jīng)營者和股東利益完全一致化ＥVＡ激勵(lì)計(jì)劃促進(jìn)企業(yè)決策的分權(quán)化，使每一個(gè)人對自己的業(yè)績和利益負(fù)責(zé)EＶA激勵(lì)機(jī)制培養(yǎng)、樹立正確的企業(yè)文化價(jià)值管理體系ＥＶA向管理者提供全面的企業(yè)戰(zhàn)略管理工具,包括目標(biāo)設(shè)定，經(jīng)營計(jì)劃，執(zhí)行戰(zhàn)略，考核效績和獎(jiǎng)罰激勵(lì)EＶA協(xié)助高管層進(jìn)行最有效的資源分配和投資管理EＶA杠桿分析可以幫助企業(yè)將價(jià)值創(chuàng)造的工作分解到每一個(gè)員工，從而保障企業(yè)上下責(zé)權(quán)利最有效的落實(shí)衡量指標(biāo)EVA可以準(zhǔn)確衡量企業(yè)業(yè)績水平,與價(jià)值直接掛鉤EVA客觀、準(zhǔn)確,易于交流和實(shí)施,有極強(qiáng)的可行性EVA為國際資產(chǎn)市場廣為接受EVA可以延續(xù)使用，有利于公司長期計(jì)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)制第二章：EVＡ激勵(lì)體系第一節(jié)：ＥVA激勵(lì)報(bào)酬體系概述EVA（經(jīng)濟(jì)增加值)的報(bào)酬激勵(lì)體系的目標(biāo)是將管理者的獎(jiǎng)勵(lì)與股東財(cái)富的創(chuàng)造很好地掛鉤，并創(chuàng)造一種“所有者企業(yè)文化"以使所有雇員都參與到提高業(yè)績并分享成果的過程中來。EＶＡ的獎(jiǎng)金計(jì)劃可確保在股東財(cái)富的長期的、持久的改善的同時(shí),管理者和員工獲得應(yīng)有的回報(bào)。ＥＶＡ獎(jiǎng)金方案讓管理者和員工以所有者的角度思考、行為，并象所有者一樣獲得報(bào)償,讓員工們利益分享，協(xié)調(diào)一致，為提高業(yè)績、創(chuàng)造財(cái)富共同努力.第二節(jié):EVA年度獎(jiǎng)金計(jì)劃EVA年度獎(jiǎng)金計(jì)劃是使股東和員工們的利益一致，并通過有效、持續(xù)、低成本的激勵(lì)模式促進(jìn)股東價(jià)值的增值。EVA激勵(lì)模型圖示如下:獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金EVA1．EVA目標(biāo)獎(jiǎng)金2．目標(biāo)EVA

（基準(zhǔn)EVA+目標(biāo)EVA改善）目標(biāo)獎(jiǎng)金為零4．EVA獎(jiǎng)金庫3．EVA區(qū)間EＶA年度獎(jiǎng)金計(jì)劃有六個(gè)重要參數(shù)–目標(biāo)獎(jiǎng)金、目標(biāo)ＥVＡ、權(quán)重、EＶＡ區(qū)間、個(gè)人績效因素和EVＡ獎(jiǎng)金庫。我們根據(jù)公司的具體業(yè)務(wù)、人員、股東要求等做了相應(yīng)的具體分析和調(diào)整。下文對這些參數(shù)的意義和選取方法會有解說，但具體詳盡的選取方法見獎(jiǎng)金手冊—人事版。１）目標(biāo)獎(jiǎng)金目標(biāo)獎(jiǎng)金是指當(dāng)管理者和員工達(dá)到目標(biāo)ＥVA的業(yè)績時(shí)可期望得到的獎(jiǎng)金，是根據(jù)管理者和員工的實(shí)際業(yè)績變化的.在公司，目標(biāo)獎(jiǎng)金是根據(jù)經(jīng)理人和員工的級別不同來劃分等級的，該參數(shù)由公司自己設(shè)定。固定工資和目標(biāo)獎(jiǎng)金一起構(gòu)成員工的期望總薪酬,總薪酬水平應(yīng)反映該員工在其適用的勞動力市場上的為供求關(guān)系所支配的市場價(jià)格,也反映合理的股東成本,由“競爭性薪酬原則”決定.公司的目標(biāo)獎(jiǎng)金的設(shè)定應(yīng)即體現(xiàn)行業(yè)同類崗位的平均現(xiàn)金激勵(lì)水平，也體現(xiàn)公司在勞動力市場中對自己的競爭力的定位。目標(biāo)獎(jiǎng)金是每年一設(shè)的，企業(yè)員工的市場價(jià)值一直處于變化中。這種變化應(yīng)當(dāng)反映在每年對目標(biāo)獎(jiǎng)金的設(shè)定中.2)目標(biāo)EVA目標(biāo)EVA是經(jīng)理人和員工要獲得目標(biāo)獎(jiǎng)金所需達(dá)到的業(yè)績。目標(biāo)EＶＡ體現(xiàn)了公司股東的期望回報(bào)相符，也決定了商業(yè)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的困難程度.公司整體的目標(biāo)EＶA由各部門的目標(biāo)EVA的按比例貢獻(xiàn)構(gòu)成。目標(biāo)EVＡ包括基準(zhǔn)ＥVA和EＶＡ期望改善兩部分?；鶞?zhǔn)EVA一般取前一年的實(shí)際ＥVA業(yè)績.基準(zhǔn)ＥＶA是每年做一次年度校準(zhǔn)。在年度校準(zhǔn)時(shí)，既可用全部重設(shè)法，即取前一年的實(shí)際ＥVA業(yè)績；也可采取部分重設(shè)法，即取上年目標(biāo)和上年實(shí)際ＥVA的算術(shù)平均值.全部重設(shè)法只認(rèn)可去年實(shí)際的合理性，部分重設(shè)法兼顧去年目標(biāo)的合理性。如果前一年的業(yè)績不佳，全部重設(shè)法設(shè)定的新一年標(biāo)準(zhǔn)較低,部分重設(shè)法設(shè)定的基準(zhǔn)較高;如果前一年業(yè)績較好，全部重設(shè)法設(shè)定的新一年標(biāo)準(zhǔn)較高，部分重設(shè)法設(shè)定的基準(zhǔn)較低。全部重設(shè)法設(shè)定的基準(zhǔn)起伏較大，部分重設(shè)法較平穩(wěn)。公司可采用部分重設(shè)法計(jì)算基準(zhǔn)EVA.EVA期望改善一般從公司市值推算，也可以由公司高管層和財(cái)務(wù)部制訂合理的財(cái)務(wù)預(yù)測來進(jìn)行測算。通?？梢圆捎谩榫胺治觥姆椒ǎ醇俣◣追N可能出現(xiàn)的盈利情況，各自分配一個(gè)出現(xiàn)的概率,從而求得最可能出現(xiàn)的結(jié)果。就公司而言，ＥVＡ期望改善可以從多個(gè)角度分析推算1）根據(jù)公司的預(yù)算數(shù)據(jù)推算。２）在成熟的資本市場上,用最近一年的EVA和相應(yīng)時(shí)間的股價(jià)推算。

３)取國內(nèi)外競爭對手或行業(yè)平均的歷年EVＡ業(yè)績和資本規(guī)模，由此推算EI.?4）取國內(nèi)外競爭對手最近一年的EＶA業(yè)績變化和相應(yīng)時(shí)間的資本規(guī)模推算。?確定非完全EVA中心-沒有單獨(dú)的計(jì)劃，也沒有可參比的公司—的EＩ有較大困難,最后的取值可能僅來自客戶管理層的判斷。EＶＡ期望改善是每３年設(shè)定一次,３年內(nèi)不變，避免每年進(jìn)行談判游戲。EVA期望改善值的設(shè)定必須基于對后3年的可靠的、較準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)預(yù)測。3）目標(biāo)獎(jiǎng)金的權(quán)重：權(quán)重是指獎(jiǎng)金計(jì)劃參與人目標(biāo)獎(jiǎng)金中依賴于公司業(yè)績、部門/事業(yè)部的業(yè)績和定性評價(jià)指標(biāo)的比例.權(quán)重的設(shè)定要根據(jù)參加EVA激勵(lì)計(jì)劃的人員在企業(yè)內(nèi)部擔(dān)負(fù)的不同責(zé)任和業(yè)務(wù)特點(diǎn)來定，要反映跨部門合作的要求、單兵作戰(zhàn)的要求、非財(cái)務(wù)指標(biāo)的要求（如質(zhì)量、安全、職能履行有效性等）。定性評價(jià)指標(biāo)主要是評分指標(biāo),下至零分,上至滿分（10０),預(yù)期的均值是目標(biāo)評估結(jié)果,實(shí)際均值可以在任何分?jǐn)?shù)上，對分布也沒有要求。非財(cái)務(wù)指標(biāo)的選取應(yīng)該注意：非財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)量盡可能少，只覆蓋那些ＥＶA指標(biāo)確實(shí)未覆蓋，而又必須要求的方面,因?yàn)檫^多的指標(biāo)會降低考核制度的可溝通性。同時(shí)要避免指標(biāo)間（或與EVA間）互相沖突的情況，以免損壞EVA考核制度的指導(dǎo)能力。評價(jià)指標(biāo)的設(shè)定要由公司根據(jù)公司對不同部門的要求來逐一制訂,將結(jié)果數(shù)值帶入EＶA獎(jiǎng)金計(jì)劃模型.4）EVＡ區(qū)間EVA區(qū)間是指要獲得2倍ＥＶA獎(jiǎng)金所需實(shí)際EＶA超過目標(biāo)ＥＶＡ的部分，反向來看，也是實(shí)際獎(jiǎng)金為零時(shí)，實(shí)際EVA業(yè)績低于目標(biāo)EVA的部分。EVＡ區(qū)間模擬了股東正收益的機(jī)會和負(fù)收益的風(fēng)險(xiǎn)，上不封頂，下不封底.報(bào)酬和EVA區(qū)間的關(guān)系如下：宣布的獎(jiǎng)金為目標(biāo)獎(jiǎng)金的倍數(shù)=1＋[（實(shí)際ＥVＡ業(yè)績–目標(biāo)EVＡ）÷ＥVA區(qū)間具體表現(xiàn)為：零目標(biāo)EＶA獎(jiǎng)金,當(dāng):實(shí)際EVA業(yè)績＝目標(biāo)EVA－EVA區(qū)間或:2倍目標(biāo)EVA獎(jiǎng)金,當(dāng):實(shí)際EVＡ業(yè)績=目標(biāo)ＥVA+ＥVA區(qū)間ＥVA區(qū)間是由在特定產(chǎn)品線中取得績效的波動性來決定的,波動越大,區(qū)間越大.EVA區(qū)間體現(xiàn)了部門實(shí)現(xiàn)目標(biāo)業(yè)績的風(fēng)險(xiǎn)性.公司層面的EVA區(qū)間有兩種計(jì)算方法：根據(jù)公司歷年EVA數(shù)據(jù)和資本規(guī)模計(jì)算。根據(jù)國內(nèi)外競爭對手或行業(yè)平均的歷年ＥＶA業(yè)績和資本規(guī)模計(jì)算。確定事業(yè)部—缺乏EＶＡ業(yè)績表現(xiàn)和資本占用的歷史值，也沒有可參比的公司—的EVA區(qū)間有較大困難，最后的取值可能：取客戶提供的盡可能接近的類似數(shù)據(jù)（如預(yù)算差異）來估算。僅來自客戶管理層的判斷.該數(shù)據(jù)可能被人為的改變來保證計(jì)劃的可實(shí)施性。不過一般而言，穩(wěn)定的、可預(yù)測的產(chǎn)品線對風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)抗力較強(qiáng)，我們將設(shè)定較小的區(qū)間而使其“報(bào)酬—獎(jiǎng)金線”較陡峭;變動的、循環(huán)的產(chǎn)品線的波動性較大，我們將設(shè)定較大的區(qū)間而使其“報(bào)酬－獎(jiǎng)金線”相對平緩。在目標(biāo)獎(jiǎng)金既定的前提下，區(qū)間將決定斜率的大小,EVA區(qū)間決定了經(jīng)理人薪酬對于超目標(biāo)的業(yè)績改善和低于目標(biāo)的業(yè)績表現(xiàn)的敏感性，區(qū)間越大,敏感度越小。但必須十分注意:較大的斜率能使管理者在業(yè)績很好的年頭獲得較高的獎(jiǎng)金,但也會在業(yè)績不好的年頭急劇地降低獎(jiǎng)金。EVA區(qū)間的設(shè)定既體現(xiàn)主觀愿望，即股東愿意與管理者／員工以多大的比例分享財(cái)富；也體現(xiàn)客觀標(biāo)準(zhǔn)，主要是EＶA業(yè)績的波動性，可參考行業(yè)特點(diǎn)、公司各產(chǎn)品線的特點(diǎn)、行業(yè)研究數(shù)據(jù)和公司的經(jīng)營規(guī)劃來確定。EVA區(qū)間是每三年一設(shè)的。5）個(gè)人績效因素(IPF）要說明的是,本次項(xiàng)目ＥVＡ獎(jiǎng)金計(jì)劃參與人為公司股份公司董事長、總經(jīng)理、副總、黨委副書記、總工以及股份公司各職能部門部長，另外事業(yè)部層面試點(diǎn)選取的是華南事業(yè)部總經(jīng)理.參與人都是以個(gè)人為單位，沒有以部門或部門中若干人為單位，不存在獎(jiǎng)金池的概念,因此也無須考慮個(gè)人績效因素?？紤]到公司日后拓展EVA獎(jiǎng)金方案的使用范圍，比如部門副職、或統(tǒng)一考核部門，計(jì)算某部門所有人員應(yīng)得獎(jiǎng)金（即部門獎(jiǎng)金池)，然后由部長進(jìn)行二次分配。則部長進(jìn)行二次分配的主要依據(jù)之一便是個(gè)人績效因素。個(gè)人績效因素（ＩＰF,InｄｉvｉdualＰerfoｒｍaｎｃｅＦactor）的作用是在獎(jiǎng)池內(nèi)總獎(jiǎng)金既定的情況下,提供總獎(jiǎng)金按個(gè)人相對表現(xiàn)分配到獎(jiǎng)池內(nèi)的個(gè)人的依據(jù)。IＰF可以僅僅依據(jù)對非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評估，也可以參考適用的財(cái)務(wù)指標(biāo)。值得注意的是：總獎(jiǎng)金的分配依據(jù)既包括個(gè)人績效因素，也包括獎(jiǎng)金計(jì)劃參與人對總獎(jiǎng)金的預(yù)先分配比例。舉例如下:假定獎(jiǎng)池內(nèi)有Ａ、Ｂ、C３人的獎(jiǎng)金，其目標(biāo)獎(jiǎng)金分別是2０，30和５0元,假定年終依據(jù)ＥVA獎(jiǎng)金模型計(jì)算得該獎(jiǎng)池實(shí)際獎(jiǎng)金應(yīng)為１50元,則在不考慮IPＦ評價(jià)時(shí)，個(gè)人分得的獎(jiǎng)金應(yīng)是：A的獎(jiǎng)金:15０（2０/(2０＋30+５0））=30

B的獎(jiǎng)金：150（３0/（２0+30+50））=４5

Ｃ的獎(jiǎng)金:1５0現(xiàn)在加入IPF的因素,假定其年終IＰF評價(jià)分別是０。8，１。2和1。0,則個(gè)人分得的獎(jiǎng)金是:

A的獎(jiǎng)金:1５0((200。8)/（200.8+301.2+50１．0))=23。５

B的獎(jiǎng)金:15０((3０1.2）/(200。8+301．2+5０1．0））=53

C的獎(jiǎng)金：１50((501.0）/(２00.８+301．2+50可以看到，由于引入了IPF，A、B、C的獎(jiǎng)金分別產(chǎn)生了差異。Ａ的差異是—6．5(ＩＰF=０．8）,Ｂ的差異是+8（IＰＦ=1．2),Ｃ的差異是—１。5(IPＦ=1.０）。這些差異體現(xiàn)了ＩPF的調(diào)節(jié)作用IＰF是相對評價(jià)，它沒有目標(biāo)值,實(shí)際數(shù)值的平均值必須在1左右,在分值分配上遵循正態(tài)分布。對標(biāo)準(zhǔn)差的選擇決定了正態(tài)分布的形狀,也就決定了成績優(yōu)劣的集中程度。標(biāo)準(zhǔn)差直接反映的是員工間表現(xiàn)的差異程度，在員工人數(shù)較少時(shí),管理者只能大體求得正態(tài)分布的結(jié)果。6）獎(jiǎng)金庫所有的年度宣布的獎(jiǎng)金都要通過獎(jiǎng)金庫，如下圖所示：圖1：EVA獎(jiǎng)金庫圖示獎(jiǎng)金庫保證了持續(xù)的EＶA表現(xiàn)可得到持續(xù)的薪酬的增長，同時(shí)也鼓勵(lì)了管理者的長期行為。當(dāng)年所有的宣布發(fā)放獎(jiǎng)金(正值或負(fù)值）應(yīng)首先進(jìn)入個(gè)人的獎(jiǎng)金帳戶，充抵獎(jiǎng)金庫中可能的以前年度的負(fù)獎(jiǎng)金余額部分后，先向個(gè)人付出本年的現(xiàn)金獎(jiǎng)金部分(要低于或等于現(xiàn)金獎(jiǎng)金的支出上限，對公司而言是目標(biāo)獎(jiǎng)金的１倍）,若仍有剩余，再向個(gè)人付出獎(jiǎng)金庫余額的1/3，剩下的余額部分帶入下一年。業(yè)績較差的年度,負(fù)獎(jiǎng)金亦計(jì)入獎(jiǎng)金庫，帶入下一年。舉例如下，設(shè)目標(biāo)獎(jiǎng)金為￥８0，獎(jiǎng)金支出上限為1.５x目標(biāo)獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金庫余額的支出比例是1/３。則:圖2:獎(jiǎng)金庫的例子正如上圖所示,當(dāng)獎(jiǎng)金庫的新余額超過了１.５倍的目標(biāo)獎(jiǎng)金時(shí)，員工可以得到目標(biāo)獎(jiǎng)金加上獎(jiǎng)金庫余額的1/3，獎(jiǎng)金庫余額的2/3留在以后年度員工實(shí)現(xiàn)持續(xù)的改善時(shí)付出。如果EＶA表現(xiàn)不好而造成的負(fù)獎(jiǎng)金將沖抵以前年度的獎(jiǎng)金庫的正余額,若無可沖抵，則負(fù)獎(jiǎng)金將留在獎(jiǎng)金庫中,在以后年度沖抵進(jìn)入的獎(jiǎng)金，沖抵完后在付出余下的獎(jiǎng)金。EVA獎(jiǎng)金庫鼓勵(lì)經(jīng)理人長期的行為改善，保證了只有長期可持續(xù)的改善才會得到報(bào)償,并且提供了的類似股東的沒有上限和下限的報(bào)酬機(jī)制.

第三章:如何提高自己的獎(jiǎng)金?第一節(jié)：業(yè)績考評方法ＥVA的評價(jià)體系可以幫助企業(yè)辨識價(jià)值創(chuàng)造的情況,強(qiáng)化價(jià)值創(chuàng)造的責(zé)任機(jī)制,賦予各部門/事業(yè)部在經(jīng)營管理時(shí)更大的靈活性（關(guān)注部門的總價(jià)值創(chuàng)造結(jié)果而非多個(gè)單項(xiàng)指標(biāo)）,同時(shí)促進(jìn)部門/事業(yè)部之間的協(xié)作以求達(dá)到整體最優(yōu)。對于事業(yè)部，基于有效性和可實(shí)施性的考慮，EＶA的評價(jià)體系一般包括三個(gè)方面：股份公司EＶA業(yè)績、本事業(yè)部ＥVA業(yè)績、定性評價(jià)指標(biāo)考核情況。以華南事業(yè)部為例,其業(yè)績評價(jià)為股份公司EVA業(yè)績?nèi)A南事業(yè)部EVA業(yè)績定性評價(jià)指標(biāo)√√√華南事業(yè)部是獨(dú)立公司，是利潤中心。而且華南事業(yè)部總經(jīng)理的經(jīng)營決策行為直接影響到華南事業(yè)部的EVA表現(xiàn)，因此對其的考核以本事業(yè)部EVA表現(xiàn)為主。當(dāng)然同時(shí)要兼顧到公司整體利益。華南事業(yè)部與公司其他事業(yè)部或公司可能存在資源競爭的問題,如投資的分配等，故而將對其的評價(jià)與公司股份公司相連以促使不同事業(yè)部/部門之間的協(xié)作,達(dá)到總體最優(yōu)。定性評價(jià)指標(biāo)主要是股份公司對各事業(yè)部經(jīng)營總體情況的打分。對于總部職能部門的考評，考評思路是類似的。財(cái)務(wù)、人事、戰(zhàn)略管理等部門主要行使公司各方面的管理職能，它們的職能的重要性是不言而喻的。但是與事業(yè)部、生產(chǎn)廠、銷售公司不同的是，這些部門雖然對公司總體的價(jià)值創(chuàng)造有很大影響，但其成果往往不體現(xiàn)于其自身的經(jīng)濟(jì)結(jié)果-它所占用的資產(chǎn)、直接發(fā)生的收入、直接發(fā)生的成本和費(fèi)用，等等，相反它的價(jià)值主要是通過為其他部門提供支持來實(shí)現(xiàn)的.基于這樣的原因,對于職能部門我們的評價(jià)體系為:公司整體的EVＡ業(yè)績—價(jià)值的主要體現(xiàn).設(shè)定職能的履行結(jié)果從評價(jià)指標(biāo)結(jié)果上來看,特定職能履行的有效性如何(這部分打分可參考公司目前對職能部門實(shí)施的3６0度考核體系）.（有些部門）的職能履行可以明顯的影響一些量化經(jīng)濟(jì)杠桿-職能部門通過影響這些經(jīng)濟(jì)杠桿來影響總體的價(jià)值創(chuàng)造.以人力資源部為例：人力資源部的評價(jià)體系為公司股份公司ＥＶＡ定性評價(jià)指標(biāo)量化指標(biāo)基于360度考核得分、管理層選拔培養(yǎng)人才流失率第二節(jié)：如何提高自己的獎(jiǎng)金有4種方法：提高公司股份公司EVA業(yè)績２）提高本事業(yè)部EVA業(yè)績3）提高具體量化指標(biāo)考核業(yè)績4)提高評價(jià)指標(biāo)考核業(yè)績獎(jiǎng)金對ＥVA業(yè)績的敏感性取決于不同獎(jiǎng)金參與人的參數(shù)的設(shè)定。以咨詢小組模型所假定的參數(shù)為基礎(chǔ)，以華南事業(yè)部總經(jīng)理的獎(jiǎng)金對業(yè)績的敏感性為：因素敏感性公司整體ＥVA業(yè)績0．32%本事業(yè)部EVＡ業(yè)績0。17％定性評價(jià)評價(jià)指標(biāo)0。34%前兩個(gè)敏感性分析為EVA業(yè)績每增加1%,實(shí)際可供分配的獎(jiǎng)金增加幅度;評價(jià)指標(biāo)的敏感性分析為評價(jià)指標(biāo)每高過標(biāo)準(zhǔn)１分，實(shí)際可供分配的獎(jiǎng)金增加額度；對華南事業(yè)部進(jìn)行敏感性分析時(shí)，由于缺乏歷史數(shù)據(jù)和相同行業(yè)比較對象，一些參數(shù)的選取主要是基于已有認(rèn)識基礎(chǔ)上的假設(shè)。對華南事業(yè)部進(jìn)行敏感性分析時(shí)，由于缺乏歷史數(shù)據(jù)和相同行業(yè)比較對象，一些參數(shù)的選取主要是基于已有認(rèn)識基礎(chǔ)上的假設(shè)。測算某個(gè)因素敏感性時(shí)，其余因素都假設(shè)正好為取得目標(biāo)獎(jiǎng)金時(shí)應(yīng)有的值;華南事業(yè)部的EVA改善假設(shè)為40，000，00０元；華南事業(yè)部的EＶA區(qū)間假設(shè)為1０0,000,0０0元;華南事業(yè)部總經(jīng)理的獎(jiǎng)金中，取決于公司ＥVＡ業(yè)績的比重為2０%,取決于本事業(yè)部EＶA業(yè)績的比重為６0％，取決于定性評價(jià)指標(biāo)的為2０％.這些比重以后可以根據(jù)具體情況再作調(diào)整.

第四章：行政管理問題崗位轉(zhuǎn)換：參加者如果從一個(gè)EVＡ中心轉(zhuǎn)到另外一個(gè)EVA中心，他/她的獎(jiǎng)金庫余額同時(shí)轉(zhuǎn)移。獎(jiǎng)金的計(jì)算應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移的時(shí)間在此崗位上的不同人員之間進(jìn)行分配.退休:按公司有關(guān)規(guī)定退休者可以領(lǐng)取獎(jiǎng)金庫里的余額，并按既定比例獲取退休當(dāng)年的獎(jiǎng)金.獎(jiǎng)金的發(fā)放可以是一次性的,也可以根據(jù)公司的情況分次發(fā)放。停薪留職：對停薪留職的員工發(fā)放其當(dāng)年的相應(yīng)應(yīng)得的獎(jiǎng)金。停薪留職期間不享受任何獎(jiǎng)金.當(dāng)年獎(jiǎng)金的發(fā)放可以是一次性的，也可以根據(jù)公司的情況分次發(fā)放。解雇:被解雇的員工將可以得到當(dāng)年應(yīng)得的獎(jiǎng)金及獎(jiǎng)金庫里的正余額。自愿離職或其它：除了被公司解雇的員工,自愿離職和其它情況下離職的員工都將視為放棄任何未獲得的獎(jiǎng)金，及獎(jiǎng)金庫內(nèi)的正余額.死亡:本公司員工在本公司工作期間死亡者，其家屬或其它受益人可以領(lǐng)取獎(jiǎng)金庫內(nèi)的正余額,并獲得按既定標(biāo)準(zhǔn)此員工當(dāng)年應(yīng)得的獎(jiǎng)金。無保證條款:任何EVA獎(jiǎng)金制度的參加者將不享受公司做出的答應(yīng)其獲得獎(jiǎng)金或得到獎(jiǎng)金的任何保證.參與者必須明確：其是否獲得獎(jiǎng)金和獲得多少獎(jiǎng)金都將仰仗于本公司、其所在的部門和其自身工作的努力程度.例外條款：參與EVA獎(jiǎng)金計(jì)劃不妨礙公司行使其管理權(quán)力。公司有權(quán)因?yàn)閱T工違反公司的規(guī)章制度、違背公司基本原則而扣發(fā)其任何性質(zhì)的獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金庫負(fù)余額:對于員工獎(jiǎng)金庫的負(fù)余額,將被公司如實(shí)記錄,并保留和累積到下一年度,沖抵此員工今后的正獎(jiǎng)金。當(dāng)員工離職時(shí),此負(fù)余額不作為公司要求員工償付或補(bǔ)足的合法依據(jù)；員工也不程度償付或補(bǔ)足此負(fù)余額的法律義務(wù)。第五章:ＥＶA激勵(lì)報(bào)酬體系的常見問題與回答1．為什么建立ＥVA為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)制度？EVＡ(經(jīng)濟(jì)增加值)是與股東價(jià)值密切相關(guān)的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，通過建立以EＶA為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)制度，可以使經(jīng)理人和股東的利益一致,共同為創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值而努力。2.目標(biāo)EVＡ如何確定?目標(biāo)EVA的確定是要給股東帶來競爭性的回報(bào).也就是說，目標(biāo)獎(jiǎng)金的付出是基于經(jīng)理人和員工為股東帶來了有競爭力的回報(bào)和相應(yīng)的投資機(jī)會。3．如果實(shí)際業(yè)績未能達(dá)到目標(biāo)ＥVＡ水平，獎(jiǎng)金如何設(shè)定？如果實(shí)際EVA業(yè)績未能達(dá)到目標(biāo)EＶA，經(jīng)理人的獎(jiǎng)金將低于目標(biāo)獎(jiǎng)金。但與傳統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制不同的是，即使經(jīng)理人未完成目標(biāo)ＥVA，還是可以得到一部分的目標(biāo)獎(jiǎng)金，除非實(shí)際EVA業(yè)績表現(xiàn)差到使獎(jiǎng)金為零或?yàn)樨?fù)。經(jīng)理人和員工的實(shí)際收入水平是由固定工資和變動獎(jiǎng)金兩部分構(gòu)成，獎(jiǎng)金的風(fēng)險(xiǎn)性是與固定的收益直接掛鉤的，也就是說,你為股東創(chuàng)造的收益越多,你獲得的報(bào)酬越多。4.EVＡ剔除了資本成本，那么，是否只有在正的EVA的條件下才能獲取獎(jiǎng)金呢？不是的.ＥＶA激勵(lì)報(bào)酬體系的潛在原則是經(jīng)理人和員工與股東和投資者一起分享任何增加的價(jià)值創(chuàng)造部分。在這個(gè)前提下,EVA獎(jiǎng)金方案鼓勵(lì)經(jīng)理人和員工以所有者的角度思考、行為,并象所有者一樣獲得報(bào)償.股東價(jià)值的增加體現(xiàn)在EＶＡ的增長上，而不是體現(xiàn)在EVA的絕對值的正或負(fù)上。每一元人民幣的增長都促進(jìn)了股東價(jià)值的增加，也促進(jìn)了經(jīng)理人和員工報(bào)酬的增加。EVA激勵(lì)報(bào)酬體系的目標(biāo)是是我們?nèi)绾尾拍茏龅酶?，我們?nèi)绾瓮ㄟ^業(yè)績改善和提高來增加價(jià)值。５．當(dāng)實(shí)際ＥVＡ小于目標(biāo)EVA時(shí)，獎(jiǎng)金如何計(jì)算？當(dāng)實(shí)際EＶA小于目標(biāo)EＶＡ?xí)r，經(jīng)理人仍能獲得對應(yīng)于其實(shí)現(xiàn)的EVA部分的獎(jiǎng)金，除非實(shí)際EVＡ業(yè)績表現(xiàn)差到使獎(jiǎng)金為零或?yàn)樨?fù)。值得注意的是,當(dāng)實(shí)際的獎(jiǎng)金小于目標(biāo)EVＡ獎(jiǎng)金時(shí)，經(jīng)理人和員工的總體報(bào)酬水平實(shí)際低于市場的競爭力薪酬水平。6。獎(jiǎng)金何時(shí)為零？當(dāng)ＥVA業(yè)績小于目標(biāo)EＶA減去EVＡ區(qū)間的值時(shí)，EＶA獎(jiǎng)金的參加者的獎(jiǎng)金為零。7。為何要設(shè)置員工獎(jiǎng)金庫？設(shè)置獎(jiǎng)金庫的兩個(gè)主要目的是：使公司的員工和管理人員能從公司的長期發(fā)展利益出發(fā)來考慮問題，而非僅顧眼前；同時(shí)說明公司只對哪些有利于公